第四講質(zhì)量管理

第四講全面質(zhì)量管理

（TQC&TQM）

1一.TQC與TQM質(zhì)量(quality)

事物所具有的內(nèi)在特性滿足特定要求的能力。

質(zhì)量概念起初大多局限于產(chǎn)品，以后逐漸延伸到了服務(wù)，再后則進(jìn)一步擴(kuò)展到了過程、活動、組織乃至上述各項(xiàng)因素的結(jié)合。人們有時會將質(zhì)量和“檔次”相混淆，但高質(zhì)量并非高檔。后者用“等級（grade）”來表示。

2一.TQC與TQM——4大Gurus休哈特(WalterA.Shewhart)戴明（W.EdwardsDeming）朱蘭(JosephM.Juran)石川馨（KaoruIshikawa）3一.TQC與TQM——4大Gurus休哈特(WalterA.Shewhart,1891-1967)

美國工程師，統(tǒng)計(jì)學(xué)家，管理咨詢顧問，“現(xiàn)代質(zhì)量控制之父”。1920年代，休哈特在西方電器公司工作期間，成功地將統(tǒng)計(jì)學(xué)、工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)結(jié)合在一起，開創(chuàng)了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制這一新的領(lǐng)域。4一.TQC與TQM——4大Gurus戴明（W.EdwardsDeming1900.10.4-1993.12.）美國質(zhì)量管理專家、管理顧問。早年他亦曾到霍桑工廠做過研究，受到了休哈特等人的影響。從1946年開始，他擔(dān)任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長達(dá)46年之久。戴明主張的是一種系統(tǒng)的觀念，主張采用科學(xué)方法來優(yōu)化系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的改進(jìn)。從1950年起，他多次到日本向日本的工商企業(yè)界傳授管理，被認(rèn)為對于日本的戰(zhàn)后復(fù)興做出了巨大的貢獻(xiàn)。5一.TQC與TQM——4大Gurus朱蘭(JosephM.Juran1904—)美國質(zhì)量管理專家，管理顧問。1920年代曾在霍桑工廠工作過，也曾任教于紐約大學(xué)。朱蘭對于日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命的影響受到了高度的評價。朱蘭提出了質(zhì)量即“適用性”的概念，強(qiáng)調(diào)了顧客導(dǎo)向的重要性。朱蘭任主編的“朱蘭質(zhì)量手冊”是質(zhì)量管理領(lǐng)域中最具有影響的出版物之一。6一.TQC與TQM——4大Gurus石川馨（KaoruIshikawa1915.7.13-1989.4.16）日本質(zhì)量管理專家，東京大學(xué)教授。從1947年開始，他一直從事了40多年的質(zhì)量管理的研究、教育和推廣工作。石川馨注重實(shí)踐，主張質(zhì)量管理的工具和手段應(yīng)當(dāng)通俗易懂，以便為廣大的企業(yè)員工所接受。他開發(fā)的因果圖在歐美被稱為石川圖。他對于日本QC小組活動的開展起到了巨大的推動作用。他將日本式質(zhì)量管理概括為“公司范圍的質(zhì)量管理”（company-widequalitycontrol，CWQC），突出了日本式質(zhì)量管理不同于美國的特征。7一.TQC與TQM——簡史通常認(rèn)為質(zhì)量管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第二次世界大戰(zhàn)以前可以看作是第一階段，人們通常稱之為質(zhì)量檢驗(yàn)階段。第二階段是從第二次大戰(zhàn)開始到20世紀(jì)50年代的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段。第三階段是從20世紀(jì)50年代開始的全面質(zhì)量管理階段。8一.TQC與TQM——簡史質(zhì)量檢驗(yàn)階段

這一階段一直持續(xù)到第二次世界大戰(zhàn)之前，主要是通過檢驗(yàn)的方式來控制和保證產(chǎn)出或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。這種做法只是在生產(chǎn)過程中挑選出廢、次品，實(shí)質(zhì)上只是一種“事后把關(guān)”而已。9一.TQC與TQM——簡史統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段1924年，貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特開始探索將統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用于質(zhì)量控制。