企業(yè)績效考核的功能

成功的績效管理體系設計

主要內(nèi)容績效管理與組織運行績效管理的模型績效管理配套系統(tǒng)績效考核的三大目標績效考核的功能和作用績效考核的關鍵程序績效考核的流程績效考核的內(nèi)容如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用主要內(nèi)容（續(xù)）績效考核：結果導向與技能導向確定考核目標與考核標準績效考核方法介紹考核關系與考核評價績效考核面談與技巧績效改進計劃有效執(zhí)行的關鍵有效實施保證績效管理與組織運營組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向組織需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持

通過設定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運營須形成正反饋機制

建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定績效管理組織運行

績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會?？冃Ч芾淼哪Ｐ驼麄€績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標。三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程?？冃Э己酥鞴芘c下屬建立績效合約(目標體系)達成承諾考核評價結果回饋績效改進績效診斷績效輔導績效提升績效總結新的循環(huán)績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務?？冃Ч芾砼涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價輔導改進資源激勵待遇激勵價值導向績效考核：三大目標作為人事決策的指標

任何與人事決策相關的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機。

作為組織政策與計劃的評估組織的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或將該部門的績效與類似部門（未采用新計劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的。績效考核：三大目標（續(xù)）員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進行員工管理）

將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應透過訓練，教導協(xié)助員工明了回饋的意義，并進而發(fā)展自我?？冃Э己酥饕糜谠u價和幫助員工發(fā)展：評價方面主要指績效稀量、補償、激勵。幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。

績效考核：功能與作用功能鑒別功能幫助功能驗證功能激勵功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎績效考核是崗位結構調(diào)整的重要依據(jù)績效考核是激勵員工奮進的動力績效考核是實施人才培訓的依據(jù)績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段績效考核的關鍵程序確定績效考核的目標

明確在一定時間內(nèi)的應實現(xiàn)的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。建立工作期望，達成承諾

