Ch供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策XXXX

Ch5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策

OutsourcingDecisionofSupplyChainStrategy

主講：包興博士供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement學(xué)習(xí)目標(biāo)Outline企業(yè)核心競爭力的及其重塑1外包的評估和風(fēng)險控制2第三方物流與外包3課程設(shè)置與考核4供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement第1節(jié)企業(yè)核心競爭力的重塑1.1企業(yè)的核心競爭力1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包重塑核心競爭力供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement引入：豐田的制造決策豐田一般都會把諸如螺絲釘這樣的零部件委托給可靠的供應(yīng)商。豐田將其精力集中于其擅長的，而且相對比較重要的工作上，如汽車的研發(fā)、設(shè)計和整裝等。供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement什么是企業(yè)核心競爭力？企業(yè)核心競爭力(CoreCompetence)是指企業(yè)能夠開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力，其實質(zhì)是比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競爭力的核心能力。體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的兩個關(guān)鍵點(diǎn)：核心技術(shù)唯一性的資源內(nèi)部完成資產(chǎn)與知識的互補(bǔ)體系供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement企業(yè)核心競爭力--樹1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3)勞動生產(chǎn)率的提高；4)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5)綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約核心競爭力：樹根核心產(chǎn)品：樹干最終產(chǎn)品：花、葉、果供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement企業(yè)核心競爭力的特征稀缺性可延展性價值性難模仿性具有戰(zhàn)略價值的、獨(dú)一無二的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)等。僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無法購買，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù)不僅聯(lián)系現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來競爭力，如沃爾瑪搞笑的物流體系。企業(yè)長期的積累形成，難以模仿，如蔡司光學(xué)鏡片生產(chǎn)技術(shù)。核心競爭力的特征供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement“蘋果”重塑核心競爭力操作系統(tǒng)設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)市場營銷PC制造應(yīng)用程序開發(fā)供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement供應(yīng)鏈外包的迅猛發(fā)展199820032005201015106422200Million900美國的全球外包市場花費(fèi)及預(yù)測【國際數(shù)據(jù)公司（IDC）】YearCost（U.S.dollar）供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement中國與外包時間法規(guī)政策概要2000年6月鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策在稅收、產(chǎn)業(yè)技術(shù)。