企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整理課件1.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展：企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個既古老又年輕的學(xué)科。從安德森或者魯梅特將戰(zhàn)略引入企業(yè)管理領(lǐng)域已經(jīng)有半個世紀(jì)以上的歷史了。根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大致可以把戰(zhàn)略管理理論分為三個階段，即古典戰(zhàn)略管理理論、以產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論和以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整理課件時間190034康芒斯：制度經(jīng)濟學(xué)38巴納德：經(jīng)理人員的職能5080戰(zhàn)略管理理論“叢林”學(xué)派設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派創(chuàng)業(yè)學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論波特90亞當(dāng)斯密瓦特斯圖亞特泰羅：科學(xué)管理古典戰(zhàn)略管理理論競爭戰(zhàn)略理論核心競爭力戰(zhàn)略理論萌芽期認(rèn)知期繁榮期現(xiàn)代期企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展核心競爭力學(xué)派普拉哈拉德和哈默爾戰(zhàn)略資源學(xué)派：庫爾和申德爾2000環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派安德魯斯整理課件以環(huán)境為研究出發(fā)點，強調(diào)對環(huán)境的分析及對自身優(yōu)劣勢的分析。典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯提出的制定戰(zhàn)略的過程模型——SWOT分析該模型強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理要適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，以提高企業(yè)的市場份額為目標(biāo)。但企業(yè)環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，被動地追求適應(yīng)環(huán)境，其結(jié)果是更難適應(yīng)環(huán)境。該模型建立在線性思維基礎(chǔ)上，故現(xiàn)實中實施效果不佳。該方案忽略了現(xiàn)實企業(yè)管理中許多小的“隨機事件”可逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業(yè)在市場中的命運。一、古典戰(zhàn)略管理理論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整理課件優(yōu)勢-Strengths劣勢-Weakness技能或者重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的品牌聲譽使公司能獲得競爭優(yōu)勢的成就或者屬性強大的聯(lián)盟或合作公司缺乏有重要意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要意義的無形資產(chǎn)缺乏有重要意義的人力資本缺乏有重要意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭優(yōu)勢正在喪失機會-Opportunities威脅-Threats進入新的地域市場或者產(chǎn)品市場擴展產(chǎn)品線寬度，為更大的客戶群服務(wù)將公司的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或者后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手的機會聯(lián)盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策的不利變動有關(guān)部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價容易受到業(yè)務(wù)蕭條或經(jīng)濟周期沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購買者需求和品味朝偏離行業(yè)的方向變動優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)安德魯斯整理課件優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)安德魯斯劣勢優(yōu)勢機會威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略整理課件古典戰(zhàn)略管理理論對于提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，注重企業(yè)長期的全局謀劃都曾起到了積極的指導(dǎo)作用，但被動適應(yīng)環(huán)境難以提高企業(yè)競爭力水平。隨經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭加劇，最終被以產(chǎn)業(yè)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略所代替。波特引入產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中的貝恩SCP范式，認(rèn)為“形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境相聯(lián)系”，并提出分析企業(yè)戰(zhàn)略的五種競爭作用力。強調(diào)的重點：選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲取有利競爭地位；但其忽視了企業(yè)內(nèi)部因素的分析：高吸引力、高利潤的產(chǎn)業(yè)中依然有業(yè)績很差的企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)因素等外部因素?zé)o法解釋這種制定了一個好的競爭戰(zhàn)略，但結(jié)果未必能夠獲得競爭優(yōu)勢的現(xiàn)象。企業(yè)核心競爭能力戰(zhàn)略理論逐漸被認(rèn)可二、波特的競爭戰(zhàn)略理論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整理課件二、波特的競爭戰(zhàn)略五力競爭模型三大基本戰(zhàn)略(差異化戰(zhàn)略，集聚戰(zhàn)略，成本優(yōu)勢)價值鏈理論鉆石理論產(chǎn)業(yè)群理論整理課件ThreatofNewEntrants現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭對手購買者討價還價能力替代品的威脅潛在進入者的威脅波特的五力模型供應(yīng)商討價還價能力二、波特的競爭戰(zhàn)略理論整理課件二、波特的競爭戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（CostLeadership）

2、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）3、通過擴大或收縮這兩項戰(zhàn)略，則形成第三個競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略-聚焦集中戰(zhàn)略（Focus）