促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。設計評價體系

設定關鍵績效指標（KPI）體系，明確考核標準。進行業(yè)績評價

客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。績效考核面談

主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M計劃

診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進?？冃Э伎己撕说牡牧髁鞒坛?1確認認目目標標和和要要求求（考考核核者者與與被被考考核核者者））02管理理工工作作過過程程（考考核核者者與與被被考考核核者者））03收集集，，整整理理考考核核依依據(jù)據(jù)（考考核核者者））04a考核核指指導導書書04對照照標標準準評評定定要要素素（考考核核者者））05a考核核量量表表05綜合合評評價價，，確確定定結結果果（考考核核者者））06面談談，，確確認認結結果果（考考核核者者與與被被考考核核者者））07匯總總結結果果，，調(diào)調(diào)整整，，上上報報07a考核核結結果果匯匯總總表表（人人力力資資源源部部））績效效考考核核的的內(nèi)內(nèi)容容業(yè)績績指員員工工的的工工作作效效率率及及效效果果。。能力力指員員工工從從事事工工作作的的能能力力。。具具體體包包括括體體能能、、知知識識和和智智能能，，技技能能等等內(nèi)內(nèi)容容。。態(tài)度度指員員工工對對工工作作的的投投入入感感。。如何何衡衡量量業(yè)業(yè)績績：：業(yè)業(yè)績績的的概概念念業(yè)績績：：指指員員工工的的工工作作效效率率及及效效果果。。主要要包包括括：：員工工完完成成工工作作的的數(shù)數(shù)量量、、質(zhì)質(zhì)量量、、成成本本費費用用完成成工工作作的的有有效效性性為完完成成工工作作的的貢貢獻獻。。業(yè)績績是是組組織織對對員員工工的的最最終終期期望望，，是是考考核核的的最最重重要要的的組組成成部部分分。。業(yè)績績指指標標量量化化方方法法如何何衡衡量量能能力力：：能能力力的的概概念念能力力：：指指員員工工從從事事工工作作的的能能力力。。具具體體包包括括體體能能、、知知識識和和智智能能，，技技能能等等內(nèi)內(nèi)容容。。體能能，，取取決決于于年年齡齡，，性性別別和和健健康康狀狀況況等等因因素素。。在在高高科科技技條條件件下下，，往往往往要要求求勞勞動動者者的的精精神神高高度度集集中中，，反反應應敏敏捷捷，，動動作作迅迅速速、、判判斷斷準準確確，，同同時時還還要要求求有有持持續(xù)續(xù)的的耐耐久久力力。。學識識，，包包括括文文化化水水平平，，專專業(yè)業(yè)知知識識水水平平，，工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗等等項項目目。。員員工工在在組組織織中中所所表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來的的專專業(yè)業(yè)知知識識水水平平，，工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗是是和和他他所所受受的的教教育育分分不不開開的的。。智能：包包括記憶憶、分析析、綜合合、判斷斷、創(chuàng)新新等能力力，即人人認識客客觀事物物獲得知知識并運運用知識識的決定定的問題題的能力力。智能能水平的的變化集集中表現(xiàn)現(xiàn)在人認認識客觀觀事物的的深刻、、正確和和完整程程度上；；表現(xiàn)在在人獲取取和運用用知識解解決實際際問題速速度與質(zhì)質(zhì)量上。。技能，包包括操作作、表達達、組織織等能力力。如何衡量量能力：：示例例：以下下是對某某組織某某業(yè)務員員的能力力衡量：：對市場與與競爭格格局的了了解基本不了了解/有所了解解/大致了解解/比較透徹徹/很透徹對產(chǎn)品及及相關技技術的掌掌握很不夠/一般能應應付/比較全面面/很全面/全面而深深刻把握機會會與開拓拓市場的的能力很少能這這樣/一般能這這樣/略有成效效/較有成效效/非常出色色評述：抓住影響響該工作作績效的的關鍵能能力，也也能提高高對能力力評價的的客觀性性如何衡量量態(tài)度：：態(tài)度的的概念態(tài)度：態(tài)態(tài)度主要要指紀律律性，協(xié)協(xié)作性，，積極性性，主動動性，服服從性，，執(zhí)行性性，責任任性，歸歸屬性，，敬業(yè)精精神，團團隊精神神，鉆研研精神，，貢獻意意識，進進取精神神，開拓拓精神、、使命感感、榮譽譽感、事事業(yè)心、、信譽、、忠誠、、健康心心態(tài)，良良知與良良心等等等。