質量管理培訓師偉

項目管理主講人：師偉師偉老師個人簡介師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓師身份進入國內眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓項目，具有廣泛的行業(yè)基礎和培訓經驗。師老師長期從事質量工作，職業(yè)發(fā)展經歷了從質量專家到資深質量經理人轉換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務性、制造性企業(yè)質量管理及實務經驗，尤其在質量整合、流程管理領域的研究受到國內外人士的推崇。上世紀九十年代末進入管理咨詢和培訓行業(yè)，技術專長主要在質量管理、質量改進領等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質量的本質其實是管理的整合，Office軟件的實質其實是管理工具。

十年工廠審核、咨詢和培訓的經驗使師老師對各行業(yè)的運作過程和產品特征有深入的了解，并成功輔導了十幾家跨領域企業(yè)的質量改善項目。其結合現(xiàn)場的工作坊及互動教學培訓方式深受學員的歡迎。師老師多年來擔任質量管理及現(xiàn)場改進領域的講師，擅長內部培訓，擁用現(xiàn)場教學及實際案例，加上互動教學方法，使學員能學以致用。課程包括高級質量管理、流程優(yōu)化、質量工具、人員管理、辦公軟件綜合應用等。管理標準方面，師老師擔任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負責策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標準及相關行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機構）年會在北京舉辦，師老師擔任了大會主席，顯示了業(yè)界的認可。目前是中國質量協(xié)會第六屆學術教育委員會委員。同時，師老師負責的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內部高層管理人員培訓及運營商培訓中獲得了好評。培訓目的理解項目管理掌握相關要素學習常用工具提高項目績效目錄項目及其本質項目管理詳解項目和項目管理項目由一組有起止時間的、相互協(xié)調的受控活動組成的獨特過程，該過程要達到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內的規(guī)定要求的目標（PMBOK&ISO10006）一個有計劃的任務（韋氏大辭典）項目管理項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足項目的需求（PMBOK）在一個連續(xù)的過程中計劃、組織、監(jiān)督和控制項目的所有方面以實現(xiàn)其目標（ISO10006）這些是項目嗎？舉辦一場婚禮籌辦一次校友聚會組織一次旅游活動裝修一套房子產品問題攻關食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國際認證某產品市場調研年度客戶滿意度調查新產品開發(fā)管理管理一個IT企業(yè)實施一個新的信息系統(tǒng)邀請客戶考察公司生產一瓶啤酒主辦一場生日宴會孩子教育舉辦一次技術交流會癌癥研究學會運作中國登月計劃項目與日常工作項目工作性質：獨特，臨時工作環(huán)境：開放，風險管理組織：臨時，變化目的：結束項目日常工作工作性質：常規(guī)，重復工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目的：維持經營項目管理要素綜合管理時間管理成本管理資源管理風險管理質量管理溝通管理范圍管理采購管理項目管理領域啟動計劃監(jiān)控執(zhí)行關閉項目管理階段項目成功因素目標和范圍明確領導的積極支持穩(wěn)定的項目組織良好有效的溝通團隊合作的氛圍得力的項目經理成熟的基礎流程過程（流程））的概念管理活動是由由過程組成的的過程（流程，，process）將輸入轉化為為輸出的相互互關聯(lián)或相互互作用的活動動一個過程的輸輸入通常是其其他過程的輸輸出過程的改進通通常使用PDCA循環(huán)環(huán)的模式PDCA循環(huán)環(huán)P Plan 策劃D Do實實施C Check 檢查A Action 