競爭優(yōu)勢第一戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先（低成本優(yōu)勢）實現(xiàn)成本領(lǐng)先，意味著企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)的低成本制造者。盡管成本領(lǐng)袖依靠低成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，但它在價格上也要達(dá)到平價水平，至少也應(yīng)該結(jié)合使用差異化戰(zhàn)略。如果超過一個公司致力于成為行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)導(dǎo)者，那將是一場災(zāi)難。價格領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢往往通過經(jīng)濟規(guī)模來實現(xiàn)。競爭優(yōu)勢第二戰(zhàn)略：差異化實現(xiàn)差異化，意味著企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)獨一無二、無人取代的地位，并且廣泛地被顧客接受和欣賞。差異化企業(yè)也不能忽視其成本地位，在不影響差異化戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)應(yīng)該盡可能降低成本；在差異化領(lǐng)域，產(chǎn)品成本應(yīng)該至少低于企業(yè)從買方手中收取的價格溢價。可實現(xiàn)差異化的領(lǐng)域有：產(chǎn)品、渠道、銷售、市場、服務(wù)、企業(yè)形象等。競爭優(yōu)勢第三戰(zhàn)略：聚焦集中實現(xiàn)聚焦集中，意味著企業(yè)成為某一細(xì)分市場或行業(yè)中的最佳企業(yè)。兩個變形：集中成本和集中差異化。整理課件ThreatofNewEntrants二、波特的競爭戰(zhàn)略理論根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可采取盡可能地將自身經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己市場地位與競爭力。

整理課件基本活動價值鏈分析支持活動邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場營銷&銷售對外發(fā)貨制造或運營對內(nèi)供應(yīng)

整理課件基本活動鉆石模型波特認(rèn)為，決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力有四個因素：生產(chǎn)要素―包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。需求條件―主要是本國市場的需求。相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)―這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、競爭對手的表現(xiàn)。這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系。在四大要素之外還存在兩大變數(shù)：政府與機會。機會無法控制，政府政策影響是不可漠視的。整理課件1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一詞始見于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學(xué)識：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。如果說核心能力是關(guān)乎多種技術(shù)流之協(xié)調(diào)整合的，那么它也是關(guān)乎工作組織方式和價值傳遞的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定義)。這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今十余載，依然強勢不衰。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略

三、核心競爭力學(xué)派整理課件核心能力是能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合(普拉哈拉德,哈默爾在1994年對“核心能力”的修正定義)。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計，因此Sony率先為消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費者帶來的好處是準(zhǔn)時送貨。在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強調(diào)幾點：核心能力是學(xué)識；核心能力是“積累性的”；核心能力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的；核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來的能力，即是公司的核心能力。整理課件此后有眾多學(xué)者提出了他們對“核心能力”的看法：核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則.

——蒂斯、皮薩諾和舒恩(1990)

核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性.——埃里克森和米克爾森(1998)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。同時，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變.

——麥肯錫公司企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術(shù)、技能和知識。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術(shù)、技能和知識進行整合而獲得的能力.——李悠誠整理課件企業(yè)核心能力的四大特征第一，價值性（Valuable）第二，獨特性（Unique）第三，難模仿性(Inimitable)第四，組織化（Organized）核心能力對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：第一，沒有核心能力意味著企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機。第二，沒有核心能力意味著企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都只有暫時的意義，因為它容易被模仿或趕超。只有核心能力才會給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和超額利潤第三，沒有核心能力意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品或最終產(chǎn)品市場上惡性競爭、死打硬拼。2、核心能力的特征及其戰(zhàn)略意義整理課件企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須具備獨特的競爭能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是善于運用企業(yè)的核心資源，提升企業(yè)的競爭能力。核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合多種技術(shù)流的知識”；充分有效地利用資源的方式有五種：更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地積累資源，整合互補資源以創(chuàng)造高層次的附加值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資源。三、核心競爭能力理論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略整理課件

