公職人員績效考核課件

1主要內(nèi)容績效、績效考核與績效管理的含義績效管理的作用績效管理的方法和工具績效管理的問題政府部門考核公務(wù)員考核國外政府部門考核介紹1主要內(nèi)容績效、績效考核與績效管理的含義2大花貓的故事

有位主人養(yǎng)了一只大花貓，有一天，主人想給大花貓定點任務(wù)，不然，大花貓好吃好喝，整天無所事事。他對大花貓講，從今天開始，每天抓一只老鼠，就獎勵一條炸魚吃。大花貓心想，主人真夠苛刻的，哪能有那么多老鼠供你抓呢！但反過來又一想，主人還算不錯，只要每天抓一只老鼠就有炸魚吃，想起炸魚的香味，大花貓準(zhǔn)備開始行動。一天傍晚，大花貓終于等來了機(jī)會，它抓住了一只小老鼠，小老鼠嚇得魂不附體，不停地打哆嗦，大花貓對小老鼠講，不要怕，我不吃你，只要你每天傍晚出來，讓我叼住你在我的主人面前溜一圈，你就可以得到一塊炸魚吃。大花貓兌現(xiàn)了自己的承諾，當(dāng)主人給它炸魚時，分了一小塊給小老鼠吃，如此這般，大花貓和小老鼠每天上演雙簧來得到炸魚吃。試想一想，你的公司有無大花貓這樣的人，對你布置的任務(wù)，表面很積極，而且得了獎金，實際卻在弄虛作假？2大花貓的故事有位主人養(yǎng)了一只大花貓，有一天，主3問題的提出

績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。3問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而4問題的提出

績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。

但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強(qiáng)化管理者的績效責(zé)任意識及績效管理能力。4問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任5績效的含義

績效的一般定義：

績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。5績效的含義績效的一般定義：6幾種觀點之爭：1、結(jié)果論：“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”2、行為論：績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”3、潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”4、全面績效觀點績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）6幾種觀點之爭：1、結(jié)果論：7績效的層面組織績效團(tuán)隊績效員工績效部門或團(tuán)隊績效員工個體績效組織整體績效組織整體績效部門或團(tuán)隊績效員工個體績效7績效的層面組織績效部門或團(tuán)隊績效員工個體績效組織整組織整體8個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效8個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知9績效的性質(zhì)多因性多維性動態(tài)性9績效的性質(zhì)多因性10影響績效的主要因素環(huán)境機(jī)會激勵技能績效P=f(S,O,M,E)10影響績效的主要因素環(huán)境機(jī)會激勵技能績效P=f(S,O,11績效考核含義

績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。11績效考核含義績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度12

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績效管理的含義12績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)13績效考評==績效管理

？環(huán)節(jié)全過程判斷與評估績效提升月、季、半年、全年管理無止境事后的評估事先溝通與承諾13績效考評==績效管理？環(huán)節(jié)14績效管理特點績效管理的第一要點就是不斷提升組織和員工個人的績效?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾硎且粋€過程，是一個閉環(huán)系統(tǒng)。14績效管理特點績效管理的第一要點就是不斷提升組織和員工個人15有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。15有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資16國內(nèi)績效管理之五大流派固化派:特點：不問行業(yè)，不管對象，一提到考核，就是德能勤績四大條。上到總經(jīng)理，下到清潔工，都用一樣的考核指標(biāo)。此派別主要產(chǎn)生于國內(nèi)大大小小的國營企業(yè)。固化派之所以稱之為“固化”，關(guān)鍵在于生存時間長，并且有很強(qiáng)的“同一性”，甚至可以與“八股”相媲美。改革開放后，國內(nèi)諸多國營企業(yè)就已開始使用了。在某個時期，幾乎是全國上下，用的都是同一套指標(biāo)體系。老實說，對干部的考核是應(yīng)該從德能勤績?nèi)轿缓饬浚袒傻霓k法是“一把尺子量所有的人”。不考慮企業(yè)戰(zhàn)略，不結(jié)合崗位職責(zé)，不依據(jù)工作成果，這樣的考核，勢必造成工作與考核兩層皮。直到現(xiàn)在，一些企業(yè)仍舊在沿用這種考核辦法，管你外界如何變化，他那里還真是“愛你一萬年永不變”了。16國內(nèi)績效管理之五大流派固化派:17唯美派

:特點：注重表格的完美漂亮，似乎越復(fù)雜越顯得有深度；另外，在指標(biāo)設(shè)計上追求絕對完善與公平。如某企業(yè)考評表，單就一項工作態(tài)度考核，就分十幾個大項，每一大項目下面，又分為若干中項，中項下，又分為若干小項。從對待上司、同事、下屬、客戶的外在表現(xiàn)，又延伸到被考評者的內(nèi)心世界。細(xì)化到對工作是“欣然接受”還是“被動完成”等等。甚至，在“欣然接受”與“被動完成”中間，還要有幾級程度的差異。績效管理，最主要的是能提升工作績效，為求考核的完美而將考核變成猜字游戲，真乃舍本逐末。能把復(fù)雜東西簡單化的，是偉人，愛因斯坦解釋高深的相對論，也只用了最淺顯的幾句話?？砂言竞唵蔚臇|西復(fù)雜化的，該如何評價？17唯美派:18迷外派:特點：生吞活剝國外的理論、制度與方法，非外國的月亮不圓。與發(fā)達(dá)國家相比，我們的落后是不爭的事實。閉關(guān)自守了那么多年，從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，許多領(lǐng)域我們還很陌生。于是乎，走在經(jīng)濟(jì)前列的發(fā)達(dá)國家便成為我們效仿的標(biāo)桿。說也奇怪，一個理論，一套制度，一種方法，如果不與發(fā)達(dá)國家或世界500強(qiáng)掛上鉤，似乎就不那么名正言順，可信度大打折扣。這些都無可厚非，“古為今用，洋為中用”嘛。但用的同時，一定要注意理論聯(lián)系實際?！伴偕茨蟿t為橘，橘生淮北則為枳”。如果脫離管理的環(huán)境來談管理，這樣的管理效果很令人懷疑。18迷外派:19癡新派:特點：喜新厭舊，非“新”不取。本派別只將目光鎖定在最新的管理理論或工具上，非“新”不用。如有著近千人的某制造企業(yè)原來是采用目標(biāo)管理的，運做正常，但老板在什么聚會上聽別人談到360°考核，覺得自己公司的考核辦法落伍了?；厝ズ螅脖浦麑θ珕T實行360°考評。因為手下只有一名外勤，培訓(xùn)講解、收發(fā)表格、統(tǒng)計分?jǐn)?shù)將他累個半死。這還不算，真正讓他煩惱的是，許多部門主管抱怨不敢再管員工，怕影響自己的考核成績。原本融洽的同事關(guān)系，也因為互相猜忌而矛盾激化，一時間，他成了眾矢之的。老板倒是沒有太難為他，只是大罵360°考評是騙人的東西。其實，無論是360考評，還是KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))，再到BSC(平衡記分卡)，作為管理工具，其本身并無對錯之分，關(guān)鍵是否運用得當(dāng)。對于企業(yè)，最新的，最流行的，不一定是最好的；最適合的，才是最有價值的?？v觀上述四大流派，表象各異，但卻有一個共同點，即：從根本上來說，都缺乏正確的績效管理理念。不知何為績效管理，或?qū)⒖冃Ч芾砗唵卫斫鉃榭冃Э荚u，又將績效考評簡化到一張表格。這種脫離實際工作的績效管理，不僅不會提升工作績效，反而會產(chǎn)生許多新的管理問題，這樣的績效考核，不要也罷。19癡新派:20“務(wù)實”派

