傳統(tǒng)績(jī)效管理的基本流程課件

績(jī)效管理工作坊

－績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：平衡計(jì)分卡1績(jī)效管理工作坊

－績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：平衡計(jì)分卡1目錄什么是績(jī)效管理績(jī)效管理對(duì)組織成功的意義績(jī)效管理成功的組織因素績(jī)效管理的基本流程背景知識(shí)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式平衡計(jì)分卡（宏觀層面）員工考核目標(biāo)（微觀層面）2目錄什么是績(jī)效管理背景知識(shí)績(jī)效目標(biāo)背景知識(shí)通過學(xué)習(xí)，我們將了解1）什么是績(jī)效管理2）為什么需要績(jī)效管理3）成功的績(jī)效管理的組織要素4）績(jī)效管理的基本流程3背景知識(shí)通過學(xué)習(xí)，我們將了解3“開胃酒”養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個(gè)養(yǎng)蜂人設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績(jī)效。兩個(gè)養(yǎng)蜂人的績(jī)效管理體系：A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)績(jī)效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績(jī)效情況反饋績(jī)效激勵(lì)：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量績(jī)效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績(jī)效以及蜂房的整體績(jī)效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上績(jī)效激勵(lì)：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎(jiǎng)勵(lì)；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎(jiǎng)勵(lì)蜂巢中的每一只小蜜蜂結(jié)局：1）小蜜蜂們?cè)谝黄鸫_定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績(jī)效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，實(shí)在不能提高的小蜜蜂被換到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時(shí)也為每只小蜜蜂都分享了成功的利益4“開胃酒”養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂背景：由于銷量什么是績(jī)效管理？

目標(biāo)明確的過程管理/溝通管理！

除非我們知道我們要去哪里，否則風(fēng)會(huì)把我們吹到任何地方！除非我們標(biāo)明前行的路徑和里程碑，否則不會(huì)有人會(huì)長(zhǎng)久地跟隨我們！除非我們能夠持續(xù)不斷地跟進(jìn)員工的目標(biāo)完成進(jìn)度，并對(duì)有差距的績(jī)效水平予以資源支持和建設(shè)性輔導(dǎo)，否則我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們始終站在原地，不久競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和快速進(jìn)步的時(shí)代就將我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在馬路邊上！5什么是績(jī)效管理？目標(biāo)明確的過程管理/溝通管理！5績(jī)效管理－過程管理（戴明環(huán)）

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。

－P(plan)計(jì)劃－D(do)執(zhí)行－C(check)檢查－A(adjust)調(diào)整（處理）PDCAPDCA6績(jī)效管理－過程管理（戴明環(huán)）PDCA循環(huán)是能使任何一績(jī)效管理對(duì)組織成功的意義績(jī)效管理體系是監(jiān)控理性預(yù)期實(shí)現(xiàn)可能性、實(shí)現(xiàn)程度的有效工具

－不能衡量就不能管理，不能管理就不能改進(jìn)，不能改進(jìn)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中出于劣勢(shì)績(jī)效管理體系對(duì)于組織各級(jí)成員以正確的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起著保駕護(hù)航的作用－戰(zhàn)略管理解決的問題：做正確的事－績(jī)效管理關(guān)注的焦點(diǎn)：以正確的方式達(dá)成目標(biāo)績(jī)效管理體系是管理層建設(shè)積極向上、群策群力的組織文化的強(qiáng)大助力

－衡量什么，得到什么；獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么績(jī)效管理體系是一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具，它將無形的管理理念轉(zhuǎn)化為有形的執(zhí)行方案和行動(dòng)方案，對(duì)于培養(yǎng)直線經(jīng)理人員的管理能力、員工開發(fā)能力以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力有相當(dāng)大的助益及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效報(bào)告為管理層的決策提供真實(shí)的依據(jù)組織成功＝有效的戰(zhàn)略執(zhí)行＋高效的日常運(yùn)作＋有意義的創(chuàng)新（變革）7績(jī)效管理對(duì)組織成功的意義績(jī)效管理體系是監(jiān)控理性預(yù)期實(shí)現(xiàn)成功的績(jī)效管理的組織因素

領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)是使輪子持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的人；冠軍不會(huì)安于現(xiàn)狀

承諾：績(jī)效管理的成功取決于每一個(gè)利益相關(guān)者始終如一、堅(jiān)持不懈的承諾

參與：每一個(gè)相關(guān)者都必須被包括在績(jī)效管理項(xiàng)目中溝通：溝通不可能一次完成，它是一個(gè)不斷持續(xù)的過程。我們需要不斷地問“期望得到什么”、“已經(jīng)發(fā)生了什么”、“為了取得績(jī)效成果需要采取那些糾正措施”等等使命感：公平是使命感的基石。公平產(chǎn)生信任，信任代表公平。使命感不可能存在于一個(gè)相互欺瞞、人情代替人性的環(huán)境中學(xué)習(xí)與發(fā)展：萬里長(zhǎng)城不是一天建成的。一個(gè)運(yùn)作良好的績(jī)效管理體系的完全建立也需要數(shù)年的時(shí)間8成功的績(jī)效管理的組織因素領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)是使輪子持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)績(jī)效管理基本流程監(jiān)控

