自考《組織行為學》復習筆記

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡整理，如有侵權，請聯(lián)系刪除，謝謝！自考《組織行為學》復習筆記就是對組織內的個體、群體或組織的一個或幾個以至更多變量之間的關系作出描述和說明。00152組織行為學的對象與性質2000年版本二、觀察法第一章觀察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮膚等感覺器官為工具，直接觀察人們的行為，并通過對外在行為的分析去推測人們內在心理狀態(tài)。采用參與觀察法即有好處，也存在某些問題。好處是研究人員以組織成員的身份去觀察，使被觀察者避免偽裝和做作，從而使觀察到的資料較為可靠和有效。一、組織的概念：組織是在共同目標指導下協(xié)同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法人；它又是通過分工合作而協(xié)調配合人們行為的組織活動過程。二、行為的概念：行為又可分為廣義與狹義。所謂狹義的行為是指人此外，參與觀察法和非參與觀察法。受其生理、心理支配或客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出能被觀察到的一切外顯的活動。廣義的行為除上述可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內隱的心理活動。第二種是按照觀察情景的差異來分類，可把觀察法分為自然觀察法與控制觀察法兩類。自然觀察法，此法的優(yōu)點是所觀察得到的結果更具有典型新，更易于應用于實際。三：組織行為學的概念：組織行為學是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規(guī)律性的科學。三、心理測試法1）具有適應性（）具有多樣性（3）具有動這是采用標準化的心理測量表或精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被試者有關智力、能力傾向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法。態(tài)性（4）具有可控性（5）人的行為實質是人的生理五：管理者為什么要研究組織行為學：合理使用人才的水平。信度即可靠性，它是測量反應被測特征的真實程度的指標，有人稱之測驗的效度是指心理測驗的有效性。（二）研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力。（三）研究組織行為中的領導行為與管理，可以促進管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性。（四）研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調動各四、調查法一般采用下面三種具體的調查法。面談法、電話調查法、問卷調查法問卷調查法又可分為兩種：一種是書信郵寄問卷調查法；一種是直接現(xiàn)場問卷調查法。但花的人力和時間又會較多。五、實驗法六：影響組織中人的行為的因素：（一）主觀內在影響因素。包括生理、心理、文化三方面因素。（二）客觀外在環(huán)境因素。又包括組織內部環(huán)境因素和組織外部環(huán)境因素。方面的積極性、主動性和創(chuàng)造性。實驗法又分為三種：1、實驗室試驗法；2、現(xiàn)場試驗法；3、準實驗法。研究人員在不能完全控制的情景下所進行的實驗叫做準實驗。（一種是間隔時序準實驗。另一種是不等同對照組準實驗）七：組織行為學的理論體系：這個體系是一個投入與產(chǎn)出的大系統(tǒng)，它從人力的投入開始，通過依次地對體心理與行為的研究，群體心理與行為的研究、組織心理與行為的研究、組織外部環(huán)境的研究這四個層次，最終到人力的產(chǎn)出為止。第三章個體差異與管理一、認知差異與管理八：文化的功能有以下五點：(1)感覺:是客觀事物直接作于人的感覺器官,人鬧中所產(chǎn)生的對這些事物個別屬性的反映(特點:只反映客觀事物的個別屬性(2)知覺:是在感覺的基礎上,把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來,在人腦中產(chǎn)生的對該事物各種屬性的綜合整體反映(特點:比感覺高一級,比感覺更全面)1.文化是區(qū)別不同社會的標志。2.文化使一個社會的價值觀更系統(tǒng)化。3.文化為社會的團結和組織的凝聚力提供了一個重要的基礎。4.文化對社會結構提供材料和藍圖。5.社會和組織的文化，能夠塑造社會和組織的個性與性格。九：行為=（人的主觀特性·所處客觀環(huán)境的特征）(a、b、c·m、n、o­­?)(3)社會知覺:指主體對社會環(huán)境中有關人的知覺,對人與人關系的知覺就是一種社會知覺，他包括:對他人的知覺；對人濟關系的知覺；對角色的知覺；對因果關系的知覺(4)自我知覺:是指主體對自己的心理與行為狀態(tài)的知覺,通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己,從而使自己的行為能更好地適應外界環(huán)境的要求(5)自我知覺與社會知覺的關系:自我知覺往往是在社會知覺中進行的,而在社會知覺中必然發(fā)生自我知覺,二者是在心理活動中緊密地相互聯(lián)系著的。第二章組織行為學的研究方法第一節(jié)研究方法的主要特征：一、研究程序的公開性；二、收集資料的客觀性；三、觀察和實驗條件的可控性；二、知覺的過程和影響知覺的因素四、分析方法的系統(tǒng)性；(一)知覺的過程：1、觀察；2、選擇；3、組織；4、解釋；5、反應五個階段。五、所得結論的再現(xiàn)性；六、對未來的預見性。(二)影響知覺的因素研究的基本過程：1:影響知覺選擇的因素：一、四個步驟的研究過程：1、觀察和實驗；2、分析和評價；3、預測和推斷；4、檢查和驗證。(1)客觀因素；(2)主觀因素2:影響知覺的因素：(1)(2)知覺歸類。三、造成錯誤知覺的思想方法主要有下列四種：（1）知覺防御。知覺防御是指人們保護自己的一種思想方法傾向。它比較容易注意觀察能滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關的事物，視而不見，聽而不聞。二、六個步驟的循環(huán)系統(tǒng)：組織行為學家西拉杰和華萊士，把研究組織行為學的研究方法的系統(tǒng)過程，歸納為包括1、確定研究課題；2、選擇研究理論和模式；3、形成假設；456、說明研究成果這樣六個步驟的循環(huán)系統(tǒng)。第三節(jié)研究的主要方法（2）首因效應（成見）。首因效應（成見）是一種先入為主的思想一、案例研究法1但同時又不忽視第一印象。程度；如果把失敗歸因于努力程度（不穩(wěn)內），則可能促使行為者更努力更堅持；如果把失敗歸因于任務難度（穩(wěn)外），則會降低信心與成就欲望，減弱行動；如果把失敗歸因于機會運氣（不穩(wěn)外），則不會打擊行動者，使之繼續(xù)努力。（3）暈輪效應。這是一種以點概面的思想方法。它以事物的某一個特性為依據(jù)，而忽視事物的其他特性就對整個事物全面評價，結果產(chǎn)生了錯覺。（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。將自身想法用于推測別人的態(tài)度。六、價值觀（一）定義：價值觀是人們對客觀事物（包括人、物、事）在滿足主觀需要方面的有用性、需要性、有效性的總評價和總看法，這是人們的一種觀點和信念，是世界觀的組成部分。這種對諸事物的看法和評價在人們以上中的主次、輕重的排列次序，就是價值觀體系。（二）地位：是決定人的行為的心理基礎。價值觀取決于人生觀和世界觀。一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐步形成的。一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成有決定性的影響。價值觀既有相對的穩(wěn)定性和持久性。（三）分類：四、領導者對被領導者的認知假設：領導的行為和作風對被領導者的影響作用，與領導人對被領導人的看法有密切關系。兩種有關領導人如何看待被領導人的理論，也就是按照領導人的對被領導人的不同看法而采用的不同領導方式和領導行為的理論。（對比記憶：1.本性對工作的態(tài)度2.抱負水平3.需要4.自我中心與組織中心5.保守程度6.個人取向）1、X理論美國社會心理學家道格拉斯·麥克里格。（1）領導者對被領導者的看法：①一般人的本性是不喜歡工作，因此總是竭力設法逃避工作；②極大多數(shù)人沒有抱負，怕負責任，希望奉命而為，寧愿接受他人的領導與指揮；③對自身經(jīng)濟的安全的需要看得高于一切；④以自我為中心，對組織的目標漠不關心；⑤人習慣于守舊，反對變革；⑥人缺乏理性，容易受人的欺騙和煽動，常有盲從舉動等。1、第一種按人員的不同對象來劃分，可有個人價值觀、集體價值觀和社會價值觀。2、第二種按有無價值的不同標準來劃分格（E.Spranger）把人的價值觀分為下列六類：①理性價值觀，它以知識真理作為中心；②經(jīng)濟性價值觀，它以有效實惠為中心；③政治性價值觀，它以權力和地位為中心；④社會性價值觀，它以群體和他人為中心；⑤審美性價值觀，它以外形協(xié)調勻稱為中心；⑥宗教性價值觀，它以信仰為中心。