特點：從企業(yè)實際出發(fā)，科學(xué)系統(tǒng)地吸收外界知識，并有所創(chuàng)新。在績效管理上，只有一種流派能稱得上“武林至尊”，那就是“務(wù)實”派?！皠?wù)實派”的最大長處是有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和消化力，在兼收并蓄古今中外諸多管理營養(yǎng)后，能夠立足本企業(yè)，探索出企業(yè)獨有的管理方法與模式。許多人力資源管理者，在經(jīng)歷過前四種流派的“陣痛”后，在管理上能有所頓悟。隨著“務(wù)實派”隊伍的不斷擴(kuò)大，國內(nèi)的人力資源的管理才能真正得到科學(xué)有序的發(fā)展。20“務(wù)實”派21績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）21績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制22績效改善和提升是績效管理體系的最終主題合理授權(quán)，推動績效管理制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行，改進(jìn)績效體系，提升組織績效直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合HR部，貫徹本部門的執(zhí)行，提升部門績效設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行，提升個體績效有效反饋人事決策改進(jìn)建議22績效改善和提升是績效管理體系的最終主題合理授權(quán)，推動績效23為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

23為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通24

管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān)。溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。24管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。25明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）

員工為什么需要績效管理25明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）26績效管理給企業(yè)帶來的四大競爭優(yōu)勢

提高公司績效發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作過程中的問題改善上級與員工之間的溝通作出正確的人事決策26績效管理給企業(yè)帶來的四大競爭優(yōu)勢提高公司績效27

需求層次理論雙因素理論期望理論公平理論

80/20法則績效管理的理論依據(jù)27績效管理的理論依據(jù)28績效管理成敗的關(guān)鍵

高層的全力支持全員的主動參與結(jié)果與行為相結(jié)合的評價指標(biāo)考核方法的多側(cè)度和客觀性有效的溝通與培訓(xùn)與薪酬調(diào)整相結(jié)合28績效管理成敗的關(guān)鍵高層的全力支持29實施績效管理所需的管理根基1、組織文化開放溝通的文化；長期導(dǎo)向的文化；關(guān)心員工成長的文化2、戰(zhàn)略管理3、組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程4、高層的支持與推動29實施績效管理所需的管理根基1、組織文化30

高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進(jìn)信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接績效管理的常見問題30高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識績效管理的常見問31常見的績效考評方法排序法平行比較法硬性分布法尺度評價法行為定位等級評價法行為觀察量表關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360度考核方法31常見的績效考評方法排序法32幾種績效評價方法的比較績效評價方法評價標(biāo)準(zhǔn)成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導(dǎo)分配獎金發(fā)展機(jī)會有效性（避免評價錯誤）鑒定法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強(qiáng)制分配法好差差/一般一般等級鑒定法好一般一般一般行為對照表一般一般好/一般好行為錨定法一般好好好目標(biāo)管理法差非常好差非常好32幾種績效評價方法的比較績效評價方法評價標(biāo)準(zhǔn)成本最小化員工33績效管理的工具關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡績效管理工具的演變33績效管理的工具關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫34績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價MBOKPIBSC產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡單方式管理思想分解指標(biāo)的方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過程）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點個人（總體/相對）個人（參與）組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下分解組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略分層分別制定表現(xiàn)工作數(shù)量/質(zhì)量/態(tài)度我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域、KPI目標(biāo)/指標(biāo)/目標(biāo)值/行動方案34績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性MBOKPIBSC產(chǎn)生時代535標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于上世紀(jì)80年代初，首開先河的是施樂公司。1996年世界500強(qiáng)有近90%企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理。其含義是：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或超過一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理有四種類型：內(nèi)部標(biāo)桿管理—企業(yè)內(nèi)部職能或流程為標(biāo)桿。競爭標(biāo)桿管理—與優(yōu)秀競爭對手為標(biāo)桿。職能標(biāo)桿管理—與優(yōu)秀企業(yè)職能操作為標(biāo)桿。流程標(biāo)桿管理—與優(yōu)秀企業(yè)最佳工作流程為標(biāo)桿。35標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于上世紀(jì)80年代初，首開先河的是施樂36標(biāo)桿管理的作用與實施作用：它是一種績效管理工具；它有助于建立學(xué)習(xí)型組織；它有助于企業(yè)的長期發(fā)展。實施過程：確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)；確定比較目標(biāo)；收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿；系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)；評價與提高。36標(biāo)桿管理的作用與實施作用：37KPI是什么？KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價—反饋”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。

KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

KPI是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。37KPI是什么？KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerfo38平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程實際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實際措施目標(biāo)財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實際措施目標(biāo)實際措施目標(biāo)將績效考核指標(biāo)分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實際措施目標(biāo)38平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方39評價主體選擇上級評價（了解對象，縱向管理管理）同級評價（協(xié)調(diào)合作、監(jiān)督與競爭關(guān)系）本人評價（有偏高評價傾向）下級評價（民主評議，有人際干擾）客戶評價（外部評價，比較客觀）思考：對于不同的評價主體，怎樣使用不同的績效評價指標(biāo)？怎樣確定不同的權(quán)重？39評價主體選擇上級評價（了解對象，縱向管理管理）40

一線經(jīng)理

人力資源部設(shè)定目標(biāo)開發(fā)績效管理系統(tǒng)輔導(dǎo)反饋提供培訓(xùn)與咨詢服務(wù)考核評估監(jiān)督實施參與考評結(jié)果運用參與考評結(jié)果運用對系統(tǒng)提出建議員工職業(yè)生涯規(guī)劃一線經(jīng)理在績效管理中的角色定位40一線經(jīng)理人力資源部41不同主體在績效管理當(dāng)中扮演的角色高層管理者：確立溝通戰(zhàn)略、倡導(dǎo)企業(yè)文化、確定績效管理的總原則、主協(xié)調(diào)人。中層：向員工解釋績效目標(biāo)、培育員工的能力、提供資源、評估績效、改進(jìn)建議。員工：定位自己的要對組織做出的貢獻(xiàn)、了解組織對個人的期望、制定工作目標(biāo)和工作計劃、主動從主管、同事那里尋求績效反饋。人力資源部門：開發(fā)績效管理系統(tǒng)、提供技術(shù)培訓(xùn)、幫助主管操作中的問題、監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的實施情況，并不斷改進(jìn)系統(tǒng)，將績效管理和公司戰(zhàn)略和人力資源其它功能連接起來。41不同主體在績效管理當(dāng)中扮演的角色高層管理者：確立溝通戰(zhàn)略42績效管理中的角色定位基層員工中層管理高層明確方向、制訂策略……績效產(chǎn)生層，理解力、執(zhí)行力；承上啟下；過程管理…執(zhí)行層,貫徹執(zhí)行…42績效管理中的角色定位基層員工中層管理高層明確方向、制訂策43考核委員會人力資源部考核者《考核制度》

