企業(yè)信息化與ER

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行。★通過BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式?！镎_地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施ERP的必要條件。業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同?！镀髽I(yè)重構(gòu)》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。★現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡稱為BPR〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時(shí)代背景★市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測★響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化某公司信貸營業(yè)部

進(jìn)行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請到支付貸款和收回貸款的全過程BPR后客戶從申請到取得貸款只要一天案例的分析與討論按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作《國富論》中最早提出(18世紀(jì)英國制針業(yè)的例子)美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計(jì)要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進(jìn)行重組BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù)★控制點(diǎn)太多,割裂了過程控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能★信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過程的后端發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工★不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過多的資源作安全儲備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程去處理,,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化業(yè)務(wù)流流程重重組的的主要要做法法工作集集成將將一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)(一一個(gè)過過程)的各各道工工序集集成在在一起起,組織織由多多種專專業(yè)組組成的的綜合合性單單位,由其其統(tǒng)一一負(fù)責(zé)責(zé)并完完成該該項(xiàng)任任務(wù)的的全過過程,打破破由于于專業(yè)業(yè)(職職能)分工工將過過程割割裂改變業(yè)業(yè)務(wù)過過程的的運(yùn)行行順序序由由串行行順序序改變變?yōu)椴⒉⑿羞^程實(shí)實(shí)現(xiàn)的的方式式由一一種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模模式改改變?yōu)闉槎喾N種模式式減少過過程中中的中中間檢檢查與與控制制等不不增值值的環(huán)環(huán)節(jié)建立面面向任任務(wù),面向向過程程的團(tuán)團(tuán)隊(duì),向基基層授授權(quán),提高高基層層執(zhí)行行者的的責(zé)任任心,發(fā)揮揮其主主動(dòng)性性和創(chuàng)創(chuàng)造性性通過BPR將引起起的一一系列列變化化★按專業(yè)業(yè)分工工的職職能部部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊嫦蛳蛉蝿?wù)務(wù)面向向過程的的工作作團(tuán)隊(duì)隊(duì)(Team)工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)不不是與與該項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)有關(guān)關(guān)的各各部門門的代代表的集集合,而是是按任任務(wù)需需要把把有關(guān)關(guān)各專專業(yè)的的工作人人員集集中在在一個(gè)個(gè)組織織之內(nèi)內(nèi)★團(tuán)團(tuán)隊(duì)組組織有有利于于情況況的的的溝通通、交交流、、協(xié)調(diào)調(diào)和及及時(shí)反饋饋★團(tuán)團(tuán)隊(duì)成成員共共同承承擔(dān)一一項(xiàng)任任務(wù),利害害休戚戚相關(guān)關(guān),有有利于樹樹立互互助合合作的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神神實(shí)施BPR將引起起的一一系列列變化化★業(yè)業(yè)務(wù)流流程由由串行行變?yōu)闉椴⑿行谢虼⒔Y(jié)結(jié)合的流程程并行可可以縮縮短周周期,避免免到過過程后后期才才