（2）相應的領導方式與領導行為：①由于上述觀點是把職工看作機器一樣消極被動的工具，因此領導者就只注意通過制定各種嚴格的規(guī)章、制度和辦法，運用領導者的權力和嚴格的控制系統(tǒng)，來指揮監(jiān)督職工行為，保證組織目標的實現(xiàn)；②把金錢當作一種最主要的激勵手段，把懲罰作為協(xié)調人員行為的主要管制措施；③總之是一種只關心工作任務的完成而不關心職工的感情和精神需要的領導方式，是一種不相信群眾，只看消極面，單靠管、卡、壓的領導行為。2、Y理論3、第三種按不同行為方式來劃分（F.W.Graves）在對企業(yè)組織內各種人員所表現(xiàn)的行為方式調查的基礎上，歸納為以下七類：①順從型。⑤現(xiàn)實主義型。4、按經(jīng)營管理所追求的不同目標來分，西方認為經(jīng)營管理價值觀可分為以下三類：麥克里格地進行X理論的概括后，他表示不贊成那種觀點和做法。他提出了一種Y理論來取代X理論。Y理論的要點是：（1）領導者對被領導者的看法：①人并非生來就是懶惰，要求工作是人的本能，人們從事工作如游戲和休息一樣自然；②在合適的條件下，人們不僅愿意承擔一定的責任，而且還追求責任；③人的個人的需要和欲望與組織的需要是可以相結合的，只要領導上安排得當，個人的目標與組織的目標是能夠統(tǒng)一的；④人們愿意實行自我管理和自我控制來實現(xiàn)個人和組織的目標；⑤大多數(shù)人均具有較高的想像力和創(chuàng)造性，能夠妥善地解決組織的各種問題，并且潛能只是部分發(fā)揮；⑥人們把工作取得成績就看作是一種最大的獎酬，他們從完成工作任務中得到極大的滿足。①最大利潤價值觀。②委托管理價值觀。③工作生活質量價值觀。我國企業(yè)經(jīng)營管理價值觀經(jīng)歷了三個階段：①生產(chǎn)型價值觀。②第二階段生產(chǎn)經(jīng)營型價值觀。③第三階段是經(jīng)營價值觀。（四）價值觀在管理中的作用1、價值觀是指導人們行為的準則。2、管理者在了解每個員工價值觀差異的基礎上，就能采取有針對性的措施，調動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作績效。3、價值觀也是形成企業(yè)經(jīng)營管理行為的基礎。4、價值觀還可作為招聘錄用新員工、提升新的管理者的標準之一。七、態(tài)度：（2）相應的領導方式和領導行為：①領導者的任務是給職工安排具有吸引和富有意義的工作，把每個的智慧能力充分發(fā)揮出來；②重視人的個性特征和需要，鼓勵他們在實現(xiàn)組織目標過程中獲得自尊和自我實現(xiàn)的需要；③實現(xiàn)職工的參與管理，把責任最大限度交給他們，相信他們能自覺地完成任務；④鼓勵職工進行自我工作成績的評價；⑤總之是用“啟發(fā)與誘導”代替“命令與服從”，用信任代替監(jiān)督，用“分權與授權”代替“集權”。（一）定義：態(tài)度是個人對某一對象所持有的評價與行為傾向。（二）三個層次：其一，認知，指主體對態(tài)度對象的認知。其二，情感，指主體對態(tài)度對象的情感體驗。其三，意向，指主體作用于態(tài)度對象的行為準備狀態(tài)。（三）特性：1、社會性。這是指人的態(tài)度產(chǎn)生于社會中，并指向和作用于社會。2、針對性。任何一種態(tài)度都有其相對應的特定對象。3、協(xié)調性。構成一種態(tài)度的各個因素是協(xié)調一致的。4、穩(wěn)定性。指態(tài)度一旦形成，將持續(xù)一段時間而不輕易改變。5、兩極性。指對事物往往有兩種相互對立的極端態(tài)度。6、間接性。態(tài)度不是指行為本身，它只是行為表現(xiàn)前的心理狀態(tài)，即行為準備態(tài)度。五、海德的歸因理論這是說明和推論人們活動的因果關系分析的理論。人們用這種理論來解釋、預測和控制他們的環(huán)境，以及隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。又稱認知理論，即通過改變人的自我知覺、自我思想認識來達到改變人的行為。歸因論所研究的基本問題有下列三個方面：（1）關于人心理活動發(fā)生的因果關系，包括內部和外部的原因。（2）社會推論問題，即根據(jù)行為及其結果對行為者的穩(wěn)定心理特征素質或個性差異作出合理的推論。（四）工作態(tài)度：是對工作所持有的評價與行為傾向。（五）組織認同感：是員工對其組織認同的程度。它包括三個部分：（1）對組織目標和價值觀的信任和接受；（2）愿意為組織的利益出力；（3）渴望保持組織成員資格。（六）工作參與度：也是一種重要的工作態(tài)度，是指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現(xiàn)的重要程度。工作參與程度決定于工作的特性。參與工作強調了這樣的信念：工作（3）期望與預測，即從一定的過去的行為和其結果預測在某種情況下會產(chǎn)生什么行為。一般人可作出四種歸因：一是努力程度；二是能力大??；三是任務難度；四是運氣與機會。如果把失敗歸因于個人能力（穩(wěn)內），則不能增強行動者以后的努力2是一個人生命的中心部分。參與工作有利于增強實現(xiàn)了自我價值的感覺，這對組織和個人都有影響。多血質（活潑型）：多血質的神經(jīng)過程強，均衡，靈活。主要行為特征是：精力充沛，行為反應靈活而敏捷，情緒易表現(xiàn)和變換，行為的外傾明顯；對行為的改造較容易。（七）組織認同感和工作參與度比較：這兩種工作態(tài)度的源頭不同，即前者源自組織，后者源自工作。（八）改善這組織認同感與工作參與度的方法：1、表明他們真誠地關心著員工的利益。粘液質（安靜型）。神經(jīng)過程強，均衡或均衡，不靈活。主要行為特性是：有精力，但沉著平穩(wěn)；行為反應遲緩，不靈活，不敏捷；情緒易受抑制，不易表露，行為的內傾性明顯；對興奮性行為的改造較容易。2、為員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人目標的機會。3、改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權。4、尋找機會及時獎勵員工。抑郁型（抑制型）。神經(jīng)過程弱，不均衡，不靈活。對事物的感受性很強，體驗深刻、有力、持久，特別敏感多疑，精力較不足，忍耐力較差，膽量較?。恍袨榉磻屑毿闹斏?；但遲疑緩慢，帶有刻板性；情緒易波動且持久；行為的內傾性嚴重；對行為的改造較難。（2）能力。能力是個人順利完成某種活動所必備的心理特性。①能力按其適應性，可以分為智力、專門能力和創(chuàng)造力三類。其中，智力是符合多種活動要求的某些一般能力的結合，人的智力是由觀察力、記憶力、思考力、想像力和注意力所綜合構成的，是一般人所共有的，是人的最基本的或最一般的能力；專門能力是符合某種專業(yè)活動要求的一些特殊能力的結合，就是分別適合于不同專業(yè)活動領域的專門能力；創(chuàng)造力是符合創(chuàng)造活動要求的某些能力的結合，具有創(chuàng)造能力的人善于解決各個領域中的新問題。5、同員工一起設置目標，其中包括對員工有重要意義的個人事業(yè)發(fā)展目標。八、個性（一）定義：個性是個人所具有的各種心理特性和意識傾向的較穩(wěn)定的有機結合。（二）性質：1、組合性。是一組心理特性的有機組合。2、獨特性。是個體之間的差異性、獨特性。3、穩(wěn)定性。個性是人內在的比較穩(wěn)定的心理特征。4、傾向性。個性是一個人所具有的一定的內在意識傾向性，它既體現(xiàn)為個人的需要、動機、信念、理想和價值觀等，又體現(xiàn)了人與人之間的能力、氣質、性格和興趣等方面存在的個別差異。這種個別差異由內在的傾向性所致，外露的行為特征只能用來推斷內在傾向性。5、整體性。個性是是以整體形式表現(xiàn)出的，是一個統(tǒng)一的整體。（三）結構：個性是一個復雜的多方位、多層次的整體結構系統(tǒng)，它主要是由個性傾向性和個性心理特征兩大部分所組成。1、第一部分是個性傾向性特性（指個體心理活動中穩(wěn)定的意識傾向②能力按其發(fā)展程度的差異可分為：能力低下，一般能力，才能，天才。（3）性格。性格是個人對現(xiàn)實態(tài)度和習慣化的行為方式。在外界現(xiàn)實的作用下，通過個人的認知和實踐活動，對現(xiàn)實產(chǎn)生了各種態(tài)度，構成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個體的行為表現(xiàn)，逐漸形成個體所特有的行為方式。性格是個性心理特征的核心部分，氣質是心理過程的動力特征，能力性特征。包括個人的興趣、愛好、需要、動機、理想、信念、世界觀、則是完成某項活動所必備的心理特征。價值觀和態(tài)度等等。它是個人進行活動的基本動力，決定一個人行為活動的性質、方向以及動力的大小，個性中最活躍的成分，起主導作用的因素。）包括：按何種心理機能占優(yōu)勢劃分性格類型：1、理智型——善于思考問題，三思而后行；2、情緒型——情緒易波動，并左右行動；3、意志型——明確目的，自覺支配行動；中間型或稱混合型——沒有某種心理機能占優(yōu)勢，而以某兩種心理機能相結合為主。（1）興趣。