人力資源管理師（3級）考試

人力資源管理師培訓教程

（三級）劉杰1編輯ppt教師簡介劉杰

新鄉(xiāng)學院管理學院人力資源專業(yè)教師浙江大學人力資源管理碩士人力資源管理師擅長于招聘管理、培訓管理、勞動關系管理各領域的課程。2編輯ppt

教材內容介紹在三級人力資源管理師考查的知識點中，基礎理論占20%，培訓教程占80%。人力資源規(guī)劃15%人員招聘與配置15%培訓與開發(fā)15%績效管理10%薪酬管理10%勞動關系管理15%3編輯ppt考試內容介紹考試時間考試名稱考試內容上午8：30-10：00理論考試職業(yè)道德25題基礎理論+培訓教程共100題上午10：30-12：30實操考試簡答、計算、案例分析、方案設計共5-6題4編輯ppt

根據(jù)對歷年試題的總結，每年有不超過20分的重復性試題，所以做好真題是取得高分的輕捷途徑。理論考試中的選擇題真題需要重復做，及時總結知識點和自己欠缺的環(huán)節(jié)。實操考試的真題要自己先做，思考過后再對答案，從而總結出自己的學習漏洞，盡早查漏補缺。5編輯ppt本教程授課方法因為三級考試基本屬于應試考試，考察內容主要集中在基礎理論和培訓教程，尤其是培訓教程。所以，課堂教學以突出重點、講解難點、概括全部為方法。適當加以案例拓展。每章結束時有“真題隨堂測”環(huán)節(jié)，幫助同學們理解和迅速掌握本章學習內容，也是對同學們聽課質量的檢驗。6編輯ppt課程反饋課下，就當堂疑問可及時和授課老師聯(lián)系。也可通過電話和郵件聯(lián)系老師。

7編輯ppt目錄第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)：工作崗位分析與設計第二節(jié)：企業(yè)勞動定員管理第三節(jié)：人力資源管理制度設計第四節(jié)：人力資源費用預算與支出控制第二章人員招聘第一節(jié)：員工招聘活動實施第二節(jié)：員工招聘活動的評估第三節(jié)：人力資源的有效配置第四節(jié)：勞務外派與引進第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)：培訓管理第二節(jié)：培訓方法的選擇第三節(jié)：培訓制度的建立與推行8編輯ppt目錄（續(xù)）第四章績效管理第一節(jié)：績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)第二節(jié)：績效管理的考評方法與應用第五章薪酬管理第一節(jié)：薪酬制度設計第二節(jié)：工作崗位評價第三節(jié)：人工成本核算第四節(jié)：員工福利管理第六章勞動關系管理第一節(jié)：勞動關系的調整方式第二節(jié)：集體合同制度第三節(jié)：用人單位內部勞動規(guī)則第四節(jié)：企業(yè)民主管理制度第五節(jié)：工作時間與最低工資標準第六節(jié)：勞動安全衛(wèi)生管理9編輯ppt第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)：工作崗位分析與設計第二節(jié)：企業(yè)勞動定員管理第三節(jié)：人力資源管理制度設計第四節(jié)：人力資源費用預算與支出控制10編輯ppt第一節(jié)：工作崗位分析與設計第一單元：工作崗位分析第二單元：工作崗位設計11編輯ppt第一單元：工作崗位分析（知識要求）一、人力資源規(guī)劃定義【考點】

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。12編輯ppt（續(xù)）【考點】：長期規(guī)劃(>5年)、中期計劃(1-5年)和短期計劃(1年以內)。3.人力資源規(guī)劃的內容（定義）

【考點】

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。組織規(guī)劃。制度規(guī)劃。人員規(guī)劃。費用規(guī)劃。13編輯ppt（續(xù)）4.人力資源規(guī)劃是企業(yè)其他規(guī)劃的重要組成部分。人力資源是企業(yè)內最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。5.人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他活動的關系。14編輯ppt（續(xù)）二、工作崗位分析概述

1.工作崗位分析概念：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程?！究键c】

2.崗位分析包括的內容：【考點】

工作內容與職責：某一職位應該做什么任職者資格：什么樣的人來做最合適制作規(guī)范性的文件：崗位說明書和任職資格15編輯ppt（續(xù)）為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。是制訂薪酬制度的基礎。

16編輯ppt（續(xù)）三、工作崗位分析信息的主要來源【考點】

書面資料任職者的報告同事的報告直接的觀察17編輯ppt（續(xù)）四、崗位規(guī)范和工作說明書：亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定?！究键c】

（1）崗位規(guī)范的主要內容：【考點】

崗位勞動規(guī)則(5)定員定額標準崗位培訓規(guī)范崗位員工規(guī)范（2）崗位規(guī)范的結構模式：【考點】

管理崗位知識能力規(guī)范管理崗位培訓規(guī)范生產崗位技術業(yè)務能力規(guī)范，亦稱生產崗位技能規(guī)范。生產崗位操作規(guī)范.亦稱生產崗位工作規(guī)范(標準）

18編輯ppt（續(xù)）：工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征(識別信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。

（1）工作說明書的分類【考點】

崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書（2）工作說明書的內容【考點】

基本資料、崗位職責、監(jiān)督與崗位關系、工作內容和要求、工作權限、勞動條件和環(huán)境、工作時間、資歷、身體條件。

（3）崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別與聯(lián)系（見下頁）19編輯ppt區(qū)別崗位規(guī)范工作說明書涉及內容覆蓋范圍、涉及內容廣泛以崗位的“事”和“物”為中心主題不同解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環(huán)境條件下做、如何做結構形式按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。不受標準化原則的限制，內容可繁可簡，結構形式呈多樣化。20編輯ppt第一單元：工作崗位分析（能力要求）本單元能力要求【考點，簡答】

準備階段(5步)調查階段總結分析階段

2.起草和修改工作說明書的具體步驟全面的崗位調查起草崗位說明書討論（內部人員與外部專家）試行修改正式運行21編輯ppt第二單元：工作崗位設計（知識要求）一、決定崗位存在的前提（影響崗位存在的幾點因素）工具設備工作物理環(huán)境工作人際環(huán)境……崗位的最終兩種表現(xiàn)形式：一種是約定俗成，依靠經(jīng)驗設置；另一種是科學設計?！究键c】

