科技人力資源理論框架課件

《整體薪酬手冊(cè)》2015年1月第十三章薪酬與績(jī)效掛鉤

《整體薪酬手冊(cè)》2015年1月第十三章2績(jī)效薪酬及目的定義：基于績(jī)效的薪酬。目的：

根據(jù)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)支付報(bào)酬并鼓勵(lì)員工產(chǎn)出盡可能高的績(jī)效。動(dòng)機(jī)績(jī)效薪酬績(jī)效提升2績(jī)效薪酬及目的定義：基于績(jī)效的薪酬。動(dòng)機(jī)績(jī)效薪酬績(jī)效績(jī)效薪酬的優(yōu)劣3優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)幫助改善員工對(duì)工作和薪酬的滿意度并提升個(gè)人績(jī)效；報(bào)酬基于績(jī)效而非資歷或技能；明晰傳遞績(jī)效期望；吸引并保留積極性高的員工。報(bào)酬基于個(gè)人績(jī)效而非群體績(jī)效；高度依賴(lài)于合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；與組織強(qiáng)調(diào)的終身制相沖突；不強(qiáng)調(diào)內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，同時(shí)可能使績(jī)效一般或者低于平均水平的員工感到泄氣?？?jī)效報(bào)酬如果要行之有效，就必須與組織文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相一致。如果組織對(duì)終身制的重視程度超過(guò)績(jī)效，績(jī)效薪酬就無(wú)法起作用；如果組織非常強(qiáng)調(diào)群體績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效，績(jī)效薪酬也很難起到作用?？?jī)效薪酬的優(yōu)劣3優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)幫助改善員工對(duì)工作和薪酬的滿意度并提績(jī)效薪酬的流程圖4績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效預(yù)算績(jī)效政策績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效與薪酬掛鉤123456績(jī)效薪酬的流程圖4績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效預(yù)算績(jī)效政策績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)5如果對(duì)組織價(jià)值觀和期望沒(méi)有清晰的理解，那么報(bào)酬方案就有可能為那些和組織目標(biāo)相悖的員工行為支付報(bào)酬。成功的績(jī)效薪酬計(jì)劃要求個(gè)人目標(biāo)與組織的以下方面相一致：組織定位：組織服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)，組織提供什么產(chǎn)品和服務(wù)；組織的戰(zhàn)略規(guī)劃：如何實(shí)現(xiàn)組織使命；組織目標(biāo)：組織確定的整體目標(biāo)是什么。1績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)5如果對(duì)組織價(jià)值觀和期望沒(méi)有清晰的理解，那績(jī)效指標(biāo)6績(jī)效指標(biāo)：幫助確定員工對(duì)組織使命貢獻(xiàn)程度的一種書(shū)面表達(dá)方式?？陀^標(biāo)準(zhǔn)主觀標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量：衡量工作成果符合或者超出預(yù)設(shè)的、可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；數(shù)量：符合或超過(guò)績(jī)效周期內(nèi)的具體產(chǎn)品配額。團(tuán)隊(duì)協(xié)作：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與他人開(kāi)展良好的合作；溝通：有效表達(dá)，專(zhuān)注傾聽(tīng)并對(duì)獲取的信息進(jìn)行富有成效的應(yīng)用；計(jì)劃和組織：明確目標(biāo)并確定其優(yōu)先順序；問(wèn)題分析：識(shí)別問(wèn)題，能夠從不同來(lái)源獲取信息和數(shù)據(jù)，以確定原因。示例2績(jī)效指標(biāo)6績(jī)效指標(biāo)：幫助確定員工對(duì)組織使命貢獻(xiàn)程度的一種書(shū)面績(jī)效指標(biāo)與結(jié)果、勝任力掛鉤7經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤勝任力掛鉤財(cái)務(wù)成功生產(chǎn)效率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和客戶服務(wù)工作環(huán)境團(tuán)隊(duì)意識(shí)成就導(dǎo)向客戶服務(wù)導(dǎo)向關(guān)系建立分析思維幫助他人成長(zhǎng)績(jī)效管理系統(tǒng)的作用在于幫助確保員工集中精力于組織優(yōu)先考慮的事情及運(yùn)營(yíng)因素，大多數(shù)組織的運(yùn)營(yíng)都根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的、可測(cè)量的成功要素確定的，除了關(guān)鍵成果領(lǐng)域外，組織還可以將勝任力包括在績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)，勝任力聚焦于績(jī)效成果獲取的方法。