興趣是人積極探究某種事物的認識傾向。（2）需要。需要是個體缺乏某種因素的主觀狀況，它是個體對內外環(huán)境的自然需求和社會需求的反映。（3）動機。動機是激發(fā)行為并給它以方向性的心理因素。（4）價值觀與態(tài)度。按心理活動的某種傾向性劃分性格類型：1-（5）理想、信念、世界觀。①理想是與追求的目標相聯(lián)系的想象，是一個人在思想上、行動上追求的目標，它是與一個人未來的生活、工作道路聯(lián)系在一起的。②信念是激勵人按照一定的觀點、原則和世界觀去行動的被意識到的思想傾向。③世界觀是人對整個世界總的看法和態(tài)度，它對人的一切心理活動和行為都起指導和調節(jié)作用。2、內傾型——不善于表露情感、表現(xiàn)行為，與人交往顯得沉靜而孤僻。按思想行為的獨立性劃分性格類型：1、順從型——獨立性差，易接受暗示，不加批判地按照別人的意旨辦事，在緊急和困難的情況下表現(xiàn)驚慌失措；2、第二部分是個性心理特征（個性心理特征是指個體心理活動中穩(wěn)定的心理特點）。包括：2、獨立型——獨立性強，善于獨立思考和解決問題，不易受外來因素所干擾，在緊急和困難的情況下鎮(zhèn)靜自如，積極發(fā)揮自己的作用。按人的行為模式劃分性格類型：A型、B型、C型、D型、E型。（對（1）氣質。氣質是與個人神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。神經(jīng)過程可分為興奮過程和抑制過程?；咎卣饔腥浩湟唬窠?jīng)過程的強度，指大腦細胞的工作忍耐力，有強與弱之分；其二，神經(jīng)過程的均衡性，指興奮過程和抑制過程之間的強度關系，有均衡和不均衡之分；其三，神經(jīng)過程的靈活性，指興奮過程與抑制過程之間轉換的速度，有靈活與不靈活之分。神經(jīng)過程的特性必然在心理活動中表現(xiàn)出來，成為穩(wěn)定的心理特點。這些特點主要體現(xiàn)在心理活動的動力上。所謂心理活動的動力，是指心理過程的強度，如情緒、意志等過程的強弱；心理過程的速度和穩(wěn)定性，如知覺速度、思維的靈活性、注意力集中時間的長短等；心理過程的傾向性。包括外傾性和內傾性。氣質類型是由神經(jīng)過程的基本特性按照一定的方式結合而成的氣質結構。氣質類型：P65給各類標上典型形容詞）切相關C型與胃和十二指腸潰瘍,支氣管哮喘,神經(jīng)衰弱,婦女月經(jīng)不調,等都有關系調查發(fā)現(xiàn)長壽老人B型傾向的性A型性格與冠心病發(fā)生密格占83%.C,E型即自閉,抑郁的性格與長壽無緣九、影響個性形成的因素：（一）先天遺傳因素與個性（二）后天社會環(huán)境因素與個性1、家庭影響；2、文化傳統(tǒng)影響；3、社會階級和階層影響。十、個性差異與工作成就。1、美國心理學家特爾曼的研究成果表明：個性與成就的關系大于智力與成就的關系。智力與成就有一定的關系，而個性與成就的關系則更密切。實驗中，成就最大的這一組人的個性心理特征是：有理想、謹慎、有進取心、自信和不屈不撓，在最后完成任務的堅持性方面，也都明顯地高于成就最小的那一組人。膽汁質（興奮型）。膽汁質的神經(jīng)過程強，不均衡，不靈活，主要行為特征是：精力充沛，膽量較大，好猛干，但往往粗枝大葉；興奮性易表現(xiàn)暴發(fā)性情緒；外傾性明顯；對興奮性行為的改造較不容易。2、我國孫彤教授實行的調查研究結果證明個人事業(yè)成功的認識具有3共同個性特征：處于主動地位，決不能單靠人們體力的拼搏和積極性的發(fā)揮，還必須考人們腦力的開發(fā)和創(chuàng)造性的發(fā)揮。（1）自我意識特征方面。具有極強的自信心和自主性。（2）氣質特征方面。成功企業(yè)家中大部分是“膽汁質”和“多血質”氣質，并融合了“粘液質”的混合型氣質。2、改革開放需要創(chuàng)造性行為。3、國家興旺發(fā)達以及人類歷史的發(fā)展需要需要創(chuàng)造性行為。創(chuàng)造性行為是一個名族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。4、人的創(chuàng)造性行為的產(chǎn)生既取決于他內在的主觀特征及自我培養(yǎng)；也取決于他所處的外在客觀環(huán)境，良好的客觀環(huán)境會有利于創(chuàng)造性的開發(fā)。（3）性格特征方面。傾向于剛強、果斷、堅毅、開朗，而較少懦弱、猶豫、封閉。十一、個性差異與健康狀況是密切相關的。比如，癌癥的人在氣質上好壓抑自己的情緒，在性格上好克制自己，因此建立樂觀的情緒、寬闊的胸襟、幽默的性格是防病、治病提高健康水平的重要之舉。十二、了解個性差異可以應用在管理中：第三節(jié)創(chuàng)造性行為人員主觀特征的自我培養(yǎng)和制度一、自我培養(yǎng)的方法：1、知人善用，用其所長，避其所短，量才錄用，發(fā)揮最好的效益。2、配備合理的領導結構。（1）有明確的目標和宏偉的志向；（2）善于發(fā)現(xiàn)問題；3、選擇有效的領導方式和管理方法。十三、結合知識經(jīng)濟時代談控制方位論在管理中的應用。（1）控制方位論是指個人行為能否達到某種結果靠哪方面原因控制的看法。（3）勤于思考；（4）富于靈活性；（5）善于應用；（2internallocuscontrol它認為能否達到某種目標或結果，主要受個人主觀努力和能動性的發(fā)揮與否所控制。②外因控制論（externallocuscontrol），它認為能否達到某種目標或結果，主要受個人所處的客觀環(huán)境所控制。（3）特點比較：內因控制論者更喜歡利用取得工作成就的工作場所。他們充滿自信，能發(fā)揮主觀能動性，相信績效靠的是自己的技能而不是運氣。內因控制論者會比外因控制論者表現(xiàn)得更積極、更出色。內因控制論者在做決定之前會盡可能收集相關信息。員工受到挫折后，控制點影響其情緒波動。（6）懷有好奇心；（7）充滿信心；（8）堅持獨立思考；（9）勇于堅持到底。二、創(chuàng)造性潛能的測定RAT（RemoteAssociatesTest（TorrunceTestsofCreativeThinking）等測定的方法，對人們創(chuàng)造性潛能有一定的認識和了解。開發(fā)創(chuàng)造性行為應具備的客觀環(huán)境☆創(chuàng)造行為是人的創(chuàng)造能力的外在表現(xiàn)12、學校環(huán)境；外因控制論者更容易失去自信、沮喪，對同事產(chǎn)生敵對情緒，特別是對上級，因為上級經(jīng)常給他們施加工作壓力。內因控制論者更值得信任，并且更容易忘記工作中的失敗。另外，他們喜歡民主領導方式，對組織試圖影響他們思想和行為的意圖很敏感。（4）控制方位論在現(xiàn)代管理中的意義：3、組織環(huán)境①氛圍：要有一種激勵人們勇于創(chuàng)新的機制和組織氣氛。②領導支持：要有全力支持創(chuàng)新的領導。③人際和諧：和諧的人際關系有利于充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性。要保持和諧的人際關系要注意做到：（1）2）3）真正地溝通思想，言者開誠布公，聞者不帶偏見。（4）個人間有分歧意見能相互尊重，不強加于人；（5）成員持有良好的精神狀態(tài)。④同質群體：要有合理的群體結構。“同質結構”，效率提高而創(chuàng)造性則較少?！爱愘|結構”的效率高、創(chuàng)造性成果也多。但是，“異質”并不是隨心所欲的混雜，而要經(jīng)過細心的挑選和搭配。⑤溝通順暢；1、當內因控制論者得知獎賞是以良好的技能和工作績效為基礎時，他們會更加努力。2、這種管理信念會鼓勵所有員工向內在主觀努力發(fā)展，其中包括那些贊成外因控制論的員工。3、以技能為本的報酬的數(shù)額對發(fā)展員工工作中的“內因控制”十分重要。4、技能為本報酬制意味著員工增加的工資中的一部分是來自其鉆研與工作有關的新技術。5、內因控制論者比外因控制論者更容易適應變革，并且在對目前條件不滿意的時候更容易轉向新的行業(yè)。⑥組織彈性：要有相對分權和彈性的組織結構，跟隨客觀環(huán)境的改變而有所改變的。6、內因控制論者看重按績效行賞，這對管理有重要意義。4、社會環(huán)境。在此特別強調六個方面：第四章創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)與開發(fā)①人才自由。②民主空氣。第一節(jié)創(chuàng)造性行為的特點和類型③財稅扶持。創(chuàng)造性行為：指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節(jié)客體過程中產(chǎn)生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。④完善機制。⑤激勵成果。⑥保護產(chǎn)權。創(chuàng)造性行為的產(chǎn)生,主要取決于人們內在的主觀特征和外部的客觀環(huán)境兩方面因素第五章事業(yè)生涯的設計、開發(fā)與管理創(chuàng)造性行為產(chǎn)生的內在主觀特征是創(chuàng)造性能力。1、首創(chuàng)性；2、有用性；4、主動性。3、適應性；一、事業(yè)生涯（一）定義：事業(yè)生涯就是指一個人一生所連續(xù)地擔負的工作職業(yè)和工作職務、職位及崗位的發(fā)展道路。