被考核者制定考核目標(biāo)和原則編制和修改考核制度批準(zhǔn)考核制度確定考核因素和指標(biāo)《（月度/季度/年度）績效考核表》一式三聯(lián)

《績效考核表》B聯(lián)確認(rèn)考核因素和指標(biāo)備案考核因素和指標(biāo)《績效考核表》C聯(lián)《績效考核表》A聯(lián)自我評定業(yè)績評定《考核用事實與情況記錄表》結(jié)果匯總比例校驗獎金方案確認(rèn)、審批申訴業(yè)績反饋《績效考核反饋表》C、D《特殊績效改進(jìn)計劃表》《績效評估申訴表》《績效評估申訴表》申訴結(jié)果績效管理過程中角色定位與分工43考核委員會人力資源部考核者被考核者制定考核目標(biāo)和原則編制44公職人員考核的分類按照考核對象的層次劃分選任公務(wù)員考核委任公務(wù)員考核一般公務(wù)員考核按照考核的時間界限劃分 不定期考核 定期考核按照考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的方法劃分 絕對標(biāo)準(zhǔn)考核 相對標(biāo)準(zhǔn)考核按照考核的目的劃分 例行考核 晉升考核 調(diào)任轉(zhuǎn)任考核按照考核的形式劃分 口頭考核與書面考核 直接考核與間接考核 個別考核與集體考核44公職人員考核的分類按照考核對象的層次劃分按照考核的目的劃45政府績效評價的指標(biāo)體系

政府業(yè)績政府行政效率政府效能政府行為的成本

45政府績效評價的指標(biāo)體系政府業(yè)績46政府業(yè)績指標(biāo)

(1)政府部門為社會經(jīng)濟(jì)活動提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，包括政府直接投資興建的基礎(chǔ)設(shè)施數(shù)量、政府頒布實施維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序的法令法規(guī)、政府對主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的支持程度等。在數(shù)量上要盡可能滿足社會對政府管理服務(wù)規(guī)模的需要，在質(zhì)量上要盡量提供優(yōu)質(zhì)水平服務(wù)，具有高效率的辦事能力。

(2)政府管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況，包括是否充分就業(yè)、物價是否穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)是否持續(xù)增長、收支是否平衡、資源配置是否合理、國民財富是否增加等。46政府業(yè)績指標(biāo)(1)政府部門為社會經(jīng)濟(jì)活47

(3)政策制定水平與實施效果，包括財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策等。從財政政策方面來說，包括稅收總收入，直接稅、間接稅、社會保險繳款占GDP的比重，員工的社會保障繳款占GDP的比重等指標(biāo)。

(4)政府管理效益，包括：稅收總額占GDP的比重、政府支出占稅收總額的比重、政府支出增長率與經(jīng)濟(jì)增長速度之比；人才吸引情況、外地企業(yè)和外資企業(yè)投資總額等。

(5)政府管理社會效果，包括：公民對社會公平和公正是否充滿信心；每10萬居民中嚴(yán)重犯罪人數(shù)；人們對人身、財產(chǎn)安全受到保護(hù)的程度是否滿意等。

47(3)政策制定水平與實施效果，包括財政政策、貨幣48行政效率指標(biāo)

政府的行政效率是指行政機(jī)關(guān)和行政人員從事行政管理活動所取得的勞動成果、社會效益同所消耗的人力、物力、財力和時間的比例關(guān)系。

行政效率的高低主要涉及質(zhì)量和速度兩個因素。所謂質(zhì)量是指行政管理的每一項工作所必須達(dá)到的規(guī)定和要求。所謂速度，指完成每一項工作所耗費的時間。所以，行政效率就是指在行政管理工作中所取得的有質(zhì)量的成果與耗費的時間、人力、財力、物力的比率。48行政效率指標(biāo)政府的行政效率是指行政機(jī)關(guān)49

評價行政效率通常采用以下幾種標(biāo)準(zhǔn)和方法（張今聲主編：《政府行為與效能》，中國計劃出版社，2001年）：

(1)功能標(biāo)準(zhǔn)與功能測定法。功能標(biāo)準(zhǔn)是指各級行政機(jī)關(guān)是否有效地履行其職責(zé)，完成其目標(biāo)。功能標(biāo)準(zhǔn)主要考察行政工作的質(zhì)量，所以又稱質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。功能測定法是對行政工作的各項實際成果進(jìn)行評價，將其與預(yù)定目標(biāo)和人們的期望值進(jìn)行比較，從而對該行政工作的效率進(jìn)行衡量和評價。

(2)行為標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)比較法。行為標(biāo)準(zhǔn)是指依據(jù)一定的法規(guī)、制度、程度、指標(biāo)等行為規(guī)范在行政工作中的實現(xiàn)程度來衡量行政效率的高低。標(biāo)準(zhǔn)比較法就是以具有規(guī)范作用的各種法規(guī)、制度、程度、標(biāo)準(zhǔn)為尺度，將行政工作的實際成果與這些尺度進(jìn)行比較，來確定行政效率的高低。49評價行政效率通常采用以下幾種標(biāo)準(zhǔn)和方法（張今聲主50

(3)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和行政費用測定法。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)就是人力、物力、財力、時間節(jié)約程度的數(shù)量界限。最基本的評價方法是以實際耗費的人力、財力、物力、時間同這項活動實際達(dá)到的成果作比較，也可以把實際達(dá)到的成果和實際勞動耗費量同本行政組織的計劃指標(biāo)比較，同本行政組織歷史水平比較，甚至可與國際先進(jìn)水平作比較。行政費用可以作為行政效率的測量尺度，因為行政活動不能沒有行政經(jīng)費。而行政費用的使用是否合理恰當(dāng)，是否發(fā)揮了最大的效益，對實現(xiàn)行政目標(biāo)的作用如何，都體現(xiàn)了行政效率。行政費用的測量方法主要有單位費用測量法、人均費用測量法、計件費用測量法等。

(4)能力標(biāo)準(zhǔn)和能力比率測定法。將一個行政單位固有能力和潛在能力得到發(fā)揮的程度，作為衡量行政效率高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn)，即能力標(biāo)準(zhǔn)。能力比率測定法，就是通過計算一個單位完成一件工作實際耗費的時間與預(yù)期耗費時間之比，來測定該單位能力比率。50(3)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和行政費用測定法。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)就是人力、物51(5)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與因素分析法。系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)是指依據(jù)系統(tǒng)方法的要求考察行政系統(tǒng)各部分是否協(xié)調(diào)，是否組成一個有機(jī)整體，從而確定行政效率的高低。因素分析法即對影響行政工作結(jié)果的人力、經(jīng)費、物資、機(jī)構(gòu)、制度、方法等因素，按其作用不同確定不同的分?jǐn)?shù)。測定某一行政工作效率時，把包含的各種因素分別評分，最后相加總分即為效率的分?jǐn)?shù)。51(5)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與因素分析法。系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)是指依據(jù)系統(tǒng)52政府效能指標(biāo)