改進進13流程的分類核心流程控制流程支持流程項目的由來不同組織的特特征縱向組織橫向組織優(yōu)勢劣勢目錄項目及其本質質項目管理詳解解啟動計劃執(zhí)行與監(jiān)控收尾監(jiān)控項目管理階段段啟動計劃執(zhí)行收尾項目管理活動動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會2.1工作任務分分解2.2活動排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理4.1評估與驗收4.2項目總結4.3文件歸檔2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.0啟動動階段輸入1.1項目組成員表表1.2策劃報告/任務書輸出0.1機會調查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機遇與風險分分析方法、工具01項目組成員表表（模板）02策劃報告/任務書（模板板）里程碑2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.1立項項申請可行性研究備選項目的合合理性和可行行性技術經濟分析析和多方案比比較項目過濾儲備項目，使使投資決策超超前避免和減少投投資決策的失失誤1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.2組建建項目組配置合理、團團隊合作的項項目組是項目目成功的組織織保障組建項目組時時應該考慮結構合理（OBS組織分分解結構（OrganizationalBreakdownStructure））人選合適爭取部門的支支持輸出：項目組組成員表1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.2組建建項目組1.2.1項項目組結構1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策劃/任務書1.4項目啟動會1.2.1項項目組結構（（客戶考察案案例）1.2組建建項目組1.2.2項目委托人的的責任：對項項目提供資源源和支持挑選并任命項項目經理批準項目核心心成員表提供資源資金金及審批監(jiān)控項目組執(zhí)執(zhí)行情況響應項目經理理的求助1.2.3項目經理責任任：對項目委委托人負責，，保證項目成成功地實施與委托人溝通通，就項目總總體達成共識識挑選核心成員員并有效領導導和支持他們們在項目的進程程中不斷了解解客戶的需求求與項目干系人人保持溝通并并匯報進程監(jiān)控項目進程程，保證項目目進度1.2.4項目成員責任任：對項目經經理負責，保保證項目的完完成參與項目計劃劃制定服從項目經理理指揮配合其他項目目成員保持與項目經經理溝通1.1立項申請1.2組建項目組1.3項目策策劃/任務書書1.4項目啟啟動會會1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書描述背景與與目的的項目需需解決決的業(yè)業(yè)務問問題為什么么現(xiàn)在在要做做這個個項目目項目目目標質量目目標，，工期期目標標、費費用目目標和和交付付產品品特征征及其其描述述里程碑碑說明項項目的的關鍵鍵節(jié)點點項目評評價標標準說明項項目成成功、、終止止或取取消的的判別別標準準及驗驗收規(guī)規(guī)程假定與與約束束條件件假設：：項目目的前前提條條件約束條條件：：項目目的限限制性性條件件。影影響項項目的的風險險和成成本項目利利益干干系人人包括客客戶、、高管管、相相關職職能部部門負負責人人、項項目委委托人人、項項目經經理，，項目目團隊隊主要要成員員等1.1立項申申請1.2組建項項目組組1.3項目策策劃/任務書書1.4項目啟啟動會會1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書———項目目目標標目標設設定的的方法法水平對對比趨勢推推測回歸最最佳活動界界限減少波波動管理準準則目標設設定的的原則則Ｓ（Specific））明確確Ｍ（Measurable））可衡衡量Ａ（Achievable））可達達成Ｒ（Realistic-Relevant））相關關Ｔ（Timed）時時限1.1立項申申請1.2組建項項目組組1.3項目策策劃/任務書書1.4項目啟啟動會會1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書（客客戶考考察案案例））背景A國是是公司司戰(zhàn)略略市場場，其其第二二大運運營商商為TELECOM，我我司于于2012年4月中中標一一個100萬線線項目目，該該項目目2012年6月啟啟動，，出現(xiàn)現(xiàn)了以以下三三個方方面的的問題題延遲交交貨發(fā)錯貨貨問題題嚴重重開通問問題較較多，，客戶戶開始始質疑疑我司司軟件件版本本管理理和交交付能能力這些問問題引引起了了高層層關注注，對對以后后與我我司的的合作作開始始持觀觀望態(tài)態(tài)度為此代代表處處聯(lián)系系公司司總部部，準準備在在2012年7月31號號前邀邀請客客戶CTO帶隊到到我司司考察察目的改善客客戶關關系，，重建建客戶戶對與與我司司合作作的信信心1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書（客客戶考考察案案例））目標事件：：邀請請TELECOM公司司CTO帶帶隊到到我司司考察察時間：：2012年7月31