22編輯ppt（續(xù)）二、工作崗位設計（設置）的基本原則【考點】

明確任務目標的原則（職責清晰）合理分工協(xié)作的原則責、權、利相對應的原則——人人有事干，事事有人管23編輯ppt（續(xù)）三、改進崗位設計的基本內容（工作再設計）【考點】

1.工作擴大化(JobEnlargement)。包括:(1)橫向擴大工作。(2)縱向擴大工作。2.工作豐富化(JobEnrichment)3.工作的滿負荷（避免低負荷和超負荷，在勞動定員定額基礎上的滿負荷）4.崗位的工時安排5.勞動環(huán)境的優(yōu)化24編輯ppt（續(xù)）四、改進崗位設計的意義（工作再設計）：【考點】

勞動分工與協(xié)作；提高效率與產出；舒適的工作環(huán)境。2.工作分析的任務：為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜”【考點】

25編輯ppt第二單元：工作崗位設計（能力要求）工作崗位設計的方法1.傳統(tǒng)方法研究方法【考點，記住標題】

方法研究（MethodsStudy，手段研究）：是運用調查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。開展方法研究的目的在于檢查和消除崗位員工費時費力的操作，克服停工、等待等浪費工時的現(xiàn)象，有效地促進崗位工作的滿負荷。一般來說，方法研究是一種無需更多的資金投入，就能獲得較好效果的崗位設計方法。方法研究的具體工作步驟，一般包括選擇、記錄、分析、改進和實施等五個階段。26編輯ppt（續(xù)）

方法研究的具體技術：程序分析（流程分析）作業(yè)程序圖(OperationProcessChart)流程圖(FlowProcessChart)線圖(FlowDiagram)，亦即流線圖人一機程序圖(Man-MachinesProcessChart)，亦稱聯(lián)合程序圖多作業(yè)程序圖(Multiple-ActivityProcessChart)操作人程序圖(OperatorProcessChart)，亦稱左右手操作程序圖動作研究（MotionStudy）根據(jù)動作經(jīng)濟原理，發(fā)現(xiàn)其中不合理的多余、重復部分加以改進，設計出以新的、合理的以作業(yè)結構為基礎的操作程序。所謂的動作經(jīng)濟原理，是指實現(xiàn)動作經(jīng)濟原則，用以改善工作方法。動作經(jīng)濟原理可以分為三個方面:人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備設計。

【考點】

27編輯ppt（續(xù)）——工效學是研究人們在生產勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。它是通過研究人和機器、環(huán)境的相互作用以及有效的結合，使設計出來的“人一機一環(huán)境”系統(tǒng)，更能適合人的生理心理特點，達到保障勞動者在安全、健康和舒適的環(huán)境下作業(yè)，不斷地提高生產或工作效率的目的。28編輯ppt（續(xù)）(IndustrialEngineering，IE)

——工業(yè)工程是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置的一門學科。它綜合運用數(shù)學、物理學和社會科學方面的專門知識和技術，以及工程分析和設計的原理與方法，對該系統(tǒng)所取得的成果進行確定、預測和評價.——IE的功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新等四個方面

【考點】

29編輯ppt第二節(jié)：企業(yè)勞動定員管理第一單元企業(yè)定員人數(shù)的核算方法第二單元定員標準編寫格式和要求30編輯ppt第一單元企業(yè)定員人數(shù)的核算方法（知識要求）【考點】

亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經(jīng)營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。1.從制定的方法上看，制定企業(yè)定員的方法主要有:【考點】

(1)按勞動效率定員。(2)按設備定員。(3)按崗位定員。(4)按比例定員。(5)按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工確定定員人數(shù)。31編輯ppt（續(xù)）2.企業(yè)定員管理的作用合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。合理的勞動定員是企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎。科學合理定員是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)。先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。3.企業(yè)定員的原則

【了解】

定員必須以企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)定員必須以精簡、高效、節(jié)約各類人員的比例關系要協(xié)調要做到人盡其才，人事相宜要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境定員標準應適時修訂32編輯ppt本單元能力要求——會計算定員的人數(shù)1.按勞動效率定員的計算公式就是根據(jù)生產總量、工人的勞動效率，以及出勤率來核算定員人數(shù)。

（1）定員人數(shù)

【考點】

=計劃期生產任務總量/工人勞動效率*出勤率=計劃期生產任務總量/勞動定額*定額完成率*出勤率

注意事項：該公式適用于手工操作的工種；或品種單一、變化較小、產量較大的產品。公式中勞動定額一般為產量定額，也可以換算為工時定額33編輯ppt（續(xù)）（2）定員人數(shù)【考點】

=∑(每種產品年總產量×單位產品工時定額）/年制度工日×8×定額完成率×出勤率=｛∑(每種產品年總產量×單位產品工時定額）/年制度工日×8×定額完成率×出勤率｝÷(1一計劃期廢品率)注意事項：該公式的勞動定額屬于工時定額，即計劃期任務是按年規(guī)定的，而產量定額是按班規(guī)定的情況。每天的工作時間為8小時。每年的制度工日位251天。

34編輯ppt勞動效率定員舉例

例如.某車間某丁種計劃在2007年生產甲產品100臺、乙產品500臺、丙產品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內定額完成率為120%，出勤率為90%，廢品率為8%，則該車間該工種的定員人數(shù)為:=｛(100×20)十(500×30)+(250×40)｝÷（251×8×1.2×0.9×（1-0.08））≈14人。35編輯ppt（續(xù)）2.按設備定員的計算公式【考點】

就是根據(jù)機器設備需要開動的數(shù)量和開動班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)。它主要適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。

