《X公司成本管理存在的問題與對策分析（論文）9600字》

X公司成本管理存在的問題與對策分析摘要隨著世界經(jīng)濟緊密的融合和中國市場經(jīng)濟體制改革不斷的深入,企業(yè)競爭的廣度也越來越深，使得很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨著更為激烈的競爭環(huán)境，只有提高產(chǎn)品質量，打造成本優(yōu)勢才是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的重要舉措。隨著我國老齡化加重及勞動力減少，還有大力提倡環(huán)境治理保護生態(tài)環(huán)境政策的推進，很多傳統(tǒng)企業(yè)以往的發(fā)展優(yōu)勢都被嚴重的削弱了，與此同時很多傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售行業(yè)還面臨著成本不斷上升的壓力，如果想要讓企業(yè)獲得更高的利潤，不僅要在創(chuàng)新方面加強力度，還應加強成本管理。X公司面臨的行業(yè)競爭激烈，而且隨著國家相關政策的推進，本來就已經(jīng)有限的市場份額，就變得更小了。所以只有加強成本的管理，才能讓企業(yè)擺脫現(xiàn)有的困境。對此，本文將對X公司進行研究，綜合運用文獻研究法，案例分析等研究方法，系統(tǒng)地對X公司的成本管理現(xiàn)狀進行研究，找出存在的問題，并結合公司的實際，提出幾點切實可行的優(yōu)化成本管理的對策，可以減少企業(yè)對成本的浪費，提高企業(yè)的效率和利潤，幫助企業(yè)的得到長遠的發(fā)展，從而對我國其他的傳統(tǒng)企業(yè)提供成本控制的參考指導作用引言在當代社會，經(jīng)濟迅速發(fā)展，我們體驗到時代的變化，經(jīng)濟發(fā)展也深入影響著企業(yè)管理進程。企業(yè)假設想在市場上創(chuàng)造本身的品牌，長遠發(fā)展，成本管理不可或缺，傳統(tǒng)的成本管理都是從企業(yè)的財務數(shù)據(jù)分析入手，從財務數(shù)字上來直觀控制成本，本文以成本管理理論分析入手，越發(fā)的科學，采用定量分析法分析企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出更可行的成本管理對策，更好的適應經(jīng)濟環(huán)境變化?，F(xiàn)在國內(nèi)外學者研究的企業(yè)成本管理措施日趨豐富，管理措施漸漸科學化。在當今社會企業(yè)的發(fā)展歷程中，對企業(yè)相關成本的管理理論體系日趨健全，國內(nèi)與國外的企業(yè)控制研究方面的專業(yè)人員也漸漸增多。這對企業(yè)的科學有效管理具有很多利益。企業(yè)想要品牌化，想在市場上做大做強，需要能及時把握經(jīng)濟環(huán)境大變化，對本身企業(yè)成本管理能隨著經(jīng)濟的變化做出合理的調(diào)整，并且能保持成本優(yōu)勢，參與市場競爭。然而對企業(yè)的管理者來說，戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)追求利潤從短期目標變成了長期目標。戰(zhàn)略成本管理的實施應該貫穿于整個正常經(jīng)營的歷程中，企業(yè)在制定成本計劃和目標時，應該更多的思量該方案的實施歷程和結果給企業(yè)全部戰(zhàn)略帶來的影響程度。本文就X公司怎么建立并完善戰(zhàn)略成本管理體系，打破傳統(tǒng)成本管理的局限性，將重心從微觀的成本管理轉向公司全部戰(zhàn)略這一越發(fā)大領域的領域實施研究。通過對成本管理理論的分析，對X公司實施成本管理的方式和措施實施了討論總結。一、成本管理相關理論（一）成本和成本管理的含義成本管理是以企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的耗費為對象，以增強企業(yè)成本競爭優(yōu)勢、優(yōu)化企業(yè)成本效益率為目標而開展的一系列科學管理行為。