號號前完完成質量：：打消消客戶戶對我我司供供貨能能力的的懷疑疑，增增強客客戶對對我司司研發(fā)發(fā)能力力、工工程管管理能能力的的信心心成本：：項目目預算算20萬1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書（參參觀公公司案案例））7月8日里程碑碑進程過程成立項項目組組7月11日7月14日7月17日遞交邀邀請函函行程確確認啟程計劃實際7月22日7月25日考察結結束回訪1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書（客客戶考考察案案例））項目成成功的的評價價標準準CTO在考考察人人員之之列，，考察察活動動如期期成行行（7月底底之前前）考察期期間不不出現(xiàn)現(xiàn)任何何內容容失誤誤（如如無高高層領領導接接待，，樣板板點無無法參參觀等等），，后勤勤失誤誤不超超過一一次（（如因因車輛輛、簽簽證等等問題題導致致考察察不能能完全全按照照時間間表進進行））客戶考考察之之后消消除了了疑慮慮，認認可我我司的的供貨貨、研研發(fā)和和工程程管理理能力力（客客戶有有明確確的正正面意意見反反饋）），支支持我我司后后續(xù)項項目實實施（（工程程項目目按照照雙方方共同同達成成的時時間表表實施施）考察費費用不不超過過預算算（20萬萬元））1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書（客客戶考考察案案例））假設客戶能能成行行我司內內部接接待資資源都都能落落實我司以以外的的接待待資源源都能能獲得得（如如簽證證、國國際機機票等等）約束條條件客戶考考察必必須在在7月底底之前前完成成必須安安排客客戶住住在離離公司司車程程半個個小時時以內內的五五星級級酒店店必須安安排公公司至至少一一位對對等級級級別別的高高層接接待1.3項目目策劃劃/制制作任任務書書（客客戶考考察案案例））1.4項目目啟動動會項目組組成員員的初初步交交流，，相互互了解解營造一一種良良好的的團隊隊氛圍圍就以下下方面面達成成共識識項目范范圍項目目目目標標管理理方方式式工作作方方式式………1.1立項項申申請請1.2組建建項項目目組組1.3項目目策策劃劃/任務務書書1.4項目目啟啟動動會會啟動動階階段段TOP3啟動動階階段段關關鍵鍵點點與客客戶戶、、委委托托方方、、高高層層的的溝溝通通，，明明確確需需求求及及獲獲得得相相關關支支持持明確確項項目目目目標標和和定定位位啟動動會會、、統(tǒng)統(tǒng)一一思思想想、、明明確確團團隊隊運運作作制制度度啟動動階階段段常常見見問問題題需求求不不明明確確及及需需求求溝溝通通不不夠夠項目目組組成成員員選選擇擇不不合合理理為促促成成項項目目，，過過于于樂樂觀觀地地分分析析項項目目可可行行性性1.1立項項申申請請1.2組建建項項目目組組1.3項目目策策劃劃/任務務書書1.4項目目啟啟動動會會啟動動階階段段回回顧顧輸入入1.1項目目組組成成員員表表1.2策劃劃報報告告/任務務書書輸出出0.1機會會調調查查0.2需求求建建議議書書0.3可行行性性分分析析0.4機遇遇與與風風險險分分析析方法法、、工工具具01項目目組組成成員員表表（（模模板板））02策劃劃報報告告/任務務書書（（模模板板））里程程碑碑2.0計劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動動1.1立項項申申請請1.2組建建項項目目組組1.3項目目策策劃劃/任務務書書1.4項目目啟啟動動會會2.0計計劃劃階階段段輸入入2.1工作作任任務務分分解解WBS2.2網絡絡圖圖/甘特特圖圖2.3進度度計計劃劃2.4風險險計計劃劃2.5溝通通計計劃劃輸出出1.1項項目目組組成成員員表表1.2策策劃劃報報告告/任任務務書書方法法、、工工具具2.0計劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動動活動動排排序序：：網網絡絡圖圖工期期估估算算：：三三點點法法、、專專家家法法成本本估估算算：：系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖、、專專家家法法、、類類別別估估算算、、參參數數成成本本進度度計計劃劃：：甘甘特特圖圖、、里里程程碑碑圖圖、、關關鍵鍵路路徑徑法法03WBS（模模板板））04進度度計計劃劃表表（（模模板板））05風險險管管理理表表（（模模板板））06溝通通計計劃劃表表（（模模板板））2.1工工作作任任務務分分解解2.2活動動排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進度度計計劃劃2.5風險險計計劃劃2.6溝通通計計劃劃2.7項目目計計劃劃計劃劃階階段段邏邏輯輯關關系系工作作任任務務分分解解資源源工工期期成成本本估算算活動動排排序序溝通通計計劃劃項目目計計劃劃風險險計計劃劃進度度計計劃劃2.1工工作作任任務務分分解解2.2活動動排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進度度計計劃劃2.5風險險計計劃劃2.6溝通通計計劃劃2.7項目目計計劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控1.0啟動動2.1工工作作任任務務分分解解定義義整整體體項項目目的的邏邏輯輯范范圍圍識別別某某工工作作是是否否在在項項目目內內細節(jié)節(jié)目的的：：便便于于控控制制方法法：：自自上上而而下下/頭頭腦腦風風暴暴原則則：：完完全全窮窮盡盡，，彼彼此此獨獨立立清晰晰的的任任務務完完成成清晰晰的的責責任任人人能夠夠估估算算工工作作量量和和工工期期通常?