2績(jī)效指標(biāo)與結(jié)果、勝任力掛鉤7經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤勝任力掛鉤財(cái)務(wù)成功團(tuán)績(jī)效指標(biāo)的宣貫8在組織內(nèi)建立績(jī)效指標(biāo)，獲得員工的認(rèn)同和支持是非常必要的。為了確保員工接受并貫徹績(jī)效指標(biāo)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果123員工參與指標(biāo)靈活強(qiáng)調(diào)結(jié)果和行為，而不是個(gè)人品質(zhì)。員工參與制定指標(biāo)的過(guò)程。這就意味著他們需要有一種主人翁意識(shí)。當(dāng)前可行的績(jī)效指標(biāo)可能會(huì)因?yàn)槌鰡T工控制范圍而變得過(guò)時(shí)，根據(jù)變動(dòng)及時(shí)修正指標(biāo)。2績(jī)效指標(biāo)的宣貫8在組織內(nèi)建立績(jī)效指標(biāo)，獲得員工的認(rèn)同和支持是績(jī)效預(yù)算9預(yù)算規(guī)模預(yù)算分配依據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況，確定工資增長(zhǎng)預(yù)算：組織實(shí)際的或者預(yù)期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、生活成本、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)因素等統(tǒng)一預(yù)算：組織中的每個(gè)業(yè)務(wù)單位都能按照一定比例分享工資增長(zhǎng)預(yù)算資金。靈活預(yù)算：為了解決不同業(yè)務(wù)單位之間業(yè)績(jī)水平不同，或者特定地區(qū)的員工工資存在差異的問(wèn)題。在所有績(jī)效薪酬計(jì)劃的基本特征之一就是有一項(xiàng)確定的、得到管理層認(rèn)可的預(yù)算。3績(jī)效預(yù)算9預(yù)算規(guī)模預(yù)算分配依據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況，確定工資增長(zhǎng)預(yù)績(jī)效政策10數(shù)額時(shí)機(jī)發(fā)放形式絕對(duì)數(shù)額：上漲必須足夠明顯，以使員工意識(shí)到與原來(lái)的差別；相對(duì)數(shù)額：?jiǎn)T工間上漲的必須足夠明顯，以使報(bào)酬的差異能夠清晰地表明績(jī)效的真實(shí)差異；成功的績(jī)效薪酬方案能夠保證貢獻(xiàn)最高者的漲薪幅度大于一般績(jī)效水平或者一般績(jī)效水平以下的員工。服務(wù)周年日：1/3的組織錯(cuò)開(kāi)漲薪時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)：關(guān)注個(gè)人、降低了跳躍性漲薪帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響、分散管理人員負(fù)擔(dān)；缺點(diǎn)：相對(duì)績(jī)效難以判斷，年末之前要省錢(qián)；績(jī)效評(píng)估周期：2/3的組織根據(jù)常規(guī)績(jī)效評(píng)估周期；優(yōu)點(diǎn)：業(yè)務(wù)單位績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效與薪酬漲幅間關(guān)系明確。加薪頻率?；竟べY加薪：加到基本工資里，會(huì)有累積效應(yīng)；一次性獎(jiǎng)金：發(fā)放給那些接近、達(dá)到或是超過(guò)他們薪酬區(qū)間最大值的員工；優(yōu)點(diǎn)：維持績(jī)效與薪酬關(guān)系的同時(shí)，由時(shí)間而導(dǎo)致的薪酬成本得以降低，不會(huì)出現(xiàn)累積效應(yīng)，權(quán)威地位得到維護(hù)，優(yōu)秀的高薪員工繼續(xù)得到激勵(lì)；缺點(diǎn)：頻繁使用，會(huì)使基本工資增長(zhǎng)相對(duì)緩慢。4績(jī)效政策10數(shù)額時(shí)機(jī)發(fā)放形式絕對(duì)數(shù)額：上漲必須足夠明顯，以使績(jī)效薪酬矩陣11漲薪前的薪酬區(qū)間的位置績(jī)效等級(jí)第一個(gè)四分位第二個(gè)四分位第三個(gè)四分位第四個(gè)四分位杰出8~9%6-9個(gè)月6~7%9-12個(gè)月4~5%10-12個(gè)月3~4%12-15個(gè)月長(zhǎng)期超出績(jī)效指標(biāo)6~7%8-10個(gè)月4~5%10-12個(gè)月3~4%12-15個(gè)月2~3%15-18個(gè)月達(dá)到績(jī)效指標(biāo)4~5%9-12個(gè)月3~4%12-15個(gè)月2~3%15-18個(gè)月-未能完全達(dá)到績(jī)效指標(biāo)0~2%12-15個(gè)月---4績(jī)效薪酬矩陣11漲薪前的薪酬區(qū)間的位置績(jī)效等級(jí)第一個(gè)四分位第績(jī)效管理循環(huán)12任何績(jī)效管理系統(tǒng)都是不間斷的循環(huán)。周期：一年；財(cái)務(wù)周期；項(xiàng)目周期?？?jī)效管理系統(tǒng)的目的：改進(jìn)員工績(jī)效，而非尋找解雇低績(jī)效員工的簡(jiǎn)單辦法。制定績(jī)效計(jì)劃：