成本管理是企業(yè)管理的一-個重要組成部分，不僅與企業(yè)內(nèi)部的各項活動密不可分，而且與企業(yè)外部的環(huán)境因素息息相關。企業(yè)成本管理可以實現(xiàn)兩個方面：節(jié)省工作費用、降低生產(chǎn)成本、降低生產(chǎn)成本意味著對力資源和物料的損耗進行嚴格把控。簡而言之，就是節(jié)約企業(yè)的人力物力和財力，用最少的人力物力財力的消耗，來生產(chǎn)更多的高質量滿足大眾需求的產(chǎn)品，以滿足人們的需要。特別是在某些最寶貴或稀缺的材料中，對這些成本較高的產(chǎn)品進行節(jié)約。不只是會降低成本，而且還降低了資源的浪費，有助于防止材料短缺并影響生產(chǎn)；第二需要將企業(yè)的效益提高，效益一般等于獲得的利潤減去投入的成本所獲得的收入。成本作為產(chǎn)品與成本比率的一個方面，會一直影響著企業(yè)所獲得的利潤大小。在現(xiàn)實生活中，成本是抵減盈利的一個重要因素。當銷量和價格一定時，成本與盈利存在互為消長的關系。企業(yè)盈利增加，就可以為國家提供更多的積累，加快社會主義市場經(jīng)濟建設，同時，企業(yè)和投資者可以得到更大的利潤，使企業(yè)有更多的財政資源對生產(chǎn)進行投入，同時改善工人的福利，而且企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模也可以隨之擴大，提高企業(yè)的競爭力。（二）成本管理體系成本管理是由指揮和控制組織成本兩大流程構成，成本管理流程又是所有管理流程的一部分，管理流程是對企業(yè)的經(jīng)營方法和目標進行建立和確認的流程。因此，成本管理流程就是指揮和組織為了控制企業(yè)成本方面而設立方針和目標的流程，成本管理流程主要就是針對成本的管理，其核心職能是指揮和控制。根據(jù)相關理論，成本管理系統(tǒng)是一個以管理者經(jīng)驗為基礎的成本管理系統(tǒng)，以過去的經(jīng)驗為基礎，也是指揮和控制企業(yè)的成本費用。通過管理者對生產(chǎn)人員進行管理，以實現(xiàn)某一項生產(chǎn)目標，同時提高產(chǎn)品質量和工作效率并避免浪費。二、X公司成本管理現(xiàn)狀（一）X公司簡介X公司成立于2000年，是一家集煤礦開采、加工與銷售為一體的礦產(chǎn)開采的綜合型生產(chǎn)企業(yè)。總部坐落于山西省太原市，而太原市的煤礦資源非常豐富，所產(chǎn)出的煤的質量也非常高。所以有很多煤礦企業(yè)再此設立公司。而且目前X公司的的銷售市場已經(jīng)擴展到了中國中北部大部分地區(qū)；通過多年的經(jīng)營發(fā)展，其經(jīng)營已經(jīng)在多個行業(yè)得到全面發(fā)展，企業(yè)具有對發(fā)掘機器的制造修理能力；對建筑工程施工和物流運輸?shù)哪芰Γ皩Ρ竟窘煌üぞ哌M行維護的能力，同時對煤礦開采深入研究和專精理解，使山西X公司從最初就致力于提供煤炭能源全面解決。（二）X公司成本管理現(xiàn)狀1.X公司組織架構X公司共有6個部門：礦產(chǎn)的開采部、銷售部、器械的采購部、對生產(chǎn)資料和器械進行管理的物管部、對煤炭進行加工的生產(chǎn)部、總管企業(yè)所有資金的財務部。X公司的組織結構，如圖1所示：圖1X公司組織結構圖目前，X公司財務部工作人員共有四名，除了財務總管，其他三名工作人員分工明確，分別負責會計、出納、成本核算與分析，但成本的核算還停留在手工階段，沒有專用的財務軟件，還沒有實行會計電算化。X公司在考核時，對于不同的部門、車間、工段上的員工平時完成的工作，沒有科學的比較尺度，只是注重員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。