創(chuàng)造性行為是人這個主體主動努力發(fā)揮創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造性技能的產(chǎn)物。（二）事業(yè)生涯的設計定義：是對個人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設想和計劃的過程。二．創(chuàng)造性行為的類型：㈠技術發(fā)明型；㈡科學發(fā)現(xiàn)型；㈢技術塑造型；第二節(jié)創(chuàng)造性行為應成為新世紀組織行為學的主旋律（論述題）1、組織生存和發(fā)展需要創(chuàng)造性行為。（三）事業(yè)生涯的開發(fā)定義：是指為達到事業(yè)生涯設計所列出的各階段的事業(yè)目標，而進行的知識、能力專業(yè)和技術的開發(fā)性（培訓、教育）活動。要在國際市場上進行更為激烈的競爭，要使我國的企業(yè)在激烈競爭中4二、事業(yè)生涯設計應遵循的原則：遵循個人與組織相結合的原則。三、研究事業(yè)生涯設計與開發(fā)的意義：對組織的了解涉及到以下幾個方面:1、對組織性質、結構、規(guī)模、經(jīng)營管理狀況、競爭能力、組織文化.領導風格等方面的了解。（二）可使組織減少人才流失。2、對組織內部工作性質、工作任務、工作要求、工作條件等方面的情況的了解。（三）為各級各類組織識別、選擇和使用人才提供了科學依據(jù)。（四）能促進組織和個人之間的相互了解和合作。（五）有利于組織和本人有針對性地制度培訓和開發(fā)計劃。（六）有利于人盡其才，才盡其用，揚長避短，發(fā)揮人力資源的最佳效益。3、對組織內部發(fā)展機會、晉升途徑、工作報酬方面情況的了解。方向：是指事業(yè)生涯將沿著縱向、橫向和向核心的方向變動。組織內部的個人事業(yè)生涯往往沿著下列三個方面變動：（一）縱向的變動：縱向變動就是組織內部的職工個人工作等級職位的升降。四、事業(yè)生涯管理（一）定義和地位：事業(yè)生涯管理指組織和職工本人對事業(yè)生涯進行需要職工本人與組織的共同努力和合作.（二）橫向的變動：橫向變動是組織內部的個人的工作職業(yè)或職務沿技術、經(jīng)驗相關的領域。地位：（三）向核心的變動：向核心變動，沿著核心方向發(fā)展變動與沿著縱向方向發(fā)展變動是相關的。其一，事業(yè)生涯自我管理的內容：1、規(guī)劃能力；2、自我更新；3、溝通反饋；4、適時調整。其二，組織對職工事業(yè)生涯管理的內容：在組織內事業(yè)生涯的變動模式表明,縱向變動是一種(上下升降)的(圓錐體).橫向變動是圍繞著圓錐體(圓周)進行變動,從一種職能或技術部門到另一種職能或技術部門的變動.朝核心部門變動是從圓錐體的周圍向圓錐體的(中心)變動.1、鼓勵指導；2、監(jiān)督反饋；3、組織與個人的匹配；4、人事設計；5、績效監(jiān)控；6、培訓設計。事業(yè)生涯管理的特點：七、職業(yè)生涯的階段劃分方法1、雙方責任。（一）按個人生命周期劃分2、信息依賴。1、成長階段（從出生到14歲）。個人的自我觀念是通過家庭和學校中的關鍵人物的形象的影響而形成發(fā)展起來的。215歲到24工作生涯的開始階段。3、動態(tài)過程。五、事業(yè)生涯選擇影響選擇的因素：1、事業(yè)生涯的選擇首先要受個人條件的影響。2、事業(yè)生涯的選擇要受到父母的影響。3、創(chuàng)立階段（25歲至44歲）。4、維持階段（45歲至64歲）。3、事業(yè)生涯的選擇要受到朋友、同輩群體的影響。4的影響。5、衰退階段（65歲以上）。（二）按事業(yè)的先后劃分根據(jù)人的需要、價值觀、態(tài)度、行為等的不同而劃分為人的早期生涯、中期生涯和晚期生涯。八、實施事業(yè)生涯設計、開發(fā)與管理應注意的問題：（一）制定事業(yè)生涯計劃要留有余地，執(zhí)行過程要有靈活性。（二）在實施事業(yè)生涯的設計與開發(fā)中，要給予職工擇業(yè)的權利和自由。5、學校教育對職業(yè)選擇也會有直接影響。幫助選擇的工具：1、霍蘭德（JohnHolland）認為，個人的個性類型是職業(yè)選擇的重要決定因素。他認為有兩種基本的“個性定向”決定著人們從事職業(yè)的種類。（1）現(xiàn)實操作型（RealisticOrientation）。這種定向的人被吸引從事那種實地操作活動的職業(yè)，這些職業(yè)要求操作技能和協(xié)調，如工程技術、林業(yè)、農(nóng)業(yè)等。（三）為實施事業(yè)生涯的設計與開發(fā)工作，還必須為所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會。（四）廣泛開展心理測定與職業(yè)咨詢，做好雙向選擇。（五）兩種生涯的結合（雙事業(yè)生涯的配合）工作轉換為組織把兩種生涯結合起來提供了機會。（2）調查研究型（InvestigativeOrientation）。這些人適合于從事沉思型的科學研究活動。這些事業(yè)包括生物學家、化學家和其他各類專業(yè)研究人員。第六章群體心理與行為基礎（3）社會型（SocialOrientation）。這些人適于從事涉及人際間的而不是智力型或體力型的活動，如醫(yī)學心理學家、教師、外事服務和社會工作等。一、群體（一）含義：（4）常規(guī)（傳統(tǒng)）型（ConventionalOrientation）。這些人適合于從事結構化的、受嚴格規(guī)劃控制的活動，以及那些個人需要服從組織需要的工作，如會計、出納、統(tǒng)計及辦公室各類職員等。（5）管理型（EnterpeisingOrentation）。這些人適于從事涉及旨-群體是指為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。（二）群體行為模式：每個工作體都要受到來自群體外部各種因素的影響。但工作群體本身蘊藏著由群體成員決定的各種資源。這包括群體成員的智慧才能和工這些因素（群體成員所帶來的資源和群體結構）決定著群體內部的相互作用模式和其他過程。最后，群體的相互作用過程與績效和滿意度之間的關系，受群體所承擔的任務類型的影響。（6）藝術型（ArtisicOrientation）。這些人適于從事自我表達、藝術創(chuàng)造、情感表達和以個人為主的活動，如藝術家、廣告負責人、音樂家等。2、薛恩認為，事業(yè)生涯計劃是一個持續(xù)發(fā)展的過程。（1）2）管理能力職業(yè)錨（①具有較強的分析能力②具有較強的處理人際關系的能力③具有情緒自控制能力）；（3）創(chuàng)造性職業(yè)錨；（4）5）自治獨立職業(yè)錨3.了解你的職業(yè)技能。成功的績效既取決于工作動機也取決于個人能力。（三）類型：1、群體有正式群體/非正式群體之分。正式群體是指由組織結構確定的、職務分配很明確的群體。在正式群體中，一個人的行為是由組織目標規(guī)定的，并且是指向組織目標的。相反非正式群體是那些既沒有正式結構、也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是人們?yōu)榱藵M足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。2、命令型/任務型/利益型/友誼型群體。(二)對組織的了解和選擇5命令型和任務型群體多見于正式組織中，而利益型和友誼型群體是非正式的聯(lián)盟。各種資源，比如資金，時間、原材料、設備是由組織分配給群體的，這些資源是富裕還是短缺，對群體的行為有著巨大影響。（五）人員甄選過程：一個組織的甄選員工的過程中所使用的標準，將決定這個組織工作群體中成員的類型。命令型群體由組織結構圖規(guī)定。它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。任務型群體也是指由組織結構決定，它是指為過盛一項工作任務而在還可能跨越直接的命令關系。（六）績效證估和獎酬體系：組織進行績效評估的方式，以及組織對于哪種類型的行為給予獎勵，都會影響群體成員的行為。（七）組織文化：它規(guī)定著哪些行為是可以接受的，哪些行為是不可以接受的。如果工作群體的成員想得到組織的承認，就必須接受組織主導文化所蘊含的價值標準。在利益型群體中，大家是為了某個共同關心的特定目標而直到一起來的。由于其成員具有某些共同的特點而形成，我們把這種基于成員共同特點而形成的群體稱為友誼型群體。（八）物理工作環(huán)境：外部條件作用于群體的物理工環(huán)境對群體行為有重要影響。非正式群體通過滿足其成員的社會需要而發(fā)揮著重要的作用。(四)個體加入群體的原因：第二，群體成員資源方面包括2方面：12345、權力需要。6、實現(xiàn)目標的需要。-（一）能力：我們可以通過評價個體成員與工作有關的能力和智力水平來部分地預測群體的績效。。（五）群體發(fā)展的模型：（二）性格特點：具有積極意義的性格物質對群體生產(chǎn)率、群體士氣和群體凝聚力有積極的影響，這些性格物質主要包括：善于社交、自我依賴、獨立性強。相反，那些具有消極意義的物質，如獨斷、統(tǒng)治欲強、反傳統(tǒng)性等，對群體生產(chǎn)率、群體士氣、群體凝聚力有消極影響。這些性格物質通過影響群體成員在群體內部的相互作用方式，而影響到群體的績效。