出口、收入分配、人才吸引與培養(yǎng)、采購和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面提出了具體的鼓勵政策2002年7月振興軟件產(chǎn)業(yè)行動綱要(2002年至2005年)在政府采購方面提出優(yōu)先采用國產(chǎn)軟件產(chǎn)品和服務(wù)的原則2006年3月國民經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展第是一個五年計劃綱要指出建設(shè)若干服務(wù)業(yè)外包基地，有序承接國際服務(wù)也轉(zhuǎn)移2006年10月商務(wù)部關(guān)于實施服務(wù)外包“千百十工程”的通知提出建設(shè)10個有競爭力的外包基地城市，推動100家跨國公司向中國轉(zhuǎn)移外包業(yè)務(wù)，培育1000家大中型服務(wù)外包企業(yè)的目標(biāo)2007年3月國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見提出把承接國際服務(wù)外包作為擴(kuò)大服務(wù)貿(mào)易的重點(diǎn)供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement為什么要外外包？（一）外包包的概念外包是指指企業(yè)將將一些其其認(rèn)為是是非核心心的、次次要的或或輔助性性的功能能或業(yè)務(wù)務(wù)外包給給企業(yè)外外部可以以高度信信任的專專業(yè)服務(wù)務(wù)機(jī)構(gòu)，，利用它它們的專專長和優(yōu)優(yōu)勢來提提高企業(yè)業(yè)整體的的效率和和競爭力力，而自自身專注注于那些些核心的的、主要要的功能能或業(yè)務(wù)務(wù)。供應(yīng)鏈管管理SupplyChainManagement外包為企企業(yè)帶來來哪些好好處？大幅改善財務(wù)狀況并獲得應(yīng)對風(fēng)險的能力減少企業(yè)管理邊界的同時實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場反應(yīng)的靈活性和敏捷性更好地聚焦企業(yè)核心競爭力供應(yīng)鏈管管理SupplyChainManagement理解供應(yīng)應(yīng)鏈外包包策略外包是為為了更好好的創(chuàng)新新外包是供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的一種種形態(tài)外包是為為了降低低管理的的成本外包理念念：如果果供應(yīng)鏈鏈上的某某一環(huán)節(jié)節(jié)不是世世界上最最好的，，如果這這一環(huán)節(jié)節(jié)又不屬屬于企業(yè)業(yè)的核心心競爭優(yōu)優(yōu)勢，如如果這些些活動不不會導(dǎo)致致企業(yè)與與客戶分分離，那那么可以以將其他他外包給給世界上上最優(yōu)秀秀的專業(yè)業(yè)公司去去做。外包實質(zhì)質(zhì)：企業(yè)業(yè)重新確確定企業(yè)業(yè)的定位位，企業(yè)業(yè)為取得得更大的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，在在內(nèi)部資資源有限限的情況況下僅保保留其最最具競爭爭優(yōu)勢的的功能，，而把其其他功能能通過業(yè)業(yè)務(wù)整合合（利用用外部最最優(yōu)秀的的資源））予以實實現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement第二節(jié)外包包的評估和風(fēng)風(fēng)險控制戰(zhàn)略角度評估估是否應(yīng)該外外包是否應(yīng)該外包財務(wù)角度評估估是否外包

外包的風(fēng)險和控制2.32.12.22.4供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagementIBM如何因因外包收益而而又因其受害害？1981年，，IBM為快快速占領(lǐng)PC市場，IBM將PC的的主要部件的的生產(chǎn)都外包包了出去，將將精力集中在在設(shè)計和制造造環(huán)節(jié)，不久久，其個人PC便成功推推向市場。短短三年之內(nèi)內(nèi)，IBM的的個人PC打打敗了蘋果的的麥拓金電腦腦（Mactonish）成為PC市場的老大大。到1985年年，IBM電電腦已經(jīng)占據(jù)據(jù)了40%的的市場份額。。然而在20世世紀(jì)90年代代，不斷涌現(xiàn)現(xiàn)的競爭對手手進(jìn)入市場時時，它們同樣樣選擇了微軟軟和英特爾作作為供應(yīng)商。。到1995年年末，IBM的市場份額額已經(jīng)下降到到3%（此時時康柏的市場場份額為10%）。從IBM外包包得與失的案案例中我們可可以發(fā)現(xiàn)，““外包”并不不必然給企業(yè)業(yè)帶來永恒的的競爭力。在在采取業(yè)務(wù)外外包時，我們們應(yīng)該從多個個維度去思考考問題：外包包是否有助于于（或有害于于）企業(yè)長期期的發(fā)展戰(zhàn)略略？