政府效能，指為政府履行職能能力的強(qiáng)弱以及由此產(chǎn)生的種種影響，它反映著政府工作目標(biāo)及其實施的成效。

政府工作效能可以分兩個方面進(jìn)行考核：

(1)政府行為合理化水平。包括：政府決策是否科學(xué)(有高層次的決策智囊團(tuán))、民主監(jiān)督是否公開化(司法監(jiān)督與新聞監(jiān)督)；是否廉潔、勤政、高效；政府的權(quán)威性；政府社會經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)選擇的合理性；政府能否將其政策有效運用于現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中；支持還是損害國家競爭力的發(fā)展；立法機(jī)關(guān)的立法活動能否滿足經(jīng)濟(jì)的競爭性要求；政府對公民公開其意圖的透明度如何；政治體制能否適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；政府決策是否能有效實施；不適當(dāng)行為(例如受賄或腐敗)在公共領(lǐng)域是否盛行。

52政府效能指標(biāo)政府效能，指為政府履行職能能力的53

(2)政府機(jī)關(guān)效能。是否有完善的制度，包括崗位責(zé)任制、首問責(zé)任制、服務(wù)承諾制、限時辦結(jié)制、同崗替代制、聯(lián)合辦公制、效能考評制和失職追究制等；能否依法行政；是否推行政務(wù)公開，是否公示機(jī)關(guān)各部門的職責(zé)、權(quán)限、審批程序、時限、承辦人姓名和審批結(jié)果等；能否提高辦事效率，用科技手段提高辦公自動化程度；是否開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

53(2)政府機(jī)關(guān)效能。是否有完善的制度，包括崗位責(zé)54政府行為成本指標(biāo)

政府行為的成本是政府管理行為所占用和耗費的資源及其程度。

(1)政府人力、物力與財力占用，包括：政府部門職員人數(shù)、官民比例、支出總額、固定資產(chǎn)總額；政府支配資源程度、政府支出占GDP的比重、政府支出結(jié)構(gòu)等。

(2)國債，包括：中央政府國內(nèi)負(fù)債及占GDP的比重、中央政府國外負(fù)債及占GDP的比重、中央政府預(yù)算盈余(赤字)及占GDP的比重。

(3)政府支出，包括：政府工作人員占總就業(yè)比重、政府一般支出占GDP的比重、政府消費占GDP的比重等。54政府行為成本指標(biāo)政府行為的成本是政府管理行為所55

我國政府的行為成本是很高的。表現(xiàn)在機(jī)構(gòu)膨脹，人員膨脹，人浮于事，效率低下，人員增長速度很快。中國古代的官民之比在漢代是接近1∶8000，唐代是接近1∶4000，清代是接近1∶1000，而今天竟是1∶30。中國有12億人口，4000萬政府工作人員，官民比例1∶30左右，而新中國建立之初是1∶294，現(xiàn)在的比率是建國初的近10倍。日本1983年官民比例為1∶236；美國1987年官民比例為1∶83。中國的官民比例為日本的近8倍，美國的近3倍。我國供養(yǎng)比例(即總?cè)丝谂c財政負(fù)擔(dān)人員之比)，20世紀(jì)50年代為600∶1，70年代為155∶1，而今天為40∶1。政府官員猛增，直接造成我國行政管理費用直線上升，1995年達(dá)到9965億元，占國家預(yù)算的14．6％，比1978年的53億元平均年遞增18．9％。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，全國近一半的縣財政為“吃飯財政”，政府根本拿不出資金用于提供公共服務(wù)。臃腫的政府機(jī)構(gòu)必然導(dǎo)致官僚主義和工作效率低下。

55我國政府的行為成本是很高的。表現(xiàn)在機(jī)構(gòu)膨脹，人員56政府績效指標(biāo)的創(chuàng)新

我國中央政府已經(jīng)意識到只考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是不夠了，“在國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展主要目標(biāo)中，共有23項數(shù)字指標(biāo)，其中經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)占了3項，社會發(fā)展指標(biāo)有20項，占87％。因此，‘十五’計劃不是‘投資計劃’或‘增長計劃’，而是一個真正的社會發(fā)展計劃。這個真正的社會發(fā)展計劃還體現(xiàn)在它是一個有創(chuàng)新的‘社會發(fā)展計劃’，報告明確了經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展并舉的指導(dǎo)思想，指出經(jīng)濟(jì)增長是基礎(chǔ)和前提，而社會發(fā)展是目標(biāo)和保障；報告通過加強(qiáng)人力資源開發(fā)、提高人民生活質(zhì)量和保障人類安全等論述，確立了‘以人為本’的發(fā)展觀?！?/p>

（陳萬志：《九屆全國人大四次會議代表發(fā)言摘編》，載《人民日報》2001年3月9日）56政府績效指標(biāo)的創(chuàng)新我國中央政府已經(jīng)意識到只考57

地方政府在中央的帶動下，也已經(jīng)開始改革創(chuàng)新考核指標(biāo)了。例如，安徽省2001年調(diào)整對市地縣的目標(biāo)管理考核辦法，在注重經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量考核的同時，增設(shè)了財政供給人員工資發(fā)放率、企業(yè)離退休人員養(yǎng)老金社會化發(fā)放率、下崗職工基本生活保障覆蓋面、城市居民最低生活保障覆蓋面等考核指標(biāo)。（吳小?。骸稄陌傩丈羁凑儭?，載《新民晚報》2001年2月27日）

據(jù)報道，北京市最近制定的新的現(xiàn)代化指標(biāo)體系中，一些突出反映市民生活滿意程度和舒適程度的指標(biāo)被納入衡量的范疇，如人均居住面積、水和空氣質(zhì)量、人均占有綠地面積等。此舉的積極意義還表現(xiàn)在，它從干部政績考核指標(biāo)上鏟除了“官出數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)出官”賴以滋生的土壤。（沈小平：《讓百姓滿意度數(shù)據(jù)化》，載《科技日報》2001年2月14日）

57地方政府在中央的帶動下，也已經(jīng)開始改革創(chuàng)新考核指標(biāo)58目前我國公務(wù)員考核的主要問題1．沒有把考核當(dāng)作一個管理系統(tǒng)來建設(shè)2．考核標(biāo)準(zhǔn)可操作性差

3．考核實施主觀色彩嚴(yán)重

4．考核方法欠缺，存在著很多誤差5．人情問題嚴(yán)重6．考核意識淡漠7．“內(nèi)部循環(huán)”導(dǎo)致了服務(wù)意識低

58目前我國公務(wù)員考核的主要問題1．沒有把考核當(dāng)作一個管理系59公務(wù)員考核內(nèi)容應(yīng)盡量具體

英美對考勤很重視。英國對公務(wù)員的日常工作隨時進(jìn)行監(jiān)督與考核以明其勤惰，見其優(yōu)劣。美國政府機(jī)關(guān)則以“到公片”或簽到簿記錄公務(wù)員出勤情況，并明文規(guī)定：辦公時間禁止看報紙、聊天、會客、寫信，公務(wù)員每日要寫工作報告，詳細(xì)記述所處理事務(wù)的內(nèi)容，以便考察各人的勤惰。

英國注重通才人才培養(yǎng)，績效評估內(nèi)容較廣泛：（1）觀察和分析問題的能力；（2）溝通與交流的能力；（3）崇尚客戶的意識能力；（4）宏觀決策力；（5）處理人際關(guān)系的能力；（6）領(lǐng)導(dǎo)和管理的能力；（7）組織意識的能力；（8）高效率工作的能力；（9）計劃與組織能力；（10）全局意識能力59公務(wù)員考核內(nèi)容應(yīng)盡量具體英美對考勤60法國的公務(wù)員考核

