2023年中央電大組織行為學(xué)形成性考核冊答案新版

中央電大組織行為學(xué)形成性考核冊答案組織行為學(xué)作業(yè)1a一、案例分析（50分）王安電腦公司思考題：口、根據(jù)西方人性假設(shè)理論,王安的人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是如何體現(xiàn)的？3、假如用M=E*V來表達王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目的、變量和關(guān)系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要,充足重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為,公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的平常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候，他才露面。并且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。A根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為：第一、工作可以成為滿意的源泉;第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目的任務(wù)時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目的、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目的、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不僅懂得接受，并且懂得去尋求負有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和發(fā)明性的能力。A（2）按照丫理論的假設(shè),主管人員就不會太緊張是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會較多地考慮如何才干使工作自身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在發(fā)明一個使人得以發(fā)揮才干的工作環(huán)境,此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者,而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性,轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只但是要.帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的：(A)oA.社會功能B.成員受益限度C.對成員的控制方式D.成員人數(shù).下面哪一個不是組織的基本要素：(A)oA.人際關(guān)系B.協(xié)作愿望C.共同目的D.信息溝通10.下面哪一項不是以任務(wù)和技術(shù)為中心的重要變革措施：(D)。A.工作再設(shè)計B.目的管理C.建立社會技術(shù)系統(tǒng)D.建立規(guī)章制度二、多項選擇題(每小題2分，共20分).組織行為學(xué)的研究方法涉及(ACDE)。A.調(diào)查法B.面試法C.實驗法D.個案研究法E.觀測法、.當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有(ABC)。A.改變行為B.改變態(tài)度C.引進新的認(rèn)知元素D.不予理采E.重新進行角色定位.麥克利蘭的激勵需求理論認(rèn)為人的基本需要有(ADE)。A.成就需要B.生存需要C.安全需要D.權(quán)力需要E.社交需要.人們在群體中可以獲得的需要和滿足有(ABCD)。A.安全需要B.情感需要C.尊重和認(rèn)同需要D.完畢任務(wù)的需要E.實現(xiàn)組織目的的需要.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式(領(lǐng)導(dǎo)參與理論)提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是(ACDE)。A.信息的原則B.不接受型原則C.沖突的原則D.合理的原則E.目的合適的原則.按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為(ACDE)A.理智型B.內(nèi)傾型c.情緒型D.意志型E.中間型.一個合理化的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當(dāng)具有的特性是(ABCDE)A.梯形的年齡結(jié)構(gòu)B.互補的知識結(jié)構(gòu)C.配套的專業(yè)結(jié)構(gòu)D.疊加的智能結(jié)構(gòu)E.協(xié)調(diào)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)、.組織文化的結(jié)構(gòu)層次是(ACD)。A.物質(zhì)層B.基礎(chǔ)層C.制度層D.精神層E.心理層.以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及(ABC)。，A.工作再設(shè)計B.目的管理c.建立社會技術(shù)系統(tǒng)D.建立規(guī)章制度E?分工、?.柔性化表現(xiàn)為(AB)。A.集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一B.穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一c.集中和分散的統(tǒng)一D.傳統(tǒng)和創(chuàng)新的統(tǒng)一E.領(lǐng)導(dǎo)和群眾的統(tǒng)一三、判斷改錯題(先判斷對錯。對錯誤的要加以改正，每小題2分，共10分).群體行為是組織行為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點=答：錯.黑膽汁占優(yōu)勢的屬于膽汁質(zhì)氣質(zhì)。答:錯.保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)。答：錯.敏感性訓(xùn)練是通過結(jié)構(gòu)小組的互相作用改變行為的方法。答:錯.組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。答:錯四、問答題1、什么是組織行為學(xué)?研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目的的一門科學(xué)。加強組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改善管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對于提高工作績效，對于改善干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、積極性和發(fā)明性，增強公司事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義:A(1)有助于加強以人為中心的管理，充足調(diào)動人的積極性、積極性和發(fā)明性2⑸有助于知人善任,合理地使用人才3(a)有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和向心力，促進社會的和諧發(fā)展(4)有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平,改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系(5)有助于組織變革和組織發(fā)展M2、什么是氣質(zhì)?氣質(zhì)差異有何作用？答:氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們平常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內(nèi)容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人類社會初期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點與心理動力性特點的結(jié)合，人們擬定典型的氣質(zhì)的類型涉及以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則:氣質(zhì)絕對原則;氣質(zhì)互補原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。3、群體決策的有哪些方法？a答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法;德爾菲法;提喻法(哥頓法)；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。3、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？A答:人際交往的原則：平等原貝IJ；互利原貝IJ；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑:在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。麗、什么是工作壓力?如何對的結(jié)識和對的對待工作壓力?4答:所謂壓力，是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反映。它是人和環(huán)境的互相作用的結(jié)果，是機體內(nèi)部狀態(tài)，是焦急、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反映。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成:一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反映。組織行為學(xué)家的研究成果表白，個人是否可以體驗到工作壓力，重要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是由于每個人所具有這四個因素的情況不同，所以壓力的體驗完全是因人而異的。A壓力所引起的情感反映因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。A人們體驗到壓力之后，就會有反映。這種反映可以是畏縮或者奮爭。這種反映影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度,使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令,該指令迅速得到辨認(rèn),人體便開始分泌腎上腺素。A一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。