；罨顒觿娱L長度度小小于于兩兩周周步驟驟識別別交交付付成成果果和和工工作作確定定分分解解結結構構將上上層層分分解解為為下下層層分配配標標識識號號以以落落實實責責任任核實實分分解解程程度度是是否否必必要要且且足足夠夠表達達方方式式：：圖圖形形/表表單單2.1工工作作任任務務分分解解2.2活動動排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進度度計計劃劃2.5風險險計計劃劃2.6溝通通計計劃劃2.7項目目計計劃劃2.1工工作作任任務務分分解解按交交付付成成果果分分解解按職職能能分分解解按項項目目執(zhí)執(zhí)行行順順序序分分解解按產產品品結結構構分分解解2.1工工作作任任務務分分解解2.2活動排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進度計劃劃2.5風險計劃劃2.6溝通計劃劃2.7項目計劃劃2.1工工作任務務分解將WBS與OBS相對對應，設設置責任任矩陣（（RAMResponsibilityassignmentmatrix），分分配任務務和落實實責任2.1工工作任務務分解（（客戶考考察案例例）按項目執(zhí)執(zhí)行順序序分解客戶考察察公司2.0落實資源源1.0邀請客戶戶3.0預定后勤勤資源4.0執(zhí)行考察察接待5.0后續(xù)事宜宜跟蹤1.1提交邀請請函給客客戶1.2安排行程程1.3與客戶確確認行程程安排2.1安排我司司高層接接待資源源2.2安排各部部門座談談人員2.3確定總部部可參觀觀場所3.1預定國際際機票3.2預定酒店店3.3預定陸上上交通車車3.4預定用餐餐3.5預定觀光光門票4.1啟程4.2展廳、生生產線、、物流參參觀4.3實驗室考考察4.4樣板點考考察4.5系列座談談4.6觀光4.7返程5.1座談交流流問題點點落實5.2代表處主主管回訪訪5.3代表處反反饋考察察效果5.4代表處反反饋考察察效果2.1工工作任務務分解（（客戶考考察案例例）2.2活活動排序序依據活動清單單活動屬性性里程碑清清單項目范圍圍說明書書組織過程程資產工具、技技巧和方方法工具前導圖（（PDM）進度網絡絡模板方法按照工作作的客觀觀規(guī)律排排序按照項目目目標的的要求排排序按照輕重重緩急排排序根據項目目本身的的內在關關系來排排序技巧只用工作作任務分分解（WBS）的最低低層次的的各項首先把最最相關的的項排好好（建一一個子網網），然然后再合合并所有有子網。。先不要擔擔心資源源、日期期、或工工期輸出項目進度度網絡圖圖項目文件件（更新新）2.1工作任任務分解解2.2活動排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進度計劃劃2.5風險計劃劃2.6溝通計劃劃2.7項目計劃劃前導圖（（PDM：PrecedenceDiagrammingMethod）指按工作作先后順順序把每每項工作作作為一一個方塊塊，按照照先后順順序用帶帶箭頭的的界限圖圖表示。。單代號號工作位位于節(jié)點點上，也也就是說說每一個個節(jié)點表表示一個個工作，，用箭頭頭表示工工作的先先后順序序和相互互關系活動B活動A活動C活動D活動E活動F開始結束2.1工作任任務分解解2.2活動排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進度計劃劃2.5風險計劃劃2.6溝通計劃劃2.7項目計劃劃常見活動動邏輯關關系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活活動B才能開始始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活活動B就開始2.1工作任任務分解解2.2活動排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進度計劃劃2.5風險計劃劃2.6溝通計劃劃2.7項目計劃劃2.3資資源、工工期、成成本估算算——資資源估算算資源類型型人員、物物資、技技術………估算方法法專家法資源估算算考慮要要素需要什么么資源？？什么時候候需要？？需要多少少？獲得所需需資源由由誰拍板板？