為每個(gè)職位定義關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果，建立用以測(cè)量關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效輔導(dǎo)與反饋：

一以貫之的主管與員工之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)和積極的雙向溝通?？?jī)效評(píng)價(jià)：

確定劃分員工績(jī)效等級(jí)的辦法時(shí)，要關(guān)注組織特點(diǎn)和系統(tǒng)目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)5績(jī)效管理循環(huán)12任何績(jī)效管理系統(tǒng)都是不間斷的循環(huán)。周期：一年績(jī)效管理循環(huán)1：制定績(jī)效計(jì)劃13為每個(gè)職位定義關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果，建立用以測(cè)量關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。制定關(guān)鍵成果領(lǐng)域和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的框架，需要HR和直線管理人員（及員工）共同合作，發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定。直線管理人員HR他們能夠用將每一項(xiàng)工作都建立在個(gè)人和部門(mén)最好的優(yōu)勢(shì)上，并提高測(cè)量指標(biāo)的靈活性；他們更了解部門(mén)的日常需求；他們能夠修正工作職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)本階段的特殊項(xiàng)目或任務(wù)。事先培訓(xùn)，確?？?jī)效計(jì)劃流程順利；事中輔導(dǎo)，確?？?jī)效結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)在組織中的一致性；規(guī)范把關(guān)，每個(gè)職位需列出5-10個(gè)支持組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果。5績(jī)效管理循環(huán)1：制定績(jī)效計(jì)劃13為每個(gè)職位定義關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果，績(jī)效管理循環(huán)2：績(jī)效輔導(dǎo)和反饋14一以貫之的主管與員工之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)和積極的雙向溝通。應(yīng)在整個(gè)階段構(gòu)建反饋機(jī)制，包括期中的、季度的和每月的進(jìn)展回顧。建立更加結(jié)構(gòu)化的反饋途徑更有利于需要頻繁監(jiān)督和輔導(dǎo)的低績(jī)效員工。注意事項(xiàng)反饋，包括建設(shè)性批評(píng)，應(yīng)當(dāng)在私人的、正式的環(huán)境中進(jìn)行；積極的反饋，鼓勵(lì)通過(guò)非正式渠道；鼓勵(lì)員工經(jīng)常要求從主管處獲取反饋；肢體語(yǔ)言的使用：輕拍肩膀或簡(jiǎn)短建議“下次試試用這個(gè)方法。”5績(jī)效管理循環(huán)2：績(jī)效輔導(dǎo)和反饋14一以貫之的主管與員工之間開(kāi)績(jī)效管理循環(huán)3：績(jī)效評(píng)價(jià)15確定劃分員工績(jī)效等級(jí)的辦法時(shí)，要關(guān)注組織的特點(diǎn)和績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)。例如：傳統(tǒng)等級(jí)體系嚴(yán)密的組織更傾向?qū)T工過(guò)去的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而以全面質(zhì)量管理為導(dǎo)向的組織會(huì)較少關(guān)注與評(píng)價(jià)過(guò)去的績(jī)效，更關(guān)注改進(jìn)未來(lái)的績(jī)效。評(píng)什么？誰(shuí)來(lái)評(píng)？怎么評(píng)？5績(jī)效管理循環(huán)3：績(jī)效評(píng)價(jià)15確定劃分員工績(jī)效等級(jí)的辦法時(shí)，要績(jī)效評(píng)價(jià)（1）多主體評(píng)價(jià)16360度反饋：一般為5-9人：經(jīng)常有直接聯(lián)系的人，同事、內(nèi)外部客戶、主管、下屬；缺點(diǎn)：在確保評(píng)價(jià)者匿名和結(jié)果保密性的條件下，收集、評(píng)價(jià)和分配反饋的工作量大大增加；優(yōu)點(diǎn)：公平，避免了主管的主觀判斷，負(fù)面沖擊更少；可信，尊重工作同事的觀點(diǎn)；有價(jià)值，反饋更加具體；有激勵(lì)性，來(lái)自同事的壓力和被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的渴望，員工的建設(shè)性性行動(dòng)將得到更多獎(jiǎng)勵(lì)。績(jī)效評(píng)價(jià)（1）多主體評(píng)價(jià)16360度反饋：績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)17績(jī)效分級(jí)：關(guān)鍵點(diǎn)：分級(jí)量表中等級(jí)的數(shù)量，界定績(jī)效的等級(jí)越多，績(jī)效評(píng)價(jià)越精確；五級(jí)績(jī)效量表：5-總是超出預(yù)期，4-超出大多數(shù)預(yù)期，3-達(dá)到預(yù)期，2-未能達(dá)到大多數(shù)預(yù)期，1-未能達(dá)到所有預(yù)期；難點(diǎn)：以服務(wù)為基礎(chǔ)的工作環(huán)境，績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)成為主管的主觀判斷，且很難與員工進(jìn)行溝通，使其理解不同績(jī)效等級(jí)的期望績(jī)效水平。方法：-總得分=Σ權(quán)重*等級(jí)分?jǐn)?shù)（1-5）；-總評(píng)價(jià)標(biāo)簽：1-5轉(zhuǎn)化為“總是超過(guò)預(yù)期，超出大多數(shù)預(yù)期等?！?總體描述：為了降低績(jī)效管理系統(tǒng)的主觀性并提高對(duì)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的關(guān)注，組織更傾向于轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向并且更關(guān)注未來(lái)績(jī)效改進(jìn)的總體描述方面。