以下為對對某業(yè)務務員的態(tài)態(tài)度可如如下衡量量：《業(yè)務員行行為基準準》的執(zhí)行情情況收集、整整理與報報告客戶戶資源、、以及市市場信息息的情況況與他人、、他部門門的合作作情況將抽象的的概念具具體化，，便于評評價！業(yè)績、能能力、態(tài)態(tài)度在考考核中的的應用三者的主主要價值值由于工作作業(yè)績、、工作能能力、工工作態(tài)度度具有不不同的屬屬性，因因此在實實際工作作中可以以作如下下的決定定（不是是絕對））不同的崗崗位對于于三項考考核的權權重也可可不同。。對于管理理崗位，，業(yè)績可可能是最最重要的的。對于技術術性崗位位，需要要將業(yè)績績和能力力結合考考核。對于底層層辦事人人員，工工作態(tài)度度可能就就是評價價工作的的比較便便利的方方式。工作業(yè)績績主主要決決定薪薪酬酬工作能力力主主要決決定晉晉升升工作態(tài)度度主主要決決定去去留留要素業(yè)績能力態(tài)度一般權重70%20%10%績效考核核：結果果導向與與技能導導向結果導向向采用目標標管理的的方式：：以工作技技能為基基礎如管理能能力的主主要維度度：戰(zhàn)略意識識工作驅動動力人際能力力與影響響力說服能力力領導能力力團隊精神神與追隨隨意識分析能力力追求改進進個人因素素是堅持結結果導向向還是技技能導向向？結果導向向的評價價適用于：：組織中已已經(jīng)相當當成熟的的產(chǎn)業(yè)；；對結果很很容易測測量的人人員：如如銷售人人員以工作技技能為基基礎的評評價適用于：：組織中的的新興產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，業(yè)業(yè)績不容容易衡量量崗位的任任職資格格對專業(yè)業(yè)技能有有相當?shù)牡囊螅海喝缪邪l(fā)發(fā)人員確定考核核目標——SMART目標要制定周周詳且可可實現(xiàn)的的量化目目標，SMART目標方法法確保將將所有的的要素都都囊括其其中。明確的（（SPECIFIC）明確，分分項，清清晰例：“增增加每日日處理的的通話……”可評估的的（MEASURABLE）量化，一一種可供供比較的的標準，，獲得具具體成果果的方式式，限定定例：“……（增加））到每班班次處理理160次通話。?！庇行袨閷虻模ǎˋCTION-ORIENTED）執(zhí)行，運運作，創(chuàng)創(chuàng)造成果果例：“增增加……簽定的合合同數(shù)量量……”切實可行行的（REALISTIC）實際，可可實現(xiàn)，，精確，，可行例：“……從現(xiàn)有水水平（每每天100張）增加加到每班班次簽定定150張合同””受時間和和資源限限制的（（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計劃，，受時間間控制，，活動期期限，可可允許使使用資源源的程度度或最后后期限例：“到到這個季季度為止止?！笨冃Э己撕藰藴识ǘx的原原則績效考核核標準的的確定應應先于具具體考核核指標的的選擇，，且應保保持一定定的穩(wěn)定定性，不不可隨意意增刪；；考核指標標的構建建應本著著以下原原則進行行：貴精不貴貴多貴明確不不貴模糊糊貴敏感不不貴遲鈍鈍貴關鍵不不貴空泛泛多樣性考考核指標標是否整整合需根根據(jù)具體體的需要要而定；；整合時時要考慮慮考核指指標本身身的雙重重差異以以及不同同考核者者由于對對標準尺尺度掌握握的松緊緊不一和和評判角角度所帶帶來的對對最終評評價結果果的影響響。績效考核核標準的的屬性與個人和和組織有有關穩(wěn)定的或或可靠的的能夠區(qū)分分出好績績效與差差績效示例：如如何定義義考核標標準績效標準準的定義義應遵照照為：績績效須令令人滿意意，達不不到就無無法讓人人滿意每位績效效考核者者對績效效標準的的正確定定義看法法未必相相同。有有些人定定義為““工作要要領執(zhí)行行良好的的情況””；有些些則定義義為“工工作要項項達到可可以接受受的狀況況”。雖雖然“良良好”與與“可接接受”之之間的差差異似乎乎不大，，但卻不不可忽視視。例如如，以下下是某組組織過去去六個月月產(chǎn)制零零件不良良率的一一些事實實：1.以一周之之不良率率計，良良好之情情形是2%。有二周周達此標標準。2.單周不良良率最高高達到15%。此種情情形被視視為全無無品質(zhì)管管制。3.除了前述述三周外外，單周周不良率率在3%到10%之間。3%共有三次次，10%有二次。。4.過去六個個月的總總計，單單周不良良率平均均為7%。5.3~4為特優(yōu)。。