在月末，有一張月度考核匯總表，它主要包括三方面的內(nèi)容：一是崗位完成情況（50%），二是自評分（15%），三是勞動紀律（15%），四是主管評分（20%）。該企業(yè)的員工總數(shù)為85人，大多數(shù)為本科學歷，企業(yè)大部分員工工資差別不大。2.X公司成本管理流程長期以來，企業(yè)在降低器械消耗，節(jié)約產(chǎn)品成本等方面的觀念淡薄，而機械和人工費用的成本管理是整個企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)，以開采器械流轉五大環(huán)節(jié)的先后邏輯順序來說明X公司開采器械成本發(fā)生的具體過程見圖2：圖2X公司成本管理流程圖（1）采購環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)中，對于X公司來講，大多數(shù)是由采購員通過觀察得出采購的數(shù)量，然后上報給采購部的負責人員，由采購部專門負責開采器械的采購。X公司是個民營企業(yè)，開采器械的供應商一般跟企業(yè)的老板會有親屬關系，因此開采器械的原始采購很難對供應商進行對比，進行篩選。開采器械的采購一般都從固定的供應商那里取得的。（2）物品驗收環(huán)節(jié)在對開采器械的驗收環(huán)節(jié)，X公司采購部門的驗收人員會對訂單上的器械和相關的生產(chǎn)資料進行校對，并對質量進行檢查。一切檢查完畢后會在對方提供的單據(jù)上簽字，之后將物品整理好放置到倉庫。商品入庫時，驗收人員會在賬簿上做一些簡單的記錄。（3）出入庫環(huán)節(jié)廠部的工作人員根據(jù)需要領用所需要的物品，一般都是廠部工作人員向倉庫管理員請示，倉庫管理員批準后便直接取走，倉庫保管人員也會在賬簿上做記錄。（4）服務環(huán)節(jié)將入庫的產(chǎn)品按類別需求合理分配到不同部門中。由指定的工作人員負責領用并且安排到需要部門的手中。（5）盤點環(huán)節(jié)企業(yè)為了節(jié)約成本，盤點一般都是一年進行一次，盤點都是在年末進行。盤點時核對實際數(shù)量與盤點表所示的數(shù)量，一致則打勾，不一致追查原因。每個環(huán)節(jié)都完成之后，相關負責人都簽完字之后，盤點環(huán)節(jié)才結束。3.X公司成本構成X公司總支出來源有生產(chǎn)成本、管理費用、財務費用、營業(yè)外支出。生產(chǎn)成本構成如下：開采器械費用如表1所示：表1X公司開采器械成本增長比例（部分）單位：元開采器械名稱2015年2016年增長率2017年增長率土層剝離的連續(xù)挖掘機954,810.561,197,859.020.251,275,348.750.06機械式挖掘機1,290,542.311,500,792.000.161,463,098.47-0.03大型皮帶輸送機910,245.001,301,427.110.431,702,752.660.31大型非公路礦用車439,634.45578,375.900.32798,032.990.38液壓支架621,983.11756,803.760.22891,456.670.18開采器械合計7,123,424.459,435,344.650.3212,487,623.870.33數(shù)據(jù)來源：X公司器械采購成本統(tǒng)計表制造費用明細比較如表2所示：表2X公司制造費用明細增長比例（部分）單位：元項目2015年2016年增長率2017年增長率生產(chǎn)工人工資83,347.5489,220.670.0792,889.290.04車間水電費9,005.1012,070.000.3412,356.860.02折舊費53,345.5350,653.73-0.0564,345.780.26車間工人差旅費5,897.436,563.900.117,421.620.13制造費用合計215,730.22209,735.18-0.03374,819.350.77數(shù)據(jù)來源：X公司制造費用明細統(tǒng)計表管理費用明細如表3所示：表3X公司管理費用明細賬增長比例（部分）單位：元項目2015年2016年增長率%2017年增長率招待費50,037.7751,290.540.0353,438.570.04辦公費14,052.1316,379.440.1722,970.130.47修理費80,381.6886,784.520.0891,827.000.06水電費58,563.2957,653.28-0.0261,751.110.07研究與開發(fā)費670,841.51696,769.490.04788,422.770.14管理費用合計932,077.55914,877.09-0.021,151,645.460.26數(shù)據(jù)來源：X公司管理費用明細統(tǒng)計表4.X公司成本分析根據(jù)表1X公司主要原材料成本增減變動比例可知：從原材料費用的總體狀況來看，開采器械2015年到2016年增長了32%，2016年到2017年增長了33%，說明開采器械成本呈現(xiàn)出大幅度上升狀態(tài)，過高的器械采購成本增加了企業(yè)的總成本，說明公司的成本管理制度不強，給公司的利潤收益帶來不利的影響，這就需要公司的高級管理人員不斷加強溝通制定新政策、完善管理制度和控制好生產(chǎn)成本。根據(jù)表2X公司制造費用明細增長比例數(shù)據(jù)可知：各項費用呈現(xiàn)出起伏的狀態(tài)，在2017年制造費用達到最高狀態(tài)，圖表中制造費用三年的增長比例逐漸上升，由2016年的-3%上升到2017年的77%，由此得出現(xiàn)在公司的成本在上升，成本管理沒有達到預期效果。造成這樣的現(xiàn)象原因可能是：通貨膨脹物價上漲，勞動報酬的增加造成的人工費用的增加，管理體制落后，不適應市場經(jīng)濟也會導致成本和費用居高不下。根據(jù)表3X公司管理費用明細賬增長比例的數(shù)據(jù)可知:管理費用2015年到2016年增長了-2%，2016年到2017年增長了26%，說明公司在管理費用上成本過高，而且三年的數(shù)據(jù)增長比例也顯示出管理費用的支出較多，增長幅度2017達到了26%，并且間接費用增加，成本費用也會相應增加。三、X公司成本管理存在的問題（一）成本管理缺乏全面性從現(xiàn)在的X公司的成本核算管理的現(xiàn)狀來看，企業(yè)對實際成本運營和成本計算在選擇的方式上有很大的不同，其差異容易致使企業(yè)成本核算中的資金存在不穩(wěn)定的情況。企業(yè)在成本核算工作的展開中，存在對成本核算架構的認識不足，沒有從全面的角度去思考到成本結算的結構。在一些企業(yè)的發(fā)展中，只對企業(yè)的生存成本進行重點關注，導致使用了質量低劣的原料，影響了產(chǎn)品質量。還有一部分企業(yè)在對產(chǎn)品的銷售工作上，是非常失敗的，使得企業(yè)效益受損。但自身對產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費投資又非常有限。企業(yè)成本核算不當將影響企業(yè)的決策科學性，沒有辦法保障企業(yè)提升市場競爭力，造成企業(yè)的成本核算實際上是屬于無效工作的現(xiàn)狀。因為沒有從全面的角度對成本進行管理，導致企業(yè)良好的發(fā)展收到了影響。（二）原煤生產(chǎn)成本費用偏高X公司的成本費用使用情況是是生產(chǎn)制造和器械占比太大，在創(chuàng)新發(fā)展的投入方面非常低。在開采過程中所投入的人工費，機械采購費占了企業(yè)成本費用的很大一部分，為了對原煤進行開采挖掘，不僅要投入一部分人工到礦產(chǎn)勘探這一塊，在勘探地址明確后還需要花大量的價錢來購買礦地，與現(xiàn)在的一些新興行業(yè)相比，傳統(tǒng)的礦產(chǎn)開采行業(yè)，人工和機械成本還是非常的高。