定員人數(shù)=需要開動設備的臺數(shù)×每臺設備開動班次/工人看管定額×出勤率

例如，某車間為完成生產任務需開動自動車床40臺，每臺開動班次為4班，看管定額為每人看管2臺，出勤率為96%，則該工種定員人數(shù)為:定員人數(shù)=40×4/2×0.96=84人36編輯ppt（續(xù)）3.按崗位定員的計算公式根據(jù)崗位的多少、崗位的工作量大小，以及勞動者的工作效率來計算定員人數(shù)。這種方法適用于連續(xù)性生產裝置（或設備)組織生產的企業(yè)，如冶金、化工、煉油、造紙、玻璃制瓶、煙草，以及機械制造、電子儀表等各類企業(yè)中使用大中型連動設備的人員。

37編輯ppt（續(xù)）（1）設備崗位定員【考點】。對于生產流水線每班內需要安排替補的崗位，應考慮替補次數(shù)和間隙休息時間，每1小時輪替一次，每崗就定2人，采用2人輪換；一人工作，一人做一些較輕的準備性或輔助工作，對于多人一機共同進行操作的崗位，其定員人數(shù)的計算公式如下：定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產工作時間的總和/（工作班時間-個人需要與休息寬放時間）

例如，某車間有一套制氧量50m3/h的空氣分離設備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通過工作日寫實，甲崗位生產工作時間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動條件和勞動強度等因素，規(guī)定個人需要與休息寬放時間為60工分，計算崗位定員人數(shù)為:（260+300+240）/（60×8-60）≈2人38編輯ppt（續(xù)）（2）工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員，如檢修工、檢驗工、值班電工，以及茶爐工、警衛(wèi)員、清潔工、文件收發(fā)員、信訪人員等。這種定員方法和單人操縱的設備崗位定員的方法基本相似，主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定定員人數(shù)。39編輯ppt（續(xù)）4.按比例定員的計算公式【考點】

這種方法是按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。如炊事員與就餐人數(shù)、保幼員與入托兒童人數(shù)、醫(yī)務人員與就診人數(shù)之間等。企業(yè)對這些人員定員時，應根據(jù)國家或主管部門確定的比例，采用以下計算公式:某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準(百分比〉

40編輯ppt（續(xù)）5.按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員

這種方法主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。

運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)運用零基定員法確定二三線人數(shù)

41編輯ppt第二單元定員標準編寫格式和要求

一、定員標準概念：勞動定額定員標準化主管機構（計劃經(jīng)濟時期：國家行業(yè)管理部門；市場經(jīng)濟條件下：企業(yè)自己）批準、發(fā)布，在一定范圍內對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。二、定員標準分級：【考點】

國家勞動定員標準；行業(yè)勞動定員標準；地方勞動定員標準；企業(yè)勞動定員標準。42編輯ppt續(xù)三、定員標準分類：【考點】

1.按定員標準的綜合程度，可區(qū)分為：單項定員標準，亦稱詳細定員標準；綜合定員標準，亦稱概略定員標準

2.按定員標準的具體形式，可區(qū)分為:（與前面知識結合）(1)效率定員標準。(2)設備定員標準。(3)崗位定員標準。(4)比例定員標準。(5)職責分工定員標準。

43編輯ppt續(xù)四、定員標準內容：對人數(shù)數(shù)量/素質的要求；就數(shù)量來說，可采用絕對（數(shù)）指標，亦可采用相對(數(shù))指標，有時還可以規(guī)定控制幅度。

【考點】

五、定員標準原則：【考點】

(一)定員標準水平要科學、先進、合理(二)依據(jù)要科學(三)方法要先進(四)計算要統(tǒng)一(五)形式要簡化嚴格按中華人民共和國國家標準《標準化工作導則（GB/T1.1）》以下簡稱“國家標準的要求，制定定員標準，格式要規(guī)范，形式要簡潔，盡量避免繁瑣龐雜，有利于有關單位套用。(六)內容要協(xié)調44編輯ppt本單元能力要求如何起草定員標準：照國家以及各級標準化行政主管和歸口部門發(fā)布的各種法規(guī)、條例、規(guī)定、實施細則的要求，認真組織制定、審批、發(fā)布和實施。程序上要多次征詢意見，最終確認；編寫格式要符合《標準化工作細則》的要求。

定員標準的總體構成【考點】

：勞動定員標準應由以下三大要素構成:1.概述。2.標準正文。3.補充。國家標準GB/T1.1勞動定員標準的層次劃分：按篇、章、條段排列條文，條文最后排列目錄。其層次編號按國家標準GB/T1.1附錄E.(提示的附錄〉示例要求撰寫。勞動定員標標準的格式設計【考點】

：1.表的編號2.表的接排3.表格的畫法4.表頭的項目設計45編輯ppt第三節(jié)：人力資源管理制度設計（知識要求）一、制度化管理的基本理論

。【考點】

制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制“或”理想的行政組織體系“。由德國管理學家馬克思·韋伯提出。制度化管理的實質在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。46編輯ppt續(xù)2.制度化管理的特征

【考點】

各職位職責明確明確的指揮鏈或等級系統(tǒng)以文字形式明確員工的任職資格所有權與管理權相分離管理人員在實施管理時有三個特點:一是根據(jù)因事設人的原則;二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力;三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制。管理者忠于職守，而不是忠于某個人47編輯ppt續(xù)3.制度化管理的優(yōu)點

【考點】

與傳統(tǒng)的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。

1.個人與權力相分離。2.制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現(xiàn)。3.適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。48編輯ppt續(xù)二、制度規(guī)范的類型【考點】

企業(yè)基本制度（公司章程、董事會管理規(guī)范等）管理制度（人、財、物等制度）技術規(guī)范（操作規(guī)程、生產工藝流程等）業(yè)務規(guī)范（如安全規(guī)范、服務規(guī)范等）行為規(guī)范（如個人行為品德規(guī)范、勞動紀律、儀態(tài)儀表規(guī)范等）49編輯ppt續(xù)三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構成【考點】

——基礎性管理制度和員工管理制度四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點1.體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能（錄用、保持、發(fā)展、考評、調整）2.體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一