如果回答答是正面的，，那么外包是是否一定會帶帶來財務(wù)績效效的提升？供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement外包業(yè)務(wù)是否否為企業(yè)的核核心競爭力？？外包是否獲取取了關(guān)鍵技術(shù)術(shù)或規(guī)避了技技術(shù)退化？外包是否能夠夠讓資源集中中于企業(yè)的核核心競爭力？？123外包是否能夠夠形成戰(zhàn)略伙伙伴？4從公司戰(zhàn)略角角度評估是否否要外包（一）從公司司戰(zhàn)略角度考考慮：供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement從公司戰(zhàn)略角角度評估是否否要外包（二）外包包的戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險評估理理論：美國知名的的供應(yīng)鏈管管理專家——大衛(wèi).利利維（DavidSimchiLevi））提出了一一個“自制制—外包””決策分析析矩陣，從從技術(shù)依賴賴和生產(chǎn)依依賴兩個維維度來分析析外包的風(fēng)風(fēng)險。

Aframeworkformake/buydecisions（DavidSimchi-Levi）ProductDependencyonknowledgeandcapacityIndependentforknowledge,dependentforcapacityIndependentforknowledgeandcapacityModularOutsourcingisriskyOutsourcingisanopportunityOpportunitytoreducecostthroughoutsourcingIntegralOutsourcingisveryriskyOutsourcingisanopportunityKeepproductioninternal供應(yīng)鏈管理理SupplyChainManagement（三）外包包戰(zhàn)略風(fēng)險險九宮格外包戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險九宮格格是由“自自制—外包包”決策分分析矩陣改改進(jìn)而來，，根據(jù)依賴賴的“低、、中、高””3個標(biāo)度度將外包的的戰(zhàn)略風(fēng)險險劃分為9個等級。。從公司戰(zhàn)略略角度評估估是否要外外包供應(yīng)鏈管理理SupplyChainManagement從財務(wù)角度度去評估是是否應(yīng)該外外包從財務(wù)角度度分析的是是外包決策策是否會提提高企業(yè)的的財務(wù)績效效（如資產(chǎn)產(chǎn)回報率和和利潤水平平）。對于于企業(yè)而言言，提高利利潤水平和和資產(chǎn)回報報率是外包包決策最直直接的目標(biāo)標(biāo)。從財務(wù)務(wù)角度評估估外包主要要回答以下下兩個問題題：成本外包供應(yīng)商商資源引入入帶來的直直接成本下下降，包括括生產(chǎn)成本本、固定資資產(chǎn)折舊等等。企業(yè)管理成成本的下降降，通常是是管理層級級的減少帶帶來組織運(yùn)運(yùn)作效率的的提高或管管理費(fèi)用的的直接下降降。資源這主要是涉涉及到外包包帶來的資資源使用效效率的提高高，而這通通常是外包包供應(yīng)商帶帶來額外的的知識、技技術(shù)以及信信息等資源源的共享和和互補(bǔ)。從市場交易易費(fèi)用的角角度來給出出一個粗略略的外包評評估算式來來評估是外外包還是自自己組織生生產(chǎn)？（詳詳見課本第第**頁））業(yè)務(wù)成本是否降低？？資源使用效效率是否提高？？供應(yīng)鏈管理理SupplyChainManagement識別外包的的風(fēng)險技術(shù)外溢供應(yīng)鏈權(quán)力力轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈斷裂裂競爭隱患服務(wù)水平下下降供應(yīng)鏈管理理SupplyChainManagement外包的風(fēng)險險控制利益共享和和風(fēng)險共擔(dān)擔(dān)的合作理理念開放放的的交交流流機(jī)機(jī)制制建立立長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作關(guān)關(guān)系系理念念層層面面上上的的外外包包風(fēng)風(fēng)險險控控制制法律律手手段段保保證證外外包包安安全全加強(qiáng)強(qiáng)對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的績績效效考考核核加強(qiáng)強(qiáng)對對供供應(yīng)應(yīng)團(tuán)團(tuán)隊隊的的支支持持操作作層層面面上上的的外外包包風(fēng)風(fēng)險險控控制制外包包風(fēng)風(fēng)險險控控制制供