（三）成本核算方法與生產(chǎn)過程脫節(jié)企業(yè)長期受到了計劃經(jīng)濟觀念的影響，一直以來企業(yè)將所有的精力都放在了對生產(chǎn)成本的控制方面，對于生產(chǎn)之外的環(huán)節(jié)企業(yè)卻從來沒有引起過重視，特別是企業(yè)外部相關的供應鏈，這使得傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理理念已經(jīng)不能適應高速發(fā)展的市場經(jīng)濟的要求。企業(yè)面臨的競爭壓力伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而口益激烈，因此不能只從制造成本方面進行考核，這樣很可能會導致企業(yè)的投資和決策的失誤。企業(yè)產(chǎn)品全部成本是貫穿于整個生命周期的，不僅僅只為制造成本，因此成本管理也不單純的對物質成本進行管理，更需要加強對人力、資本、服務、產(chǎn)權以及環(huán)境等非物質產(chǎn)品的成本管理。企業(yè)需要系統(tǒng)的成本管理觀念，并把成本管理作為一項系統(tǒng)的工程，加強全局及整體意識，從對象、內(nèi)容及方法入手，進行研究分析。同時企業(yè)仍需要加強事前的預測，將事后控制轉移到事前控制，在生產(chǎn)過程中發(fā)揮預防性作用。四、X公司成本管理存在問題原因分析（一）成本管理重視程度不夠X公司成本管理理念落后，認為成本管理的內(nèi)容僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上，而且還簡單的認為成本管理只需要對企業(yè)的資金進行節(jié)省和節(jié)流就可以了，認為管理的目的只有一個，那就是降低成本，而手段也只有一個就是用盡一切辦法進行節(jié)約。殊不知成本是一定會發(fā)生的，它的降低是有條件的、有限度的，如果將成本費用控制的死死地，就會直接導致產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題，從而直接影響企業(yè)的效益。X公司盲目降低成本或者所需要費用，這種不加節(jié)制的行為雖然降低了企業(yè)的生產(chǎn)費用，但對產(chǎn)品質量造成了嚴重的影響。X公司目前的成本核算方式還停留在事后核算上，并且對成本的分析僅限于生產(chǎn)過程中的直接成本，忽略了企業(yè)文化、公司治理或者資本運作等過程對成本的影響，導致成本的核算結果過于片面，喪失了真實性和可靠性。總之，作為傳統(tǒng)企業(yè)，X公司的成本管理方式過于單一，管理范圍過于狹窄，觀念嚴重落后于時代的發(fā)展，不能完全適應當今市場經(jīng)濟多變的環(huán)境。（二）成本管理體系不夠完善X公司雖然針對每個生產(chǎn)車間制訂了相應的計劃成本，但制定后就沒有在修改過，并且已經(jīng)使用了十幾年之久，根本無法適應企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀，從而失去了指導生產(chǎn)的價值。企業(yè)在這些毫無價值的計劃成本基礎上制定的成本差異失去了準確性，屬于一種毫無意義的工作。此外，公司的內(nèi)部規(guī)章制度，大部分都是無用的內(nèi)容，對成本管理方面的實質性規(guī)定少之又少，并且規(guī)定不夠準確，對員工根本起不到節(jié)約成本的激勵作用。員工對的成本控制意識淡薄，成本控制措施得不到有效實施。公司目前專業(yè)性人才匱乏，特別是成本制定制定方面的人才更是少之又少，使得公司的成本控制制度缺乏實操性，關于事前成本管理的措施基本上處于空白階段。一旦發(fā)生問題，公司只知道發(fā)放文件，員工思想怠慢，根本沒有積極去發(fā)現(xiàn)成本管理過程中的要害問題，更沒有安排專人追蹤制度發(fā)放后在員工中起到的作用，比如：人力部門為了節(jié)約人力成本，限制雇工人數(shù)，導致車間工人的工作量滿負荷，一旦出現(xiàn)突發(fā)加急的訂單就會使在職員工超負荷工作，不但對產(chǎn)品的質量水平存在風險，也很可能導致延誤了訂單時間。