鑒定：以公務(wù)員的工作表現(xiàn)及工作能力為主要依據(jù)，尤其重視學(xué)識、工作效率和組織效率，同時參考公務(wù)員在執(zhí)行職務(wù)中表現(xiàn)出來的各種品質(zhì)，這屬于考核中定性的部分。評分：以公務(wù)員的身體適應(yīng)性、專門知識、出勤狀況、整潔與服飾狀況、工作能力、合作精神、服務(wù)精神、工作效率等14項因素為評分對象，每項10分，按此評定分?jǐn)?shù)。評分分為5等：60分為很低劣，80分為較低劣，100分為符合標(biāo)準(zhǔn)，125分為優(yōu)良，140分為優(yōu)秀。這屬于考核中的定量部分。評分和鑒定的綜合就是每個公務(wù)員的考核結(jié)果。定性和定量結(jié)合，比較全面、客觀地反映了公務(wù)員的工作績效。60法國的公務(wù)員考核鑒定：以公務(wù)員的工作表61美國的公務(wù)員考核

美國1920年開始實行統(tǒng)一制度，將公務(wù)員考核的內(nèi)容按工作性質(zhì)確定為若干項，然后由主管人員對公職人員逐項打分，各項相加的總分即為考核成績。工作數(shù)量包括：可以接受的工作數(shù)量、盡職的程度、所達(dá)到的期限、努力程度、其他涉及時效的因素。

1978年美國的文官改革，法定聯(lián)邦政府各機(jī)關(guān)自行研究制定本機(jī)關(guān)的制度。考核內(nèi)容與實際工作相聯(lián)系，避免千篇一律，力求切合實際。這樣，一方面可使公務(wù)員明確自己的職責(zé)，便于對公務(wù)員進(jìn)行監(jiān)督，提高行政效率；另一方面可以使公務(wù)員明確自己的努力方向，充分發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用。61美國的公務(wù)員考核美國1920年開始實行62考核標(biāo)準(zhǔn)要數(shù)量化

英國內(nèi)閣辦公室式的分檔法。評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個級別檔次，即：一級最出色；二級比較出色；三級能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求；四級需要改進(jìn)；五級業(yè)績不佳，不能接受。公務(wù)員的直接上級打分，確定其中的一個級別檔次。公務(wù)員學(xué)院式的分檔法。評估標(biāo)準(zhǔn)分為四個級別檔次，即：一級為杰出，能出色完成工作目標(biāo)，高于要求標(biāo)準(zhǔn)；二級為高效，某些工作超出目標(biāo)要求的標(biāo)準(zhǔn)；三級為有效，能在本崗位達(dá)到所有的目標(biāo)要求；四級為不佳，有許多方面達(dá)不到目標(biāo)要求，需要別人協(xié)助。62考核標(biāo)準(zhǔn)要數(shù)量化英國63

貿(mào)工部式的分檔法。評估標(biāo)準(zhǔn)分為七個級別檔次，即：一檔為一級，工作杰出；二檔為二級加，工作比較杰出；三檔為二級，超出工作標(biāo)準(zhǔn)；四檔為三級加，剛剛達(dá)標(biāo)，沒有失誤；五檔為三級，剛剛達(dá)標(biāo)，偶有失誤；六檔為四級，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)；七檔為五級，工作不符合要求。貿(mào)工部雖然把評估標(biāo)準(zhǔn)定為七個檔次，但仍是由前述的五級標(biāo)準(zhǔn)演變而來的。無論被評估者所在部門采取哪種評估標(biāo)準(zhǔn)，管理者作出的評估結(jié)論，都要先同被評估者本人見面，然后再報管理者的上級。要充分體現(xiàn)評估是一個全公開的過程，也是一個相互溝通的過程。63貿(mào)工部式的分檔法。評估標(biāo)準(zhǔn)分為七個級別檔64

日本日本公務(wù)員工作考核的結(jié)果有評語式和打分式兩種，也有兩種并用的綜合式。評定結(jié)果分為A、B、C、D、E五等，每一項目都要給出等次，并進(jìn)行綜合評定等級。A級別的為工作成績卓越的，一般不超過被評人數(shù)10％，B等為優(yōu)秀，C為良好，D為較差，E為工作成績低劣，不能提級。嚴(yán)重的還要受處分。考評結(jié)果要做成“考核記錄書”，作為獎懲的主要依據(jù)。

64日本65考核方式要民主化

法國負(fù)責(zé)公務(wù)員考核工作的人事管理協(xié)議委員會由公務(wù)員代表、機(jī)關(guān)長官指派各占半數(shù)的人員組成，他們共同決定考績，并就考績分?jǐn)?shù)等提出意見和建議，供機(jī)關(guān)長官參考。英國在政府各部門設(shè)立了晉升委員會，主持考績工作，該委員會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，人員經(jīng)常變動，減少了個人因素對評定的影響。美國設(shè)立“考績司”、“考績委員會”專門負(fù)責(zé)考核工作。65考核方式要民主化法國66西方考核方法的多樣化

長官臆斷法(日本)。它適用于領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作比較了解，容易評定的考核。因素級評法(法國）。先規(guī)定考核項目，每項一至五等，然后按此制成因素級評法。每一等代表一定的分?jǐn)?shù)，考核人員在表中填寫每人每項的等級，然后計算總分。

工作標(biāo)準(zhǔn)法(美國)。規(guī)定每一個職位必須完成的工作數(shù)量與質(zhì)量，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量每個公務(wù)員工作的優(yōu)劣。人員比較法。在同一職位的人員中選出優(yōu)、良、中、次、劣五個等級的代表，其他工作人員都以這五個代表為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，評定每個人的等級。成果實證法。提出實實在在的工作成果來證明其達(dá)到的工作水平和工作成就。既可以個別實證，也可以集體展覽，由考核官從中比較，評定等級。66西方考核方法的多樣化長官臆斷法(日本)67公務(wù)員績效評估的程序

英國公務(wù)員績效評估程序

(1)部門制定年度目標(biāo)。公務(wù)員所在部門根據(jù)擔(dān)負(fù)的政府職能，制定全年的工作目標(biāo)，提出質(zhì)和量的要求，分析實現(xiàn)目標(biāo)的可行性，實現(xiàn)目標(biāo)的具體做法。部門擬定年度目標(biāo)，管理者要與工作者共同商量，經(jīng)過反復(fù)研究論證，取得一致共識后才能最終確定下來。在討論醞釀過程中，對年度目標(biāo)中的內(nèi)容，無論是管理者還是工作者，都有權(quán)充分發(fā)表自己的見解。年度目標(biāo)一旦定下來后，任何人都要無條件地執(zhí)行，成為這個團(tuán)體共同努力實現(xiàn)的目標(biāo)。67公務(wù)員績效評估的程序英國公務(wù)員績效評估68

(2)個人制定年度目標(biāo)。公務(wù)員依照部門的年度目標(biāo)，根據(jù)個人所擔(dān)負(fù)的職務(wù)，進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)分解，制定出個人的年度目標(biāo)。要寫明自己實現(xiàn)個人年度目標(biāo)的有利條件和不利因素，以及準(zhǔn)備采取的必要措施。