50編輯ppt企業(yè)的兩種管理哲學與管理模式的對比【會區(qū)別】內容

以任務為中心的管理哲學以人為中心的管理哲學觀念員工是人工成本的承擔者

員工是具有能動性的重要資源

目的著眼于企業(yè)的近期目標

重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠發(fā)展

定位經(jīng)濟人

社會人

戰(zhàn)略引誘式

參與式

手段物質刺激的單一手段

激勵員工的多種手段

方式權力--命令--服從

民主--尊重--參與

關系職責僵化、畫地為牢

溝通、協(xié)調、合作

態(tài)度被動執(zhí)行

自覺主動

51編輯ppt續(xù)五、人力資源管理制度規(guī)劃的原則

【考點】

共同發(fā)展原則適合企業(yè)特點學習與創(chuàng)新并重符合法律規(guī)定與集體合同協(xié)調一致保持動態(tài)性

52編輯ppt續(xù)六、制定人力資源管理制度的基本要求【考點】

從企業(yè)具體情況出發(fā);滿足企業(yè)的實際需要;符合法律和道德規(guī)范;注重系統(tǒng)性和配套性;保持合理性和先進性。

53編輯ppt本單元能力要求一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟提出人力資源管理制度草案廣泛征求意見，認真組織討論逐步修改調整、充實完善

二、制定具體人力資源管理制度的程序

——

略.能自己制定管理制度。54編輯ppt第四節(jié)：人力資源費用預算與支出控制第一單元人力資源費用預算的審核第二單元人力資源費用支出的控制55編輯ppt第一單元人力資源費用預算的審核（知識要求）人力資源費用預算的審核是指在一個生產周期內對各項人力資源費用的預算進行審核，以保證其符合政府有關規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求，并為企業(yè)人力資源下期費用規(guī)劃提供依據(jù)。審核人力資源費用預算的基本要求【考點】

1.確保人力資源費用預算的合理性。（參照工資指導線、消費者物價指數(shù)、最低工資標準、勞動爭議處理辦法等）

2.確保人力資源費用預算的準確性。3.確保人力資源費用預算的可比性。

56編輯ppt本單元能力要求一、人力資源費用預算審核程序首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。（如加班工資、教育培訓費等）

其次要及時關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化。（如社保基金比例等）基本理念：處理好國家、企業(yè)、職工利益之間的關系。

57編輯ppt續(xù)二、審核人工成本預算的方法1.注重內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整（1）關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線（即基準線、預警線和控制下線）?！究键c】（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。（3）關注消費者物價指數(shù)。58編輯ppt決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。

59編輯ppt續(xù)

幾個結論：人工成本是直接成本費用預算的審核，實質是對企業(yè)人員的結構和數(shù)量的審核，因為人工成本的總預算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定的。（總預算=人數(shù)×平均工資）

60編輯ppt續(xù)三、審核人力資源管理費用預算的方法

——費用預算與執(zhí)行的原則是"分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行"活動項目費用項目1.招聘廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學金2.工資水平市場調查調研費3.人員測評測評費4.培訓教材費、教員勞務費、培訓費(差旅費)5.公務出國護照費用、簽證費6.調研專題研究會議費用、專業(yè)協(xié)會會員費用7.勞動合同簽證費8.辭退補償費9.殘疾人安置殘疾人就業(yè)保障金10.勞動糾紛法律咨詢費11.辦公業(yè)務辦公用品費與設備投資61編輯ppt第二單元人力資源費用支出的控制（知識要求）一、人力資源費用支出控制的作用

企業(yè)控制成本、降低費用、防止濫用管理費用二、人力資源費用支出控制的原則【考點】

1.及時性原則2.節(jié)約性原則3.適應性原則4.權責利相結合原則62編輯ppt能力要求三、人力資源費用支出控制的程序1.制定控制標準2.人力資源費用支出控制的實施（在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)偏差）3.對偏差的處理63編輯ppt真題隨堂測1.()是對企業(yè)總體框架的設計．(A)戰(zhàn)略規(guī)劃(B)組織規(guī)劃(C)人員規(guī)劃(D)崗位規(guī)劃2.()為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。(A)人員需求計劃(B)人員供給計劃(C)工作崗位分析(D)工作崗位調查3.()是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則·(A)共同發(fā)展原則(B)學習與創(chuàng)新并重(C)適合企業(yè)特點(D)保持動態(tài)性原則

64編輯ppt

4.工作崗位分析的中心任務是為企業(yè)人力資源管理提供基本依據(jù)．實現(xiàn)()。(A)物盡其用(B)適才適所(C)人盡其才(D)人事相宜(E)位得其人5.崗位勞動規(guī)則的內容包括()。(A)時間規(guī)則(B)行為規(guī)則(c)組織規(guī)則(D)費用規(guī)則(E)協(xié)作規(guī)則6.按照定員標準的綜合程度，企業(yè)定員標準可分為()．(A)比例定員標準(B)概略定員標準(C)詳細定員標準(D)單項定員標準(E)綜臺定員標準65編輯ppt第二章人員招聘第一節(jié)：員工招聘活動實施第二節(jié)：員工招聘活動的評估第三節(jié)：人力資源的有效配置第四節(jié)：勞務外派與引進66編輯ppt第一節(jié)：員工招聘活動實施第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法第二單元對應聘者進行初步篩選第三單元面試的組織與實施第四單元其他選拔方法第五單元員工錄用決策67編輯ppt第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法（知識要求）【考點】

內部招聘外部招聘方法推薦法、布告法、檔案法廣告法、網(wǎng)絡招聘、校園招聘通過中介（人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司）熟人推薦等。優(yōu)點風險小，成本低，準確率高，有利于調動職工的積極性，增強企業(yè)凝聚力。日本企業(yè)對中高管理人員以內部招聘為主。給公司帶來新思想、新辦法，這對創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要；外部選擇余地大，有利于招聘到一流人才；有利于樹立企業(yè)形象。美國企業(yè)高管以外部招聘為主。缺點范圍小，有局限；近親繁殖；思維及操作方式的相似性，僵化保守；如果操作不公平容易造成矛盾。篩選難度和成本高，時間長；新招聘員工進入角色或與企業(yè)文化、與同事建立關系比較慢；在不能充分了解的前提下，決策風險大；影響內部員工積極性。68編輯ppt能力要求參加招聘會的主要程序【了解】(一)與協(xié)作方溝通聯(lián)系(二)準備展位(三)準備資料和設備(四)招聘人員的準備(五)招聘會的宣傳工作(六)招聘會后的工作69編輯ppt第二單元對應聘者進行初步篩選一、篩選簡歷的方法