衡量業(yè)績(jī)

提供反饋

進(jìn)度回顧開發(fā)彌補(bǔ)不足提升優(yōu)秀追求卓越獎(jiǎng)優(yōu)懲劣

認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的績(jī)效者評(píng)定

簡(jiǎn)潔的績(jī)效評(píng)分計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案平衡計(jì)分卡與KPI系統(tǒng)9績(jī)效管理基本流程監(jiān)控開發(fā)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣評(píng)定計(jì)劃9績(jī)效目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案平衡計(jì)分卡與KPI系統(tǒng)10績(jī)效目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃10傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方式績(jī)效衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素相互掛鉤?？?jī)效管理的重點(diǎn)僅僅局限于財(cái)務(wù)成果，并沒有考慮如何評(píng)估導(dǎo)致結(jié)果的流程是否運(yùn)作良好。部門的績(jī)效目標(biāo)與公司層面的績(jī)效目標(biāo)缺乏一致性(只有5%的員工了解公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo))?？?jī)效管理數(shù)據(jù)沒有帶動(dòng)公司必要的行動(dòng)。11傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方式績(jī)效衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系應(yīng)該有以下的特征：同時(shí)考慮到公司內(nèi)部和外部所面臨的關(guān)注問題有效地貫穿公司的戰(zhàn)略包含了前饋和后饋指標(biāo)包含了數(shù)量性和質(zhì)量性的指標(biāo)直接從公司目標(biāo)中來擬定業(yè)績(jī)期望理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系應(yīng)該達(dá)到以下的結(jié)果：把戰(zhàn)略以及價(jià)值的創(chuàng)造和日常工作連接起來把工作精力的重點(diǎn)集中到關(guān)鍵的公司目標(biāo)中去在短期的財(cái)政業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期的發(fā)展業(yè)績(jī)中尋找到平衡點(diǎn)建立更有遠(yuǎn)見、更有彈性的工作目標(biāo)12理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系應(yīng)該有以下的特征平衡計(jì)分卡－誕生背景：1990年美國諾頓研究所開始立項(xiàng)研究“衡量信息時(shí)代的組織績(jī)效”的方法。研究人員認(rèn)為過分依賴財(cái)務(wù)績(jī)效的衡量方法，妨礙企業(yè)在信息時(shí)代確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)永續(xù)。1990年底通過對(duì)ADI（模擬裝置公司）的考評(píng)方法的研究，兩位哈佛學(xué)者卡普蘭和諾頓發(fā)展出了平衡計(jì)分卡。發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已不僅僅是一種測(cè)評(píng)工具，它已經(jīng)成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制。13平衡計(jì)分卡－誕生背景：13平衡計(jì)分卡－定義TheBalancedScorecard:Translatingstrategyintoaction.(平衡計(jì)分卡：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng))公司戰(zhàn)略運(yùn)行結(jié)果績(jī)效管理14平衡計(jì)分卡－定義TheBalancedScorec平衡計(jì)分卡－定義（2）一個(gè)框架、一種語言，傳播組織愿景和戰(zhàn)略。通過從四個(gè)角度引伸出的績(jī)效指標(biāo)把驅(qū)動(dòng)組織當(dāng)前和未來成功的因素告知員工，將個(gè)層級(jí)員工的注意力歸攏到組織的關(guān)鍵目標(biāo)上來?！痪€員工必須了解自己的決策和行為的財(cái)務(wù)后果—高級(jí)經(jīng)理則必須熟悉組織長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成功的各種因素愿景/戰(zhàn)略15平衡計(jì)分卡－定義（2）一個(gè)框架、一種語言，傳播組織平衡計(jì)分卡－定義（3）四個(gè)角度，四個(gè)問題：一項(xiàng)戰(zhàn)略是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系，以便管理他們并證明其合理性。

財(cái)務(wù)角度：要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？市場(chǎng)/客戶角度：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)該向客戶展示什么？?jī)?nèi)部流程角度：要是股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將怎樣保持變革、創(chuàng)新、改進(jìn)的能力？

公司戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)客戶/市場(chǎng)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/發(fā)展業(yè)績(jī)指標(biāo)16平衡計(jì)分卡－定義（3）四個(gè)角度，四個(gè)問題：一項(xiàng)戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡－“是”與“不是”是不是整個(gè)組織的戰(zhàn)略型績(jī)效管理系統(tǒng)將組織戰(zhàn)略告知所有員工的溝通工具平衡組織的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的方法一次旅程增強(qiáng)員工責(zé)任感和使命感的系統(tǒng)促進(jìn)組織各類生產(chǎn)資源、日常工作的的整合和改進(jìn)控制個(gè)人勞效的測(cè)評(píng)工具短暫時(shí)髦的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)將現(xiàn)有的考核指標(biāo)納入四個(gè)角度的工具一個(gè)項(xiàng)目安于現(xiàn)狀新的全面質(zhì)量管理方式提示：