人力資源戰(zhàn)略是有關(guān)人力資源系統(tǒng)和措施的決策模式。人力資源戰(zhàn)略分析方法有兩種：建立在雇主——員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上，即從勞動力市場的觀點來考察建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效的基礎(chǔ)上本節(jié)將考察利用上述人力資源戰(zhàn)略分析方法建立的人力資源戰(zhàn)略模型和綜合模型。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的選擇整理課件這種人力資源戰(zhàn)略分析有兩個假設(shè)：雇主把員工看做資產(chǎn)還是不變成本員工關(guān)系是內(nèi)部勞動力市場還是外部勞動力市場若員工關(guān)系是內(nèi)部勞動力市場，那么雇主將人力資源看做資產(chǎn)，愿意為員工提供工作保障和職業(yè)生涯發(fā)展計劃，不是根據(jù)當(dāng)前市場行情而是按照內(nèi)部資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定員工的薪酬。為培養(yǎng)員工一系列的獨特行為方式，企業(yè)將利用員工的知識，以建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。反之，如果員工關(guān)系是外部勞動力市場，那么雇主將人力資源看做成本。雇主如果認(rèn)為勞動力成本降低了自己的收入，就可能根據(jù)市場行情確定工資標(biāo)準(zhǔn)，也可能隨意設(shè)立工資標(biāo)準(zhǔn)。一、建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的選擇整理課件1、奧斯特曼的戰(zhàn)略模型技能戰(zhàn)略;第二種戰(zhàn)略;產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略;工資化戰(zhàn)略2、戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型市場戰(zhàn)略;內(nèi)部戰(zhàn)略;中間道路（介于市場戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略之間）3、貝榮和克瑞普斯的戰(zhàn)略模型內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略;高承諾戰(zhàn)略;混合戰(zhàn)略。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的選擇一、建立在雇主—員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略特別強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間邏輯關(guān)系，指出：二者相互協(xié)調(diào)比不協(xié)調(diào)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好很多不把員工看做資源或者成本，而是根據(jù)企業(yè)有效獲得、發(fā)展和維護人力資本的方式分類。與前者不同指出在于：表明任何企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施都依賴于企業(yè)獨特的、持續(xù)的人力資源能力。整理課件1、奧斯特曼的戰(zhàn)略模型

——技能戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略假定：勞動力市場的參與者擁有熟練技能，追求個人職業(yè)生涯的發(fā)展。在這種情況下，勞動力的流動是不可避免的。企業(yè)完全從外部勞動力市場獲取員工，以降低勞動力成本和保持靈活的人員配置來建立競爭優(yōu)勢，他們按市場行情付給工資，這樣在需求下降的情況下，就可以解雇員工，降低開支。企業(yè)不為員工提供工作保障，而員工因為喪失了工作保障可能要求企業(yè)提供市場化的工資。整理課件1、奧斯特曼的戰(zhàn)略模型

——第二種戰(zhàn)略

第二種戰(zhàn)略認(rèn)為，只需要最基本技能的工作崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)較低，沒有工作保障，也沒有職業(yè)生涯發(fā)展計劃，比如一些看門人和送信人。員工因喪失了工作靈活性、對工作過程的控制和工作安全感，從而要求獲得市場化的工資。整理課件1、奧斯特曼的戰(zhàn)略模型

——產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略是一種混合戰(zhàn)略。在采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)中，員工的工作范圍狹小，工作責(zé)任明確，工作流動性較差，比較強調(diào)資歷。比如，這類企業(yè)的工資水平主要參照資歷和實際工作業(yè)績，而不大受外部勞動力市場的影響，雇主只提供有限的職業(yè)生涯發(fā)展汁劃。相應(yīng)地，員工為了獲得有限的工作保隨和待遇會放棄對工作過程的控制。整理課件1、奧斯特曼的戰(zhàn)略模型

——工資化的戰(zhàn)略采取工資化戰(zhàn)略的企業(yè)將員工看做持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種關(guān)鍵資源。這類企業(yè)通常提供強有力的工作保障，可以變動的工作職責(zé)，靈活的分配方式，明確的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，依賴杰出人才，工資差別較大。相應(yīng)地，這類企業(yè)要求員工對企業(yè)忠誠及更高的工作投人。工資化的戰(zhàn)略是一種典型的內(nèi)部勞動力市場觀點。整理課件2、戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型

——市場戰(zhàn)略熱衷于降低勞動力成本，員工內(nèi)部發(fā)展機遇較少，主要從企業(yè)外部招聘，幾乎沒有正式的培訓(xùn)，實行大范圍的利潤分享和有限的工作保障，員工很少有機會參與企業(yè)決策整理課件2、戴勒瑞和多提的人力資源戰(zhàn)略模型