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理SupplyChainManagement下圖圖為為：：ZARA供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈決決策策與與一一般般時時裝裝的的比比較較ZARA之之供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈決決策策價格廣告投放IT技術(shù)運(yùn)用銷售配送管理減少庫存對市場的快速反應(yīng)大量涉及訂單管理“垂直整合”式生產(chǎn)管理高低ZARA一般般時時裝裝供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理SupplyChainManagement第3節(jié)節(jié)第第三三方方物物流流和和外外包包3.1第三方物流的內(nèi)涵3.2第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀3.3第三方物流外包實踐供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理SupplyChainManagement第三三方方物物流流的的概概念念源源自自于于外外包包戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，它它指指的的是是：：由由供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的第第一一方方（（供供應(yīng)應(yīng)方方））和和第第二二方方（（需需求求方方））之之外外的的第第三三方方（（提提供供物物流流交交易易雙雙方方的的部部分分或或全全部部物物流流功功能能的的物物流流供供應(yīng)應(yīng)商商））去去承承擔(dān)擔(dān)客客戶戶物物流流服服務(wù)務(wù)的的運(yùn)運(yùn)作作模模式式。。什么是第第三方物物流？全球頂級級第三方方物流公公司你知知道幾個個？供應(yīng)鏈管管理SupplyChainManagement第三方物物流的供供應(yīng)鏈價價值分析析（一））第三方物物流的價價值在于于優(yōu)化供供應(yīng)鏈的的“空間間價值””和“時時間價值值”。。為更好好地說明明第三方方物流對對供應(yīng)鏈鏈價值的的貢獻(xiàn)，，我們遵遵循波特特的價值值鏈分析析思路將將供應(yīng)鏈鏈的時間間分為““價值增增值時間間”和““價值非非增值時時間”，，如圖：：空間價值值和時間間價值在在一定程程度上是是可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的，，例如運(yùn)輸輸速度可可以彌補(bǔ)補(bǔ)庫存在在空間上上的分布布。供應(yīng)鏈管管理SupplyChainManagement雖然供應(yīng)應(yīng)鏈各環(huán)環(huán)節(jié)的空空間價值值和時間間價值在在一定程程度上是是可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的，，但是是非價值值增值時時間不可可避免的的占據(jù)了了供應(yīng)鏈鏈過程極極大的一一個比例例：例如如化妝品品從原材材料的采采購、生生產(chǎn)制造造到最終終銷售竟竟然要花花610天的時時間（如如下圖））。從價值值鏈的的角度度來看看，這這些繁繁瑣但但極為為重要要的事事務(wù)性性工作作并沒沒有給給企業(yè)業(yè)帶來來價值值增值值，反反而大大量吞吞噬了了企業(yè)業(yè)寶貴貴的資資源、、消耗耗了大大量的的管理理成本本。因因此，，“如如何縮縮短非非價值值增值值時間間”成成為這這些核核心企企業(yè)大大量外外包物物流管管理的的重要要原因因，而而第三三方物物流所所提供供的專專業(yè)化化、規(guī)規(guī)?；姆?wù)恰恰恰滿滿足了了他們們的要要求。。第三方方物流流的供供應(yīng)鏈鏈價值值分析析（二二）供應(yīng)鏈鏈管理理SupplyChainManagement使用第第三方方物流流的優(yōu)優(yōu)勢1集中精力于核心競爭力2降低固定資產(chǎn)產(chǎn)的投入，提提高資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率3獲得更為靈活活的客戶服務(wù)供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement第三方物流的的發(fā)展與現(xiàn)狀狀興起發(fā)芽發(fā)展擴(kuò)張二戰(zhàn)期間199020002010二戰(zhàn)期間美國國陸軍的后勤勤技術(shù)極大保保障了美軍戰(zhàn)戰(zhàn)爭期間的資資源需求。戰(zhàn)后大量軍需需官退役后受受聘于美國企企業(yè)，并且以以嚴(yán)格的紀(jì)律律性和高效率率的執(zhí)行力極極大改善了企企業(yè)的物流效效率隨后。