平衡計(jì)分卡=戰(zhàn)略+日常運(yùn)作+創(chuàng)新

戰(zhàn)略=做正確的事情的策略

日常運(yùn)作=正確的做事

創(chuàng)新=以不同的方式做事

17平衡計(jì)分卡－“是”與“不是”是不是整個(gè)組織的戰(zhàn)略型績(jī)效管平衡計(jì)分卡－操作流程愿景我們要去什么地方總體運(yùn)營目標(biāo)怎么辦財(cái)務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程開發(fā)解決問題的角度（BSC）關(guān)鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發(fā)與挽留關(guān)鍵點(diǎn)控制勝任能力衡量指標(biāo)(KPI)節(jié)約5％財(cái)力在10萬以上的客戶100人優(yōu)秀的銷售技巧產(chǎn)品交付周期一周個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須采取的行動(dòng)和履行的職責(zé)18平衡計(jì)分卡－操作流程愿景我們平衡計(jì)分卡－操作流程（提示） 一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以產(chǎn)生多個(gè)核心成功因素平衡計(jì)分卡中每個(gè)環(huán)節(jié)的連接關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素每一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素可以帶動(dòng)多個(gè)核心成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以衡量多個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的執(zhí)行結(jié)果每一個(gè)核心成功因素可以引申出多個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素核心成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定19平衡計(jì)分卡－操作流程（提示） 一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以產(chǎn)生多個(gè)核心成平衡計(jì)分卡－KPI（提示） 老兄，你唧唧歪歪、婆婆媽媽地講了那么多，不如干脆給我一些KPI，我選擇一下不就行了嘛？！不要為了確認(rèn)指標(biāo)本身而擁有指標(biāo)，要對(duì)指標(biāo)有深刻的理解，利用指標(biāo)來發(fā)展更為強(qiáng)大的和可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)！績(jī)效管理是一次交流神圣使命、落實(shí)明確目標(biāo)的旅行，重要的是意義！不是干巴巴的幾條指標(biāo)。20平衡計(jì)分卡－KPI（提示） 老兄，你唧唧歪歪、婆婆媽媽地講了平衡計(jì)分卡－操作流程（例1）企業(yè)戰(zhàn)略和使命財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面客戶重復(fù)購買購買量增加客戶青睞度及時(shí)交貨率質(zhì)量控制過程周期員工技能銷售額21平衡計(jì)分卡－操作流程（例1）企業(yè)戰(zhàn)略和使命財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)平衡計(jì)分卡－操作流程（例2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率22平衡計(jì)分卡－操作流程（例2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)平衡計(jì)分卡－基本格式公司戰(zhàn)略成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案客戶和市場(chǎng)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案內(nèi)部流程成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案學(xué)習(xí)和發(fā)展23平衡計(jì)分卡－基本格式公司成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略客戶和市場(chǎng)客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂部?jī)?nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫24平衡計(jì)分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的產(chǎn)平衡計(jì)分卡－總結(jié)

信息時(shí)代的公司必須通過對(duì)其無形資產(chǎn)（知識(shí)、品牌、價(jià)值觀等等）的投資和管理來獲得成功。工業(yè)時(shí)代在某一方面取得優(yōu)勢(shì)就能利于不敗之地的時(shí)代可能是一去不返了。信息時(shí)代的成功必須兼顧效益和效率，兼顧客觀、易于統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)成果和取得成功的績(jī)效因素。

平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)使源于組織戰(zhàn)略的各種衡量指標(biāo)一體化的框架。各種職能性的專業(yè)化必須融入到對(duì)客戶有求必應(yīng)的過程中來，最大化地減少職能偏見和職能本位所帶來的方向沖突。在保留財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來財(cái)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)要素。這些因素源于戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變。25平衡計(jì)分卡－總結(jié)信息時(shí)代的公司必須通過對(duì)其無形資產(chǎn)（知績(jī)效計(jì)劃－愿景計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)以一種人們清晰簡(jiǎn)明、容易理解的方式，告知企業(yè)內(nèi)外部人員，我們?cè)谧鍪裁?、為誰做、怎么做。