與此同時，同屬貝爾實(shí)驗(yàn)室的道奇和羅米格則進(jìn)行了利用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)的探索.這些方法的實(shí)際應(yīng)用直到進(jìn)入20世紀(jì)40年代才開始形成氣候。10一.TQC與TQM———簡史1942年，，美國防部召召集休哈特等等專家制定了了三個運(yùn)用數(shù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法法的戰(zhàn)時國防防標(biāo)準(zhǔn)：Z1.1《質(zhì)量控制指南南》(GuideforQualityControl)；Z1.2《數(shù)據(jù)分析用的的控制圖法》》(ControlChartMethodofAnalyzingData)；Z1.3《生產(chǎn)中質(zhì)量管管理用的控制制圖法》(ControlChartMethodControllingQualityDuringProduction)。11一.TQC與TQM———簡史全面質(zhì)量管理理階段二戰(zhàn)以后人們們對產(chǎn)品質(zhì)量量的要求越來來越高，消費(fèi)費(fèi)者權(quán)益運(yùn)動動呈現(xiàn)出日益益高漲的局面面；世界市場場的競爭達(dá)到到了空前的激激烈程度；員員工的能動性性和參與對于于企業(yè)的成功功成為不可或或缺的因素。。僅僅依依靠制制造領(lǐng)領(lǐng)域中中的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)質(zhì)質(zhì)量控控制已已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不能滿滿足顧顧客對對于質(zhì)質(zhì)量的的要求求，也也遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足足以應(yīng)應(yīng)付日日益嚴(yán)嚴(yán)峻的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。12一.TQC與TQM———簡史朱蘭博士是是這方方面研研究的的先驅(qū)驅(qū)者之之一。。他提提出，，為了了對質(zhì)質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行有有效地地控制制，除除了SQC以外，，尚有有許多多其他他重要要的質(zhì)質(zhì)量職職能必必須予予以關(guān)關(guān)注。。1951年年問世世的、、由朱朱蘭主主編的的《質(zhì)量量控制制手冊冊》便是這這一領(lǐng)領(lǐng)域的的研究究和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的集大大成之之作。。這一時時期，，貝爾爾實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室開開展了了名為為“全面的的質(zhì)量量保證證計(jì)劃劃（OverallQualityAssurancePlan））”的活動動，以以確保保到達(dá)達(dá)顧客客手中中的產(chǎn)產(chǎn)品能能夠具具有合合理的的質(zhì)量量水平平。13一.TQC與TQM———簡史稍后，GE公司的菲根堡姆發(fā)表了題為為“Totalqualitycontrol”的論文（哈哈佛商業(yè)評評論，11-12月月刊，1956年）），首先提提出了“全全面質(zhì)量管管理（TQC）”的概念，并并于1961年出版版了同名的的著作。菲根堡姆主主張解決質(zhì)質(zhì)量問題不不能只是局局限于制造造過程，因因?yàn)橹圃爝^過程中出現(xiàn)現(xiàn)的問題不不過是所有有質(zhì)量問題題的20%左右而已已，80%的問題是是在制造過過程以外產(chǎn)產(chǎn)生的。解解決問題的的手段僅僅僅局限于統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法也也是不夠的的，而必須須是多種多多樣的。14一.TQC與TQM———簡史1950年年代后期，，美國一些些銀行、航航空公司等等開始嘗試試應(yīng)用質(zhì)量量管理的思思想和方法法來解決所所面臨的問問題。質(zhì)量管理由由傳統(tǒng)的制制造業(yè)領(lǐng)域域擴(kuò)展到了了服務(wù)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域。15一.TQC與TQM———簡史二戰(zhàn)以后，，TQC在全球得到到了廣泛傳傳播，各國國都結(jié)合自自己的實(shí)踐踐進(jìn)行了各各方面的創(chuàng)創(chuàng)新，但其其最優(yōu)秀的的實(shí)踐者非非日本企業(yè)業(yè)莫屬。