此時，如如果此例例之績效效標準定定義是““工作執(zhí)執(zhí)行良好好”，那那么其績績效標準準可能設設定在4%的不良率率。如果果績效標標準是““可以接接受”，，那么績績效標準準則可能能設定在在7%。選定績效效標準，，從合理理的角度度來看，，績效標標準應應使員員工有有很多多機會會得以以超過過標準準并得得到主主管賞賞識，，也表表示未未達到到此標標準的的績效效是無無法讓讓人滿滿意的的。因此此，在在上述述范例例中之之績效效考核核標準準，應應定義義為““達到到可接接受的的狀況況”，，也就就是7%之不良良率比比較恰恰當。?？冃藰藴实牡奶卣髡鳂藴适鞘腔谟诠ぷ髯鞫欠腔谟诠ぷ髯髡邩藴适鞘强梢砸赃_成成的標準是是為人人所知知的標準是是經(jīng)過過同意意而訂訂定的的標準要要盡可可能具具體而而且可可以衡衡量標準有有時間間的限限制（（也就就是有有效性性）標準必必須有有意義義標準是是可以以改變變的考核指指標：：關鍵鍵績效效指標標為什么么要選選擇關關鍵績績效指指標？？關鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）是通通過對對工作作績效效特征征的分分析，，提煉煉出的的最能能代表表績效效的若若干關關鍵指指標體體系采用KPI大大提提高了了績效效考核核的可可操作作性和和可行行性便于量量化。?！皼]沒有量量化，，就無無法管管理””便于被被考核核者抓抓住工工作重重點提高了了考核核的靈靈活性性?！啊叭鄙渡犊忌渡丁标P鍵績績效指指標有有效嗎嗎？績效考考核的的有效效性的的高低低在于于是否否正確確選擇擇了KPI符合80/20法則被ChinaCAE等咨詢詢機構構廣泛泛采用用關鍵績績效指指標（（KPI）的確確定與與管理理KPI的確定定運用價價值創(chuàng)創(chuàng)造樹樹（Valuecreationtree）工具具針對目目標職職位的的業(yè)務務，運運用價價值創(chuàng)創(chuàng)造樹樹（Valuecreationtree）進行行仔細細分析析，找找到影影響該該職位位對組組織貢貢獻大大小的的關鍵鍵因素素；再根據(jù)據(jù)這些些因素素找出出該職職位的的關鍵鍵業(yè)績績指標標，并并確定定各個個指標標的權權重和和評分分標準準；最后與與該職職位及及相關關職位位人員員討論論關鍵鍵業(yè)績績指標標的可可行性性及可可操作作性，，直至至確定定。準備KPI管理工工具制定運運用關關鍵業(yè)業(yè)績指指標進進行目目標管管理的的流程程和組組織制制度，，如年年初制制定各各指標標的具具體方方法，，各考考核期期末取取得指指標數(shù)數(shù)據(jù)的的方法法，調(diào)調(diào)整指指標數(shù)數(shù)值的的方法法等；；制作關關鍵業(yè)業(yè)績指指標評評分標標準表表，日日常匯匯報表表，年年終考考核表表等工工具。。一些常常用的的考核核指標標樣本本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)績效考考核方方法介介紹常用考考核方方法：：評級量量表法法等級擇擇一法法排序法法配對比比較法法強制分分配法法述職鑒鑒定法法定量評評估方方法上述的的種種種考核核方法法不是是孤立立的，，而是是相互互聯(lián)系系，經(jīng)經(jīng)常交交織使使用的的。單一的的考核核方法法的局局限性性容易易使績績效考考核出出現(xiàn)片片面和和偏頗頗，而而綜合合運用用各種種方法法才有有可能能獲得得對崗崗位人人員的的全面面認識識和評評價。。實踐中中，也也經(jīng)常常針對對具體體的考考核目目標要要求采采用相相應的的考核核方法法。各種考考核方方法比比較考核方方法的的合理理選擇擇：工作崗崗位。。由于于崗位位的性性質(zhì)不不同，，對于于考核核的方方法可可以進進行合合理取取舍。。績效考考核模模式組織模模式。。網(wǎng)絡絡化組組織與與科層層化組組織在在選擇擇方法法中區(qū)區(qū)別很很大。。對于中中高級級管理理人員員可以以采用用述職職鑒定定法。。一般人人員可可以采采用評評級量量表法法等其其他方方法均均可。?？冃Э伎己说鹊燃壙己耸鞘且环N種制度度性評評價。。根據(jù)據(jù)員工工的工工作表表現(xiàn)，，按照照客觀觀、公公正的的原則則，可可將考考核等等級分分為優(yōu)優(yōu)、良良、中中、差差、不不合格格五個個等級級，分分別用用SABCD表示：：等級優(yōu)良中差不合格代號SABCD將B定義為為員工工必須須達到到，不不達到到即不不能令令人滿滿意。。其他他以B為原點點給予予評價價?？己说鹊燃壍牡姆植疾紴榱嗽鲈鰪娍伎己说牡母偁帬帀毫α?，給給予員員工的的考核核等級級應遵遵照正正態(tài)分分布原原則。。