依據活動清單單活動屬性性資源日歷歷事業(yè)環(huán)境境因素組織過程程資產工具和方方法專家法替代方案案分析出版的估估算數據據系統(tǒng)圖估估算項目管理理軟件輸出活動資源源需求表表資源分解解結構項目文件件（更新新）2.3資資源、工工期、成成本估算算——工工期估算算關鍵提示示任務的工工期估算算要以““誰來做做”和““如何做做”為基基礎依據活動清單單活動屬性性活動資源源需求資源日歷歷項目范圍圍說明書書事業(yè)環(huán)境境因素組織過程程資產工具和方方法專家法類比估算算參數估算算三點估算算輸出活動歷時時估算項目文件件（更新新)2.3資資源、工工期、成成本估算算——工工期估算算專家法組織團隊隊成員對對任務消消耗的工工期進行行估算參數估算算法活動歷時時=成果數數量*生生產率/可用資源源數量三點法采用樂觀觀、悲觀觀和最可可能的三三點工期期估算法法，并進進行平均均值、標標準差值值等有關關計算來來確定工工期的方方法工期=（a+4b+c）/62.1工作任任務分解解2.2活動排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進度計劃劃2.5風險計劃劃2.6溝通計劃劃2.7項目計劃劃時間管理理不緊急不重要緊急重要2.3資資源、工工期、成成本估算算——成成本估算算信息來源源歷史項目目任務執(zhí)行行者專業(yè)評估估人員行業(yè)權威威費用構成成項目費用用直接費用用人工費間接費用用材料費設備費分包合同同費公司管理理費施工管理理費預備費基本預備備費漲價預備備費2.1工作任任務分解解2.2活動排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進度計劃劃2.5風險計劃劃2.6溝通計劃劃2.7項目計劃劃2.3資資源、工工期、成成本估算算——成成本估算算系統(tǒng)圖：：估算最最詳細的的計劃活活動費用用，然后后將這些些活動費費用匯總總到更高高層級專家法類比估算算法利用歷史史信息和和專家判判斷，只只有當滿滿足以下下條件才才比較可可靠先前的項項目不僅僅在表面面上且在在實質上上和當前前項目是是類似的的作估算的個個人或小組組具有必要要經驗參數成本法法如確定項目目成本與編編寫計算機機程序代碼碼行的關系系Quantity*ProductivityUnitRate2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.3資源源、工期、、成本估算算（客戶考考察案例））2.4進度度計劃進度計劃根據WBS、活動排序序、工期估估算和所需需資源的結結果進行分分析，制定定出項目進進度計劃進度制定的的工具關鍵路徑法法甘特圖2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃關鍵路徑法法關鍵路徑法法（CPM-CriticalPathMethod）工期總和最最長的一條條路徑稱為為關鍵路徑徑，它是完完成該項目目所需的最最短時間。。關鍵路徑徑上的每一一項任務都都是關鍵任任務，這些些任務的完完成時間一一有延遲，，就會影響響項目或階階段的完成成時間關鍵路徑制制定規(guī)則關鍵路徑上上不能出現(xiàn)現(xiàn)延遲消除等待2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃甘特圖（客客戶考察案案例）2.5風險險計劃風險識別頭腦風暴過程分析假設分析SWOT分析專家法風險分析風險概率和和影響評估估概率和影響響矩陣風險數據質質量評估風險類別風險緊急性性評估風險計劃風險和威脅脅的策略應對策略專家法風險登記表表定量風險分分析與建模模技術風險計劃輸輸出風險登記冊冊與風險相關關的合同決決策項目管理計計劃2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.5風險險計劃風險等級評評估考慮發(fā)生的的可能性高：發(fā)生可可能性大于于60%中：發(fā)生可可能性介于于30%與與60%之之間低：發(fā)生可可能性小于于30%考慮如果發(fā)發(fā)生風險對對項目的影影響高中低2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.5風險險計劃（客客戶考察案案例）風險登記冊冊2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.5風險險計劃風險矩陣每一風險按按其發(fā)生概概率及發(fā)生生所造成的的影響評價價級別矩陣中所示示組織規(guī)定定的低風險險、中等風風險與高風風險的臨界界值確定了了風險的得得分2.5風險險計劃規(guī)避（Avoidance）改變項目計計劃，以排排除風險或或條件，使使項目目標標不受影響響轉移（Transference）設法將風險險的后果連連同應對的的責任轉移移到第三方方減輕（Mitigation）設法把不利利的風險事事件的概率率或后果降降低到一個個可以接受受的臨界值值接受（Acceptance）該策略可以以分為主動動或被動方方式2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