績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)17績(jī)效分級(jí)：關(guān)鍵點(diǎn)：分級(jí)量表中等級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)18績(jī)效分級(jí)：1、行業(yè)研究報(bào)告的質(zhì)量40%5：行業(yè)研究報(bào)告充分考慮政治，經(jīng)濟(jì)，文化，技術(shù)等各類(lèi)因素對(duì)行業(yè)以及集團(tuán)業(yè)務(wù)的影響（機(jī)會(huì)和威脅），數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，結(jié)論明確，論證邏輯嚴(yán)密，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義4：行業(yè)研究報(bào)告對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義，但在考慮因素全面性，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，邏輯嚴(yán)密性方面存在可接受的不足3：行業(yè)研究報(bào)告信息量大，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的指導(dǎo)意義，但論證邏輯欠嚴(yán)密，數(shù)據(jù)欠準(zhǔn)確2：行業(yè)研究報(bào)告有一定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù)，但缺乏論證和結(jié)論1：行業(yè)研究報(bào)告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù)，內(nèi)容存在較多明顯的偏差和錯(cuò)誤2、輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理制定集團(tuán)戰(zhàn)略的工作績(jī)效

40%5：能很好地根據(jù)行業(yè)研究的成果為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供支持，使集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)所處行業(yè)和區(qū)域性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有很強(qiáng)的針對(duì)性4：能為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團(tuán)戰(zhàn)略的分析方面存在可接受的不足3：能為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但在行業(yè)分析如何影響集團(tuán)戰(zhàn)略的分析方面存在較明顯的不足2：能為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供信息支持，但僅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和結(jié)論1:為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供的信息支持極其有限5：在充分的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和集團(tuán)目前的能力提出或評(píng)估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，并且有充分客觀的經(jīng)濟(jì)可行性分析論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估4：在一定的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和集團(tuán)目前的能力提出或評(píng)估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，但經(jīng)濟(jì)性可行性分析3：業(yè)務(wù)模式報(bào)告缺乏市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，或?qū)撛诘娘L(fēng)險(xiǎn)及其可能帶來(lái)的負(fù)面影響缺乏較全面的認(rèn)識(shí)和深入的分析2：業(yè)務(wù)模式報(bào)告缺乏市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，脫離集團(tuán)現(xiàn)有的能力，或未能對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)及其可能帶來(lái)的負(fù)面影響進(jìn)行分析1:不能提出新業(yè)務(wù)模式或無(wú)法對(duì)新業(yè)務(wù)模式提出評(píng)估報(bào)告3、新業(yè)務(wù)模式建議或評(píng)估報(bào)告的質(zhì)量20%示例績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)18績(jī)效分級(jí)：1、行業(yè)研究報(bào)告的質(zhì)量績(jī)效與薪酬掛鉤19績(jī)效應(yīng)當(dāng)與薪酬支付系統(tǒng)的原則相一致，并且應(yīng)當(dāng)支持薪酬系統(tǒng)的原則，且績(jī)效管理系統(tǒng)如何與薪酬掛鉤、或者不掛鉤將會(huì)向員工傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的關(guān)于組織理念和價(jià)值觀的信息。主要目標(biāo)：發(fā)展員工將績(jī)效管理與薪酬支付系統(tǒng)分開(kāi)：績(jī)效評(píng)價(jià)周期與漲薪周期錯(cuò)開(kāi)，淡化評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為整體績(jī)效的描述；部門(mén)內(nèi)提供績(jī)效預(yù)算，并要求按照相對(duì)績(jī)效分配漲薪。主要目標(biāo)：確定漲薪的等級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效加薪直接掛鉤，兩者同時(shí)完成時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相當(dāng)于薪酬系統(tǒng)的一部分；缺點(diǎn)：過(guò)于關(guān)注過(guò)去績(jī)效的判定，而非關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。6績(jī)效與薪酬掛鉤19績(jī)效應(yīng)當(dāng)與薪酬支付系統(tǒng)的原則相一致，并且應(yīng)小結(jié)20績(jī)效薪酬目的：