(3)年中對照檢查本人年度目標(biāo)落實情況。在當(dāng)年的6月份，部門的管理者要與工作者一道，對本人年度目標(biāo)的落實情況進(jìn)行檢查，哪些目標(biāo)實現(xiàn)了，哪些目標(biāo)沒有達(dá)到，主客觀原因有哪些。管理者要針對那些沒有按期達(dá)到的目標(biāo)，與工作者商定下半年的改進(jìn)措施，起到對本人年度目標(biāo)的監(jiān)督作用。

(4)個人寫出評價材料。到了年底，工作者本人按照績效評估的統(tǒng)一安排，對照本人年度目標(biāo)寫出年度評估材料，完成目標(biāo)總體情況，包括自己認(rèn)為成功的地方在哪里，需要進(jìn)行改進(jìn)的地方在哪里，本人關(guān)心的難點在哪里等，參照總體行為準(zhǔn)則，客觀地對自己進(jìn)行評價。68(2)個人制定年度目標(biāo)。公務(wù)員依照部門的年度目69

(5)管理者寫對被評估者的評價報告。直接管理者經(jīng)常接觸被評估者，容易進(jìn)入評估者的角色。本部門每個工作人員全年的工作業(yè)績，對部門整體目標(biāo)的影響，服務(wù)是什么水平，靈活、判斷和執(zhí)行能力，管理者要客觀地作出綜合評價。管理者要與工作人員本人，對評估結(jié)論反復(fù)進(jìn)行協(xié)商，多次交換意見，正式寫出評估報告，報上級人事部門審查備案。(6)被評估人向上級提請評估復(fù)議。當(dāng)被評估人對管理者作出的評估報告有爭議時，可以向管理者的上級提請評估復(fù)議，但要闡明理由和事實。管理者的上級接到評估復(fù)議申請后，要組織專門人員進(jìn)行調(diào)查核實。如果發(fā)現(xiàn)管理者的評估報告確有不當(dāng)，可與管理者商議重新修改評估報告。如果管理者的評估報告符合實際，上級復(fù)議人員要向被評估人講明調(diào)查核實的情況。被評估人向上級提請評估復(fù)議，并不是每個被評估人的必經(jīng)程序，這種情況各部門都是比較少的，但為了確保評估報告的公正和真實，設(shè)立這一程序是必要和應(yīng)該的。69(5)管理者寫對被評估者的評價報告。直接管理者經(jīng)常接觸70

美國美國實施考核的機(jī)關(guān)由直接主管長官任考核員，負(fù)責(zé)長官任復(fù)核員。主管長官初核后要送負(fù)責(zé)長官復(fù)核，復(fù)核后再送考績委員會最后評定。美國的主管長官在評定考績結(jié)果時，事先與被考核人商談，聽取意見后，再評定結(jié)果，尊重被考核者的民主權(quán)利。最后，在考核結(jié)果上留有余地，給公務(wù)員申訴的機(jī)會，充分保護(hù)公務(wù)員的權(quán)利。美國考核制度規(guī)定，公務(wù)員對評定的結(jié)果不服，可以向考績委員會申訴，還可以向復(fù)審委員會申請復(fù)審。

70美國71

日本日本的勤務(wù)評定是逐級授權(quán)，分層負(fù)責(zé)，一般由股長、課長、局長三個階層逐級考評，最后由局長核定。日本公務(wù)員工作考核程序分為評定、調(diào)整和確認(rèn)三個階段，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行再評定和再確認(rèn)。

評定：由考核工作的負(fù)責(zé)人從該職員的上級中指定評定者進(jìn)行，采取上級給下級評定的方法，逐級評定，并寫出評語，評語不告訴被評定者。

調(diào)整：由考核工作的負(fù)責(zé)人從評定者的上級中指定調(diào)整者，對評定結(jié)果進(jìn)行認(rèn)定，如果認(rèn)為評定不公平，則進(jìn)行調(diào)整。

確認(rèn)：由考核工作的負(fù)責(zé)人對上述評定和調(diào)整的結(jié)論進(jìn)行審查，如果認(rèn)為合適，則予以確認(rèn)。

再評定、再確認(rèn)：如果考核工作的負(fù)責(zé)人對上述評定和調(diào)整的結(jié)論進(jìn)行審查以后認(rèn)為不合適，則命令上述評定者和調(diào)整者進(jìn)行再評定、再確認(rèn)。71日本72考核結(jié)果與獎懲、培訓(xùn)掛鉤

在英國的公務(wù)員績效評估制度下，中央政府部門與地方政府在掛鉤內(nèi)容、掛鉤形式和掛鉤幅度等方面并不完全相同。中央政府部門普遍與加薪掛鉤，但不直接與晉職掛鉤，只是可以作為職位升遷的依據(jù)，在職位有空缺時，優(yōu)先加以考慮。地方政府則直接與晉職加薪掛鉤。

中央政府：內(nèi)閣辦公室規(guī)定：在公務(wù)員績效評估中，當(dāng)年被評為一級的，在第二年加薪1000英鎊；二級的加薪500英鎊；三級的加薪100英鎊；四級、五級的不能加薪。

貿(mào)工部規(guī)定：當(dāng)年被評為一檔的，第二年加薪6%；二檔的加薪4％；三至五檔的加薪2%；六至七檔的不但不加薪，有的還要被辭退或解雇。72考核結(jié)果與獎懲、培訓(xùn)掛鉤在英國的公務(wù)73

地方政府（以桑德蘭市為例）：被評為A檔的，要在當(dāng)年內(nèi)提升，工資增長6%；被評為B檔的，要在第二年內(nèi)提升，工資增長4％；被評為C、D兩檔的，職位不升，工資增長2％；被評為E檔的，職位不升，工薪不增。

公務(wù)員績效評估與培訓(xùn)：有的選送最佳檔次公務(wù)員進(jìn)學(xué)院培訓(xùn)，使其獲得一定的學(xué)位，為今后升遷打下基礎(chǔ)。有的送最低檔次公務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)，使其在限定時間內(nèi)掌握一定的知識和技能，為他繼續(xù)留在原崗位就職創(chuàng)造條件。73地方政府（以桑德蘭市為例）：74Thankyouforyoursurporting!74Thankyouforyoursurportin75主要內(nèi)容績效、績效考核與績效管理的含義績效管理的作用績效管理的方法和工具績效管理的問題政府部門考核公務(wù)員考核國外政府部門考核介紹1主要內(nèi)容績效、績效考核與績效管理的含義76大花貓的故事

有位主人養(yǎng)了一只大花貓，有一天，主人想給大花貓定點任務(wù)，不然，大花貓好吃好喝，整天無所事事。他對大花貓講，從今天開始，每天抓一只老鼠，就獎勵一條炸魚吃。大花貓心想，主人真夠苛刻的，哪能有那么多老鼠供你抓呢！但反過來又一想，主人還算不錯，只要每天抓一只老鼠就有炸魚吃，想起炸魚的香味，大花貓準(zhǔn)備開始行動。一天傍晚，大花貓終于等來了機(jī)會，它抓住了一只小老鼠，小老鼠嚇得魂不附體，不停地打哆嗦，大花貓對小老鼠講，不要怕，我不吃你，只要你每天傍晚出來，讓我叼住你在我的主人面前溜一圈，你就可以得到一塊炸魚吃。大花貓兌現(xiàn)了自己的承諾，當(dāng)主人給它炸魚時，分了一小塊給小老鼠吃，如此這般，大花貓和小老鼠每天上演雙簧來得到炸魚吃。試想一想，你的公司有無大花貓這樣的人，對你布置的任務(wù)，表面很積極，而且得了獎金，實際卻在弄虛作假？2大花貓的故事有位主人養(yǎng)了一只大花貓，有一天，主77問題的提出