這就是在制定制度需要思考的結果，那些至今還沒有制度約束的領域，也應該盡快制定出有效的政策。那些公司制定出的制度要讓員工了解、理解，不要讓員工覺得他知道有相關制度，但將制度具體化就不清楚了，這樣就不可能做到遵守制度，制度就失去了其意義。（三）成本核算方法缺乏科學性X公司成本管理方面的核算方法很落后，管理方式比較粗獷，上層部門下達的命令無論是否合理下層執(zhí)行部門只能服從。成本核算還仍然采用手工的方式來進行，往往因為工作量比較龐大，本應月末進行的核算工作要每個月20號就開始著手計算本月的成本，成本的計員時間段就是上個月的20號到本月的20號之間，但是仍然是月末才能算出結果，這樣失去了成本信息、的及時性，價值性也會有所減少。而且為了達到減少成本的目的，一般情況下，很多管理層會選擇對一切的支出進行管控，一味的強調(diào)對成本的節(jié)流。但是現(xiàn)代的成本管理觀念告訴我們，成本費用的控制是在一定的條件下完成，傳統(tǒng)的消極的成本管理，一味的追求降低成本，會存在產(chǎn)品質量不合格的風險。五、加強X公司成本管理的對策（一）加強培訓，增強成本管理意識X公司進行的成本管理活動包含對開采器械的采購、產(chǎn)品設計與研發(fā)、產(chǎn)品制造、財務管理和營銷等各個方面，而成本管理的范圍較廣，內(nèi)容較為繁雜，這對成本管理人員提出了更高的要求。因此，X公司不僅要加強財務人員的培訓，還需要加強企業(yè)管理者和普通員工的成本管理意識。對此，企業(yè)應對員工開展成本管理方面的培訓，重點對財務人員培訓成本管理的方法、內(nèi)容等知識，對企業(yè)管理者和普通員工培訓成本管理的重要性知識，強化企業(yè)各部門人員的成本管理意識，使得每位員工都意識到成本管理的重要性。（二）完善成本管理體制1.優(yōu)化成本管理組織結構最重要的一點，必須要提高公司各個部門以及全體員工對成本控制的意識，最主要的是要樹立全員對于成本控制的意識。要想樹立全員對于成本控制的意識，就要加強對員工成本控制的日常教育，將簡單的成本控制理念和方法打印成冊介紹給員工，讓成本管理并不只是相關部門和管理層的事，而是真正讓每一個員工參與到其中來。調(diào)動職工成本管理的積極性，一是山西X公司可以抓精神獎勵，授予成本管理中的優(yōu)秀職工榮譽及證書。二是發(fā)放物質獎勵，讓員工能切實的從成本管理中得到好處。企業(yè)也應當樹立成本系統(tǒng)的管理理念，管理層和全體員工應樹立對成本的系統(tǒng)管理觀念，視企業(yè)的成本管理為一項系統(tǒng)的工程。2.明確成本管理運行機制首先，制定成本責任管理機制。X公司必須要將各部門的工作內(nèi)容進行確定，并將各部門的成本管理中的任務安排的更細。第一任務確定公司每一層的組織機構，建立專門的管理小組，總經(jīng)理直接帶頭成為小組的負責人，將成本管理工作中的各項責任都要嚴格的安排到對應的負責人身上，要做到職能明確、責任清晰。對具體負責成本管理和控制的人進行合理工作量的安排，如對于統(tǒng)計預算和成本的核算，器械材料的管理和操作裝置等人員的管理要按照其已有的實際的工作量合理的安排給對應的管理人。另外，對各部門所要完成的任務和承擔的責任要進行細化，實現(xiàn)對負責人工作業(yè)績考核的獎勵和懲罰。接下來，進行成本預算和定額管理。每一項成本費用的預算標準需要提前建立好，分配到相關的責任人身上。為了適應市場環(huán)境的變化，必須盡量建立具有彈性的成本預算機制，確保成本預算作用的發(fā)揮。最有效的最普遍的成本控制管理方法是在管理方法中使用定額管理。內(nèi)容是，使用材料消耗定額，利用確定的工作人員數(shù)量、成本的額度的確定來嚴格控制成本的支出，進而達到削減成本的目的，成本控制的定額管理實際上可以覆蓋更大的范圍。比如說可以和員工的績效考核、獎懲制度相結合起來，這樣讓成本控制精確到每一個員工和每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。