五階段模型與平衡間斷模型（比較兩種模式）1、五階段模型：這五個階段是：形成階段、震蕩階段、規(guī)范化階段、有所作為階段、中止階段。第一階段：形成。其特點是，群體的目的、結構、領導都不確定。群體成員各自探索群體可以接受的行為規(guī)范。當群體成員開始把自己看作是群體的一員時，這個階段就結束了。第三，群體結構因素包括3方面：第二階段：震蕩，是群體內部沖突階段。這個階段結果時，群體的領導層次就相對明確了。（一）正式領導：群體領導對群體績效具有巨大影響。（二）群體規(guī)模：能夠影響群體的整體行為，但其影響力取決于你所考察的變量。第三階段：規(guī)范化。在這個階段中，群體內部成員之間開始形成親密的關系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產(chǎn)生強烈的群體身份感和友誼關系，當群體結構穩(wěn)定下來、群體對于什么是正確的成員行為達成共識時，這個階段就結束了。事實表明，小群體完成任務的速度比大群體快。但是，如果群體參與12個人以上的大群7人左右的群體在執(zhí)行任務時，1（2）5人或7人群體在執(zhí)行任務時，比更大一些群體或更小的群體，都更有效。第四階段：有所作為。在這個階段中，群體結構已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被群體成員完全接受。群體成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉移到完成手頭的任務。第五階段：中止階段。群體開始準備解散，高績效不再是壓倒一切的首要任務，注意力放到了群體的收尾工。（三）群體構成：異質性群體更可能擁有多種能力和信息，運行效率會更高。這樣的群體可能沖突較多，由于設置了多種職位，可能不太容易隨機應變。但事實證明，在執(zhí)行任務時，這種異質性群體比同質性群體更有效。群體任務因素2、間斷-平衡模型群體的形成和變革運作方式的時間階段上是高度一致的。研究發(fā)現(xiàn)：（1）群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向；（2）第一階段的群體活動依慣性進行；群體互動過程對群體績效和群體成員滿意度的影響，也受到群體所從事的任務的影響。群體任務的復雜性和相互依賴性影響群體的有效性。（3）在第一階段結束時，群體發(fā)生一次轉變，這個轉變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段；（4）這個轉變會激起群體的重大變革；我們可以把群體任務簡化為兩類：簡單任務和復雜任務。復雜任務是指那些新穎而又非常規(guī)性的任務。簡單任務是指常規(guī)性的、標準化的任務。不確定性較高的工作任務需要較強的信息加工能力，這反過來又會加強群體互動過程的重要性。（5）在轉變之后，群體的活動又會依慣性進行；（6）群體的最后一次會議的特點是，活動速度明顯加快。群體的間斷-程中，會有一個短暫的變革時期，這一時期的到來，主是由于群體成員意識到他們完成任務的時間期限和緊迫感而引發(fā)的。如果運用群體形成的五階段模型的術語，那就是，群體通過其形成和規(guī)范化階段的結合而開始存在，接著經(jīng)歷一個效率較低的執(zhí)行任務階段，隨后是震蕩階段，然后是一個高績效階段，最后是結束階段。二、制約群體有效性的因素1、外部因素；2、成員因素；3、結構因素；4、和任務因素。三、群體規(guī)范（一）定義：規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標準。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊的，但組織中大部分規(guī)范是非正式的。（二）群體規(guī)范具有以下幾個基本功能：1、群體行為的標準功能。2、群體行為的導向功能。3、群體行為的評價功能。第一，外部環(huán)境條件包括8因素：4、群體行為的動力功能。（一）組織戰(zhàn)略：通常是由組織的高層管理人員制定的，它規(guī)定著組織的目標，以及組織實現(xiàn)這些目標的手段。（三）類型：1、第一類群體規(guī)范大多與群體績效方面的活動有關。2、第二類群體規(guī)范是群體成員的形象。決定著群體的正式領導和群體之間的正式關系。3、第三類群體規(guī)范為非正式的社交約定。（三）正式規(guī)范：組織通常會制定規(guī)則、程序、政策以及其他形式的規(guī)范來使員工的行為標準化。4、第四類群體規(guī)范與資源的分配有關。（四）規(guī)范的形成方式：（1）群體成員所做的明確的說明，通常是群體主管或某個有影響力的人物。6（2）群體歷史上的關鍵事件。5、外部威脅。如果群體受到外部攻擊，群體的凝聚力會增強。這種現(xiàn)象并不是無條件的。如果群體成員認為他們的群體無力應付外部攻擊，群體作為安全之源的重要性就會下降，群體凝聚力就很難提高。另外，如果群體成員認為外部攻擊僅僅是因為群體的存在引起的，只要群體放棄或解體就能終止外部攻擊，群體凝聚力就可能降低。6、以前的成功經(jīng)驗。（3）私人交誼。（4）過去經(jīng)歷中的保留行為。（五）什么決定了規(guī)范是否重要？（1）能促進群體的生存。（2）能增加群體成員行為的可預測性。（3）能夠減少群體成員的滿意感并盡可能防止人際摩擦，這種規(guī)范就是重要的。（三）凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響：1、凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又是其結果。（4）允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志。2、凝聚力與群體生產(chǎn)率的關系取決于群體的績效規(guī)范。第七章群體內部互動行為四、角色定義：角色，是指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一系列行為模式。群體助長或群體促進作用：一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高。衍生概念：群體助長效應：在別人面前績效水平提高或降低的一種傾向。社會惰化：一種傾向，一個人在群體工作不如一個人單獨工作時更努力。（一）角色同一性。角色同一性指對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性。人們如果清楚地認識到環(huán)境條件需要他們作出重大改變，他們就能迅速地變換自己所扮演的角色。協(xié)同效應：有兩種以上的物質相互作用所產(chǎn)生的效果不同于每個物質作用的總和。（二）角色知覺。一個人對于自己在某種環(huán)境中應該有什么樣的行為反應的認識，就是角色知覺。我們作出某種行為反應，是以我們對于別人希望我們怎樣做的解釋為基礎的。群體壓力：實質上是個體的一種心理感受，不同的個體在同一群體中所感受到的心理壓力是不同的。（三）角色期待。角色期待是指別人認為你在一個特定的情境中應該作出什么樣的行為反應。你的行為方式在很大程度上由你作出行為反應的背景所決定。溝通：是信息的傳達和理解過程，同時也是感情的交流過程。群體轉移：討論可選擇的方案進行決策的過程，群體成員夸大自己最初的立場和觀點，在某種情況下謹慎態(tài)度站上風，形成保守轉移，但在大多數(shù)情況下，容易想冒險轉移。（四）心理契約。在雇主和雇員之間，存在一種不成文的約定。這種心理契約規(guī)定了雙方的期待，也就是雇主對雇員以及雇員對雇主的期待。事實上，正是這種心理契約規(guī)定了每個角色的行為期待。如果是雇主沒能滿足雇員的角色期待，雇員的績效和工作滿意度就會受到消極影響。如果是雇員沒能滿足雇主的角色期待，結果可能是：受到某種形式的紀律處罰。甚至被解雇。命名小組技術：在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。特里普利在1898單獨的工作效果的總和要好。20世紀20年代末德國心理學家瑞格爾曼在拉繩試驗中比較了個人績效和群體績效。（五）角色沖突。當個體面臨多種角色期待時，就可能會產(chǎn)生角色沖突。如果個體服從一種角色的要求，那么就很難服從另一種角色要求，這就產(chǎn)生了角色沖突。在極端情況下，可能包含這樣的情境：個體所面臨的兩個或更多的角色期待是相互矛盾的。從我們的立場看，關鍵問題是，組織內部不同的角色期待帶來的角色沖突，是怎樣影響組織行為的。當然，角色沖突會增強個人的緊張感和挫折感。管理心理學家萊維特對組織的正式溝通進行了比較全面的研究：群體規(guī)模的增大和個人績效是負相關。影響從眾行為的因素？(1)個人因素1、智力因素。2、情緒的穩(wěn)定性。如何解決角色沖突呢？3、自信心。面對角色沖突，個體可以作出多種行為反應。比如，個體可以采取一種正規(guī)的、官僚式反應，角色沖突就可以依靠能夠調節(jié)組織活動的規(guī)章制度來解決。4、個性特點。5、人際關系。（2）環(huán)境因素從總體上說，可以分為內解決”和外解決”兩種基本形式?！皟冉鉀Q是指角色承擔者個人通過自身的努力解決角色沖突。人既是主體又是客體。一個人在一定的社會位置上，作為客體，他必須考慮和接受外界對他的角色的要求；但是，他又可以按照自己的理解和認識，進行角色和行為。