——內(nèi)部戰(zhàn)略企業(yè)則強調(diào)充分發(fā)揮員工能力，實行內(nèi)部勞動力市場導(dǎo)向，從企業(yè)內(nèi)部選聘人才，提供廣泛的在職培訓(xùn)，提倡員工之間的交流，主要根據(jù)工作表現(xiàn)而不僅僅是工作成果來評估績效，強調(diào)員工的發(fā)展，提供完全的工作保障，鼓勵員工參與決策。整理課件3、貝榮和克瑞普斯的戰(zhàn)略模型

——內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略強調(diào)兩個人力資源目標(biāo)：維護企業(yè)獨特的知識；選聘和培訓(xùn)成本最小化。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)設(shè)計了復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng)，加強員工的交流，提供廣闊的發(fā)展機會，鼓勵員工安心工作，以內(nèi)部資產(chǎn)幫助確定薪酬。除了初級崗位外，其他所有崗位都從內(nèi)部選聘合格人選。整理課件3、貝榮和克瑞普斯的戰(zhàn)略模型

——高承諾戰(zhàn)略高承諾戰(zhàn)賂的目標(biāo)是最大限度地提高員工產(chǎn)出，認(rèn)為員工對工作有較強的認(rèn)同感。在這種人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)有一個復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng)，來保障企業(yè)錄用合格的人才；報酬制度鼓勵員工增加工作的靈活性并且提倡員工參與的企業(yè)文化。與內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略的官僚等級制不同的是，高承諾戰(zhàn)略建立了平等的意識。整理課件3、貝榮和克瑞普斯的戰(zhàn)略模型

——混合戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是既參與了內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略的工作保障和內(nèi)部提拔人才，又采用高承諾戰(zhàn)略下的團隊工作結(jié)構(gòu)和基于成果的績效評估。整理課件戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略;投資戰(zhàn)略;參與戰(zhàn)略;第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的選擇二、建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略他們認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略是有關(guān)主要人力資源目標(biāo)的決策以及實施的手段。人力資源戰(zhàn)略主要實習(xí)四種主要目標(biāo)：貢獻(xiàn)（contribution：指對員工績效水平的期望，如效率、創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力）、組合（composition：指企業(yè)員工的構(gòu)成，如種族、性別、技能結(jié)構(gòu)）、能力（competence：指員工的知識和技能水平，即員工擁有的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力）和承諾（commitment：指員工對企業(yè)的忠誠度）。整理課件戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略

——誘導(dǎo)戰(zhàn)略采取誘導(dǎo)戰(zhàn)略的企業(yè)特別強調(diào)成本控制，管理人員較少，采取一定措施確保連續(xù)投入產(chǎn)出過程的延續(xù)性。這類企業(yè)強調(diào)目標(biāo)承諾，同時工作職責(zé)明確，以降低生產(chǎn)過程中的不確定性，工作報酬主要參照個人努力程度。一般而言，處于激烈競爭環(huán)境的企業(yè)常常采用誘導(dǎo)戰(zhàn)略。整理課件戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略

——投資戰(zhàn)略被那些差別化的企業(yè)所采用。這類企業(yè)有一定的適應(yīng)性和靈活性，擁有多方面的技能．但是決策集中、層級分明、工作職責(zé)廣泛、報酬形式多樣，以鼓勵創(chuàng)新，重視員工的發(fā)展，鼓勵員工積累這種內(nèi)部知識。但是，投資戰(zhàn)略的缺陷在于企業(yè)內(nèi)部較多的指揮，過程監(jiān)督和煩瑣的報告系統(tǒng)可能影響員工的工作積極性。整理課件戴爾和霍德的人力資源戰(zhàn)略

——參與戰(zhàn)略采取參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，能夠在對競爭者和生產(chǎn)需求作出快速反應(yīng)的同時，有效地降低成本。為鼓勵創(chuàng)新，這些企業(yè)的人力資源管理政策強調(diào)人員配備、工作監(jiān)督和報酬，員工多數(shù)是高技術(shù)水準(zhǔn)的專業(yè)人員，可以達(dá)到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。提供挑戰(zhàn)性的工，鼓勵參與，把報酬與成果密切聯(lián)系在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。整理課件三、綜合模型綜合模型是根據(jù)人力資源獲取(涉及外取還是自有，即自己培養(yǎng)員工還是通過購買獲得這種能力)和控制方式（即企業(yè)傾向于監(jiān)督員工行為，使其遵守操作標(biāo)準(zhǔn)，還是將員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，提高員工的積極性，發(fā)揮其獨特的能力以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)）兩個維度來劃分人力資源戰(zhàn)略，由此可以獲得四種主要的人力資源戰(zhàn)略。1，2，3，4綜合模型的四種人力資源戰(zhàn)略資源獲取維度控制維度從內(nèi)部獲取資源從外部獲取資源結(jié)果控制1.承諾戰(zhàn)略2.自由戰(zhàn)略過程控制3.家長式戰(zhàn)略4.次級戰(zhàn)略整理課件三、綜合模型