績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。3問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程，而78問題的提出

績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而是全體管理者及員工的責(zé)任。

但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負(fù)擔(dān)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當(dāng)警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強(qiáng)化管理者的績效責(zé)任意識及績效管理能力。4問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責(zé)任79績效的含義

績效的一般定義：

績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。5績效的含義績效的一般定義：80幾種觀點之爭：1、結(jié)果論：“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”2、行為論：績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”3、潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”4、全面績效觀點績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）6幾種觀點之爭：1、結(jié)果論：81績效的層面組織績效團(tuán)隊績效員工績效部門或團(tuán)隊績效員工個體績效組織整體績效組織整體績效部門或團(tuán)隊績效員工個體績效7績效的層面組織績效部門或團(tuán)隊績效員工個體績效組織整組織整體82個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出

潛在績效

行為績效

結(jié)果績效個人素質(zhì)團(tuán)隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團(tuán)隊績效組織績效8個人、團(tuán)隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系（知識，技能&才干）（團(tuán)隊知83績效的性質(zhì)多因性多維性動態(tài)性9績效的性質(zhì)多因性84影響績效的主要因素環(huán)境機(jī)會激勵技能績效P=f(S,O,M,E)10影響績效的主要因素環(huán)境機(jī)會激勵技能績效P=f(S,O,85績效考核含義

績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。11績效考核含義績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度86

績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。績效管理的含義12績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)87績效考評==績效管理

？環(huán)節(jié)全過程判斷與評估績效提升月、季、半年、全年管理無止境事后的評估事先溝通與承諾13績效考評==績效管理？環(huán)節(jié)88績效管理特點績效管理的第一要點就是不斷提升組織和員工個人的績效?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程。績效管理是一個過程，是一個閉環(huán)系統(tǒng)。14績效管理特點績效管理的第一要點就是不斷提升組織和員工個人89有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。15有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資90國內(nèi)績效管理之五大流派固化派:特點：不問行業(yè)，不管對象，一提到考核，就是德能勤績四大條。上到總經(jīng)理，下到清潔工，都用一樣的考核指標(biāo)。此派別主要產(chǎn)生于國內(nèi)大大小小的國營企業(yè)。固化派之所以稱之為“固化”，關(guān)鍵在于生存時間長，并且有很強(qiáng)的“同一性”，甚至可以與“八股”相媲美。改革開放后，國內(nèi)諸多國營企業(yè)就已開始使用了。在某個時期，幾乎是全國上下，用的都是同一套指標(biāo)體系。老實說，對干部的考核是應(yīng)該從德能勤績?nèi)轿缓饬?，但固化派的辦法是“一把尺子量所有的人”。不考慮企業(yè)戰(zhàn)略，不結(jié)合崗位職責(zé)，不依據(jù)工作成果，這樣的考核，勢必造成工作與考核兩層皮。直到現(xiàn)在，一些企業(yè)仍舊在沿用這種考核辦法，管你外界如何變化，他那里還真是“愛你一萬年永不變”了。16國內(nèi)績效管理之五大流派固化派:91唯美派

:特點：注重表格的完美漂亮，似乎越復(fù)雜越顯得有深度；另外，在指標(biāo)設(shè)計上追求絕對完善與公平。如某企業(yè)考評表，單就一項工作態(tài)度考核，就分十幾個大項，每一大項目下面，又分為若干中項，中項下，又分為若干小項。從對待上司、同事、下屬、客戶的外在表現(xiàn)，又延伸到被考評者的內(nèi)心世界。細(xì)化到對工作是“欣然接受”還是“被動完成”等等。甚至，在“欣然接受”與“被動完成”中間，還要有幾級程度的差異。績效管理，最主要的是能提升工作績效，為求考核的完美而將考核變成猜字游戲，真乃舍本逐末。能把復(fù)雜東西簡單化的，是偉人，愛因斯坦解釋高深的相對論，也只用了最淺顯的幾句話?？砂言竞唵蔚臇|西復(fù)雜化的，該如何評價？17唯美派:92迷外派:特點：生吞活剝國外的理論、制度與方法，非外國的月亮不圓。與發(fā)達(dá)國家相比，我們的落后是不爭的事實。閉關(guān)自守了那么多年，從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，許多領(lǐng)域我們還很陌生。于是乎，走在經(jīng)濟(jì)前列的發(fā)達(dá)國家便成為我們效仿的標(biāo)桿。說也奇怪，一個理論，一套制度，一種方法，如果不與發(fā)達(dá)國家或世界500強(qiáng)掛上鉤，似乎就不那么名正言順，可信度大打折扣。這些都無可厚非，“古為今用，洋為中用”嘛。但用的同時，一定要注意理論聯(lián)系實際?！伴偕茨蟿t為橘，橘生淮北則為枳”。如果脫離管理的環(huán)境來談管理，這樣的管理效果很令人懷疑。18迷外派:93癡新派:特點：喜新厭舊，非“新”不取。本派別只將目光鎖定在最新的管理理論或工具上，非“新”不用。如有著近千人的某制造企業(yè)原來是采用目標(biāo)管理的，運做正常，但老板在什么聚會上聽別人談到360°考核，覺得自己公司的考核辦法落伍了?；厝ズ螅脖浦麑θ珕T實行360°考評。因為手下只有一名外勤，培訓(xùn)講解、收發(fā)表格、統(tǒng)計分?jǐn)?shù)將他累個半死。這還不算，真正讓他煩惱的是，許多部門主管抱怨不敢再管員工，怕影響自己的考核成績。原本融洽的同事關(guān)系，也因為互相猜忌而矛盾激化，一時間，他成了眾矢之的。老板倒是沒有太難為他，只是大罵360°考評是騙人的東西。其實，無論是360考評，還是KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))，再到BSC(平衡記分卡)，作為管理工具，其本身并無對錯之分，關(guān)鍵是否運用得當(dāng)。對于企業(yè)，最新的，最流行的，不一定是最好的；最適合的，才是最有價值的?？v觀上述四大流派，表象各異，但卻有一個共同點，即：從根本上來說，都缺乏正確的績效管理理念。不知何為績效管理，或?qū)⒖冃Ч芾砗唵卫斫鉃榭冃Э荚u，又將績效考評簡化到一張表格。這種脫離實際工作的績效管理，不僅不會提升工作績效，反而會產(chǎn)生許多新的管理問題，這樣的績效考核，不要也罷。19癡新派:94“務(wù)實”派