另外，材料和器械采購制應在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)前，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)量和消費額，在倉庫全部準備齊全后全部交付給生產(chǎn)單位。但是在生產(chǎn)過程中導致材料和器械丟失是，就需要專門寫申請書等相關部門的批準后進行處理，這樣可以抑制成本的浪費和生產(chǎn)材料的丟失。（三）改進成本核算方法1.生產(chǎn)資源耗費歸集首先，降低供應成本和縮減物資消耗。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，直接器械采購費用占總成本的很大的一部分。所以降低直接器械采購費用是降低成本的主要途徑。X公司可從以下幾點來減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的直接器械采購費用:（1）限額領機械；（2）應根據(jù)生產(chǎn)計劃及器械損耗的定額計算出器械的損耗總額，從而按總量限額領器械。這樣就減少了礦產(chǎn)開采車間對直接器械零件的浪費。（3）對損壞器械的零件進行回收的合理應用，如果損壞器械的零件可以進行組裝，可以在確保產(chǎn)品質量前提下，盡量與原器械組裝使用。如果不能組裝，則就可以留作他用，千萬不可直接丟棄，造成浪費。其次，要對人力資源成本進行控制。人力成本在企業(yè)生產(chǎn)成本中的占比非常重，而所謂的控制不是對員工的薪水進行控制，而是要提高勞動效率，減低單位產(chǎn)品需要的工時，從而控制直接人工的成本。目前，X公司股份公司沒有充分實施固定工作時間系統(tǒng)，而只是一些車間執(zhí)行了該系統(tǒng)，大多數(shù)車間仍然是使用的按產(chǎn)品件數(shù)進行計數(shù)的系統(tǒng)。沒有嚴格遵守國家指定的固定工作時間標準。在這一情況下，要先從公司的技術部門入手，根據(jù)我國開采加工行業(yè)標準工作時間的定額，設計出X公司進行開采加工作業(yè)的固定工時標準。通過生產(chǎn)部進行試用，找出其中存在的不足，設計出一個最符合企業(yè)自身生產(chǎn)情況的固定工時系統(tǒng)，并付諸實施。只有執(zhí)行合理的固定工時業(yè)績，才能將人工成本降至最低。在生產(chǎn)任務重時，這樣做不僅不會降低雇員的月薪，還會使其拿到的薪水增加，同時，還需要要求生產(chǎn)部對每一個車間的任務和產(chǎn)品都要做一個定額系統(tǒng)，控制非生產(chǎn)性的工作時數(shù)，并提高工作效率。減少對生產(chǎn)資源的耗費，并對其進行歸集。2.成本庫的確認與歸集企業(yè)要以作業(yè)為基礎來分解資源，對成本庫進行確認和歸集，將其按作業(yè)成本核算方法進行分配，使其與作業(yè)成本庫相匹配。在這一步中需要考慮成本動因不是單一的，找到關鍵的成本動因，并根據(jù)不同的成本動因區(qū)分作業(yè)。作業(yè)是確定的，不會隨意變更。因此在進行成本分配時要考慮資源的消耗量，這是與作業(yè)的多少決定的。因此可以簡單的將作業(yè)成本歸結為:先對制造費用進行歸集，計算每一成本庫的分配率，按照資源耗費情況及分配率來計算作業(yè)成本。（四）強化生產(chǎn)過程成本控制1.嚴格管理各主要費用在對X公司進行調(diào)查的過程中，發(fā)現(xiàn)X公司對成本的管理存在粗放的問題，各項費用沒有做到嚴格把控，精準投入，所以要解決X公司成本管理粗放的問題就必須要對各項主要費用進行嚴格的管理，對每項支出進行嚴格的記錄。2.加強作業(yè)有效利用度為了在整個公司的成本管理和管理方面取得進展，X公司必須改變自己的成本管理方法，并加強作業(yè)的有效利用。一些管理層需要掌握決策的方方面面，但是決定并不總是要自己來做，也要其各相關部門通過自己的判斷獨立作出決策，讓其有一定程度的判斷力和獨立性，從而提高了