一個人如果樹立了科學的世界觀、人生觀、價值觀，就會產(chǎn)生巨大的精神力量，克服角色扮演中的困難和障礙，去實現(xiàn)自己既有的正確角色目標。1、群體的氣氛；鼓勵和支持成員行為一致性的群體，不較容易引發(fā)從眾行為2、群體的競爭性；群體內競爭越低越容易出現(xiàn)從眾行為3、群體凝聚力；凝聚力越高越容易出現(xiàn)從眾行為4、群體成員的共同性；共同性越高越容易出現(xiàn)從眾行為5、群體目標；群體目標越是明顯一直越是容易出現(xiàn)從眾行為6、群體的規(guī)模；團體越大人數(shù)越多壓力就越大溝通過程包括的幾個部分：1、編碼；2、溝通信息源；3、信息；4、通道；5、解碼；6、接受者；7、反饋。溝通的分類：“外解決是指通過發(fā)揮角色承擔者以外的力量，來解決個人角色承擔中的沖突。具體方法有：、協(xié)調。、理解。五、群體凝聚力（一）含義：群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效的一種合力。凝聚力的高低，在很大程度上決定著群體行為的效率和效果。1、按溝通的表現(xiàn)形成分：口頭溝通；書面溝通通；非語言性溝通。2、溝通按方向來分：上行溝通；下行溝通；和平行溝通。3、按組織的結構特征來分：正式溝通；非正式溝通。（二）影響群體凝聚力的因素：Y式溝通；式溝通；鏈式溝通；全方位溝通。圓1、群體成員在一起的時間。2、加入群體的難度。（1）輪式溝通表現(xiàn)形式較少特點：溝通速度快而準確，容易出現(xiàn)領導核心，信息傳遞比較集中，溝通來源以來中心人物。（2Y式溝通強調溝通的集中性層次性種溝通網(wǎng)絡是組織溝通最常見最普遍的方法。3、群體規(guī)模。4、群體成員的性別構成。女性的凝聚力高于男性。7（3）鏈式溝通更加突出了溝通的層次性，它保證了溝通那個傳遞的單一或直線特點。質商品的交換。犯錯誤效應：小的差錯能夠增強能力超群的人的吸引力，這就是所謂的“犯錯誤效應。（4）圓式溝通是溝通網(wǎng)絡中成員的平等屬性效率慢不利于群體領導。合作：是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個共同目標而進行的協(xié)同活動。威脅:是將要做出對對方不利的事情的一種言語表述,是迫使對方答應自己要求或進行合作的一種手段。（5）全方位溝通最為民主最為暢通他強調的是溝通成員進行充分的信息交流和民主討論，是一種凝聚力的溝通方式，他是參與或民主管理的集中體現(xiàn)。人們之間的感情大致為兩類:一類是(相親相近)(相互疏遠)的感情。小道消息有三個特點：1、它不受管理層控制；2、大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠；3、它在很大程度上有利于人們的自身利益。組織行為主要研究組織成員之間(相互喜歡)或(相互厭惡)的感情關系。現(xiàn)在社會醫(yī)學和心理學研究表明,(人際關系)緊張可能導致重大的身心疾病,(神經(jīng)衰弱,高血壓,偏頭痛,潰腸病)(交換論的原則)就是以最小的代價換取最多的報酬.人際關系的作用:減少小道消息消極影響的建議：1、公布進行重大活動的安排；2、公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為；3、對目前的決策和計劃，強調其積極一面的同時，也指出其不利一面；首先，良好的人際關系是群體凝聚力的基礎。其次，良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件。第三，它還影響員工的自我發(fā)展。4、公開討論事情的最差結局，這肯定比語言的猜測引起的焦慮程度低。三種不同的人際需要有效失真的障礙：1、失真源；2、溝通焦慮；3、過濾；4、選擇性知覺；5、情緒；6、語言。1、包容的需求。具有這種需求的人希望與別人來往、結交，想與別人建立并維持和諧的人際關系。以此行為動機而產(chǎn)生的與人交往的特征是交往、溝通、融洽、參與、出席等。與此相反的特點為孤立、退縮、疏遠、排斥、忽視等。提高傾聽技能的方法：1、使用目光接觸；2、表現(xiàn)贊許性的點頭和34、提問；5、復述；6、避免中間打斷說話者；7、不要多說；8、是聽著和說者的角色順利轉換。2、控制的需求。群體決策的優(yōu)點：在權力上有與別人建立并維持良好關系的欲望。其行為特征是運用權力、權威、超越、影響、控制、支配、指揮他人等。與此相反的特點是抗拒權威、忽視秩序、受人支配、被動順從、追隨他人等。3、感情的需求。1、更完全的信息和知識；2、增加觀點的多樣性；3、提高了決策的可接受性；4、增加合法性。群體決策的缺點：1、浪費時間；2、從眾壓力；3、少數(shù)人控制；4、責任不清。為什么會出現(xiàn)冒險轉移現(xiàn)象的原因？在感情上有與他人建立并維持良好關系的愿望，其行為特征是喜愛、親密、同情、友善、熱心、照顧等。與此相反的特點為憎恨、厭惡、敵意、冷淡等。1、在群體討論中，群體成員相互之間變得更加熟悉了，隨著他們的相互融洽，他們會變得更加勇敢和大膽；2、現(xiàn)代社會崇尚冒險，我們敬慕那些敢于冒險的人，群體討論激勵成員向別人表明自己至少一樣和同伴愛冒險；3、群體決策分散了責任。自我完善。良好的人際關系常常會導致一種社會助長作用，加速員工的自我發(fā)展與自我完善。基本的人際反應特質作用:1、有助于我們預測人與人之間可能發(fā)生的交往反應,從而采取適當?shù)拇胧?；群體決策技術：1、腦力激蕩法；3、德爾菲法；2、命名小組法；4、電子會議法。2、建立良好的人際關系基礎；（1）腦力激蕩法也叫腦力風暴法，群體成員只管暢所欲言，不許對這些觀點加以評論。3、把握每個人的不同特點；4、加深對員工和下屬的認識和了解；（2）命名小組技術：群體在一起先寫出對解決問題的看法，向其他成員介紹自己的觀點把所有觀點擠在一起討論，討論及評價這些觀點對觀點排序選擇制人的思維。5、提高自己人際交往的效果和效率。影響人際吸引的因素：1、個人因素（一）容貌：容貌、體態(tài)和儀表是影響人際吸引的因素。（二）個性特點：熱情是決定一個人在他人心目中印象的關鍵性因素。（3）德爾菲技術：是一種更為復雜，更浪費時間的方法。（4）電子會議技術：優(yōu)點是匿名可靠迅速。缺點：打字快的人與那些口才好打字慢的人相比，能更好的表達自己的觀點；想到最好建議的人也得不到應有的獎勵；而且這樣的得到的信息也不如面對面得到的信息豐富。2、交往因素（一）鄰近：在時間空間距離上鄰近，彼此接觸機會較多的人們容易相互喜歡、相互吸引，從而形成友誼。（二）相似：人們之間在理想、信念、價值觀和態(tài)度等方面越是彼此相似、相互一致，就越能情投意合，相互喜歡。（三）互惠：互惠說的是喜歡導致喜歡。一、人際關系的社會測量第八章群體的人際關系人際關系：人們在共同活動的過程中形成的彼此之間的關系叫做人際關系。（一）社會測量它包括人們之間的經(jīng)濟、政治、法律、道德、宗教、血緣、心理等等關系。其中經(jīng)濟生產(chǎn)關系是最重要、最基本的關系。作為組織行為學研究對象的人際關系，主要是指人們之間的心理關系，特別是組織成員之間的心理關系。重要特點在于它是以人們的直接的感情的相互作用為基礎而產(chǎn)生和形成的。美國社會心理學家莫里諾1934年在其所著《誰將生存》一書中提出來的。社會測量法要求群體的所有成員按照自己的愿望，自由選擇的測量標準有強有弱。強弱不同的標準測出的結果其意義也不同。在分析、統(tǒng)計測量所得材料的基礎上，可以繪制人際關系圖。倘若小群體規(guī)模很小人數(shù)很小，那就可以繪成鏈形圖、三角形或星形圖。倘社會交換理論：人們之間的關系、人們的社會行為是一種商品交換，這不僅是物質商品的交換，而且諸如贊許或者聲望、符號之類的非物8若小群體規(guī)模較大，通過社會測量法獲得的資料繪制的人際關系圖，不僅能夠迅速、準確地了解每個成員在群體中的地位，他受到其他成員喜歡、冷淡或排斥的情況，即能夠客觀地查明成員之間感情上遠近疏密的關系，而且能夠“拍出”群體在結構方面的“照片”，即能夠查明群體的內部關系，它所具有的各式各樣的小小群體。并且據(jù)此可以對群體的團結性與活動效率作出診斷。群體成員的人際關系即“人緣”的好壞，和群體的團結性即凝聚力都是可以計算的。公式是：其中Σ為總加符號；表示其他成員對成員i正選擇，表示其他成員對成員iNSi值越大說明成員i的人緣越好。對于正確理解對方的意圖會有促進作用。4、個性特征其中性格和能力的影響最為明顯。在性格方面，好勝的人傾向于在各種活動中與別人競爭，富有自制力的人容易與別人合作，多疑的人難以與別合作，自信的人更容易與人合作。能力的差異是導致相互競爭的原因之一。在由能力高低不同成員組成的團隊里，更容易產(chǎn)生合作和友好的行為。（二）關系分析5、組織文化社會心理學家塔吉烏里認為，個人對于自己的人際關系的主觀判斷，具有重要意義。把莫里諾的社會測量的內容加以擴充，加上主觀判斷項目，以此分析人際關系的方法就被稱為關系分析。研究結果表明：組織氣氛和文化是影響合作與競爭的重要因素。如果一個組織鼓勵成員之間相互競爭，以個體的業(yè)績作為評價成員的唯一指標，則成員之間就可能展開激烈的競爭。相反，如果組織制度鼓勵團隊業(yè)績，則更容易導致合作行為。（1）能夠正確判斷喜歡自己的人，不一定能正確推斷誰喜歡誰。（2）自己喜歡某人，就自認為某人也喜歡自己。