壓力產(chǎn)生的后果有積極和悲觀兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在悲觀方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn),每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達600億美元。壓力的悲觀作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響涉及:血壓升高、尿頻、易怒、缺少食欲等。壓力對情緒的影響涉及:發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能減少、神通過敏、激動、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響涉及:工作績效減少、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。4低于中檔水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中檔水平壓力感連續(xù)的時間過長，都會使員工績效減少。這時就需要管理人員采用行動通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力，員工個人可以積極參與體育活動，從而增強抵消壓力的本領(lǐng)。A五、論述題:試述如何評價組織行為的有效性？A答:現(xiàn)代社會的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn),不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才干求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目的就是要實現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會發(fā)展的進程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性,發(fā)明出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會經(jīng)濟效益的過程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn),它是對組織活動全過程的反映,所以其評價準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個組織公道正派的行為準(zhǔn)則涉及明確的長遠理念、開創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠信之本。結(jié)合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對內(nèi)行為規(guī)范和對外行為規(guī)范構(gòu)成一個有機的評價體系。這個體系涉及組織的靜態(tài)、動態(tài)和心理要素等方面的評價準(zhǔn)則和尺度。具體來講它涉及組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運營要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績效等方面。A六、案例分析答：（1）由于唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo),有助于他實行控制與管理,所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力;職責(zé)分明，有助于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點。A原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺陷。（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到以下問題：A①來自公司上下員工觀念上的阻力;A②因地位變化產(chǎn)生的阻力；③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；A④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評等。a（3）他應(yīng)當(dāng)分以下環(huán)節(jié)予以實行：①要開展宣傳教育活動；4②要運用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班,號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進,增強支持改革的因素，削弱反對因素。把它引向組織的目的。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實行自我控制,讓工人參與管理和決策,并共同分享權(quán)力。⑶假如用M=E*V來表達王安激勵員工的過程，那么這個模型中目的是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工,關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量=效價X盼望值（M=V.E）M代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表白人們?yōu)檫_成設(shè)立的目的而努力的限度。V代表效價，是指目的對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（一1WVW1）。E代表盼望值，是指采用某種行為也許導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采用某種行為對實現(xiàn)目的也許性的大小。（OWEWl）oa二、案例分析（50分）研究所里來了個老費思考題：1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特性。2縱季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)如何幫助鮑爾敦使他達成心理平衡?4參考答案：1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強，有責(zé)任心;有個性,不愿受約束,也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為,碰到問題好思考，做事總是三思而后行;他工作責(zé)任性強,有事業(yè)心,也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。a季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，發(fā)明條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。a2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：A（1）注意性格順應(yīng)和互補的原貝山老鮑和老費在性格上不同樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時一，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位,各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時,其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化,從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所,如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本領(lǐng)就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才干的發(fā)揮的?！庇幸换?，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，不久撥出了人成立了一個新課題組，專門負責(zé)這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置;他榮任這個課題組長,就是理所當(dāng)然,眾望所歸的事了。a組織行為學(xué)作業(yè)2課堂討論案例:北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長4規(guī)定：同學(xué)們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上署名后交給授課老師，記做形考成績。）a問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。答:麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為:在人的生理需要基本得到滿足的條件下，尚有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增長奮斗精神，對行為起重要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機會,小苗在他為公司做出成就的同時,公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當(dāng)然,在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。1、本人分析的觀點：從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的重要技術(shù)骨干,并為公司做出了重大奉獻。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中重要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論,讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。山、記錄同學(xué)的發(fā)言A同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)重要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充足的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充足注重了激勵因素,通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。AC同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重擔(dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性,讓小苗在公司中有追求抱負有奔頭，能讓他學(xué)有所用。AD同學(xué)發(fā)言A我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵因素中的負有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了公司重要的科研任務(wù)從而讓小苗不久地成長起來。