－擬定愿景的時(shí)候，讓我們考慮一下因素：

對(duì)于組織內(nèi)外部的每一個(gè)人，她是否足夠清晰？

她是否指明了我們的工作是什么、我們正盡力達(dá)成什么期望、我們?yōu)檎l做、我們?cè)趺醋觯?/p>

客戶是否清晰－不僅指客戶是誰，而且我們要知道客戶應(yīng)該是誰？

我們的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是什么，他是否反映了我們與眾不同的能力？

她反映了我們的核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)和利益嗎？她足夠讓我們熱心沸騰嗎？

她的表述清晰簡(jiǎn)明，讓人們過目不忘嗎？26績(jī)效計(jì)劃－愿景計(jì)劃以一種人們清晰簡(jiǎn)明、容易理解的方績(jī)效計(jì)劃－愿景（例）計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)強(qiáng)生公司我們相信：我們的首要職責(zé)是對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母親以及其他使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。在滿足他們的要求時(shí)，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須繼續(xù)努力降低成本以保持合理的價(jià)位，必須及時(shí)、準(zhǔn)確地受理顧客的訂單。我們的供應(yīng)商和分銷商必須有機(jī)會(huì)得到合理的利潤(rùn)！27績(jī)效計(jì)劃－愿景（例）計(jì)劃強(qiáng)生公司27績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)你對(duì)什么充滿熱情是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的刺猬理念的三環(huán)圖28績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)計(jì)劃你對(duì)什么充滿熱情是什么驅(qū)動(dòng)你能在什么方績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)（例）計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)像業(yè)主一樣經(jīng)營銀行單位雇員利潤(rùn)（原來是：?jiǎn)挝毁J款利潤(rùn)）富國銀行：刺猬理念的三環(huán)圖成為美國西部最強(qiáng)大的銀行29績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)（例）計(jì)劃像業(yè)主一樣經(jīng)營銀行單位雇員利潤(rùn)富第一階段回顧平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介/KPI的基本原理應(yīng)用平衡計(jì)分卡將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，所有的衡量指標(biāo)意在實(shí)現(xiàn)一體化的戰(zhàn)略到目前為止，我們學(xué)習(xí)了接下來。。。。。。30第一階段回顧平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介/KPI的基本原理到目前為止績(jī)效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)類別：－時(shí)間性：長(zhǎng)期目標(biāo)/中期目標(biāo)/短期目標(biāo)－層次性：遠(yuǎn)景規(guī)劃/戰(zhàn)略目標(biāo)/組織目標(biāo)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)/個(gè)人目標(biāo)－衡量性：硬目標(biāo)（定量目標(biāo)）/軟目標(biāo)（定性目標(biāo)/能力、行為目標(biāo)）目標(biāo)設(shè)定理論（愛德文洛克）：－達(dá)成目標(biāo)本身就是一種驅(qū)動(dòng)力，很多人從朝著目標(biāo)努力并達(dá)成具體目標(biāo)中得到滿足－當(dāng)一個(gè)人樹立了明確的目標(biāo)后，行為往往會(huì)提高。因?yàn)椋?）員工會(huì)自覺朝著要求的方向努力，并盡力達(dá)成目標(biāo)；2）工作的持續(xù)性、可改進(jìn)性提高；3）員工會(huì)去尋求達(dá)成目標(biāo)的方法－目標(biāo)越難、越重要，員工通常會(huì)越努力當(dāng)然，重要的是員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和接受；如果員工認(rèn)為目標(biāo)太難或者重要性不大，他就沒有行動(dòng)的動(dòng)力31績(jī)效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定當(dāng)然，重要的是員工對(duì)目績(jī)效計(jì)劃－目標(biāo)設(shè)定原則ACTBEST

SMARTS–Simple

簡(jiǎn)單、不復(fù)雜、有意義M–Measurable

可以被量化，考核時(shí)有據(jù)可尋A–Agreeable

協(xié)商一致的R–Realistic

可實(shí)現(xiàn)的、合理的T–Timely

有時(shí)效性、如每月或每季Align承上啟下Coordinate協(xié)調(diào)一致Time時(shí)間概念BreakApart一口一小塊Evaluate評(píng)估基準(zhǔn)Support后援支持Track跟進(jìn)改善聰明目標(biāo)的設(shè)定公式＝時(shí)間段＋手段＋目的＋效果譬如：04年6月30日前，通過借鑒西方先進(jìn)的金融理念和方法，結(jié)合本國政策法規(guī)，發(fā)展出2-3種新的金融產(chǎn)品，機(jī)構(gòu)客戶部融資額增長(zhǎng)5%“最佳行動(dòng)”和“聰明”的目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)32績(jī)效計(jì)劃－目標(biāo)設(shè)定原則ACTBESTSMARTS–S績(jī)效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)體系