根據(jù)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)支付報(bào)酬并鼓勵(lì)員工產(chǎn)出盡可能高的績(jī)效；績(jī)效薪酬的流程：明確激勵(lì)目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)確定，績(jī)效預(yù)算，績(jī)效政策，績(jī)效管理循環(huán)，績(jī)效與薪酬掛鉤；績(jī)效管理循環(huán)：績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，績(jī)效評(píng)價(jià)；績(jī)效要不要與薪酬掛鉤，如何避免為薪酬而績(jī)效，實(shí)現(xiàn)為員工發(fā)展而績(jī)效。小結(jié)20績(jī)效薪酬目的：根據(jù)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)支付報(bào)酬并鼓勵(lì)員工謝謝大家！21謝謝大家！21

《整體薪酬手冊(cè)》2015年1月第十三章薪酬與績(jī)效掛鉤

《整體薪酬手冊(cè)》2015年1月第十三章23績(jī)效薪酬及目的定義：基于績(jī)效的薪酬。目的：

根據(jù)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)支付報(bào)酬并鼓勵(lì)員工產(chǎn)出盡可能高的績(jī)效。動(dòng)機(jī)績(jī)效薪酬績(jī)效提升2績(jī)效薪酬及目的定義：基于績(jī)效的薪酬。動(dòng)機(jī)績(jī)效薪酬績(jī)效績(jī)效薪酬的優(yōu)劣24優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)幫助改善員工對(duì)工作和薪酬的滿意度并提升個(gè)人績(jī)效；報(bào)酬基于績(jī)效而非資歷或技能；明晰傳遞績(jī)效期望；吸引并保留積極性高的員工。報(bào)酬基于個(gè)人績(jī)效而非群體績(jī)效；高度依賴(lài)于合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)；與組織強(qiáng)調(diào)的終身制相沖突；不強(qiáng)調(diào)內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，同時(shí)可能使績(jī)效一般或者低于平均水平的員工感到泄氣?？?jī)效報(bào)酬如果要行之有效，就必須與組織文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相一致。如果組織對(duì)終身制的重視程度超過(guò)績(jī)效，績(jī)效薪酬就無(wú)法起作用；如果組織非常強(qiáng)調(diào)群體績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效，績(jī)效薪酬也很難起到作用?？?jī)效薪酬的優(yōu)劣3優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)幫助改善員工對(duì)工作和薪酬的滿意度并提績(jī)效薪酬的流程圖25績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效預(yù)算績(jī)效政策績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效與薪酬掛鉤123456績(jī)效薪酬的流程圖4績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效預(yù)算績(jī)效政策績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)26如果對(duì)組織價(jià)值觀和期望沒(méi)有清晰的理解，那么報(bào)酬方案就有可能為那些和組織目標(biāo)相悖的員工行為支付報(bào)酬。成功的績(jī)效薪酬計(jì)劃要求個(gè)人目標(biāo)與組織的以下方面相一致：組織定位：組織服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)，組織提供什么產(chǎn)品和服務(wù)；組織的戰(zhàn)略規(guī)劃：如何實(shí)現(xiàn)組織使命；組織目標(biāo)：組織確定的整體目標(biāo)是什么。1績(jī)效薪酬的激勵(lì)目標(biāo)5如果對(duì)組織價(jià)值觀和期望沒(méi)有清晰的理解，那績(jī)效指標(biāo)27績(jī)效指標(biāo)：幫助確定員工對(duì)組織使命貢獻(xiàn)程度的一種書(shū)面表達(dá)方式。客觀標(biāo)準(zhǔn)主觀標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量：衡量工作成果符合或者超出預(yù)設(shè)的、可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；數(shù)量：符合或超過(guò)績(jī)效周期內(nèi)的具體產(chǎn)品配額。團(tuán)隊(duì)協(xié)作：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與他人開(kāi)展良好的合作；溝通：有效表達(dá)，專(zhuān)注傾聽(tīng)并對(duì)獲取的信息進(jìn)行富有成效的應(yīng)用；計(jì)劃和組織：明確目標(biāo)并確定其優(yōu)先順序；問(wèn)題分析：識(shí)別問(wèn)題，能夠從不同來(lái)源獲取信息和數(shù)據(jù)，以確定原因。