.5風險險計劃（客客戶考察案案例）風險管理表表2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.6溝通通計劃四個適當適當的時間間年季度月周日隨時適當的信息息成果目標里程碑資源效率質量技術適當的方式式口頭書面非語言溝通工具：：郵件、傳傳真、面對對面、IT系統(tǒng)適當的利益益干系人項目干系人發(fā)起人項目經理項目管理團隊項目團隊其他成員項目團隊項目組合經理項目集經理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務伙伴運營經理職能經理項目2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.6溝通通計劃溝通對象分分析分析利益干干系人對項項目的興趣趣及影響程程度針對每個利利益干系人人制定溝通通計劃表溝通大原則則目標明確達成協(xié)議內容有效2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃2.6溝通通計劃（客客戶考察案案例）溝通計劃表表2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃計劃TOP3計劃階段關關鍵點明確項目范范圍全面的風險險識別各關鍵干系系人的識別別與溝通計計劃計劃階段常常見問題對工作任務務的分解不不充分風險防范意意識不強及及沒有溝通通計劃計劃通常由由個人制定定，沒有在在項目組達達成共識2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃計劃階段回回顧輸入2.1工作任務分分解WBS2.2網絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃輸出1.1項目目組成員表表1.2策劃劃報告/任任務書方法、工具具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動活動排序：：網絡圖工期估算：：三點法、、專家法成本估算：：系統(tǒng)圖、、專家法、、類別估算算、參數成成本進度計劃：：甘特圖、、里程碑圖圖、關鍵路路徑法03WBS（模板）04進度計劃表表（模板））05風險管理表表（模板））06溝通計劃表表（模板））2.1工作任務務分解2.2活動排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進度計劃2.5風險計劃2.6溝通計劃2.7項目計劃3.0執(zhí)執(zhí)行與監(jiān)控控階段輸入3.1項目會議紀紀要3.2項目狀態(tài)報報告3.3項目變更管管理表輸出2.1工作任務分分解WBS2.2網絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃方法、工具具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動有效會議關關鍵要素項目變更管管理流程項目監(jiān)控方方法工具07項目會議紀紀要（模板板）08項目狀態(tài)報報告（模板板）09項目變更管管理表（模模板）3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理3.1溝通通項目內的溝溝通項目成員主主要的溝通通需求職責授權協(xié)調狀態(tài)會議項目啟動會會成員進度匯匯報項目進展會會及時、公開開、恰到好好處溝通要點項目成員對對目標達成成共識項目溝通計計劃、規(guī)則則互相尊重主動傾聽雙贏與高層、客客戶的溝通通和誰溝通？？為什么？？他們需要什什么信息？？詳盡程度、、頻度如何何？層次溝通目目標是什么么？何種溝通方方式比較好好？3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理溝通管理3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理有效會議的的關鍵會前評估會議的的必要性設計會議的的預期目標標確定需要參參加的最少少人數選擇會議地地點和拘役役方式必要時會前前和關鍵與與會者溝通通會中做好準備，，按時開始始首先點明會會議的目的的和議程每位與會者者都有發(fā)言言的機會對會議內容容進行總結結會后會后會議紀紀要給每位位與會者會議必須產產生明確的的決定所有決定必必須付諸行行動3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理3.2項目目監(jiān)控監(jiān)控要點高風險的任任務與項目里程程碑有關的的進展使用的資源源和費用人員的表現(xiàn)現(xiàn)方法與工具具應用項目進進度計劃表表建立項目基基線召集會議觀察/檢查查跟蹤行動計計劃定期反饋及及報告進展報告（（甘特圖、、里程碑趨趨勢圖）狀態(tài)報告階段結束/月度評估估報告3