——承諾戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)管理人員缺乏對投入產(chǎn)出過程的了解，或沒有能力對員工的行為進行監(jiān)督、評價時，采取承諾戰(zhàn)略比較合適。企業(yè)通過承諾戰(zhàn)略，可以激勵員工為了共同的利益而努力，員工能夠自覺保持與企業(yè)目標(biāo)一致的行為。相應(yīng)地，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，并從內(nèi)部選拔人才，也就是說要以內(nèi)部勞動力市場為基礎(chǔ)。整理課件三、綜合模型

——2、自由戰(zhàn)略

當(dāng)內(nèi)部勞動力成本比較高時，企業(yè)可以來取自由戰(zhàn)略，通過外部勞動力市場來獲取穩(wěn)定的專業(yè)服務(wù)。因為許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)與其提高規(guī)范生產(chǎn)過程來降低不確定性，還不如從外部購買一些專家的服務(wù)。整理課件三、綜合模型

——家長式戰(zhàn)略

家長式戰(zhàn)略在強調(diào)過程控制的同時，采取了部分內(nèi)部勞動力市場措施來確保生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，通過多任務(wù)小組和團隊生產(chǎn)方式開發(fā)員工的能力，以此獲得部分競爭優(yōu)勢，也就是說，工人同意對其生產(chǎn)過程進行直接監(jiān)督。在對人員配備可能進行一些臨時調(diào)整的情況下，管理人員不僅承諾從內(nèi)部選拔人才，還提供就業(yè)保障。整理課件三、綜合模型

——次級戰(zhàn)略次級戰(zhàn)略則比較適合那些依賴成本利穩(wěn)定的生產(chǎn)過程為主要競爭優(yōu)勢的企業(yè)所采用。為了降低成本，企業(yè)強調(diào)過程控制，同時必須確保工作足夠簡單，一般從外部勞動力市場招聘工人，使轉(zhuǎn)換和培訓(xùn)成本最小，而且勞動力成本是可變的。整理課件第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于一系列的功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略最為重要。勒溫和米切爾（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可幫助企業(yè)利用市場機會，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。但問題是，如何協(xié)調(diào)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略？整理課件整理課件二、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略整理課件邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為：柏德和比奇勒認(rèn)為：對應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略整理課件三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的四種關(guān)系類型人力資源管理活動人力資源管理部門地位人力資源管理部門對企業(yè)戰(zhàn)略的參與后果行政關(guān)系孤立的人事日常事務(wù)處理較低層次服從無機會，不參與企業(yè)戰(zhàn)略形成和實施停留在人事管理水平，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實施單向關(guān)系人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施人力資戰(zhàn)略中高層次服從為主參與戰(zhàn)略實施，不參與戰(zhàn)略形成因沒有參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略不能成功實施雙向關(guān)系在形成企業(yè)戰(zhàn)略過程中提建議，將人力資源問題包括在內(nèi)并實施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和建議既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施彼此相互依賴，較好地保證戰(zhàn)略制定，企業(yè)戰(zhàn)略能成功實施一體化關(guān)系人力資源管理活動完全融入企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施中決策層決策、執(zhí)行持續(xù)、全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施使企業(yè)在競爭中處于有利地位，保證企業(yè)戰(zhàn)略成功實施整理課件三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的四種關(guān)系類型人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略，分別從兩個不同的角度促進和引導(dǎo)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略需要彼此協(xié)調(diào)、匹配，而要實現(xiàn)二者之間的協(xié)調(diào)與匹配，便需要兩者之間時常進行雙向、深入的“溝通”。整理課件第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢整理課件1.企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實踐“我們必須擁有什么樣的HRM實踐？”“我們?nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略提高競爭優(yōu)勢：理論與證據(jù)整理課件（1）人力資源及HRM什么是人力資源？人力資源的特征？什么是HRM？（2）企業(yè)核心能力來源于企業(yè)核心人才與員工的核心專長與技能依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，確定核心人才的定義、范圍、標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)。培育員工的核心專長與技能。（3）企業(yè)的核心能力源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合1.企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合一、人力資源戰(zhàn)略提高競爭優(yōu)勢：理論與證據(jù)整理課件（1）人力資源及HRM人力資源作為一種特殊資源的提出及其含義彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識?！寥f伯格Lvanberg人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值。