示例2績(jī)效指標(biāo)6績(jī)效指標(biāo)：幫助確定員工對(duì)組織使命貢獻(xiàn)程度的一種書(shū)面績(jī)效指標(biāo)與結(jié)果、勝任力掛鉤28經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤勝任力掛鉤財(cái)務(wù)成功生產(chǎn)效率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和客戶服務(wù)工作環(huán)境團(tuán)隊(duì)意識(shí)成就導(dǎo)向客戶服務(wù)導(dǎo)向關(guān)系建立分析思維幫助他人成長(zhǎng)績(jī)效管理系統(tǒng)的作用在于幫助確保員工集中精力于組織優(yōu)先考慮的事情及運(yùn)營(yíng)因素，大多數(shù)組織的運(yùn)營(yíng)都根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的、可測(cè)量的成功要素確定的，除了關(guān)鍵成果領(lǐng)域外，組織還可以將勝任力包括在績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)，勝任力聚焦于績(jī)效成果獲取的方法。2績(jī)效指標(biāo)與結(jié)果、勝任力掛鉤7經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略掛鉤勝任力掛鉤財(cái)務(wù)成功團(tuán)績(jī)效指標(biāo)的宣貫29在組織內(nèi)建立績(jī)效指標(biāo)，獲得員工的認(rèn)同和支持是非常必要的。為了確保員工接受并貫徹績(jī)效指標(biāo)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果123員工參與指標(biāo)靈活強(qiáng)調(diào)結(jié)果和行為，而不是個(gè)人品質(zhì)。員工參與制定指標(biāo)的過(guò)程。這就意味著他們需要有一種主人翁意識(shí)。當(dāng)前可行的績(jī)效指標(biāo)可能會(huì)因?yàn)槌鰡T工控制范圍而變得過(guò)時(shí)，根據(jù)變動(dòng)及時(shí)修正指標(biāo)。2績(jī)效指標(biāo)的宣貫8在組織內(nèi)建立績(jī)效指標(biāo)，獲得員工的認(rèn)同和支持是績(jī)效預(yù)算30預(yù)算規(guī)模預(yù)算分配依據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況，確定工資增長(zhǎng)預(yù)算：組織實(shí)際的或者預(yù)期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、生活成本、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)因素等統(tǒng)一預(yù)算：組織中的每個(gè)業(yè)務(wù)單位都能按照一定比例分享工資增長(zhǎng)預(yù)算資金。靈活預(yù)算：為了解決不同業(yè)務(wù)單位之間業(yè)績(jī)水平不同，或者特定地區(qū)的員工工資存在差異的問(wèn)題。在所有績(jī)效薪酬計(jì)劃的基本特征之一就是有一項(xiàng)確定的、得到管理層認(rèn)可的預(yù)算。3績(jī)效預(yù)算9預(yù)算規(guī)模預(yù)算分配依據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況，確定工資增長(zhǎng)預(yù)績(jī)效政策31數(shù)額時(shí)機(jī)發(fā)放形式絕對(duì)數(shù)額：上漲必須足夠明顯，以使員工意識(shí)到與原來(lái)的差別；相對(duì)數(shù)額：?jiǎn)T工間上漲的必須足夠明顯，以使報(bào)酬的差異能夠清晰地表明績(jī)效的真實(shí)差異；成功的績(jī)效薪酬方案能夠保證貢獻(xiàn)最高者的漲薪幅度大于一般績(jī)效水平或者一般績(jī)效水平以下的員工。服務(wù)周年日：1/3的組織錯(cuò)開(kāi)漲薪時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)：關(guān)注個(gè)人、降低了跳躍性漲薪帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響、分散管理人員負(fù)擔(dān)；缺點(diǎn)：相對(duì)績(jī)效難以判斷，年末之前要省錢(qián)；績(jī)效評(píng)估周期：2/3的組織根據(jù)常規(guī)績(jī)效評(píng)估周期；優(yōu)點(diǎn)：業(yè)務(wù)單位績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效與薪酬漲幅間關(guān)系明確。加薪頻率?；竟べY加薪：加到基本工資里，會(huì)有累積效應(yīng)；一次性獎(jiǎng)金：發(fā)放給那些接近、達(dá)到或是超過(guò)他們薪酬區(qū)間最大值的員工；優(yōu)點(diǎn)：維持績(jī)效與薪酬關(guān)系的同時(shí)，由時(shí)間而導(dǎo)致的薪酬成本得以降低，不會(huì)出現(xiàn)累積效應(yīng)，權(quán)威地位得到維護(hù)，優(yōu)秀的高薪員工繼續(xù)得到激勵(lì)；缺點(diǎn)：頻繁使用，會(huì)使基本工資增長(zhǎng)相對(duì)緩慢。4績(jī)效政策10數(shù)額時(shí)機(jī)發(fā)放形式絕對(duì)數(shù)額：上漲必須足夠明顯，以使績(jī)效薪酬矩陣32漲薪前的薪酬區(qū)間的位置績(jī)效等級(jí)第一個(gè)四分位第二個(gè)四分位第三個(gè)四分位第四個(gè)四分位杰出8~9%6-9個(gè)月6~7%9-12個(gè)月4~5%10-12個(gè)月3~4%12-15個(gè)月長(zhǎng)期超出績(jī)效指標(biāo)6~7%8-10個(gè)月4~5%10-12個(gè)月3~4%12-15個(gè)月2~3%15-18個(gè)月達(dá)到績(jī)效指標(biāo)4~5%9-12個(gè)月3~4%12-15個(gè)月2~3%15-18個(gè)月-未能完全達(dá)到績(jī)效指標(biāo)0~2%12-15個(gè)月---4績(jī)效薪酬矩陣11漲薪前的薪酬區(qū)間的位置績(jī)效等級(jí)第一個(gè)四分位第績(jī)效管理循環(huán)33任何績(jī)效管理系統(tǒng)都是不間斷的循環(huán)。周期：一年；財(cái)務(wù)周期；項(xiàng)目周期?？?jī)效管理系統(tǒng)的目的：改進(jìn)員工績(jī)效，而非尋找解雇低績(jī)效員工的簡(jiǎn)單辦法。制定績(jī)效計(jì)劃：