翅同學(xué)發(fā)言A我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)可以清楚地根據(jù)小苗本人的特點,充足地結(jié)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心?！鹘Y(jié)論：案例中小苗的成長過程充足說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在如何的條件下，人會更加樂意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā),激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說,他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。a組織行為學(xué)作業(yè)3一、案例分析(50分)愛通公司公司里的員工關(guān)系思考題：a(1)明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么？a(2)威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？(3)從本案例中,你對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：(1)由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。a(2)威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，如給他們設(shè)立一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。⑶改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。a二、案例分析(50分)紅旗輕工設(shè)計院問題：(1)劉工的管理風(fēng)格是什么樣的?請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特性。A(2)院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)?請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。(3)請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點,他為什么不僅拒絕出任組長,反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司另謀高就?(4)請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。5(a)這個案例對你有哪些啟示?如何結(jié)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？答：(1)由于程序缺少公平，劉工缺少管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突;又由于小組里形成以王工為首的非正式群體,帶來工作效率的下降,最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。A(2)劉工的個人素質(zhì)特點：劉工能力不弱，缺少創(chuàng)新。4(3)王工個人素質(zhì)特點：比較清高自負，群眾基礎(chǔ)不太好。4⑸院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點:管理風(fēng)格是獨裁式的管理,有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計院任務(wù)分派上不應(yīng)當(dāng)缺少溝通，不應(yīng)當(dāng)缺少程序公平。A(5)紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的公司，這樣的公司規(guī)定自身的獨創(chuàng)能力比較強,規(guī)定獨立意識比較高,這樣的公司尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng),公司尊重知識、人格和發(fā)明發(fā)明,對軟環(huán)境比對硬環(huán)境規(guī)定更高,這與其他技術(shù)含量低的公司的管理規(guī)定是不同樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計室負責(zé)人，必須跳出設(shè)計院公開招聘，因素是:領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)公司性質(zhì)，可以真正做到程序公平;避免非正式群體的悲觀作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，可以使公司內(nèi)部互相溝通。A規(guī)定：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。A答:紅旗輕工設(shè)計院案例1.制度不完善①績效考核制度從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn),績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段,并沒有把它運用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng)當(dāng)是成就感，認(rèn)同感，所以就導(dǎo)致了后來高工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢?職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。②職工行為規(guī)范制度職工們對職責(zé)不明確，對公司的制度視而不見，有聊天,看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活;對上司分派的任務(wù)也不配合，主線調(diào)動不了員工;而劉工對職工們不負責(zé)任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自快樂自己終于可以報仇了，并沒有采用一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織自身就不負責(zé)任，還怎么能給予高位呢？③選拔制度雖然選了劉工來填補這個空位,但院長的選拔依據(jù)僅僅是由于劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長自身對這個空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔(高層主管)方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力規(guī)定等因素進行合理選拔人才,有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2.培訓(xùn)不到位從材料上看，設(shè)計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓(xùn)，而事實證明劉工的確不符合這個空缺的規(guī)定，特別是他不懂得安撫員工、缺少包容性、違反組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺陷。3.溝通渠道不流暢信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項有出國考察機會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超過職責(zé)范圍的進行合理控制，導(dǎo)致內(nèi)耗十分嚴(yán)重,乃至無法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目的不明確就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去,主管主線不考慮成本問題,無視組織利益;職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認(rèn)同；尚有劉工對李工無法順利進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達成一種對組織發(fā)明利潤的共識。公司文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議：1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù),并讓職工認(rèn)同自己的主管；2.對主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合,適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境；3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施,提高員工的工作效率，提高組織的競爭力；4.擺正員工對組織利益的見解，讓制度占主導(dǎo)地位,，并與人情相結(jié)合,減少內(nèi)耗成本。A組織行為學(xué)作業(yè)4如何成為一名成功的管理者A在未來競爭劇烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)規(guī)定愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家,也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊在同心合力完畢既定目的的同時，時刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具有的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：1A戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表白：公司需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物一一可以像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不管有多大困難和障礙都能達成目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最佳是戰(zhàn)地指揮家。2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。3A.團隊組建、信念的傳播能力。未來的公司更需要團隊組建者和信念的傳播者一一即可以與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸公司忠誠理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已