人力資資源部部應督督促各各部門門強制制執(zhí)行行。人力資資源部部可以以按照照原則則對各各等級級分布布比例例進行行調(diào)整整，發(fā)發(fā)布到到各部部門。。BASCD考核等等級分分布示示意圖圖案例：：GE組織的的考核核等級級處理理S：（（頂尖尖人才才）占占10%，晉等等或升升級。。100%得到股股票期期權。。A：占15%。90%得到股股票期期權。。B：（（中等等）占占50%。變動動彈性性最大大。50%得到股股票期期權。。C：占15%。需要要敲警警鐘，，督促促上進進。D：占10%。辭退退。SAMSUNG分布考核關關系對于大大多數(shù)數(shù)組織織而言言，考考核一一般按按照直直線制制原則則，縱縱向延延伸。。（其其他考考核方方式參參見360度考核核）每一個個下級級只對對應一一個上上司，，只對對該上上司負負責，，只被被其考考核。。員工的的直接接上級級是其其考核核者，，上級級的上上級是是其調(diào)調(diào)控者者。人力資資源部部負責責整個個考核核的組組織與與管理理工作作?？己岁P關系示示意圖圖總經(jīng)理理人力資資源部部經(jīng)理理市場部部經(jīng)理理其他部部門經(jīng)經(jīng)理各子組組織經(jīng)經(jīng)理直接考考核輔助考考核績效考考核失失敗原原因組織方方面在考核核過程程中，，難免免造成成情緒緒上主主觀的的評價價，主主管常常常避避之唯唯恐不不及。。組織常常運用用評估估結果果作多多方面面用途途，如如獎勵勵或懲懲罰員員工，，主管管基于于這些些顧慮慮，往往往不不愿確確實考考核。。通常常一項項考核核事件件的曝曝光率率愈高高，主主管所所遭受受的壓壓力也也愈大大，困困擾也也愈多多。主管方方面大多數(shù)數(shù)主管管都不不愿扮扮黑臉臉，作作反面面評量量，因因此只只要有有頭痛痛人物物，便便設法法延緩緩評估估工作作，幻幻想問問題會會自行行消失失。對對員工工而言言，延延緩評評估似似乎等等于認認可其其偏差差的表表現(xiàn)，，導致致他因因偏差差行為為而洋洋洋得得意，，更誤誤導他他人。。主管還還顧慮慮另一一問題題：被被評為為劣等等表現(xiàn)現(xiàn)會對對員工工造成成負面面回饋饋、打打擊工工作信信心和和士氣氣員工方方面員工多多數(shù)認認為績績效考考核過過程不不夠周周密，，往往往自己己最好好的一一面難難有機機會以以常態(tài)態(tài)呈現(xiàn)現(xiàn)給主主管。。其他方方面評估標標準的的設定定與如如何評評價不不明確確；評評估的的流程程不當當；評評估的的信度度與效效度不不明顯顯；績績效考考核沒沒有和和員工工的績績效改改進相相結合合；缺缺乏對對績效效考核核系統(tǒng)統(tǒng)的支支持等等問題題。由于在在操作作過程程中走走了樣樣，從從而績績效考考核成成了走走過場場、流流于形形式的的管理理手段段。考核評評價：：避免免落入入心理理誤區(qū)區(qū)主管在在考核核評價價中，，要避避免以以下傾傾向：：光環(huán)化化傾向向寬容化化傾向向集中化化傾向向好惡傾傾向歸因傾傾向案例：：GE的360度考核核法360度考核核的質(zhì)質(zhì)量保保證組織在在建立立360度績效效考核核系統(tǒng)統(tǒng)時，，可以以采取取了一一些防防范措措施，，以確確?？伎己说馁|(zhì)質(zhì)量與與準確確性。。匿名考考核確保員員工不不知道道任何何一位位考核核小組組成員員是如如何進進行考考核的的（但但主管管人員員的考考核除除外））。評估時時評分分者不不能互互通消消息，，或知知道彼彼此評評分結結果，，主管管可能能例外外，因因他要要作最最后總總結。。加強考考核者者的責責任意意識主管人人員必必須檢檢查每每一個個考核核小組組成員員的考考核工工作，，讓他他們明明白自自己運運用考考核尺尺度是是否恰恰當，，結果果是否否可靠靠，以以及其其他人人員又又是如如何進進行考考核的的。每個評評分者者最后后會得得到一一份綜綜合評評分報報告，，令評評分者者知道道自己己的評評分與與他人人的差差別，，並有有機會會檢討討自己己評分分標準準。360度考核核的質(zhì)質(zhì)量保保證防止舞舞弊行行為有些考考核人人員出出于幫幫助或或傷害害某一一位員員工的的私人人目的的，會會做出出不恰恰當?shù)牡倪^高高或過過低的的評價價；團團隊成成員可可能會會串通通起來來彼此此給對對方做做出較較高的的評價價。主主管人人員就就必須須檢查查那些些明顯顯不恰恰當?shù)牡脑u價價。采用統(tǒng)統(tǒng)計程程序組織設設立制制度，，避免免評分分者故故意給給高分分或低低分，，影響響評估估結果果正確確性。。舉例例用統(tǒng)統(tǒng)計學學去審審核結結果準準確性性，例例如在在所有有評分分者中中有超超過5%的結果與「「中位數(shù)」」相差±40%，可能便要要重新再做做評估。