為每個(gè)職位定義關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果，建立用以測(cè)量關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效輔導(dǎo)與反饋：

一以貫之的主管與員工之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)和積極的雙向溝通。績(jī)效評(píng)價(jià)：

確定劃分員工績(jī)效等級(jí)的辦法時(shí)，要關(guān)注組織特點(diǎn)和系統(tǒng)目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)5績(jī)效管理循環(huán)12任何績(jī)效管理系統(tǒng)都是不間斷的循環(huán)。周期：一年績(jī)效管理循環(huán)1：制定績(jī)效計(jì)劃34為每個(gè)職位定義關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果，建立用以測(cè)量關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。制定關(guān)鍵成果領(lǐng)域和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的框架，需要HR和直線管理人員（及員工）共同合作，發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定。直線管理人員HR他們能夠用將每一項(xiàng)工作都建立在個(gè)人和部門(mén)最好的優(yōu)勢(shì)上，并提高測(cè)量指標(biāo)的靈活性；他們更了解部門(mén)的日常需求；他們能夠修正工作職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)本階段的特殊項(xiàng)目或任務(wù)。事先培訓(xùn)，確?？?jī)效計(jì)劃流程順利；事中輔導(dǎo)，確?？?jī)效結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)在組織中的一致性；規(guī)范把關(guān)，每個(gè)職位需列出5-10個(gè)支持組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果。5績(jī)效管理循環(huán)1：制定績(jī)效計(jì)劃13為每個(gè)職位定義關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果，績(jī)效管理循環(huán)2：績(jī)效輔導(dǎo)和反饋35一以貫之的主管與員工之間開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)和積極的雙向溝通。應(yīng)在整個(gè)階段構(gòu)建反饋機(jī)制，包括期中的、季度的和每月的進(jìn)展回顧。建立更加結(jié)構(gòu)化的反饋途徑更有利于需要頻繁監(jiān)督和輔導(dǎo)的低績(jī)效員工。注意事項(xiàng)反饋，包括建設(shè)性批評(píng)，應(yīng)當(dāng)在私人的、正式的環(huán)境中進(jìn)行；積極的反饋，鼓勵(lì)通過(guò)非正式渠道；鼓勵(lì)員工經(jīng)常要求從主管處獲取反饋；肢體語(yǔ)言的使用：輕拍肩膀或簡(jiǎn)短建議“下次試試用這個(gè)方法?！?績(jī)效管理循環(huán)2：績(jī)效輔導(dǎo)和反饋14一以貫之的主管與員工之間開(kāi)績(jī)效管理循環(huán)3：績(jī)效評(píng)價(jià)36確定劃分員工績(jī)效等級(jí)的辦法時(shí)，要關(guān)注組織的特點(diǎn)和績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)。例如：傳統(tǒng)等級(jí)體系嚴(yán)密的組織更傾向?qū)T工過(guò)去的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而以全面質(zhì)量管理為導(dǎo)向的組織會(huì)較少關(guān)注與評(píng)價(jià)過(guò)去的績(jī)效，更關(guān)注改進(jìn)未來(lái)的績(jī)效。評(píng)什么？誰(shuí)來(lái)評(píng)？怎么評(píng)？