【考點】

1.分析簡歷結構(通俗易懂)2.審察簡歷的客觀內容（教育、經(jīng)歷、自我評價、別人評價）3.判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求(主要看專業(yè)背景和工作經(jīng)歷)4.審查簡歷中的邏輯性（語言流暢性）5.對簡歷的整體印象

二、篩選申請表的方法

判斷應聘者的態(tài)度關注與職業(yè)相關的問題注明可疑之處

70編輯ppt續(xù)三、筆試【考點】

——最古老而又最基本的方法；測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。兩個個層次：一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。四、筆試特點【考點】

筆試的優(yōu)點是：信度與效度高；可對大規(guī)模的應聘者同時進行；高效率；應聘者心理壓力較小，發(fā)揮正常；成績評定也比較客觀筆試的缺點是：不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)，以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等。

五、筆試方法的應用【考點】

1.命題要恰當。2.題目難易程度與計分規(guī)則。3.閱卷規(guī)則及成績復核。

71編輯ppt第三單元面試的組織與實施一、面試的內涵

——“自表及里”的問話，集合了“問”“聽”“察”“覺”“析”“判”等。二、面試的目標

【考點】

主考官：了解應聘者，初步判斷其是否合適公司。應聘者：了解公司、展現(xiàn)自己、初步判斷該公司是否合適自己。本單元能力要求三、面試的基本程序

【考點】

準備階段——開始階段——正式階段——結束階段——面試階段72編輯ppt四、面試時的布置【考點】

√√××ABCD73編輯ppt續(xù)五、面試的方法【重點記憶，考點】

從面試所要達到的效果，分為：初步面試。了解表面問題診斷面試。了解深層問題從面試的結構化程度，分為：結構化面試。問題、程序固定。非結構化面試。漫談式。半結構化面試。按照面試人員組成，分為：個人面試。小組面試。集體面試。74編輯ppt續(xù)六、面試問題的設計

——了解求職者是否適合該崗位。七、面試提問的技巧【考點，區(qū)分】

開放式提問（問題自由、回答自由）封閉式提問（回答“是”或“否”）清單式提問（多選題）假設式提問（如果你處于….你會怎樣？）重復式提問（"你是說…."）確認式提問（如"我明白你的意思!）舉例式提問（對以前經(jīng)歷事跡的再陳述）75編輯ppt第四單元其他選拔方法（知識要求）【考點】

一、人格測試

（注意：保護隱私、嚴格的程序、結論的可參考性）二、興趣測試

三、能力測試（普通能力、特殊職業(yè)能力、心理能力、運動機能）四、情境模擬測試（測試的是筆試中無法測試的能力）分類：根據(jù)情境模擬測試內容的不同，可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。方法：情境模擬測試的方法有很多，公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。

76編輯ppt本單元能力要求會進行情景模擬的使用【考點】

公文處理模擬法無領導小組討論法77編輯ppt第五單元員工錄用決策

一般來說，人員錄用的主要策略有：

【考點】

一、多重淘汰式（優(yōu)勝劣汰、高低排序）二、補償式（根據(jù)考核項目與權重來確定錄取者）三、結合式（綜合以上兩種方法）78編輯ppt第二節(jié)：員工招聘活動的評估【計算題】

一、成本效益評估

1.招聘成本2.成本效用評估3.招聘收益成本比

招聘收益成本比=

所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本

招聘成本招聘總成本招聘單位成本直接成本間接費用招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數(shù)之比總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用成本效用評估79編輯ppt續(xù)二、數(shù)量與質量評估【考點】

1.數(shù)量評估2.質量評估（類似于績效考核）

錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)x100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)X100%應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)x100%當招聘完成比大于等于100%時，則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務;應聘比則說明招募的效果，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。

80編輯ppt續(xù)三、信度與效度評估

【考點】

1.信度評估（穩(wěn)定性，Reliability）。分為:穩(wěn)定系數(shù)（再測信度test-retestreliability）

等值系數(shù)（平行檢驗parallelreliability）

內在一致性系數(shù)（半分檢驗split-halfreliability）

2.效度評估（有效性，Validity）。分為:

內容效度（Contentvalidity）。預測效度（Predictivevalidity）。同步（同側）效度（Concurrentvalidity）81編輯ppt第三節(jié)：人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置第二單元人力資源的時間配置

82編輯ppt第一單元人力資源的空間配置（知識要求）一、人員配置的原理【考點】

要素有用原理能位對應原理互補增值原理動態(tài)適應原理彈性冗余原理

83編輯ppt續(xù)二、企業(yè)勞動分工

1.企業(yè)勞動分工的概念2.企業(yè)勞動分工的作用3.企業(yè)勞動分工的形式｛職能分工、專業(yè)(工種)分工、技術分工｝

4.企業(yè)勞動分工的原則84編輯ppt續(xù)三、企業(yè)勞動協(xié)作2.企業(yè)勞動協(xié)作的形式｛簡單協(xié)作、復雜協(xié)作｝【考點】

按工人的工種組成情況區(qū)分，有專業(yè)作業(yè)組和綜合作業(yè)組兩種。專業(yè)作業(yè)組是由同工種工人組成，綜合作業(yè)組是由不同工種的工人組成。按輪班工人的組成情況分，作業(yè)組又可分為輪班作業(yè)組(即按照橫班組織作業(yè)組)和圓班作業(yè)組(即按照早、中、夜三班組成一個作業(yè)組)兩種。

85編輯ppt續(xù)四、工作地組織【了解】

工作地組織的要求

（夠用、節(jié)約、環(huán)保、有利于員工愉快工作）工作地組織的基本內容（場地布局的合理性，環(huán)境清潔環(huán)保，有利于材料的運輸）86編輯ppt本單元能力要求五、對過細的勞動分工進行改造【考點】