發(fā)現(xiàn)問問題進(jìn)進(jìn)行大大的返返工并行工工程(ConcurrentEngineering)★并并行工工程的的概念念是1986年年美國國國防防部防防御研究所所的R-338報(bào)告中中首先先提出出的★并并行行工程程是對對產(chǎn)品品及其其相關(guān)關(guān)的各各種過過程(包括制造造過程程、服服務(wù)過過程、、維修修過程程等支支持過程)進(jìn)行行并行行地、、集成成地設(shè)設(shè)計(jì)的的一種種系統(tǒng)統(tǒng)方法并行工工程的的本質(zhì)質(zhì)特征征★在在任務(wù)務(wù)開始始進(jìn)行行的早早期階階段(規(guī)劃劃設(shè)計(jì)計(jì)階段段)就要考考慮任任務(wù)全全生命命周期期內(nèi)可可能出出現(xiàn)的的各種種問題,例如如在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)階階段就就要解解決好好產(chǎn)品品的可加工工性、、可裝裝配性性、可可檢測測性、、可維維修性性以及廢廢棄物物處理理的方方便性性和環(huán)環(huán)保問問題等等★任任務(wù)進(jìn)進(jìn)行過過程各各階段段的活活動(dòng)要要盡可可能地地平行行交叉進(jìn)進(jìn)行★并并行工工程強(qiáng)強(qiáng)調(diào)面面向任任務(wù),要求求系統(tǒng)統(tǒng)集成成,整整體優(yōu)優(yōu)化幾項(xiàng)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)資資料★波波音公公司關(guān)關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)品生生命周周期費(fèi)費(fèi)用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究究報(bào)告告指出出:L.C.C.的的85%決定于于產(chǎn)品品設(shè)計(jì)開開發(fā)的的早期期階段段,而而該階階段本本身所所花的的費(fèi)用用只占占L.C.C.的的7%★通通用汽汽車公公司的的研究究報(bào)告告指出出:產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)費(fèi)用用只只占LCC的5%,但LCC的的70%是由產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)決決定的的★1998年年Dixon和和Duffey的研研究報(bào)報(bào)告指指出:所所有的的產(chǎn)品品質(zhì)量問題題有40%均歸結(jié)結(jié)于不不良的的設(shè)計(jì)計(jì)。修修改設(shè)設(shè)計(jì)的的成本本隨著修修改的的時(shí)間間越靠靠后,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題越晚晚，成成本就就越高高實(shí)施并并行工工程的的基本本要求求★管管理方方面1.組組織形形式采采用用跨部部門、、多專專業(yè)的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織織2.管管理方方式采采用用項(xiàng)目目管理理方式式和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)計(jì)劃方方法★技技術(shù)方方面1.采采用DFX技術(shù)如如可加加工性性設(shè)計(jì)計(jì)DFM、、可裝裝配配性設(shè)計(jì)DFA、可可檢測測性設(shè)設(shè)計(jì)DFT等2.采采用CAX計(jì)算算機(jī)輔輔助技技術(shù)如如CAD、CAPP、、CAE等等3.采采用統(tǒng)統(tǒng)一的的產(chǎn)品品數(shù)據(jù)據(jù)交換換標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和建建立產(chǎn)產(chǎn)品全全生命命周期的數(shù)數(shù)據(jù)庫庫基層工工作人人員角角色的的轉(zhuǎn)變變基層工工作人人員過過去只只是一一個(gè)聽聽上級級指揮揮的執(zhí)執(zhí)行者者。重重組后后基層層組建建了團(tuán)團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)隊(duì)得到到授權(quán)權(quán),只只要在在任務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)、質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、、費(fèi)用用預(yù)算算、完完工期期限等等方面面與組組織規(guī)規(guī)定的的目標(biāo)標(biāo)保持持一致致,在在如何何去完完成任任務(wù)上上有完完全的的自主主決策策權(quán)。。所以他他們不不再是是單純純的執(zhí)執(zhí)行者者,他他們參參與團(tuán)團(tuán)隊(duì)管管理,是團(tuán)團(tuán)隊(duì)工工作的的決策策者。。從而而團(tuán)隊(duì)隊(duì)的基基層工工作者者的積積極性性大大大提高高,他他們們的主主動(dòng)性性、創(chuàng)創(chuàng)造性性能更更好地地發(fā)揮揮對員工工素質(zhì)質(zhì)要求求的變變化★過過去去對員員工的的要求求主要要是熟熟練地地掌握握專業(yè)業(yè)技能能,至至于做做什么么和工工作如如何安安排都都是上上級決決定的的。基基層工工作者者只是是服從從和執(zhí)執(zhí)行。?！镌谠趫F(tuán)團(tuán)隊(duì)里里工作作不僅僅涉及及的專專業(yè)范范圍廣廣了,要求求有較較寬的的知識識面,而且且要求求面對對變化化著的的情況況能夠夠自己己去分分析問問題,自己己去尋尋找解解決問問題的的辦法法。因因此對對員工工素質(zhì)質(zhì)的要要求不不僅是是掌握握專業(yè)業(yè)技能能,而而且重重要的的是要要具有有分析析問題題、處處理問問題的的能力力?！镆蛞虼舜藢T員工的的培訓(xùn)訓(xùn)教育育就不不能只只是崗崗位技技能的的培訓(xùn)訓(xùn),而而要更更加注注重能能力的的培養(yǎng)養(yǎng)。績效評評價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的變化化★傳傳統(tǒng)統(tǒng):崗崗位職職能完完成的的好壞壞重組:看看重重的是是工作作成果果,即即對組組織作作出的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。員己報(bào)報(bào)酬的的多少少,直直接取取決于于其貢貢獻(xiàn)的的大小小★關(guān)關(guān)于職職務(wù)升升遷與與獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)傳統(tǒng):在在等級級制的組組織里通通常把職職務(wù)升遷遷作為一一種重要要的激勵(lì)勵(lì)手段重組:工工作作表現(xiàn)好好的給予予獎(jiǎng)勵(lì),包括物物質(zhì)的和和精神的的,如加加薪、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、表表揚(yáng)等。。至于職職務(wù)的升升遷,則則主要取取決于他他是否具具有勝任任新工作作崗位的的能力,如領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力、、組織能能力、洞洞察力、、判斷能能力、溝溝通能力力等等員工價(jià)值值觀的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變★通通過對績績效評價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的的重構(gòu),以及區(qū)區(qū)分績效效與能力力的不同同評價(jià)形形式,從從而重新新塑造了了員工的的價(jià)值觀觀★工工作成果果與顧客客的滿意意度密切切相關(guān),所以重重構(gòu)促使使員工去去關(guān)注顧顧客的要要求和利利益,而而不是去去迎合上上級的意意圖,只只注意去去和上級級搞好關(guān)關(guān)系。面對工作作,不再再是被動(dòng)動(dòng)地去執(zhí)執(zhí)行上級級的指令令,而是是以強(qiáng)烈烈的責(zé)任任心和主主動(dòng)性去去工作,把高效效地完成成工作任任務(wù)看成成是施展展才華,體現(xiàn)自自己能力力的機(jī)會(huì)會(huì)?！飭T員工為了了自身的的不斷提提高和發(fā)發(fā)展,必必然會(huì)努努力學(xué)習(xí)習(xí),以提提高自己己的能力力,以便便為應(yīng)付付未來的的挑戰(zhàn)打打好基礎(chǔ)礎(chǔ)★員員工價(jià)值值觀的正正確與否否,對企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營與發(fā)發(fā)展有不不可估量量的作用用管理者角角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變★重重構(gòu)給基基層團(tuán)隊(duì)隊(duì)授權(quán),為了完完成任務(wù)務(wù),過程程管理的的許多具具體工作作由團(tuán)隊(duì)隊(duì)自己負(fù)負(fù)責(zé)自主主運(yùn)作,因此對對經(jīng)理的的職能提提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)。經(jīng)理理的角色色應(yīng)有所所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)個(gè)指揮者者、監(jiān)控控者轉(zhuǎn)變變?yōu)橹笇?dǎo)導(dǎo)員和教教練員★高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)擺脫脫了日常常事務(wù),可以有有充裕的的時(shí)間去去研究企企業(yè)的明明天,研研究企業(yè)業(yè)發(fā)展的的戰(zhàn)略性性問題也也有更多多的時(shí)間間去了解解基層的的情況,聽取意意見,研研究政策策,及時(shí)時(shí)給基層層以支持持和指導(dǎo)導(dǎo)重構(gòu)后的的現(xiàn)代企企業(yè)與與傳統(tǒng)企企業(yè)的區(qū)區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)業(yè)傳傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)指導(dǎo)思想想只只有有變革才才能生存存不不得得已才變變革工作導(dǎo)向向滿滿足足顧客要要求完完成成上級任任務(wù)管理方式式全全過過程管理理按按職職能管理理管理重點(diǎn)點(diǎn)全全過過程優(yōu)化化部部門門優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式式授授權(quán)權(quán)、