而且，運用用加權平均均或其他定定量分析方方法，綜合合處理所有有評價。識識別和量化化偏見查出出與年齡、、性別、民民族等有關關的歧視或或偏愛。從Intel，Disney等組織的經(jīng)經(jīng)歷來看，，雖然360度績效考核核系統(tǒng)是一一種很有實實用價值的的績效考核核方式，但但它與任何何一種考核核技術一樣樣，其成功功亦依賴于于管理人員員如何處理理收集到的的信息，并并保證員工工受到公平平的對待。?？冃Э己嗣婷嬲劊阂笄笈c原則了解考核面面談考核面談之之目的在于于討論工作作績效，而而并不討論論或涉及人人格的問題題；考核面談是是注重在未未來要做的的，而不是是既往已做做的。當然，討論論未來要做做的工作仍仍少不了要要以過去的的表現(xiàn)為基基礎?？己嗣嬲勗瓌t建立并維護護彼此的信信賴清楚地說明明面談的目目的鼓勵部屬說說話傾聽而不要要打岔避免對立與與沖突集中在績效效，而不在在個性性格格集中于未來來而非既往往優(yōu)點與缺點點并重該結束時立立刻停止以積極的方方式結束面面談成功面談的的技巧應用的技巧巧坦誠相見，，把考核表表拿給部屬屬看，而不不要藏起來來。解釋給部屬屬聽，為何何你會這樣樣考核。要記住你的的考核是暫暫時性的，，如果部屬屬的意見讓讓你覺得考考核有錯，，你也要樂樂意地去更更改。摘述要點。。運用面談檢檢查表自我我評估注重結果？？注重實例？？決定原因？？雙向交流？？建立目標？？激勵部屬？？績效改進計計劃績效改進也也稱業(yè)績輔輔導，是績績效考核不不可分割的的一部分，，也是組織織倡導“以以人為本””，促進員員工人力資資本增值的的一種現(xiàn)代代管理方式式。績效考核政政策通過對對員工的工工作評價，，既是對員員工的薪酬酬、晉升、、去留提供供制度性依依據(jù)，同時時又是推動動員工績效效改進、能能力發(fā)展的的動力?？冃Э己瞬徊皇前褑T工工置于組織織的對立面面，而是讓讓員工通過過工作建立立起自尊，，讓員工隨隨著組織的的發(fā)展而發(fā)發(fā)展?？己苏卟粌H僅是一個裁裁判，同時時也是一個個教練。作作好業(yè)績輔輔導是組織織每一位主主管的責任任。績效考核：：有效執(zhí)行行的關鍵考核功能為為強調(diào)工作作目標強調(diào)工作目目標了解考核的的主要功能能提高考核的的有效性獲得支持才才能進行考慮社會民民情習慣獲得全體員員工及主管管的支持獲得高階主主管的全力力配合針對不同員員工特質(zhì)，，設計不同同考核表績效考核：：有效實施施保證績效考核體體系是一個個績效考核核、反饋與與改進不斷斷循環(huán)的績績效管理體體系；運用關鍵績績效指標體體系建立科科學的績效效考核標準準；明晰的績效效考核流程程，確?？兛冃Э己说牡挠行ЫM織織；完善的績效效考核指導導文件，避避免評估過過程中的偏偏差；有效的培訓訓，實現(xiàn)評評估者教練練與裁判有有效角色的的形成；考核結果與與薪酬、晉晉升等人事事決策的有有效對接。。THANKS！問題探討與與分享返回9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。02:25:5202:25:5202:2512/31/20222:25:52AM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。12月-2202:25:5202:25Dec-2231-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。02:25:5202:25:5202:25Saturday,December31,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2202:25:5202:25:52December31,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。31十十二月20222:25:52上午午02:25:5212月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:25上上午12月-2202:25December31,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/312:25:5202:25:5231December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。2:25:52上上午午2:25上上午午02:25:5212月月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結果果，但但