——可以理解為工作再設計1.擴大業(yè)務法。（橫向擴展）2.充實業(yè)務法。（打亂重組）3.工作連貫法。（一個人/組連續(xù)完成）。4.輪換工作法。（換崗）5.小組工作法。（縱向成組）6.兼崗兼職。（兼職）7.個人包干負責。（個人承包）87編輯ppt續(xù)六、員工配置的基本方法【考點，計算】

以人為標準進行配置（讓最優(yōu)秀的人來挑選崗位）以崗位為標準進行配置（每個崗位都挑選最優(yōu)的人）以雙向選擇為標準進行配置。

注意：一人一崗原則。88編輯ppt10位應聘者在5種崗位上的綜合測試得分ABCDEFGHIJl

（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02

（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53

（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54

（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.0O.50.55

（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5應聘者崗位89編輯ppt不同的人力資源配置結果——以人員為標準ABCDEFGHIJl

（3.5）4.53.52.02.01.51.54.0

（被選）

2.52.01.02

（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.5

0.53

（2.5）4.02.03.53.0

（被選）0.52.5

（被選）3.03.0

（被選）

1.01.54

（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.0O.50.55

（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5應聘者崗位注意：讓同時競爭一個崗位的最優(yōu)秀的人來選崗位。讓誰先挑、選擇的偏好、可選擇的次數(shù)決定了最終的選擇結果。本表假設：人們喜歡選擇得分最高的崗位，只能有一次選擇，按照本表的順序進行選擇。90編輯ppt不同的人力資源配置結果——以崗位為標準注意：讓同時競爭一個崗位的最優(yōu)秀的人來選崗位。讓那個崗位先挑人決定了最終的選擇結果。本表假設：崗位喜歡選擇得分最高的人，只能有一次選擇，按照本表的順序進行選擇。ABCDEFGHIJl

（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02

（2.5）3.5（被選）

3.02.52.52.52.03.52.02.5

0.53

（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54

（3.0）3.02.02.51.52.02.03.5

2.0O.50.55

（3.5）3.54.5

2.51.02.02.01.51.51.00.5應聘者崗位91編輯ppt不同的人力資源配置結果——雙向選擇標準注意：這是一種綜合選擇方法。使每個崗位上都有合適的人選。但是還要注意：選擇的順序和規(guī)則決定最終的人力資源配置結果。ABCDEFGHIJl

（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02

（2.5）3.5（被選）

3.02.52.52.5

2.03.52.02.50.53

（2.5）4.02.03.5

3.00.52.53.03.01.01.54

（3.0）3.02.02.51.52.02.03.5

2.0O.50.55

（3.5）3.54.5

2.51.02.02.01.51.51.00.5應聘者崗位92編輯ppt續(xù)雙向選擇就是將“人員選擇”與“崗位選擇”結合起來起來。三、員工任務指派法

——匈牙利法93編輯ppt續(xù)四、加強現(xiàn)場管理的“5S”（6S）活動【考點】

整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全五、勞動環(huán)境優(yōu)化【考點】

照明與色彩噪音溫度與濕度綠化94編輯ppt第二單元人力資源的時間配置

一、工作時間組織的內容

【考點】

企業(yè)里的工作班制有單班制和多班制兩種。實行單班制還是多班制，主要取決于企業(yè)生產工藝的特點。

二、工作輪班組織應注意的問題

【考點】

掌握好利用工時和體力恢復的協(xié)調關系要平衡各個輪班人員的數(shù)量

建立和健全交接班制度。適當組織各班工人交叉上班。科學進行白班、夜班的搭配與次序。

95編輯ppt本單元能力要求工作輪班的組織形式

【考點】

——兩班制、三班制和四班制兩班制：早、中兩班組織生產，工人不上夜班，班次每周輪換一次。三班制：三班制是每天分早、中、夜三班組織生產。間斷性三班制（有公休日，表2-15，3周一個循環(huán)，順倒班/反倒班）連續(xù)性三班制（無公休日）四班三運轉（即四班三運轉制，四三制。含義：四個班，每天都是三個班工作，一個班休息；每8天循環(huán)一次，表2-16）。

96編輯ppt續(xù)四班制：四班制是每天分四個班組織生產。有三種形式。1.四八交叉，即四班交叉作業(yè)，四個班生產，每班八小時，交叉時間2小時。2.四六工作制，四班六小時工作。3.五班輪休制，即“五班四運轉”，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。表2-17。

97編輯ppt第四節(jié)：勞務外派與引進【了解】

一、勞務外派與引進的概念

勞務外派與引進是指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業(yè)行為。二、勞務外派與引進的形式

【考點】

從勞務外派與引進的主體看，可分為公派和民間兩種類型。從國際勞務合作的方式看，勞務外派與引進包括兩種形式，一種是走出去，一種是請進來。98編輯ppt續(xù)三、外派勞務工作的基本程序四、外派勞務的管理（審查、挑選和培訓）五、勞務引進的管理（審批等）99編輯ppt真題隨堂測1.關于發(fā)布廣告，描述不正確的是()．(A)廣告是內部招募最常用的方法之一(B)有廣泛的宣傳效果．可以展示單位實力(C)發(fā)布廣告要注重廣告媒體的選擇和廣告內容的設計(D)工作空缺的信息發(fā)布迅速．能夠在一兩天內就傳達給外界2.在面試過程中，考官不應該()．(A)刨造融洽的氣氟(B)讓應聘者了解單位的現(xiàn)實狀況(C)決定應聘者是否被錄用(D)了解應聘者的知識技能和非智力素質3.企業(yè)招聘大批的初級技術人員，最適合的招聘渠道是()。(A)校園招聘(B)獵頭公司(c)熟人推薦(D)檔案篩選100編輯ppt