成功的質(zhì)量量管理使得得日本產(chǎn)品品在全球成成為了高質(zhì)質(zhì)量的代名名詞，對于于日本的戰(zhàn)戰(zhàn)后復(fù)興起起到了巨大大的作用。。質(zhì)量管理在在日本是按按照所謂的的“全公司司的質(zhì)量管管理”（company-widequalitycontrol,簡稱CWQC）的方式推進(jìn)進(jìn)的。16一.TQC與TQM———簡史石川馨將CWQC的特點(diǎn)概括括為：“全公司的的質(zhì)量管理理的特點(diǎn)在在于整個公公司從上層層管理人員員到全體職職工都參加加質(zhì)量管理理。不僅研研究、設(shè)計(jì)計(jì)和制造部部門參加質(zhì)質(zhì)量管理，，而且銷售售、材料供供應(yīng)部門和和諸如計(jì)劃劃、會計(jì)、、勞動、人人事等管理理部門以及及行政辦事事機(jī)構(gòu)也參參加質(zhì)量管管理。質(zhì)量量管理的概概念和方法法不僅用于于解決生產(chǎn)產(chǎn)過程、進(jìn)進(jìn)廠原材料料以及新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)管管理等問題題，而且當(dāng)當(dāng)上層人員員決定公司司方針時，，也用它來來進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)分析，檢檢查上層管管理的方針針實(shí)施狀況況，解決銷銷售活動、、人事勞動動管理等問問題，以及及解決辦事事機(jī)構(gòu)的管管理問題。。”17一.TQC與TQM———簡史質(zhì)量管理小小組（QualityCircle）：在同一工作作現(xiàn)場自主主開展質(zhì)量量活動的小小團(tuán)體，一一般簡稱QC小組，亦稱稱為品管圈圈。小組成員自自我啟發(fā)、、相互啟發(fā)發(fā)，靈活運(yùn)運(yùn)用QC方法，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、分析、、改進(jìn)質(zhì)量量問題，持持續(xù)開展現(xiàn)現(xiàn)場改進(jìn)活活動。由于于其良好的的效果而在在世界范圍圍內(nèi)得到了了迅速傳播播。它是日本質(zhì)質(zhì)量革命的的最重要創(chuàng)創(chuàng)舉之一。。18一.TQC與TQM———簡史質(zhì)量管理小小組具有如下好好處：①通過相互互啟發(fā)，學(xué)學(xué)習(xí)各種質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)的的方法，提提高員工的的素質(zhì)；②樹立以人人為本的管管理理念，，強(qiáng)化參與與管理，調(diào)調(diào)動職工的的積極性和和創(chuàng)造性，，提高職工工在工作中中的滿足感感；③在企業(yè)內(nèi)內(nèi)營造起人人人關(guān)心質(zhì)質(zhì)量、人人人參與質(zhì)量量管理的良良好質(zhì)量文文化；④通過持續(xù)續(xù)不斷的質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)活活動，促進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量量的穩(wěn)步提提高。19一.TQC與TQM———簡史在20世紀(jì)紀(jì)的最后十十幾年中，，經(jīng)過長期期而廣泛的的實(shí)踐、積積累、總結(jié)結(jié)和升華，，全面質(zhì)量量管理成為為了全球企企業(yè)界的共共同實(shí)踐。。全面質(zhì)量管管理逐漸由由早期的TQC演變?yōu)門QM（TotalQualityManagement），一定意義上上來講，它它已經(jīng)不再再局限于質(zhì)質(zhì)量職能領(lǐng)領(lǐng)域，而成成為一套以以質(zhì)量為中中心的，綜綜合的、全全面的管理理方式和管管理理念。。Aapproachtomanagement20一.TQC與TQM———簡史TQM的根本目的的：通過使顧客客滿意來實(shí)實(shí)現(xiàn)組織的的長期成功功，增進(jìn)組組織全體成成員及全社社會的利益益。21一.TQC與TQM———簡史強(qiáng)烈地關(guān)注注顧客和持持續(xù)不斷地地改進(jìn)，是是TQM的最主要的的特征。TQM強(qiáng)調(diào)一切用用數(shù)據(jù)說話話，強(qiáng)調(diào)廣廣泛應(yīng)用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法和和技術(shù)。22一.TQC與TQM———簡史主張向雇員員充分授權(quán)權(quán)，廣泛采采用和依靠靠團(tuán)隊(duì)的形形式來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題和解解決問題，，重視組織織中的每一一個成員的的主動性和和創(chuàng)造性，，力求在實(shí)實(shí)現(xiàn)顧客全全面滿意的的同時，使使組織中的的成員獲得得最大的發(fā)發(fā)展。