5績(jī)效管理循環(huán)3：績(jī)效評(píng)價(jià)15確定劃分員工績(jī)效等級(jí)的辦法時(shí)，要績(jī)效評(píng)價(jià)（1）多主體評(píng)價(jià)37360度反饋：一般為5-9人：經(jīng)常有直接聯(lián)系的人，同事、內(nèi)外部客戶、主管、下屬；缺點(diǎn)：在確保評(píng)價(jià)者匿名和結(jié)果保密性的條件下，收集、評(píng)價(jià)和分配反饋的工作量大大增加；優(yōu)點(diǎn)：公平，避免了主管的主觀判斷，負(fù)面沖擊更少；可信，尊重工作同事的觀點(diǎn)；有價(jià)值，反饋更加具體；有激勵(lì)性，來(lái)自同事的壓力和被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的渴望，員工的建設(shè)性性行動(dòng)將得到更多獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效評(píng)價(jià)（1）多主體評(píng)價(jià)16360度反饋：績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)38績(jī)效分級(jí)：關(guān)鍵點(diǎn)：分級(jí)量表中等級(jí)的數(shù)量，界定績(jī)效的等級(jí)越多，績(jī)效評(píng)價(jià)越精確；五級(jí)績(jī)效量表：5-總是超出預(yù)期，4-超出大多數(shù)預(yù)期，3-達(dá)到預(yù)期，2-未能達(dá)到大多數(shù)預(yù)期，1-未能達(dá)到所有預(yù)期；難點(diǎn)：以服務(wù)為基礎(chǔ)的工作環(huán)境，績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)成為主管的主觀判斷，且很難與員工進(jìn)行溝通，使其理解不同績(jī)效等級(jí)的期望績(jī)效水平。方法：-總得分=Σ權(quán)重*等級(jí)分?jǐn)?shù)（1-5）；-總評(píng)價(jià)標(biāo)簽：1-5轉(zhuǎn)化為“總是超過(guò)預(yù)期，超出大多數(shù)預(yù)期等?！?總體描述：為了降低績(jī)效管理系統(tǒng)的主觀性并提高對(duì)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的關(guān)注，組織更傾向于轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向并且更關(guān)注未來(lái)績(jī)效改進(jìn)的總體描述方面。

績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)17績(jī)效分級(jí)：關(guān)鍵點(diǎn)：分級(jí)量表中等級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)（2）績(jī)效分級(jí)39績(jī)效分級(jí)：1、行業(yè)研究報(bào)告的質(zhì)量40%5：行業(yè)研究報(bào)告充分考慮政治，經(jīng)濟(jì)，文化，技術(shù)等各類(lèi)因素對(duì)行業(yè)以及集團(tuán)業(yè)務(wù)的影響（機(jī)會(huì)和威脅），數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，結(jié)論明確，論證邏輯嚴(yán)密，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義4：行業(yè)研究報(bào)告對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義，但在考慮因素全面性，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，邏輯嚴(yán)密性方面存在可接受的不足3：行業(yè)研究報(bào)告信息量大，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的指導(dǎo)意義，但論證邏輯欠嚴(yán)密，數(shù)據(jù)欠準(zhǔn)確2：行業(yè)研究報(bào)告有一定信息量和數(shù)據(jù)依據(jù)，但缺乏論證和結(jié)論1：行業(yè)研究報(bào)告缺乏信息和數(shù)據(jù)依據(jù)，內(nèi)容存在較多明顯的偏差和錯(cuò)誤2