第九章一、群體間互動行為群體間互動行為（3）在一個小群體里被選次數(shù)多的人都想不到有那么多人接納自己。也就是說聲望度越高的人，傾向于低估自己的聲望度。聲望度低的人傾向于高估自己的聲望度。只有聲望度中等的人，在估計別人對自己的喜歡程度方面，是比較準確的。（一）含義：群體間互動，是指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。群體間互動的效果和質量會顯著影響到一方甚至雙方的群體工作績效以及成員的工作滿意度。群體之間的關系有橫向的聯(lián)系，也有縱向的聯(lián)系；既有組織內部的聯(lián)系，也有組織外部的聯(lián)系。（4）人們都有夸大估計自己喜歡的人的聲望度的傾向，即認為自己選擇的人別人也都會選擇。（二）群體間互動行為主要表現(xiàn)為兩種方式：建設性的。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就表現(xiàn)為建設性的；當群體之間彼此面臨利益沖突時，就會產(chǎn)生破壞性的互動。（三）影響群體間互動的因素（三）參照測量謝德林娜在莫里諾頓的社會測量的基礎上，提出了參照測量。參照測量方法也是社會測量的一種變式。參照測量法有兩個組成部分。首先要求群體的所有成員，用最簡捷概括的詞句，對群體中除自己之外的所有成員做出評價。然后，宣布每人可以閱讀群體其他成員對自己的評價，但只準閱讀其中為數(shù)不多的-成功的群體間工作績效受到一系列因素的影響，而其中有一個關鍵概念貫穿于所有因素中，這就是協(xié)作。1、相互依賴性相互依賴關系中有三種主要的類型：聯(lián)營式、順序式和互惠式。當兩個群體的功能相對獨立，但它們共同的產(chǎn)品會為組織的總體目標參照測量比社會測量涉及的內容更為豐富。參照測量能夠超出人們之間好惡感的感情方面，而揭示出被試尊重其意見和評價的人的范圍。還是對群體的領導工作，特別是對管理者的工作，都是具有重要意義的。作出貢獻時，就屬于聯(lián)營式相互依賴關系?；セ菔较嗷ヒ蕾囮P系最為復雜。2、任務不確定性大多數(shù)群體工作任務介于常規(guī)化和非常規(guī)化任務連續(xù)體的中間某處位置。競爭與合作的形成以及三種不同的利害關系3、時間與目標取向人們的合作或競爭行為都是在社會生活過程中形成的，都是社會化的結果。研究表明，在工作的時間與目標取向基礎上，不同群體對于“哪些方面重要”的認識各不相同，這一點使得具有不同認識的群體之間很難共事。人們之間之所以合作或競爭由他們之間的相互依賴關系的性質所決定的。我們可以把人們之間利害相依的關系分為三類：1、第一類是利害一致或共同利益關系。通常都會表現(xiàn)出合作行為。2、第二類是沖突或利益矛盾關系。通常都會表現(xiàn)出競爭行為。3、第三類是利害共存或混合利害關系。既有共同的又有分歧的利害關系的人，就可能同時表現(xiàn)出合作與競爭的傾向，這就形成了混合利害關系。在這種情況下，人們的行為會表現(xiàn)出兩面性。心理學家道奇發(fā)現(xiàn)：合作的特點不僅在于有關方面對于實現(xiàn)共同目標而相互依賴、相互幫助有所認識，而且還在于每個人都對他人采取積極友善的態(tài)度，具有喜歡的感情。競爭的特點在于，有關各方都清楚地知道自己實現(xiàn)目標就妨礙他人實現(xiàn)目標；每個人都對自己的競爭對于采取消極冷淡的態(tài)度，具有不喜歡的感情。管理群體間互動的方法：排在連續(xù)體越上端的方法功能性越強，下端的方法不能代替上端的方法。1、規(guī)則與程序在管理群體間互動上，最為簡單、花費也最低的辦法是：事先構建一系列正規(guī)的規(guī)則與程序來具體說明群體成員之間應該怎樣相互作用。主要缺點是，只有當人們事先預期到群體間的活動，并充分認識到建構的規(guī)則和程序確實能處理他們的問題，它才能工作良好。在動蕩和變革條件下，僅僅有規(guī)則和程序并不能充分保證群體之間的有效協(xié)作。2、層次等級（四）影響合作與競爭的因素如果程序與規(guī)則不足夠充分，那么組織中層次等級的使用就會成為首。從而獲得協(xié)作關系。這種方法的最大局限在于，它增加了上級主管花費的時間。1、動機一個人在需要、動機方面的特點對他的行為方式的選擇與確定起著決定性的作用。2、威脅3、計劃威脅是對將要做出對對方不利的事情的一種言語表述，是迫使對方答應自己要求或進行合作的一種手段。連續(xù)體中的第三個方法是運用計劃促進協(xié)作。如果每個群體都有自己負責的具體目標，那么每個群體都會知道自己應該做什么。4、聯(lián)絡員角色3、信息溝通9聯(lián)絡員是一個很特殊的角色，它是為了促進兩個相互依賴的工作單元之間的溝通而專門設計的。這種協(xié)作機制的最大局限性是，在處理相互作用群眾之間的信息時，聯(lián)絡員的個人能力是有限的，尤其在大型群體中和相互作用相當頻繁的群體中更是如此。5、特別工作組（2）當你認識到不可能滿足你的要求和關心時；（3）當問題解決后帶來的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時；（4）當收集信息比立刻決策更重要時；（5）當其他人能更有效地解決沖突時；（6）當這一問題與其他問題無關或是其他問題的導火索時。D、運用遷就特別工作組是一個臨時性的群體，它由來自不同部門的代表組成。它的存在時間取決于問題得以解決的時間。一旦問題獲得解決，特別工作組的成員又會返回各自的部門。如果相互作用的群體數(shù)目不只兩三個，那么特別工作組是一種協(xié)同活動的最佳手段。6、工作團隊遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。不失為一種有效的策略，適用于下列情況：（1）當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的，希望傾聽、學習一個更好的觀點，并能表現(xiàn)出自己的通情達理時；它們常常是針對那些經(jīng)常發(fā)生的問題設計的，團隊成員既與他過去所在的職能部門保持聯(lián)系，又與工作團隊保持聯(lián)系。當團隊的任務完成時，每一個成員又可以用全部時間處理他的職能部門的工作。7、綜合部門（2）當該問題對別人比對你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時；（3）為了對以后的事情建立社會信任時；（4）當別人勝過你時，造成的損失最小時；（5）當融洽與穩(wěn)定至關重要時；當群體間的關系過于復雜，以至于通過計劃、特別工作組和工作團隊等方式都無法協(xié)調時，組織就應該構建綜合部門。它們是永久性的部門，成員正式由共同完成任務的兩個或多個群體組成。六、群體間沖突（6）當你允許下屬從錯誤中得到學習從而發(fā)展時。E、運用折衷合作和競爭都取一種中間狀態(tài)，尋找一種權宜的可接受的方法，在這一方法中，雙方都作出一定程度的讓步。適用于下列情況：（1）當目標十分重要，但不值得采用更為自我肯定的作法造成潛在的破壞性時；1）沖突必須是雙方感知到的，是否存在沖突是2）沖突是意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用。（2）當對手擁有同等的權力能為共同的目標作出承諾時；（3）當為了對一個復雜問題達到暫時的和解時；（4）當時間十分緊迫需要采取一個權宜之計時；（5）它可以作為合作或競爭都不成功的備用方案運用。（三）解決沖突的技術。沖突是好壞是取決于沖突的類型。（二）功能正常與功能失調的沖突相互作用的觀點并不是說所有的沖突都是好的。一些沖突支持群體的目標，并能提高群體的工作績效，它們是功能正常的、具有建設性的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效，它們是功能失調的、具有破壞性的沖突。1、問題解決；2、目標升級；3、資源開發(fā)；4、回避；5、緩和；6、折衷；7、官方命令；8、改變人的因素；9、改變結構因素。（七）激發(fā)沖突的技術區(qū)分沖突是功能正常的還是功能失調的指標是群體的工作績效。決定（三）沖突的過程1、運用溝通；2、引進外人；3、重新建構組織；4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批評家。我們可把沖突過程劃分為5個階段：1、潛在的對立或失調；2、認知與個性化；3、行為意向；4、行為；5、結果。導致沖突。第三節(jié)沖突的管理第十章領導行為與領導過程模式一、領導（一）激發(fā)功能正常的沖突領導是組織運行與發(fā)展的核心和主導因素。領導者決定著組織運行與發(fā)展的方向和水平。領導的共同特征:對持不同意見的人進行獎勵，即使他們的想法最后未被管理層采納。功能正常沖突的組織都有一個共同特點，他們獎勵持異議者而懲罰沖突的回避者。1)領導是能夠決定組織生存和發(fā)展的關鍵角色；2)其本質是一種人與人之間的關系；沖突管理包括解決沖突和激發(fā)沖突兩個方面。（二）處理沖突的策略：3)領導者的行為始終要受到領導者個體的心理特點和行為特征的影響。A、運用競爭競爭策略也叫強制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。