雇員的活性性化（empowerment）23一.TQC與TQM———簡史雇員的活性性化（empowerment）雇員具有做做出決定和和采取行動動的知識、、技能、職職權(quán)和意欲欲；雇員對其行行動后果以以及對企業(yè)業(yè)的成功負(fù)負(fù)有責(zé)任；24一.TQC與TQM———簡史“顧客”一一詞超出了了傳統(tǒng)的含含義，它包包括組織內(nèi)內(nèi)外每一個個與組織的的產(chǎn)品和服服務(wù)打交道道的人。改進(jìn)的對象象不再只局局限于產(chǎn)品品和服務(wù)，，而且包括括組織的活活動、過程程、人員、、結(jié)構(gòu)等各各個方面。。25一.TQC與TQM———簡史改革開放以以后，我國國從日本引引入了全面面質(zhì)量管理理的理念和和實(shí)踐，應(yīng)應(yīng)當(dāng)說，日日本的做法法對于我國國企業(yè)的實(shí)實(shí)踐具有相相當(dāng)?shù)挠绊戫?。我國企業(yè)在在實(shí)踐中將將全面質(zhì)量量管理概括括為“三全全”，即全全過程、全全員和全面面的質(zhì)量。。26一.TQC與TQM———質(zhì)量管理的的基本原則則有效的質(zhì)量量管理有一一些普遍的的原則：①以顧客為為中心②有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)③全員的參參與④面向過程程的管理⑤系統(tǒng)化的的管理⑥持續(xù)改進(jìn)進(jìn)⑦以事實(shí)為為依據(jù)⑧互利互惠惠的組織間間關(guān)系27討論：Deming的“十四點(diǎn)點(diǎn)”1每一點(diǎn)點(diǎn)的含義；；2歸納總總結(jié)。28戴明（1900-1993））：1950年年，戴明應(yīng)應(yīng)邀向日本本工商界人人士講授統(tǒng)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管管理，此后后又連續(xù)赴赴日從事講講學(xué)和咨詢詢活動，對對于統(tǒng)計(jì)質(zhì)質(zhì)量管理在在日本的普普及和深化化發(fā)揮了巨巨大的作用用。1951年年，日本科科學(xué)技術(shù)聯(lián)聯(lián)盟設(shè)立了了以戴明的的名字命名名的著名獎獎項(xiàng)-戴明明獎。291980年年，為了促促進(jìn)國人對對于質(zhì)量的的重視，美美國全國廣廣播公司推推出了一個個名為：“日本人能夠夠做得到，，為什么我我們不行？？”的專題節(jié)目目。節(jié)目對對于戴明在在日本所發(fā)發(fā)揮的傳奇奇般的作用用作了披露露。此后，，戴明的理理論在美國國受到了廣廣泛的關(guān)注注和認(rèn)可，，他本人也也被聘為多多家大公司司的顧問。。30樹立改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的長久使使命，以使使企業(yè)保持持競爭力，，確保企業(yè)業(yè)的生存和和發(fā)展并能能夠向人們們提供工作作機(jī)會。接受新的理理念。在一一個新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)時代，，管理者必必須意識到到自己的責(zé)責(zé)任，直面面挑戰(zhàn)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)變革。。不要將質(zhì)量量依賴于檢檢驗(yàn)。要從從開端就將將質(zhì)量滲透透或融入產(chǎn)產(chǎn)品之中，，從而消除除檢驗(yàn)的必必要。不要只是根根據(jù)價格來來做生意,要著眼于于總成本最最低。要立立足于長期期的忠誠和和信任，最最終做到一一種物品只只同一個供供應(yīng)商打交交道。通過持續(xù)不不斷地改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)和服服務(wù)系統(tǒng)來來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量量、生產(chǎn)率率的改進(jìn)和和成本的降降低。做好培訓(xùn)。。由于缺乏乏充分的培培訓(xùn)，人們們常因不懂懂得如何工工作而不能能把工作做做好。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。。領(lǐng)導(dǎo)意味味著幫助人人們把工作作做好,而而非指手畫畫腳或懲罰罰威嚇。驅(qū)除恐懼以以使每一個個人都能為為組織有效效地工作。。許多雇員員害怕提問問或拿主意意，即使在在他們不清清楚自己的的職責(zé)或不不明白對錯錯時。他們們或是繼續(xù)續(xù)用錯誤的的方式做事事，或者干干脆什么都都不做。由由于恐懼而而導(dǎo)致的經(jīng)經(jīng)濟(jì)損失是是驚人的。。