4.簡歷的篩選應涉及到()等幾個方面．(A)審查應聘者的隱私(B)審查簡歷中的邏輯性(C)分析簡歷內部結構(D)審查簡歷的客觀內容(E)對簡歷的整體印象5.效度評估中的效度主要有()。(A)預測效度(B)內容效度(C)信度效度(D)同側效度(E)內部一致性6.工作輪班制的主要組織形式有()。(A)混合制(B)三班制(C)四班制(D)交叉制(E)兩班制101編輯ppt第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)：培訓管理第二節(jié)：培訓方法的選擇第三節(jié)：培訓制度的建立與推行102編輯ppt第一節(jié)：培訓管理第一單元培訓需求的分析第二單元培訓規(guī)劃的制定第三單元培訓組織與實施第四單元培訓效果的評估103編輯ppt第一單元培訓需求的分析（知識要求）本單元內容邏輯關系：什么是培訓需求分析——為什么要做培訓需求分析——怎么做培訓需求分析培訓需求分析：就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程.104編輯ppt續(xù)一、培訓需求分析的作用【考點，理解】

有利于了解現(xiàn)狀、找出差距、確立培訓目標有利于找出解決問題的方法有利于進行前瞻性預測分析有利于進行培訓成本的預算有利于促進企業(yè)各方達成共識

105編輯ppt續(xù)二、培訓需求分析的內容【考點】

培訓需求的層次分析:戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次培訓需求的對象分析：新員工培訓需求分析、在職員工培訓需求分析培訓需求的階段分析：目前培訓需求分析、未來培訓需求分析106編輯ppt本單元能力要求一、培訓需求分析的實施程序

1.做好培訓前期的準備工作（通過檔案了解員工技能情況、與用人部門聯(lián)系、向領導匯報、作好需求調查）2.制定培訓需求調查計劃（1）培訓需求調查工作的行動計劃（2）確定培訓需求調查工作的目標（3）選擇合適的培訓需求調查方法（4）確定培訓需求調查的內容

【考點】

3.實施培訓需求調查工作（1）提出培訓需求動議或愿望（2）調查、申報、匯總需求動議（3）分析培訓需求（4）匯總培訓需求意見，確認培訓需求

【考點】

4.分析與輸出培訓需求結果（1）對培訓需求調查信息進行歸類、整理（2）對培訓需求進行分析、總結（3）撰寫培訓需求分析報告（略）107編輯ppt續(xù)二、培訓需求分析信息的收集方法【考點】

面談法重點團隊分析法（由8-12人組成一個組，一人組織討論，一人負責記錄）工作任務分析法（工作說明書等）觀察法調查問卷（會設計培訓需求調查表）108編輯ppt續(xù)三、培訓需求分析模型

【考點】

循環(huán)評估模型全面性任務分析模型績效差距分析模型前瞻性培訓需求分析模型

109編輯ppt續(xù)實施培訓需求信息調查工作應注意問題：了解受訓員工的現(xiàn)狀尋找受訓員工存在的問題在調查中，應確定受訓員工期望能達到的效果調查資料收集到以后，仔細分析資料，從中找出培訓需求。110編輯ppt第二單元培訓規(guī)劃的制定【考點】培訓規(guī)劃的內容：項目的確定、內容的開發(fā)、實施過程的設計、評估手段的選擇、培訓資源的籌備、培訓成本的預算培訓開發(fā)應堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質”的基本原則

年度培訓計劃的構成（15）111編輯ppt本單元能力要求制定培訓計劃的步驟和方法培訓需求分析工作說明任務分析排序陳述目標設計測驗制定培訓策略設計培訓內容實驗112編輯ppt第三單元培訓組織與實施

一、培訓前對培訓師的基本要求

【考點】

1.做好準備工作。2.決定如何在學員之間分組。3.對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員的情況進行取舍。

能力要求一、培訓師的培訓與開發(fā)

【考點】

1.授課技巧培訓。2.教學工具的使用培訓。3.教學內容的培訓。4.對教師的教學效果進行評估。5.教師培訓與教學效果評估的意義。

113編輯ppt續(xù)二、培訓課程的實施與管理

【考點】

前期準備工作（確認學員、后勤服務、時間、教材、培訓師、通知學員）

培訓實施階段（課前準備、開始的介紹工作、器材維護）知識或技能的傳授對學習進行回顧和評估培訓后的工作114編輯ppt續(xù)三、企業(yè)外部培訓的實施

自己提出申請，經(jīng)部門同意后交人力資源審核，按管理權限上報企業(yè)主管領導審批需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任義務不影響工作，不提倡脫產學習四、培訓計劃實施的控制

（發(fā)現(xiàn)問題——解決問題）115編輯ppt第四單元培訓效果的評估（知識要求）一、培訓效果信息的種類

——及時性、目的、程序、教師、內容等，凡是培訓過程中的任何方面都是“評估”的對象。二、培訓效果信息的收集渠道

【考點】

生產管理或計劃部門受訓人員受訓人員所在崗位的管理部門和主管領導培訓教師等.

116編輯ppt續(xù)三、培訓效果評估的指標

【考點】

認知成果技能成果情感成果績效成果投資回報率

117編輯ppt本單元能力要求一、培訓效果評估信息收集的方式

【考點】

1.通過資料收集信息。2.通過觀察收集信息.3.通過訪問收集信息。4.通過培訓調查收集信息。

118編輯ppt續(xù)二、培訓效果信息的分析與整理三、培訓效果的跟蹤與反饋培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋培訓后培訓效果評估培訓后培訓效率評估三、培訓效果的總結119編輯ppt第二節(jié)：培訓方法的選擇【考點】

培訓類型直接傳授型培訓法實踐型培訓法參與型培訓法態(tài)度型培訓法涵義直接傳授型培訓法適用于知識類培訓簡稱實踐法，主要適用于以掌握技能為目的的培訓。是調動培訓對象積極性，培訓者與培訓對象雙方的互動主要針對行為調整和心理訓練。種類主要包括講授法、專題講座法和

研討法（以教師或受訓者為中心的研討、以任務或過程為取向的研討）等工作指導法又稱教練法、實習法；工作輪換法；特別任務法；個別指導法自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法和管理者訓練法角色扮演法和拓展訓練等其他培訓方式：網(wǎng)上培訓、虛擬培訓、函授等120編輯ppt會應用一些培訓方法進行操作【考點】