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理3.3變更更管理變更源頭項目委托人人：不斷斷變化的想想法與欲望望項目團隊：：成員技能能與團隊沖沖突項目優(yōu)先級級：市場場變化/資源變化化/其他項項目影響其他：法規(guī)規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革注意事項嚴密策劃達成最大的的一致重新審批計計劃充分共享信信息平滑過渡、、減少波動動3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申申請申請影響分分析評審分析結結果批準變更實施變更并并跟蹤NY項目進度變變更較為常常見應對思路更多的人更強的人更多的時間間改進工作方方法和工具具縮小項目范范圍或降低低質量要求求3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理變更管理（（客戶考察察案例）執(zhí)行與監(jiān)控控TOP3執(zhí)行監(jiān)控階階段關鍵點點根據溝通計計劃，與項項目干系人人進行良好好的溝通嚴格監(jiān)控進進度，及時時協(xié)調解決決問題重點跟蹤監(jiān)監(jiān)控高風險險任務，并并采取有效效的防范措措施執(zhí)行監(jiān)控階階段常見問問題需求變更管管理不善，，導致變更更頻繁，項項目組運作作混亂跨部門項目目組成員的的績效考核核與激勵機機制不完善善項目組的溝溝通和跨部部門協(xié)作難難度比較大大3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理執(zhí)行與監(jiān)控控階段回顧顧輸入3.1項目會議紀紀要3.2項目狀態(tài)報報告3.3項目變更管管理表輸出2.1工作任務分分解WBS2.2網絡圖/甘特圖2.3進度計劃2.4風險計劃2.5溝通計劃方法、工具具2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動有效會議關關鍵要素項目變更管管理流程項目監(jiān)控方方法工具07項目會議紀紀要（模板板）08項目狀態(tài)報報告（模板板）09項目變更管管理表（模模板）3.1溝通3.2項目監(jiān)控3.3變更管理4.0收收尾階段輸入4.1項目評估報報告4.2項目總結表表輸出3.1項目會議紀紀要3.2項目狀態(tài)報報告3.3項目變更管管理表方法、工具具項目評估驗驗收要素10項目總總結表（模模板）2.0計劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動4.1評估與驗收收4.2項目總結4.3文件歸檔4.1評估估與驗收財務角度投資回報率率概預核決四四算時間角度按期交付能能力產出性能角角度輸出性能客戶感知人力資源角角度團隊精神有效激勵進步程度環(huán)境角度外部因素對對項目的影影響項目計劃角角度計劃實現(xiàn)率率適當的管理理技術的使使用項目控制角角度項目控制對對后續(xù)項目目借鑒4.1評估與驗收收4.2項目總結4.3文件歸檔4.2項目目總結項目總結會會項目總結表表4.1評估與驗收收4.2項目總結4.3文件歸檔項目目總總結結（（客客戶戶考考察察案案例例））4.1評估估與與驗驗收收4.2項目目總總結結4.3文件件歸歸檔檔4.3文文件件歸歸檔檔2.0計劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動動所屬屬階階段段歸檔檔文文件件WBS圖表表、、甘甘特特圖圖、、溝溝通通計計劃劃、、風風險險計計劃劃、、綜綜合合計計劃劃階段段進進展展報報告告、、項項目目會會議議紀紀要要、、變變更更申申請請表表項目目評評估估驗驗收收報報告告、、項項目目總總結結報報告告、、項項目目交交付付件件相相關關文文檔檔項目目組組任任命命、、項項目目策策劃劃報報告告/任務務書書項目目收收尾尾TOP3收尾尾階階段段關關鍵鍵點點順利利完完成成項項目目評評估估和和驗驗收收成功功和和失失敗敗的的經經驗驗總總結結完整整的的項項目目信信息息歸歸檔檔收尾尾階階段段常常見見問問題題經驗驗、、教教訓訓的的總總結結和和傳傳承承做做得得不不夠夠項目目組組成成員員對對文文檔檔的的重重要要性性認認識識不不足足項目目的的移移交交（（尤尤其其在在跨跨部部門門情情況況下下））不不平平滑滑4.1評估估與與驗驗收收4.2項目目總總結結4.3文件件歸歸檔檔收尾尾階階段段回回顧顧輸入入4.1項目目評評估估報報告告4.2項目目總總結結表表輸出出3.1項目目會會議議紀紀要要3.2項目目狀狀態(tài)態(tài)報報告告3.3項目目變變更更管管理理表表方法法、、工工具具項目目評評估估驗驗收收要要素素10項項目目總總結結表表（（模模板板））2.0計劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動動4.1評估估與與驗驗收收4.2項目目總總結結4.3文件件歸歸檔檔項目目管管理理過過程程匯匯總總表表項目目管管理