要確保質(zhì)質(zhì)量和生產(chǎn)產(chǎn)率，就必必須使每個個人都具有有安全感。?！白钣薮来赖奶釂栆惨矂儆诓惶崽釂枴薄２鸪块T門間的壁壁壘。不不同部門門的成員員應(yīng)當(dāng)以以一種團(tuán)團(tuán)隊(duì)的方方式工作作，以發(fā)發(fā)現(xiàn)和解解決產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)在生產(chǎn)產(chǎn)和使用用中可能能會遇到到的問題題。取消面向向一般員員工的口口號、標(biāo)標(biāo)語和數(shù)數(shù)字目標(biāo)標(biāo)。質(zhì)量量和生產(chǎn)產(chǎn)率低下下的大部部分原因因在于系系統(tǒng)，一一般員工工不可能能解決所所有這些些問題。。取消定額額或指標(biāo)標(biāo)。定額額關(guān)心的的只是數(shù)數(shù)量而非非質(zhì)量。。人們?yōu)闉榱俗非笄蠖~或或目標(biāo)，，可能會會不惜任任何代價價，包括括犧牲組組織的利利益在內(nèi)內(nèi)。消除影響響工作完完美的障障礙。人人們渴望望把工作作做好，，但不得得法的管管理者、、不適當(dāng)當(dāng)?shù)脑O(shè)備備、有缺缺陷的材材料等會會對人們們造成阻阻礙。這這些因素素必須加加以消除除。開展強(qiáng)有有力的教教育和自自我提高高活動。。組織的的每一個個成員都都應(yīng)不斷斷發(fā)展自自己，以以使自己己能夠適適應(yīng)未來來的要求求。使組織中中的每個個人都行行動起來來去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。。31若干主要要的改進(jìn)進(jìn)方法論論SixSigmaQualityBenchmarkingISO9000各國質(zhì)量量獎小結(jié)32一SixSigmaQuality近年來，，一種名名為“六西格瑪瑪管理”的活動動成為了了又一管管理熱潮潮。它于80年代初初起源于于摩托羅羅拉公司司，在實(shí)實(shí)踐中取取得了顯顯著成果果。六西格瑪瑪管理的的實(shí)質(zhì)是是對過程程的持續(xù)續(xù)改進(jìn)。。33一SixSigmaQuality這一方法法論包括括兩大塊塊內(nèi)容：：1確立立衡量質(zhì)質(zhì)量的尺尺度并設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)；2構(gòu)筑筑實(shí)現(xiàn)上上述目標(biāo)標(biāo)的途徑徑34一SixSigmaQuality———尺度與目目標(biāo)這種方法法引入了了一個新新的尺度度：百萬機(jī)會會缺陷數(shù)數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity)35一SixSigmaQuality———尺度與目目標(biāo)奮斗目標(biāo)標(biāo)是：DPMO=3.436一SixSigmaQuality———尺度與目目標(biāo)68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與與正態(tài)分分布圖上上的σ值具有對對應(yīng)關(guān)系系σ37一SixSigmaQuality———尺度與目目標(biāo)因此，DPMO可用σ水平來表示：：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00038一SixSigmaQuality———尺度與目目標(biāo)至此我們們討論了了MOTOROLA公司是如如何選定定一個通通用的衡衡量質(zhì)量量的尺度度(DPMO)，又如何根根據(jù)這個個尺度樹樹立了自自己的奮奮斗目標(biāo)標(biāo)。Sixsigma39一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigma確立目標(biāo)標(biāo)固然很很重要，，但如果果沒有可可行的途途徑保證證，目標(biāo)標(biāo)就會淪淪為空中中樓閣?。?0一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep1明確你所所提供的的產(chǎn)品或或服務(wù)是是什么?Step2明確你的的顧客是是誰?他他們的需需要是什什么?Step3為了向顧顧客提供供使他們們滿意的的產(chǎn)品和和服務(wù)，，你需要要什么么?Step4第四，明明確你的的過程。。在通常常要借助助于流程程圖將過過程程的現(xiàn)狀狀描繪出出來。Step5第五，糾糾正過程程中的錯錯誤、杜杜絕無用用功。Step6第六，對對過程進(jìn)進(jìn)行測量量、分析析、改進(jìn)進(jìn)和控制制，確保保改改進(jìn)持續(xù)續(xù)進(jìn)行41一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep1明確你所所提供的的產(chǎn)品或或服務(wù)是是什么?42一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep2明確你的的顧客是是誰?