－可控績(jī)效要素/非可控績(jī)效要素/附加績(jī)效要素可控績(jī)效要素：必須描述職員可控的職責(zé)和任務(wù)，并且可控績(jī)效要素應(yīng)控制在3-7個(gè)以內(nèi)。1.職員未能達(dá)到可控績(jī)效要素，將導(dǎo)致他們重新配置、免職、降級(jí)等等2.對(duì)于大多數(shù)職員來說，可控績(jī)效要素并不描述團(tuán)體績(jī)效（除了主管、經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）非可控績(jī)效要素（關(guān)乎總體績(jī)效）1.非可控范圍績(jī)效為基礎(chǔ)的活動(dòng)—它的失敗并不能給職員帶來不利的結(jié)果，譬如降級(jí)、免職等2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效—每個(gè)職員對(duì)團(tuán)隊(duì)的成果都賦有責(zé)任附加績(jī)效要素（不計(jì)算在總體績(jī)效內(nèi)，關(guān)乎技能提升與職業(yè)發(fā)展）1.新的工作安排2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效3.獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)33績(jī)效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)體系－可控績(jī)效要素績(jī)效計(jì)劃－總結(jié)績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須做什么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)做到什么程度易理解可衡量可達(dá)到可證實(shí)公正富有挑戰(zhàn)可控績(jī)效要素非可控績(jī)效要素附加績(jī)效要素計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)上一年度績(jī)效狀況外部同行績(jī)效狀況理想的行業(yè)績(jī)效狀況34績(jī)效計(jì)劃－總結(jié)績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)易理解可證實(shí)可控績(jī)回顧與期待通過對(duì)績(jī)效管理基本原理的了解，我們……故事才剛剛開始節(jié)目預(yù)告，我們會(huì)推出兩次績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)績(jī)效監(jiān)控：反饋與督導(dǎo)/處理不良績(jī)效激勵(lì)理論35回顧與期待通過對(duì)績(jī)效管理基本原理的了解，我們……故事才謝謝大家的參與和合作！36謝謝大家的參與和合作！36人生只有必然，沒有偶然。。1月-231月-23Sunday,January8,2023不知不覺中人就發(fā)霉了，所以千萬不要不知不覺。。20:42:5620:42:5620:421/8/20238:42:56PM以誠感人者，人亦誠而應(yīng)。。1月-2320:42:5620:42Jan-2308-Jan-23不入虎穴,焉得虎子？沒有人富有得可以不要?jiǎng)e人的幫助，也沒有人窮得不能在某方面給他人幫助。20:42:5620:42:5620:42Sunday,January8,2023沒本事的男人才會(huì)要死要活。。1月-231月-2320:42:5620:42:56January8,2023省錢就是掙錢。。2023年1月8日8:42下午1月-231月-23人在世上練，刀在石上磨。。08一月20238:42:56下午20:42:561月-23屬于自己的，不要放棄；別人得到的，切莫妒忌。。一月238:42下午1月-2320:42January8,2023青霄有路終須到，金榜無名誓不休。。2023/1/820:42:5620:42:5608January2023質(zhì)量贏得顧客，信譽(yù)創(chuàng)造效益。。8:42:56下午8:42下午20:42:561月-23一輩子專心做一件事情。。1月-231月-2320:4220:42:5620:42:56Jan-23若不能從根本著手，奢談企業(yè)管理是沒有用的。管理沒有秘訣，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企業(yè)經(jīng)營管理的理念應(yīng)是追根究底，止于至善。。2023/1/820:42:56Sunday,January8,2023我只有在工作得很久而還不停歇的時(shí)候，才覺得自己的精神輕快，也覺得自己找到了活著的理由。。1月-232023/1/820:42:561月-23謝謝各位！人生只有必然，沒有偶然。。1月-231月-23Sunday,績(jī)效管理工作坊

－績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：平衡計(jì)分卡38績(jī)效管理工作坊

－績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：平衡計(jì)分卡1目錄什么是績(jī)效管理績(jī)效管理對(duì)組織成功的意義績(jī)效管理成功的組織因素績(jī)效管理的基本流程背景知識(shí)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式平衡計(jì)分卡（宏觀層面）員工考核目標(biāo)（微觀層面）39目錄什么是績(jī)效管理背景知識(shí)績(jī)效目標(biāo)背景知識(shí)通過學(xué)習(xí)，我們將了解1）什么是績(jī)效管理2）為什么需要績(jī)效管理3）成功的績(jī)效管理的組織要素4）績(jī)效管理的基本流程40背景知識(shí)通過學(xué)習(xí)，我們將了解3“開胃酒”養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個(gè)不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個(gè)養(yǎng)蜂人設(shè)計(jì)了不同的績(jī)效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績(jī)效。兩個(gè)養(yǎng)蜂人的績(jī)效管理體系：A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)績(jī)效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績(jī)效情況反饋績(jī)效激勵(lì)：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量績(jī)效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績(jī)效以及蜂房的整體績(jī)效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上績(jī)效激勵(lì)：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎(jiǎng)勵(lì)；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎(jiǎng)勵(lì)蜂巢中的每一只小蜜蜂結(jié)局：1）小蜜蜂們?cè)谝黄鸫_定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績(jī)效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，實(shí)在不能提高的小蜜蜂被換到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時(shí)也為每只小蜜蜂都分享了成功的利益41“開胃酒”養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂背景：由于銷量什么是績(jī)效管理？

目標(biāo)明確的過程管理/溝通管理！

除非我們知道我們要去哪里，否則風(fēng)會(huì)把我們吹到任何地方！除非我們標(biāo)明前行的路徑和里程碑，否則不會(huì)有人會(huì)長(zhǎng)久地跟隨我們！除非我們能夠持續(xù)不斷地跟進(jìn)員工的目標(biāo)完成進(jìn)度，并對(duì)有差距的績(jī)效水平予以資源支持和建設(shè)性輔導(dǎo)，否則我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們始終站在原地，不久競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和快速進(jìn)步的時(shí)代就將我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在馬路邊上！42什么是績(jī)效管理？目標(biāo)明確的過程管理/溝通管理！5績(jī)效管理－過程管理（戴明環(huán)）

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。

－P(plan)計(jì)劃－D(do)執(zhí)行－C(check)檢查－A(adjust)調(diào)整（處理）PDCAPDCA43績(jī)效管理－過程管理（戴明環(huán)）PDCA循環(huán)是能使任何一績(jī)效管理對(duì)組織成功的意義績(jī)效管理體系是監(jiān)控理性預(yù)期實(shí)現(xiàn)可能性、實(shí)現(xiàn)程度的有效工具

－不能衡量就不能管理，不能管理就不能改進(jìn)，不能改進(jìn)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中出于劣勢(shì)績(jī)效管理體系對(duì)于組織各級(jí)成員以正確的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起著保駕護(hù)航的作用－戰(zhàn)略管理解決的問題：做正確的事－績(jī)效管理關(guān)注的焦點(diǎn)：以正確的方式達(dá)成目標(biāo)績(jī)效管理體系是管理層建設(shè)積極向上、群策群力的組織文化的強(qiáng)大助力