國際貿(mào)易開始始進(jìn)入繁榮期期，發(fā)展中國國家以巨大的的勞動力優(yōu)勢勢、資源優(yōu)勢勢和新興市場場容量快速促促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化的進(jìn)進(jìn)程?，F(xiàn)代意義上的的物流在信息息技術(shù)的進(jìn)一一步催化之下下越來越受到到企業(yè)的關(guān)注注。第三方物流給給企業(yè)帶來績績效的改善日日趨明顯，企企業(yè)通過使用用第三方物流流公司服務(wù)，，物流方面的的各項指標(biāo)得得到明顯優(yōu)化化，第三方物流日日趨專業(yè)，綜綜合能力和效效率提升，已已經(jīng)成為國際際物流業(yè)發(fā)展展的趨勢、社社會化分工和和現(xiàn)代物流發(fā)發(fā)展的方向。。在發(fā)達(dá)國家，，第三方物流流業(yè)務(wù)的范圍圍仍在不斷擴(kuò)擴(kuò)大。企業(yè)將將運(yùn)輸、倉儲儲等相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)交由更更專業(yè)的物流流企業(yè)進(jìn)行操操作，以求節(jié)節(jié)約和高效；；物流企業(yè)為提提高服務(wù)質(zhì)量量，也在不斷斷拓寬業(yè)務(wù)范范圍，提供綜綜合配套服務(wù)務(wù)。供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement--發(fā)展史1973年，，從美國海軍軍陸戰(zhàn)隊中退退役出來的弗弗雷德?史密密斯(FredSmith)正式式組建FederalExpress公司，，經(jīng)營航空快快遞業(yè)務(wù)。隨隨后，公司推推出全美翌日日到達(dá)的door-to-door航空快件件服務(wù)，并以以其及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確和誠信贏贏得了好評。。80年代以后后，美國航空空快遞運(yùn)輸大大量出現(xiàn)。涌涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的的航空快遞企企業(yè)，聯(lián)邦快快遞面臨本土土競爭困境。。于是，聯(lián)邦邦開始著手大大規(guī)模的業(yè)務(wù)務(wù)拓展和戰(zhàn)略略發(fā)展，亞太太分公司也應(yīng)應(yīng)運(yùn)而生。九十年代以后后，物流行業(yè)業(yè)極速發(fā)展，，誕生了十大大物流集團(tuán)，，其中在快遞遞業(yè)，基本出出現(xiàn)四大巨人人壟斷局面：：UPS-美美國聯(lián)合包裹裹快遞、DPWN-德國國郵政（DHL的母公司司）、TNT-荷蘭郵政政和聯(lián)邦快遞遞。這四家快快遞企業(yè)占據(jù)據(jù)了全球快遞遞市場72%的市場份額額。聯(lián)邦邦快快遞遞為為了了奪奪取取更更大大的的市市場場份份額額，，重重新新做做了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍的的調(diào)調(diào)整整；；第第一一，，通通過過各各種種方方式式搶搶奪奪了了一一部部分分普普通通包包裹裹市市場場。。第第二二，，開開始始作作為為第第三三方方物物流流服服務(wù)務(wù)供供應(yīng)應(yīng)商商向向外外擴(kuò)擴(kuò)展展業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。第第三三，，著著手手組組建建專專門門的的住住宅宅投投遞遞服服務(wù)務(wù)團(tuán)團(tuán)隊隊。。聯(lián)聯(lián)邦邦快快遞遞所所作作的的調(diào)調(diào)整整都都體體現(xiàn)現(xiàn)了了其其在在快快遞遞業(yè)業(yè)的的定定位位，，也也就就是是““無無所所不不包包，，全全面面發(fā)發(fā)展展””，，這這也也恰恰好好的的定定義義了了聯(lián)聯(lián)邦邦快快遞遞的的在在世世界界物物流流行行業(yè)業(yè)位位置置。。如今今，，聯(lián)聯(lián)邦邦快快遞遞已已經(jīng)經(jīng)建建立立了了全全球球快快遞遞交交付付網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，實實現(xiàn)現(xiàn)了了信信息息共共享享。。作作為為第第三三方方物物流流供供應(yīng)應(yīng)商商，，它它為為合合作作伙伙伴伴提提供供系系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)環(huán)境境和和服服務(wù)務(wù)器器，，讓讓每每一一個個合合作作伙伙伴伴都都能能隨隨時時跟跟蹤蹤貨貨物物運(yùn)運(yùn)行行狀狀態(tài)態(tài)，，并并實實現(xiàn)現(xiàn)異異地地數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采采集集。。聯(lián)聯(lián)邦邦快快遞遞完完