他他們的需需要是什什么?誰是你的的下一個個環(huán)節(jié)？？他們的needs是什么？？園釘制造造公司推推銷員方孔制造造公司經(jīng)經(jīng)理Highquality43一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep3為了向顧顧客提供供使他們們滿意的的產(chǎn)品和和服務(wù)，，你需需要什么么?誰是你的的上一個個環(huán)節(jié)？？你需要他他提供什什么你才才能滿足足你的下下家？44一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep4第四，明確你你的過程。在在通常要借助助于流程圖將將過程的現(xiàn)狀狀描繪出來。。45一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep5第五，糾正過過程中的錯誤誤和冗余。46一SixSigmaQuality——sixstepstosixsigmaStep6第六，對過程程進(jìn)行測量、、分析、改進(jìn)進(jìn)和控制，確確保保改進(jìn)持續(xù)續(xù)進(jìn)行MAICmeasureanalysisimprovecontrol47二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)近年來在國內(nèi)內(nèi)外企業(yè)中普普遍開展的一一種活動。70年代末始始于美國施樂公司司。在危機(jī)重重重下，通過全全面開展標(biāo)高高超越活動，，其競爭地位位得到了顯著著的恢復(fù)，并并于1989年榮獲了美美國馬爾科姆姆·鮑得里奇奇國家質(zhì)量獎獎。48二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)在我國這一活活動還有多種種譯名，如：：標(biāo)桿法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)水平對比法基準(zhǔn)評價法標(biāo)桿管理法基準(zhǔn)化BMK49二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)所謂標(biāo)高超越越就是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行行事方式(bestpractice)，對本企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)、、過程等關(guān)鍵的成功因因素進(jìn)行改進(jìn)和變變革，使之成成為同業(yè)最佳佳的系統(tǒng)性活活動。50二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)思路：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)業(yè)績在很大程程度上取決于于其所擁有的的過程業(yè)績的差異反反映了過程的的差異業(yè)績的改進(jìn)必必須自過程入入手因此，在開展展標(biāo)高超越活活動時，借助助于流程圖來來明確和分析析自身以及對對手的過程便便構(gòu)成了這一一活動的主要要內(nèi)容。51二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)Benchmark一詞原意是測測量學(xué)中的““水準(zhǔn)基點(diǎn)””，在此引申申為在某一方方面的“行事事最佳者”或或“同業(yè)最佳佳（Bestinclass）”，也就是組織所所要學(xué)習(xí)和超超越的榜樣。。52二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)這一活動由““標(biāo)高”和““超越”兩個基本階段段構(gòu)成:針對組織所要要改進(jìn)的領(lǐng)域域或?qū)ο?，首首先確定“誰誰”是這一方方面最好的，，也就是要標(biāo)標(biāo)定“benchmark”。。同時還要認(rèn)清清自己的現(xiàn)狀狀，分析自身身同對方的差差距。實(shí)施標(biāo)高超越越的目的在于于“超越”對對手，使自己己成為“同業(yè)業(yè)最佳”。因因此必須在前前一階段“知知己知彼”的的基礎(chǔ)上，擬擬定出超越對對手的策略并并加以實(shí)施，，使自己成為為同業(yè)最佳，，這便是“超超越”或“蛙蛙跳”的階段段。53二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)——模型數(shù)據(jù)分析US關(guān)鍵成功因素素促成因素1.WhattoBenchmark?2.Howdowedoit?3.Whoisthebest?4.Howdotheydoit?