－衡量什么，得到什么；獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么績(jī)效管理體系是一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具，它將無形的管理理念轉(zhuǎn)化為有形的執(zhí)行方案和行動(dòng)方案，對(duì)于培養(yǎng)直線經(jīng)理人員的管理能力、員工開發(fā)能力以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力有相當(dāng)大的助益及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效報(bào)告為管理層的決策提供真實(shí)的依據(jù)組織成功＝有效的戰(zhàn)略執(zhí)行＋高效的日常運(yùn)作＋有意義的創(chuàng)新（變革）44績(jī)效管理對(duì)組織成功的意義績(jī)效管理體系是監(jiān)控理性預(yù)期實(shí)現(xiàn)成功的績(jī)效管理的組織因素

領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)是使輪子持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的人；冠軍不會(huì)安于現(xiàn)狀

承諾：績(jī)效管理的成功取決于每一個(gè)利益相關(guān)者始終如一、堅(jiān)持不懈的承諾

參與：每一個(gè)相關(guān)者都必須被包括在績(jī)效管理項(xiàng)目中溝通：溝通不可能一次完成，它是一個(gè)不斷持續(xù)的過程。我們需要不斷地問“期望得到什么”、“已經(jīng)發(fā)生了什么”、“為了取得績(jī)效成果需要采取那些糾正措施”等等使命感：公平是使命感的基石。公平產(chǎn)生信任，信任代表公平。使命感不可能存在于一個(gè)相互欺瞞、人情代替人性的環(huán)境中學(xué)習(xí)與發(fā)展：萬里長(zhǎng)城不是一天建成的。一個(gè)運(yùn)作良好的績(jī)效管理體系的完全建立也需要數(shù)年的時(shí)間45成功的績(jī)效管理的組織因素領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)是使輪子持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)績(jī)效管理基本流程監(jiān)控

衡量業(yè)績(jī)

提供反饋

進(jìn)度回顧開發(fā)彌補(bǔ)不足提升優(yōu)秀追求卓越獎(jiǎng)優(yōu)懲劣

認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的績(jī)效者評(píng)定

簡(jiǎn)潔的績(jī)效評(píng)分計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案平衡計(jì)分卡與KPI系統(tǒng)46績(jī)效管理基本流程監(jiān)控開發(fā)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣評(píng)定計(jì)劃9績(jī)效目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案平衡計(jì)分卡與KPI系統(tǒng)47績(jī)效目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃10傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方式績(jī)效衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素相互掛鉤?？?jī)效管理的重點(diǎn)僅僅局限于財(cái)務(wù)成果，并沒有考慮如何評(píng)估導(dǎo)致結(jié)果的流程是否運(yùn)作良好。部門的績(jī)效目標(biāo)與公司層面的績(jī)效目標(biāo)缺乏一致性(只有5%的員工了解公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo))?？?jī)效管理數(shù)據(jù)沒有帶動(dòng)公司必要的行動(dòng)。48傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方式績(jī)效衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系應(yīng)該有以下的特征：同時(shí)考慮到公司內(nèi)部和外部所面臨的關(guān)注問題有效地貫穿公司的戰(zhàn)略包含了前饋和后饋指標(biāo)包含了數(shù)量性和質(zhì)量性的指標(biāo)直接從公司目標(biāo)中來擬定業(yè)績(jī)期望理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系應(yīng)該達(dá)到以下的結(jié)果：把戰(zhàn)略以及價(jià)值的創(chuàng)造和日常工作連接起來把工作精力的重點(diǎn)集中到關(guān)鍵的公司目標(biāo)中去在短期的財(cái)政業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期的發(fā)展業(yè)績(jī)中尋找到平衡點(diǎn)建立更有遠(yuǎn)見、更有彈性的工作目標(biāo)49理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系理想的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系應(yīng)該有以下的特征平衡計(jì)分卡－誕生背景：1990年美國諾頓研究所開始立項(xiàng)研究“衡量信息時(shí)代的組織績(jī)效”的方法。研究人員認(rèn)為過分依賴財(cái)務(wù)績(jī)效的衡量方法，妨礙企業(yè)在信息時(shí)代確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)永續(xù)。1990年底通過對(duì)ADI（模擬裝置公司）的考評(píng)方法的研究，兩位哈佛學(xué)者卡普蘭和諾頓發(fā)展出了平衡計(jì)分卡。發(fā)展到今天，平衡計(jì)分卡已不僅僅是一種測(cè)評(píng)工具，它已經(jīng)成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制。50平衡計(jì)分卡－誕生背景：13平衡計(jì)分卡－定義TheBalancedScorecard:Translatingstrategyintoaction.(平衡計(jì)分卡：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng))公司戰(zhàn)略運(yùn)行結(jié)果績(jī)效管理51平衡計(jì)分卡－定義TheBalancedScorec平衡計(jì)分卡－定義（2）一個(gè)框架、一種語言，傳播組織愿景和戰(zhàn)略。通過從四個(gè)角度引伸出的績(jī)效指標(biāo)把驅(qū)動(dòng)組織當(dāng)前和未來成功的因素告知員工，將個(gè)層級(jí)員工的注意力歸攏到組織的關(guān)鍵目標(biāo)上來?！痪€員工必須了解自己的決策和行為的財(cái)務(wù)后果—高級(jí)經(jīng)理則必須熟悉組織長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成功的各種因素愿景/戰(zhàn)略52平衡計(jì)分卡－定義（2）一個(gè)框架、一種語言，傳播組織平衡計(jì)分卡－定義（3）四個(gè)角度，四個(gè)問題：一項(xiàng)戰(zhàn)略是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系，以便管理他們并證明其合理性。