案例分析法1.培訓前的準備工作2.培訓前的介紹工作3.案例討論4.分析總結

5.案例編寫的步驟事件處理法1.準備階段2.實施階段3.實施要點頭腦風暴法1.準備階段2.熱身階段3.明確問題4.記錄參加者的思想5.暢談階段6.解決問題

121編輯ppt第三節(jié)：培訓制度的建立與推行一、企業(yè)培訓制度的內涵與構成【考點】

——企業(yè)培訓制度的構成：由培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度等六種基本制度構成。除上述各項制度之外，還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度。二、崗位培訓制度的內涵【考點】

——崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。三、起草與修訂培訓制度的要求

【考點】（戰(zhàn)略性、長期性、適應性）四、能力要求：會制定上述基本的六種培訓制度。122編輯ppt真題隨堂測1、()是以工作說明書、工作規(guī)范等作為員工任職要求的依據(jù)．將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比尋找差距的方法。(A)面談法(B)工作任務分析法(c)觀察法(D)重點團隊分析法2、培訓課程實施的前期準備工作不包括()。(A)培訓后勤準備(B)準備相關資料(c)確認培訓時間(D)學員自我介紹3、特別任務法常用于( )。(A)技能培訓(B)知識培訓(c)管理培訓(D)態(tài)度培訓123編輯ppt

4、觀察法比較適臺于收集()的培訓需求信息·(A)技術工作人員 (B)生產作業(yè)人員(C)管理工作人員 (D)銷售工作人員(E)服務工作人員5、培訓效果信息的種類包括()方面的信息。(A)培訓時間選定(B)受訓群體選擇(C)培訓場地選定(D)培訓形式選擇(E)培訓教師選定124編輯ppt第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計運行與開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應用125編輯ppt第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設計運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)126編輯ppt第一單元績效管理程序的設計績效管理系統(tǒng)設計的基本內容績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。

127編輯ppt續(xù)對績效管理系統(tǒng)的不同認識1、國內四個環(huán)節(jié)，分別是目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發(fā)展2、國外指導、激勵、控制、獎勵

128編輯ppt本單元能力要求【考點】績效管理總流程的設計，可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。

一、準備階段1.明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。正確地回答“誰來考評，考評誰”。

上級考評約占60%~70%同級考評10%左右下級考評10%左右自我考評10%左右外部人員考評慎重考慮129編輯ppt續(xù)按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發(fā)，可分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。在企業(yè)中，被考評者大致可以分為四大類:生產人員、管理人員、技術人員和市場營銷人員。

2.根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法，回答“采用什么樣的方法”組織績效管理活動?？紤]三個要素：管理成本、工作實用性、工作適用性130編輯ppt續(xù)3.根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標)和標準體系。明確地回答“考評什么，如何進行衡量和評價”。

4.對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。

考評時間的確定工作程序的確定131編輯ppt續(xù)二、實施階段2.收集信息并注意資料的積累。三、考評階段公司員工績效評審系統(tǒng)公司員工申訴系統(tǒng)132編輯ppt續(xù)四、總結階段1.對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷（6）

3.各級考評者應當掌握績效面談的技巧五、應用開發(fā)階段：績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。重視考評者績效管理能力的開發(fā)被考評者的績效開發(fā)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績效開發(fā)133編輯ppt第二單元績效管理系統(tǒng)的運行績效面談的種類【考點】按具體內容區(qū)分：1.績效計劃面談。2.績效指導面談3.績效考評面談4.績效總結面談按績效面談的具體過程，可分為：1.單向勸導式面談。2.雙向傾聽式面談。3.解決問題式面談。4.綜合式績效面談。

134編輯ppt本單元能力要求一、提高績效面談質量的措施與方法

【考點】（一）績效面談的準備工作1.擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。2.收集各種與績效相關的信息資料。

(二)提高績效面談有效性的具體措施針對性、真實性、及時性、主動性、適應性135編輯ppt續(xù)二、績效改進的方法和策略(一)分析工作績效的差距與原因1.分析工作績效的差距：目標比較法、水平比較法、橫向比較法(二)制定改進工作績效的策略【考點】1.預防性策略與制止性策略2.正向激勵策略與負向激勵策略（也可以稱為反向激勵策略，懲罰的手段主要有:扣發(fā)工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。）

136編輯ppt續(xù)三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法【考點】1.員工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.組織目標矛盾。

措施和辦法：1.在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。2.在績效考評中，一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。3.適當下放權限，鼓勵下屬參與。137編輯ppt第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)138編輯ppt第二節(jié)績效管理的考評方法和應用【考點】第一單元行為導向型主觀考評方法第二單元行為導向型客觀考評方法第三單元結果導向型考評方法139編輯ppt由于員工績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等三個方面基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。一、品質主導型

品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質(如心理品質、能力素質)的人。二、行為主導型

行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

三、效果主導型

效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。由于效果主導型的考評，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業(yè)績，而不關心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標準容易確定，操作性很強。它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗位人員的考評不太適合。第一單元行為導向型主觀考評方法一、排列法亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。

這種方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，缺點：考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。

141編輯ppt續(xù)二、選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。142編輯ppt續(xù)三、成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是:首先，根據(jù)某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序;然后再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序;依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。

143編輯ppt續(xù)四、強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。

144編輯ppt第二單元行為導向型客觀考評方法一、關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件。在評定一個員工的工作行為時.就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。采用本方法具有較大的時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是:為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終;以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關鍵事件法的缺點是:關鍵事件的記錄和觀察費時費力:能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度。

145編輯ppt續(xù)二、行為錨定等價評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。

146編輯ppt續(xù)三、行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率對被評定者打分。

147編輯ppt續(xù)行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。148編輯ppt續(xù)四、加權選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍較小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。

149編輯ppt第三單元結果導向型考評方法目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。實施步驟：1、戰(zhàn)略目標設定。2、組織規(guī)劃目標。3、實施控制。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

150編輯ppt續(xù)二、績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工。采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數(shù)量質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。

由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用這種方法可以克服此類問題，能對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要