在下列情況下，這種策略是有效的：（一）領導的含義：是影響和指引他人或組織在一定條件下實現(xiàn)其目這函數(shù)關系用公式表示為：（1（2領導=f（領導者，被領導者，情景因素）（二）領導者的含義：領導者是發(fā)揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。任何一種領導活動，都必須具備領導者、被領導者和客觀環(huán)境這些基本要素，但領導者是構成領導活動三要素中的關鍵要素。領導者的作用：（3）當該問題對組織福利極為重要，而你又知道自己是正確的；（4）為了對付那些從非競爭性行為中受益的人。B、運用合作合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。在下列條件下可以使用這種策略：1、采取一定的手段激勵個體或群體做好本職工作,并引導他們的行為沿著組織目標前進；（1）當你發(fā)現(xiàn)兩個方面都十分重要并且不能進行妥協(xié)或折衷時；（2）當你的目的是為了學習時；2、協(xié)調群體內成員之間保持和諧的關系。12）領導者要能獲得組織成員的擁護，他們對領導者發(fā)起的號召能積極響應。（三）正式領導與非正式領導：（3）當你需要融合不同人的不同觀點時；（4）當你需要把各方意見合并到一起而達到承諾時。C、運用回避嚴格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。適用于下列情況：正式領導是指，領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織目標的活動過程。主要功能是帶領下屬完成組織任務，實現(xiàn)組織目標。（1）當問題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問題需要解決時；10非正式領導是指，領導者不是靠組織所賦予的職權，而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的實際影響力進行的領導活動。主要功能是滿足組織中某些局部的、特殊的需要。（1）傳統(tǒng)因素。是指人們對領導者的一種由歷史沿襲而來的傳統(tǒng)觀念。（2）職位因素。職位因素是指個人在組織中的職位和地位，居于領導地位的人，組織賦予他一定的權力，而權力領導者具有強制下屬人員的力量，職位因素對權力的形成作用，是以法定為基礎的。（3）資歷因素。資歷就是領導者的資格和經(jīng)歷，當資格和經(jīng)歷能夠增強領導者的影響力時，就形成資歷因素。（六）領導權力的分配正式領導與非正式領導的關系:1)正式領導者一般是工作領袖,非正式領導者往往是情緒領袖兩種角色集于一身；2)正式領導者和非正式領導者可以集于一身,也可以分離；3)一個真正有作為的領導者,必須同時將工作領袖和情緒領袖集于一身。領導權力的分配是指領導權力分配的形式和方法。有兩種基本的分配1（2）劃分專業(yè)、部分，然后按其特殊要求進行分配的功能權力分配方式。（四）正式領導者對待非正式領導者的態(tài)度和方法1、正式領導者應借助于正式領導者的組織中具有實際影響力，為實現(xiàn)組織目標服務。2、如果非正式領導者的影響方向與組織目標相悖，主要采取激勵手段加以規(guī)范。1234）因事設人、量才授權原則。二、領導的特點（一）示范性；三、領導的功能（一）創(chuàng)新功能（二）激勵性；（三）互動性：這就是領導作（四）環(huán)境適應性。領導權分配在領導活動中具有現(xiàn)實意義：（1）是實現(xiàn)有效領導的重要手段；（2）有利于提高領導者的權威；（1）組織領導方式的創(chuàng)新。（2）組織成員的創(chuàng)新活動。（二）激勵功能（3）體現(xiàn)領導者的用人藝術。有效的授權對組織和領導都具有重要的意義：1、可以使領導者從程序化的事物工作中解脫出來，以更多的時間集2、可以彌補自己能力和知識方面的不足，并通過發(fā)揮下屬的專長，促進他們的成長和發(fā)展，開發(fā)領導人才資源。3、可以激發(fā)下級的工作動機、事業(yè)心和成就感，調動他們的工作熱情。激勵的目的就是要調動組織中全體員工的積極性。把因需求不同而產(chǎn)生的組織成員的行為導向組織目標。（三）組織功能它要求領導者作到：（1）根據(jù)組織生存和發(fā)展需要，結合組織內外部環(huán)境條件，制定組織的目標和決策；（2）為實現(xiàn)組織的目標和決策，合理的配置各種資源，做到人盡其才，物盡其用；（七）領導權力的運作(1)正確動用權力性影響力。根據(jù)韋伯的觀點,法定權力是最基本的權.。（3）建立科學有效的管理系統(tǒng)，協(xié)調組織內部的各種關系，仲裁內部的各種糾紛。1、審慎用權。2、善于授權。做到大權集中,小權分散。（四）溝通協(xié)調功能（五）服務功能（2）正確動用非權力性影響力。1）工作服務。（2）心理咨詢服務。（3）信息服務。（八）威信的特點與作用威信是領導者在被領導者以上中的威望和信譽。它表現(xiàn)為被領導者對領導者的尊重、依賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、迫隨、仿效的精神感召力。特點是：四、權力和威信（一）概念：領導的權威是有效領導的基礎。權威即權力加上威信。權力是由上級根據(jù)領導者所擔負的職務和職位而賦予的，具有法定性和強制性。（12）持久性。作用是：（1）決定領導者影響力的強弱。威信是要靠領導者的主觀努力取得的。（二）權力的作用：（2）提高領導效能的重要條件。（3）有利于推進組織改革。（1）權力的影響作用。作用權力的目的是為了影響、控制或改變他的行為。（4）有助于融洽領導者與被領導者的關系。（5）有利于吸引人才。（2）權力的雙重作用。權力本身并無好壞之分，權力的運用結果卻有積極和消極的影響。（九）提高領導威信的方法權威=威信+權力（3）權力的潛在作用。權力具有強制性，它的客觀存在在會對下級的行為產(chǎn)生強化作用，起到潛移默化的作用。（4）權力是構成組織有效運行的必要條件。正式組織都是建立在法定權力基礎上的。（1）優(yōu)秀品質是領導者建立威信的第一要素。（2）淵博的知識和專業(yè)特長是領導者建立威信的基礎。（3）工作實績。（4）以身作則。（三）權力的性質：五、領導的行為（1）權力的情景性。權力的有效使用會受到情景因素的制約。（2）權力的依賴性。權力的使用效果有賴于下屬對權力擁有者的尊重和信任程度。（一）有效領導行為的含義有效領導行為，是指領導的行為能適應既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，能做出正確的決定。（3）權力的不確定性。事實上，權力的邊界很難界定。（4）權力的資源性。權力是為了實現(xiàn)資源的有效配置，而調動這些資源的能力，其本身也是一種稀缺的資源。（四）權力的構成：（二）提高有效領導行為的步驟1、計劃計劃的核心就是決策，即選擇行動方案。2、委派(1)資源控制權。（2）獎懲權。（3）專長權。（五）領導權力形成的機制：領導權力來源于以下幾個方面：委派就是把計劃的實施工作分配給下級。1（2113、貫徹7、現(xiàn)代素質理論對領導者素質的研究只要表現(xiàn)在兩個方面：（1）2）育人方面。貫徹是實施計劃的過程。貫徹主要是執(zhí)行者的自我控制，貫徹過程中還要根據(jù)執(zhí)行者的反映對計劃進行必要的調整。為保證組織計劃的貫徹，必須建立一個高效的組織機制：（1）根據(jù)計劃要求合理劃分部門和層次；（2）在計劃目標一致的前提下進行利益協(xié)調；（3）合理授權，使下級能最有效地解決計劃實施中的各項問題；（4）進行必要的指導和監(jiān)督。8、美國人推崇個人成就，敢于冒險，注重實用和效率。反映在領導素質觀上，強調兩點：（1）2）創(chuàng)業(yè)精神。9、美國著名管理學家杜拉克把領導者的素質稱為一種后天的習慣，共同點：（1）善于處理和利用自己的時間，把認識自己的時間花在什么地方作為起點。（2）注重貢獻，確定自己的努力方向。（3）善于發(fā)現(xiàn)和用人之長。（4）能分清工作的主次，集中精力于少數(shù)的主要領域。（5）能做有效的決策。4、評價評價是系統(tǒng)而定期地對員工貫徹執(zhí)行計劃情況的系統(tǒng)評估。良好的評價管理是有效落實計劃的基本要求。10、斯多基爾認為領導者的共同品質是才智、強烈的責任心，并有完成任務的內驅力、堅持追求目標的性格、大膽主動的獨創(chuàng)精神、自信心、合作性、樂于承擔決策和行動的后果，能承受挫折、社交能力和影響別人行為的能力、處理事物的能力。（1）評價是實現(xiàn)組織目標的重要工具，一個準確的評價有利于消除（2）評價還有利于將組織要求和個人需求結合起來。5、獎懲11、組織的領導層次一般分為三級：最高領導層、中間領導層、作業(yè)領導層，其結構特點屬于金字塔型。以保證領導活動的既定方向。獎勵有利于協(xié)調個人與組織目標之間的關系，增加員工目標行為的頻率。組織內的領導人員劃分三個層次，即高層領導者、中層領導層和基層領導者。獎懲手段的運用：12，（1）技術能力；（2）交際能力；（3）行政管理能力。13、領導班子的合理結構主要包括一下幾個方面：（1）年齡結構；（2）智能結構；（3）專業(yè)結構；（4）個性性格結構。14、智能的核心主要是人的邏輯思維能力。（1）有利于增加驅動力，即影響個體向特定組織目標發(fā)展的力量；（2）有利于減少遏制力，即遏制或降低驅動