財(cái)務(wù)角度：要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？市場(chǎng)/客戶角度：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)該向客戶展示什么？?jī)?nèi)部流程角度：要是股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將怎樣保持變革、創(chuàng)新、改進(jìn)的能力？

公司戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)客戶/市場(chǎng)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/發(fā)展業(yè)績(jī)指標(biāo)53平衡計(jì)分卡－定義（3）四個(gè)角度，四個(gè)問題：一項(xiàng)戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡－“是”與“不是”是不是整個(gè)組織的戰(zhàn)略型績(jī)效管理系統(tǒng)將組織戰(zhàn)略告知所有員工的溝通工具平衡組織的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效的方法一次旅程增強(qiáng)員工責(zé)任感和使命感的系統(tǒng)促進(jìn)組織各類生產(chǎn)資源、日常工作的的整合和改進(jìn)控制個(gè)人勞效的測(cè)評(píng)工具短暫時(shí)髦的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)將現(xiàn)有的考核指標(biāo)納入四個(gè)角度的工具一個(gè)項(xiàng)目安于現(xiàn)狀新的全面質(zhì)量管理方式提示：

平衡計(jì)分卡=戰(zhàn)略+日常運(yùn)作+創(chuàng)新

戰(zhàn)略=做正確的事情的策略

日常運(yùn)作=正確的做事

創(chuàng)新=以不同的方式做事

54平衡計(jì)分卡－“是”與“不是”是不是整個(gè)組織的戰(zhàn)略型績(jī)效管平衡計(jì)分卡－操作流程愿景我們要去什么地方總體運(yùn)營目標(biāo)怎么辦財(cái)務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程開發(fā)解決問題的角度（BSC）關(guān)鍵成功要素（CSF）成本控制客戶開發(fā)與挽留關(guān)鍵點(diǎn)控制勝任能力衡量指標(biāo)(KPI)節(jié)約5％財(cái)力在10萬以上的客戶100人優(yōu)秀的銷售技巧產(chǎn)品交付周期一周個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須采取的行動(dòng)和履行的職責(zé)55平衡計(jì)分卡－操作流程愿景我們平衡計(jì)分卡－操作流程（提示） 一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以產(chǎn)生多個(gè)核心成功因素平衡計(jì)分卡中每個(gè)環(huán)節(jié)的連接關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素每一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素可以帶動(dòng)多個(gè)核心成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以衡量多個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的執(zhí)行結(jié)果每一個(gè)核心成功因素可以引申出多個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素核心成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定56平衡計(jì)分卡－操作流程（提示） 一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以產(chǎn)生多個(gè)核心成平衡計(jì)分卡－KPI（提示） 老兄，你唧唧歪歪、婆婆媽媽地講了那么多，不如干脆給我一些KPI，我選擇一下不就行了嘛？！不要為了確認(rèn)指標(biāo)本身而擁有指標(biāo)，要對(duì)指標(biāo)有深刻的理解，利用指標(biāo)來發(fā)展更為強(qiáng)大的和可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)！績(jī)效管理是一次交流神圣使命、落實(shí)明確目標(biāo)的旅行，重要的是意義！不是干巴巴的幾條指標(biāo)。57平衡計(jì)分卡－KPI（提示） 老兄，你唧唧歪歪、婆婆媽媽地講了平衡計(jì)分卡－操作流程（例1）企業(yè)戰(zhàn)略和使命財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面客戶重復(fù)購買購買量增加客戶青睞度及時(shí)交貨率質(zhì)量控制過程周期員工技能銷售額58平衡計(jì)分卡－操作流程（例1）企業(yè)戰(zhàn)略和使命財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)平衡計(jì)分卡－操作流程（例2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率59平衡計(jì)分卡－操作流程（例2）企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)平衡計(jì)分卡－基本格式公司戰(zhàn)略成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案客戶和市場(chǎng)成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案內(nèi)部流程成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案學(xué)習(xí)和發(fā)展60平衡計(jì)分卡－基本格式公司成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略客戶和市場(chǎng)客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂部?jī)?nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫61平衡計(jì)分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的產(chǎn)平衡計(jì)分卡－總結(jié)

信息時(shí)代的公司必須通過對(duì)其無形資產(chǎn)（知識(shí)、品牌、價(jià)值觀等等）的投資和管理來獲得成功。工業(yè)時(shí)代在某一方面取得優(yōu)勢(shì)就能利于不敗之地的時(shí)代可能是一去不返了。信息時(shí)代的成功必須兼顧效益和效率，兼顧客觀、易于統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)成果和取得成功的績(jī)效因素。