特點：從企業(yè)實際出發(fā)，科學(xué)系統(tǒng)地吸收外界知識，并有所創(chuàng)新。在績效管理上，只有一種流派能稱得上“武林至尊”，那就是“務(wù)實”派?！皠?wù)實派”的最大長處是有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和消化力，在兼收并蓄古今中外諸多管理營養(yǎng)后，能夠立足本企業(yè)，探索出企業(yè)獨有的管理方法與模式。許多人力資源管理者，在經(jīng)歷過前四種流派的“陣痛”后，在管理上能有所頓悟。隨著“務(wù)實派”隊伍的不斷擴(kuò)大，國內(nèi)的人力資源的管理才能真正得到科學(xué)有序的發(fā)展。20“務(wù)實”派95績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）21績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制96績效改善和提升是績效管理體系的最終主題合理授權(quán)，推動績效管理制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行，改進(jìn)績效體系，提升組織績效直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合HR部，貫徹本部門的執(zhí)行，提升部門績效設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行，提升個體績效有效反饋人事決策改進(jìn)建議22績效改善和提升是績效管理體系的最終主題合理授權(quán)，推動績效97為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

23為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通98

管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。組織目標(biāo)的分解與責(zé)任承擔(dān)。溝通與授權(quán)：傳達(dá)對員工的工作期望，各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及工作權(quán)責(zé)。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。24管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的牽引與傳遞。99明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）

員工為什么需要績效管理25明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）100績效管理給企業(yè)帶來的四大競爭優(yōu)勢

提高公司績效發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作過程中的問題改善上級與員工之間的溝通作出正確的人事決策26績效管理給企業(yè)帶來的四大競爭優(yōu)勢提高公司績效101

需求層次理論雙因素理論期望理論公平理論

80/20法則績效管理的理論依據(jù)27績效管理的理論依據(jù)102績效管理成敗的關(guān)鍵

高層的全力支持全員的主動參與結(jié)果與行為相結(jié)合的評價指標(biāo)考核方法的多側(cè)度和客觀性有效的溝通與培訓(xùn)與薪酬調(diào)整相結(jié)合28績效管理成敗的關(guān)鍵高層的全力支持103實施績效管理所需的管理根基1、組織文化開放溝通的文化；長期導(dǎo)向的文化；關(guān)心員工成長的文化2、戰(zhàn)略管理3、組織設(shè)計與業(yè)務(wù)流程4、高層的支持與推動29實施績效管理所需的管理根基1、組織文化104

高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進(jìn)信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復(fù)雜員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接績效管理的常見問題30高層管理與員工在目標(biāo)訂立時較難取得共識績效管理的常見問105常見的績效考評方法排序法平行比較法硬性分布法尺度評價法行為定位等級評價法行為觀察量表關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360度考核方法31常見的績效考評方法排序法106幾種績效評價方法的比較績效評價方法評價標(biāo)準(zhǔn)成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導(dǎo)分配獎金發(fā)展機(jī)會有效性（避免評價錯誤）鑒定法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強(qiáng)制分配法好差差/一般一般等級鑒定法好一般一般一般行為對照表一般一般好/一般好行為錨定法一般好好好目標(biāo)管理法差非常好差非常好32幾種績效評價方法的比較績效評價方法評價標(biāo)準(zhǔn)成本最小化員工107績效管理的工具關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡績效管理工具的演變33績效管理的工具關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫108績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價MBOKPIBSC產(chǎn)生時代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡單方式管理思想分解指標(biāo)的方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過程）管理、考核（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點個人（總體/相對）個人（參與）組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下分解組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略分層分別制定表現(xiàn)工作數(shù)量/質(zhì)量/態(tài)度我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域、KPI目標(biāo)/指標(biāo)/目標(biāo)值/行動方案34績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性MBOKPIBSC產(chǎn)生時代5109標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于上世紀(jì)80年代初，首開先河的是施樂公司。1996年世界500強(qiáng)有近90%企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理。其含義是：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或超過一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿管理有四種類型：內(nèi)部標(biāo)桿管理—企業(yè)內(nèi)部職能或流程為標(biāo)桿。競爭標(biāo)桿管理—與優(yōu)秀競爭對手為標(biāo)桿。職能標(biāo)桿管理—與優(yōu)秀企業(yè)職能操作為標(biāo)桿。流程標(biāo)桿管理—與優(yōu)秀企業(yè)最佳工作流程為標(biāo)桿。35標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理起源于上世紀(jì)80年代初，首開先河的是施樂110標(biāo)桿管理的作用與實施作用：它是一種績效管理工具；它有助于建立學(xué)習(xí)型組織；它有助于企業(yè)的長期發(fā)展。實施過程：確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)；確定比較目標(biāo)；收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿；系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)；評價與提高。36標(biāo)桿管理的作用與實施作用：111KPI是什么？KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價—反饋”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。

KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

KPI是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。37KPI是什么？KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerfo112平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程實際措施目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實際措施目標(biāo)財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)實際措施目標(biāo)實際措施目標(biāo)將績效考核指標(biāo)分解為四個方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益實際措施目標(biāo)社區(qū)方面如何滿足社區(qū)環(huán)境利益實際措施目標(biāo)38平衡記分卡的基本形式愿景和戰(zhàn)略從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā)客戶方113評價主體選擇上級評價（了解對象，縱向管理管理）同級評價（協(xié)調(diào)合作、監(jiān)督與競爭關(guān)系）本人評價（有偏高評價傾向）下級評價（民主評議，有人際干擾）客戶評價（外部評價，比較客觀）思考：對于不同的評價主體，怎樣使用不同的績效評價指標(biāo)？怎樣確定不同的權(quán)重？39評價主體選擇上級評價（了解對象，縱向管理管理）114

一線經(jīng)理

人力資源部設(shè)定目標(biāo)開發(fā)績效管理系統(tǒng)輔導(dǎo)反饋提供培訓(xùn)與咨詢服務(wù)考核評估監(jiān)督實施參與考評結(jié)果運用參與考評結(jié)果運用對系統(tǒng)提出建議員工職業(yè)生涯規(guī)劃一線經(jīng)理在績效管理中的角色定位40一線經(jīng)理人力資源部115不同主體在績效管理當(dāng)中扮演的角色高層管理者：確立溝通戰(zhàn)略、倡導(dǎo)企業(yè)文化、確定績效管理的總原則、主協(xié)調(diào)人。中層：向員工解釋績效目標(biāo)、培育員工的能力、提供資源、評估績效、改進(jìn)建議。員工：定位自己的要對組織做出的貢獻(xiàn)、了解組織對個人的期望、制定工作目標(biāo)和工作計劃、主動從主管、同事那里尋求績效反饋。人力資源部門：開發(fā)績效管理系統(tǒng)、提供技術(shù)培訓(xùn)、幫助主管操作中的問題、監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的實施情況，并不斷改進(jìn)系統(tǒng)，將績效管理和公司戰(zhàn)略和人力資源其它功能連接起來。41不同主體在績效管理當(dāng)中扮演的角色高層管理者：確立溝通戰(zhàn)略116績效管理中的角色定位基層員工中層管理高層明確方向、制訂策略……績效產(chǎn)生層，理解力、執(zhí)行力；承上啟下；過程管理…執(zhí)行層,貫徹執(zhí)行…42績效管理中的角色定位基層員工中層管理高層明確方向、制訂策117考核委員會人力資源部考核者《考核制度》

被考核者制定考核目標(biāo)和原則編制和修改考核制度批準(zhǔn)考核制度確定考核因素和指標(biāo)《（月度/季度/年度）績效考核表》一式三聯(lián)

《績效考核表》B聯(lián)確認(rèn)考核因素和指標(biāo)備案考核因