——雷西斯?列科RensisLakere人力資源是指能推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們總和，應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面?！嵔B廉整理課件人力資源的主要特征（1）基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學(xué)者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時效性；有可再生性；智力與知識性。整理課件人力資源的主要特征（2）從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。整理課件人力資源的主要特征（3）從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務(wù)資本具有如下特征：高價值創(chuàng)造，高風(fēng)險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。

整理課件人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的獨特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征整理課件HRM概念的提出HRM作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關(guān)系和社會學(xué)家懷特·巴克（E.WightBakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個方面說明為什么HRM職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：1.HRM職能必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個工作的整體”；2.HRM必須在任何組織活動的開始就要加以實施；整理課件3.HRM職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機會，并利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達(dá)到更高的效率；4.HRM職能不僅包括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系；5.HRM職能和組織中各個層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括CEO；6.HRM職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個成員來實現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔(dān)著基本的人力資源職能；7.所有HRM的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時實現(xiàn)。整理課件HRM是指影響雇員行為、態(tài)度及績效的各種政策、管理實踐以及制度?！溃├酌傻隆·諾伊《HRM：贏得競爭優(yōu)勢》HRM是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效管理，其目的是為了實現(xiàn)個人、社會和企業(yè)的利益?！溃┦胬盏仍凇豆芾砣肆Y源》HRM是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)?！溃┘永铩さ滤估铡禜RM》HRM是將組織所有人力資源作最適當(dāng)之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程。——黃英忠什么是HRM——主流觀點整理課件（2）企業(yè)核心能力源于企業(yè)核心人才與員工核心專長與技能整理課件針對不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本價值高價值：直接與核心能力相關(guān)高價值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心以工作為核心交易合作HRM系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的HRM系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的HRM系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的HRM系統(tǒng)合作的HRM系統(tǒng)整理課件核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本工作設(shè)計授權(quán)、提供資源因人設(shè)崗清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義圈定范圍團隊為基礎(chǔ)資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包為特別任務(wù)招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓(xùn)具有公司特色局限于公司的具體情況關(guān)注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓(xùn)根據(jù)公司具體情況考核關(guān)注對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)開發(fā)培訓(xùn)效果關(guān)注績效服從性團隊為核心目標(biāo)完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經(jīng)驗、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時或臨時工作付薪團隊為基礎(chǔ)的激勵合同，年薪，為知識付薪整理課件（3）企業(yè)的核心能力源于人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合討論整理課件2.通過HRM形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢

（研究模型介紹）國外專家的模型Snell“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型翰威特HR戰(zhàn)略同經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一模型勞倫斯.S.克雷曼通過HRM實踐獲取競爭優(yōu)勢模型國內(nèi)專家的模型彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型文躍然：GREP模型HRM支持企業(yè)核心能力的實際證據(jù)一、人力資源戰(zhàn)略提高競爭優(yōu)勢：理論與證據(jù)整理課件知識整合人力資本社會資本組織資本系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流動存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等HRM實踐……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力1）“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

整理課件經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略:

優(yōu)先戰(zhàn)略和行動員工需求HRM財務(wù)、營運及其他目標(biāo)對企業(yè)優(yōu)勢的要求企業(yè)關(guān)鍵能力所要求的文化、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能吸引、激勵和留用員工積極性的關(guān)鍵因素績效管理培訓(xùn)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)人員配置薪酬制度企業(yè)文化雇主品牌敬業(yè)的員工客戶滿意2)翰威特：HR戰(zhàn)略同經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一整理課件HRM實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關(guān)的態(tài)度

產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實踐2)通過HRM實踐獲取競爭優(yōu)勢模型整理課件彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型

財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略整理課件戰(zhàn)略相關(guān)人力資源改進工作相關(guān)人力資源改進工作治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)