平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)使源于組織戰(zhàn)略的各種衡量指標(biāo)一體化的框架。各種職能性的專業(yè)化必須融入到對(duì)客戶有求必應(yīng)的過程中來，最大化地減少職能偏見和職能本位所帶來的方向沖突。在保留財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的同時(shí)，引進(jìn)了未來財(cái)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)要素。這些因素源于戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變。62平衡計(jì)分卡－總結(jié)信息時(shí)代的公司必須通過對(duì)其無形資產(chǎn)（知績(jī)效計(jì)劃－愿景計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)以一種人們清晰簡(jiǎn)明、容易理解的方式，告知企業(yè)內(nèi)外部人員，我們?cè)谧鍪裁?、為誰做、怎么做。

－擬定愿景的時(shí)候，讓我們考慮一下因素：

對(duì)于組織內(nèi)外部的每一個(gè)人，她是否足夠清晰？

她是否指明了我們的工作是什么、我們正盡力達(dá)成什么期望、我們?yōu)檎l做、我們?cè)趺醋觯?/p>

客戶是否清晰－不僅指客戶是誰，而且我們要知道客戶應(yīng)該是誰？

我們的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是什么，他是否反映了我們與眾不同的能力？

她反映了我們的核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)和利益嗎？她足夠讓我們熱心沸騰嗎？

她的表述清晰簡(jiǎn)明，讓人們過目不忘嗎？63績(jī)效計(jì)劃－愿景計(jì)劃以一種人們清晰簡(jiǎn)明、容易理解的方績(jī)效計(jì)劃－愿景（例）計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)強(qiáng)生公司我們相信：我們的首要職責(zé)是對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母親以及其他使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。在滿足他們的要求時(shí)，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須繼續(xù)努力降低成本以保持合理的價(jià)位，必須及時(shí)、準(zhǔn)確地受理顧客的訂單。我們的供應(yīng)商和分銷商必須有機(jī)會(huì)得到合理的利潤(rùn)！64績(jī)效計(jì)劃－愿景（例）計(jì)劃強(qiáng)生公司27績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)你對(duì)什么充滿熱情是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的刺猬理念的三環(huán)圖65績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)計(jì)劃你對(duì)什么充滿熱情是什么驅(qū)動(dòng)你能在什么方績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)（例）計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)像業(yè)主一樣經(jīng)營銀行單位雇員利潤(rùn)（原來是：?jiǎn)挝毁J款利潤(rùn)）富國銀行：刺猬理念的三環(huán)圖成為美國西部最強(qiáng)大的銀行66績(jī)效計(jì)劃－戰(zhàn)略焦點(diǎn)（例）計(jì)劃像業(yè)主一樣經(jīng)營銀行單位雇員利潤(rùn)富第一階段回顧平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介/KPI的基本原理應(yīng)用平衡計(jì)分卡將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，所有的衡量指標(biāo)意在實(shí)現(xiàn)一體化的戰(zhàn)略到目前為止，我們學(xué)習(xí)了接下來。。。。。。67第一階段回顧平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介/KPI的基本原理到目前為止績(jī)效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)及考核方案建立、溝通KPI系統(tǒng)和衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)類別：－時(shí)間性：長(zhǎng)期目標(biāo)/中期目標(biāo)/短期目標(biāo)－層次性：遠(yuǎn)景規(guī)劃/戰(zhàn)略目標(biāo)/組織目標(biāo)/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)/個(gè)人目標(biāo)－衡量性：硬目標(biāo)（定量目標(biāo)）/軟目標(biāo)（定性目標(biāo)/能力、行為目標(biāo)）目標(biāo)設(shè)定理論（愛德文洛克）：－達(dá)成目標(biāo)本身就是一種驅(qū)動(dòng)力，很多人從朝著目標(biāo)努力并達(dá)成具體目標(biāo)中得到滿足－當(dāng)一個(gè)人樹立了明確的目標(biāo)后，行為往往會(huì)提高。因?yàn)椋?）員工會(huì)自覺朝著要求的方向努力，并盡力達(dá)成目標(biāo)；2）工作的持續(xù)性、可改進(jìn)性提高；3）員工會(huì)去尋求達(dá)成目標(biāo)的方法－目標(biāo)越難、越重要，員工通常會(huì)越努力當(dāng)然，重要的是員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和接受；如果員工認(rèn)為目標(biāo)太難或者重要性不大，他就沒有行動(dòng)的動(dòng)力68績(jī)效計(jì)劃－個(gè)人目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定當(dāng)然，重要的是員工對(duì)目績(jī)效計(jì)劃－目標(biāo)設(shè)定原則ACTBEST

SMARTS–Simple

簡(jiǎn)單、不復(fù)雜、有意義M–Measurable

可以被量化，考核時(shí)有據(jù)可尋A–Agreeable

協(xié)商一致的R–Realistic

可實(shí)現(xiàn)的、合理的T–Timely

有時(shí)效性、如每月或每季Align承上啟下Coordinate協(xié)調(diào)一致Time時(shí)間概念BreakApart一口一小塊E