指導(dǎo)導(dǎo)指指揮揮、控制制工作內(nèi)容容強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)豐富化化強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)專業(yè)化化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)著著重重小組業(yè)業(yè)績主主要看看個(gè)人業(yè)業(yè)績重構(gòu)后的的現(xiàn)代企企業(yè)與與傳統(tǒng)企企業(yè)的區(qū)區(qū)別(續(xù))現(xiàn)代企業(yè)業(yè)傳傳統(tǒng)企企業(yè)★組織織結(jié)構(gòu)扁扁平化、、網(wǎng)絡(luò)型型金金字塔型型縱向控控制★人員素素質(zhì)要要求掌握握多種技技能重重視專業(yè)業(yè)水平強(qiáng)調(diào)協(xié)作作能力發(fā)發(fā)揮個(gè)人人能力★企業(yè)文文化為為顧客著著想部部門主義義團(tuán)隊(duì)協(xié)作作精神崗崗位職責(zé)責(zé)明確金字塔型型層級式式

組織織的特征征★按等等級分配配權(quán)力形形成分等等級的指指揮鏈縱縱向向控制★崗崗位職責(zé)責(zé)明確職職與與權(quán)對等等統(tǒng)一★詳詳盡的規(guī)規(guī)章制度度各各項(xiàng)工作作有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的工作作程序,政策的的一貫性性,一切切按制度度辦事★組組織中的的人際關(guān)關(guān)系強(qiáng)強(qiáng)調(diào)崗崗位角色色,排斥斥私人感感情,工工作上要要求用理理性而非非感情★職職務(wù)升遷遷是主要要的激勵(lì)勵(lì)手段★遇遇到了有有爭議的的問題,由上級級協(xié)調(diào)仲仲裁,不不允許不不通過上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo),同級級之間自自已協(xié)商商金字塔型型層級式式組織的的優(yōu)缺缺點(diǎn)分析析金字塔型型層級式式組織是是美國通通用汽車車公司的的總裁斯斯隆最早早提出的的專業(yè)化分分工(管管理上按按職能分分工)的的優(yōu)點(diǎn)與與缺點(diǎn)專專才與通通才對任任務(wù)變化化的適應(yīng)應(yīng)能力不不同“鐵路警警察各管管一段””的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是職職責(zé)分工工明確缺缺點(diǎn)是是在處理理非常規(guī)規(guī)任務(wù)時(shí)時(shí),缺乏乏機(jī)動(dòng)性性和靈活活性層級式遞遞階組織織,控制制嚴(yán)密,保證了了指揮統(tǒng)統(tǒng)一,高高效運(yùn)作作,但層層級越多多,信息息的傳遞遞路線越越長,對對環(huán)境變變化的反反應(yīng)速度度會(huì)越差差今天的時(shí)時(shí)代特征征決定了了金字塔塔型層級級式組織織的不適適應(yīng)性金字塔型型層級式式組織的的優(yōu)缺缺點(diǎn)分析析★效效能問題題?企企業(yè)的的總目標(biāo)標(biāo)沿組織織的層級級逐級分分解,形形成各級級的子目目標(biāo),最終將將任務(wù)落落實(shí)到基基層的每每個(gè)員工工身上,任務(wù)的的分解和和部門設(shè)設(shè)置是一一致的。。各級人人員按上上級指揮揮去完成成所分派派的任務(wù)務(wù)。工作作中出現(xiàn)現(xiàn)問題時(shí)時(shí),將問問題逐級級向上反反映,直直至負(fù)責(zé)責(zé)解決該該類問題題的部門門。整個(gè)個(gè)組織像像一架大大機(jī)器圍圍繞既定定的任務(wù)務(wù)能準(zhǔn)確確地高效效運(yùn)轉(zhuǎn)?當(dāng)當(dāng)任務(wù)務(wù)發(fā)生變變化時(shí),組織內(nèi)內(nèi)的部門門設(shè)置、、人員分分工、規(guī)規(guī)章制度度須相應(yīng)應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整整跟不上上變化只只能作臨臨時(shí)性安安排。任任務(wù)的分分配可能能忙閑不不均,出出現(xiàn)的有有些問題題沒有對對口的負(fù)負(fù)責(zé)解決決的部門門。因此此根據(jù)原原來的職職責(zé)分工工,會(huì)出出現(xiàn)三不不管的問問題,于于是就容容易踢皮皮球,互互相扯皮皮。金字塔型型層級式式組織的的優(yōu)缺缺點(diǎn)分析析★信息的的采集、、傳遞和和處理對對決策的的影響?信信息的采采集、處處理模式式:分分散采采集,縱縱向傳遞遞,逐級級處理,集中決決策?組組織的的各級成成員將獲獲得的信信息整理理后只送送給他的的直接上上級,整整理時(shí)保保存共性性,去除除個(gè)性(細(xì)節(jié)),最高高領(lǐng)導(dǎo)看看到的基基層傳來來信息的的共性特特征,因因此其決決策是基基于這些些共性特特征作出出的?組組織的的層級多多,信息息的傳遞遞路線長長,費(fèi)時(shí)時(shí)多,容容易貽誤誤商機(jī)。。信息處處理經(jīng)過過的部門門越多,失真越越嚴(yán)重,容易導(dǎo)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作出錯(cuò)錯(cuò)誤決策策金字塔型型層級式式組織的的優(yōu)缺缺點(diǎn)分析析★人人力資源源利用問問題?金金字塔塔型層級級式組織織中