內(nèi)部數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)THEM54二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)一個完整的標(biāo)標(biāo)高超越活動動通常包括五五個步驟：確定實(shí)施標(biāo)高高超越的領(lǐng)域域或?qū)ο竺鞔_自身的現(xiàn)現(xiàn)狀確定誰是最佳佳者明確對方是怎怎樣做的分析內(nèi)外部資資料，制訂并并實(shí)施改進(jìn)對對策55二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)①確定實(shí)施標(biāo)標(biāo)高超越的領(lǐng)領(lǐng)域或?qū)ο骔hattobenchmark?首先要明確企企業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵因素，(criticalsucceedfactors,CSFs)即能使顧客滿滿意進(jìn)而使企企業(yè)走向成功功的的各種特特色和條件。。在此基礎(chǔ)上，，分析這些關(guān)關(guān)鍵因素是優(yōu)優(yōu)勢還是不足足，同時根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和和資源的要求求，對關(guān)鍵因因素加權(quán)排序序，最后確定定企業(yè)實(shí)施標(biāo)標(biāo)高超越的對對象或領(lǐng)域。。最后所確定的的CSF還應(yīng)當(dāng)予以定定量化。56二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)②明確自身的的現(xiàn)狀。Howdowedoit?通過調(diào)查、觀觀察和內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)分析，真真正了解自己己的情況。57二.Benchmarking(標(biāo)高超越活動動)輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關(guān)方面分析每日數(shù)據(jù)趨勢輸入上月實(shí)際際情況的主要統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)字取得必要的月度數(shù)據(jù)輸入主要統(tǒng)計(jì)數(shù)字輸入市場份額輸入現(xiàn)貨銷售額輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入業(yè)務(wù)匯總月底?月底?②明確自身的的現(xiàn)狀Howdowedoit?58二.Benchmarking(標(biāo)高超超越活活動)③確定定誰是是最佳佳者Whoisthebest?要根據(jù)據(jù)各方方面的的信息息來源源確定定在所所選領(lǐng)領(lǐng)域中中的同同業(yè)之之最,通常?？蓮膹囊韵孪聨讉€個方面面選擇擇：本組織織中的的不同同單位位；同行業(yè)業(yè)但非非直接接競爭爭對手手；直接競競爭對對手；；放眼全全球最最佳組組織59二.Benchmarking(標(biāo)高超超越活活動)④明確確對方方是怎怎樣做做的Howdotheydoit?通過收收集和和分析析所選選榜樣樣的信信息，，形成成準(zhǔn)確確反映映其能能力和和長處處的完完整材材料，，找出出其優(yōu)優(yōu)于自自己并并成為為行業(yè)業(yè)之最最的能能力和和特長長之所所在。agameof““giveandtake””60二.Benchmarking(標(biāo)高超超越活活動)⑤確定定并實(shí)實(shí)施改改進(jìn)方方案Dataanalysisandimplementation由標(biāo)高高超越越項(xiàng)目目小組組和有有關(guān)人人員提提出并并優(yōu)選選改進(jìn)進(jìn)方案案，在在組織織內(nèi)部部達(dá)成成共識識，推推動方方案的的有效效實(shí)施施。61二.Benchmarking(標(biāo)高高超超越越活活動動)實(shí)施施標(biāo)標(biāo)高高超超越越活活動動的的最最直直接接效效果果是是可可以以給給企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、過過程程和和服服務(wù)務(wù)帶帶來來大大幅幅度度改改善善。。此此外外,它它還還有有利利于于:幫助助企企業(yè)業(yè)正正確確認(rèn)認(rèn)識識自自身身在在市市場場中中的的真真實(shí)實(shí)地地位位,找找出出差差距距。。學(xué)習(xí)習(xí)并并應(yīng)應(yīng)用用更更好好的的方方法法來來減減少少缺缺陷陷、、提提高高質(zhì)質(zhì)量量和和降降低低成成本本,從從而而更更好好地地滿