企業(yè)內(nèi)部控制-銷售與收款循環(huán)課件

企業(yè)內(nèi)部控制銷售與收款循環(huán)銷售活動的目標(biāo)銷售利潤最大化收款風(fēng)險(xiǎn)最小化銷售活動中可能的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品滯銷銷售形式選擇不當(dāng)產(chǎn)品不適應(yīng)市場需求過量生產(chǎn)銷售活動中可能的風(fēng)險(xiǎn)貨物銷售給無償債能力的客戶客戶不愿意積極付款行銷人員未積極進(jìn)行賬款回收工作客戶賬款被業(yè)務(wù)人員挪用貨款無法回收銷售活動中可能的風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）客戶訂貨事宜處理錯(cuò)誤無法準(zhǔn)時(shí)交貨服務(wù)不佳顧客投訴接受無法制造的產(chǎn)品訂單客戶流失有損企業(yè)形象銷售活動中可能的風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）不準(zhǔn)確的信息壞帳估計(jì)不足銷售退回未入帳收入未計(jì)入適當(dāng)期間內(nèi)部控制的目標(biāo)保證銷售收入的真實(shí)性和合理性保證產(chǎn)品售價(jià)的合理性保證銷售折扣的適度性保證銷售退回的合理處理和揭示保證產(chǎn)品銷售費(fèi)用的合理性保證貨款能夠在最大限度內(nèi)足額及時(shí)收回保證營銷策略的科學(xué)性和可行性內(nèi)部控制方法不相容職責(zé)相互分離1授權(quán)批準(zhǔn)控制2預(yù)算控制3人員素質(zhì)控制4內(nèi)部審計(jì)控制5電子信息技術(shù)控制6不相容職責(zé)相互分離銷售部門倉管部門財(cái)務(wù)部門信用部門處理訂單簽訂合同催收貨款審批銷售退回、折讓具體執(zhí)行信用政策審核出入庫手續(xù)是否完備審核單據(jù)是否齊全辦理出、入庫具體事宜記錄銷售業(yè)務(wù)核查出、入庫商品督促銷售部門對應(yīng)收賬款的催收對回款情況進(jìn)行分析匯報(bào)制訂單位信用政策監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況不同部門之間：授權(quán)批準(zhǔn)控制明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求；建立健全合同審批制度，審批人員對價(jià)格、信用條件、收款方式等內(nèi)容進(jìn)行審批；對于金額較大或情況特別的銷售業(yè)務(wù)和特殊信用條件，應(yīng)進(jìn)行集體決策，經(jīng)有權(quán)限人員的審批后方可執(zhí)行。預(yù)算控制對銷售業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度，制訂銷售目標(biāo)，確立銷售管理責(zé)任制；將銷售目標(biāo)層層分解，落實(shí)到人；建立相應(yīng)的激勵約束機(jī)制。人員素質(zhì)控制配備合格的人員辦理銷售和收款業(yè)務(wù)，并定期和不定期進(jìn)行檢查監(jiān)督；各類銷售人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)單位具體情況實(shí)行崗位輪換；辦理銷售和收款的人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)品質(zhì)，熟悉國家現(xiàn)行法規(guī)，通曉銷售業(yè)務(wù)，在銷售和收款過程中自覺維護(hù)單位的各項(xiàng)權(quán)益。電子信息技術(shù)控制運(yùn)用電子信息技術(shù)手段對單位銷售情況、收款情況、應(yīng)收賬款賬齡及回收情況等進(jìn)行實(shí)時(shí)動態(tài)管理和控制。銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)銷售預(yù)測及計(jì)劃接受定單信用控制結(jié)算記賬開單發(fā)貨收款營銷計(jì)劃的內(nèi)部控制系統(tǒng)的市場分析和定位宏觀經(jīng)營環(huán)境行業(yè)發(fā)展趨勢產(chǎn)品發(fā)展態(tài)勢競爭對手案例分析“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)……”案例分析北京上海濟(jì)南廣州西安烏魯木齊HHHT具體的營銷策略和計(jì)劃營銷策略產(chǎn)品渠道促銷價(jià)格從策略到計(jì)劃營銷計(jì)劃的分解營銷計(jì)劃按渠道分解舉例按類別分解：按性質(zhì)分解：批發(fā)零售注重經(jīng)銷商利益注重消費(fèi)者利益實(shí)物返利特價(jià)銷售專業(yè)渠道商業(yè)渠道特殊渠道案例分析：##彩電鋪設(shè)一縣一點(diǎn)的銷售網(wǎng)點(diǎn)組成30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)2001年11月砍掉30個(gè)分公司，執(zhí)行代理制要求代理商必須“現(xiàn)款現(xiàn)貨”2002年4月運(yùn)營成本急劇增加利潤銳減執(zhí)行高價(jià)政策2002年1月市場占有率降低

與代理商的矛盾激化引發(fā)連鎖反應(yīng)失?。」潭ǔ杀九c變動成本變動成本是那些在每單位產(chǎn)品上是固定的，而在總額上依據(jù)制造和銷售的數(shù)量而變動的成本固定成本是那些不管生產(chǎn)或銷售數(shù)量的變化而在總量上保持不變的成本。

貢獻(xiàn)毛利單位貢獻(xiàn)毛利＝銷售價(jià)格－變動成本總貢獻(xiàn)毛利＝單位貢獻(xiàn)毛利×銷售數(shù)量利潤＝總貢獻(xiàn)毛利－固定成本銷售價(jià)格：12元 變動成本：8.4元銷售數(shù)量：20000件總相關(guān)固定成本：42000元單位貢獻(xiàn)毛利＝3.6元 總貢獻(xiàn)毛利＝72000元利潤=30000元盈虧平衡點(diǎn)為補(bǔ)償所有相關(guān)固定成本而必須銷售的數(shù)量和金額，這樣的銷售水平－－－－盈虧平衡點(diǎn)以數(shù)量表示的盈虧平衡點(diǎn)＝總固定成本／單位貢獻(xiàn)毛利以金額表示的盈虧平衡點(diǎn)＝總固定成本／1-（單位變動成本／單位銷售價(jià)格）］或＝以數(shù)量表示的盈虧平衡點(diǎn)x單位銷售價(jià)格

假定：（1）直接勞動成本為每單位7.50元，（2）原材料成本為每單位2元，（3）銷售價(jià)格為每單位22元，（4）廣告費(fèi)和銷售人員費(fèi)用為40萬元，（5）其他相關(guān)固定成本為10萬元。

單位貢獻(xiàn)毛利＝銷售價(jià)格—變動成本＝12.50（元）

以數(shù)量表示的盈虧平衡點(diǎn)＝總固定成本／單位貢獻(xiàn)毛利＝40000（件）

以金額表示的盈虧平衡點(diǎn)＝880000（元）利潤目標(biāo)在何種銷售數(shù)量水平上，我們可獲得XXX元的利潤？實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的件數(shù)＝利潤目標(biāo)／單位貢獻(xiàn)毛利假定：前例中利潤目標(biāo)設(shè)置為60000元實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的件數(shù)＝利潤目標(biāo)／單位貢獻(xiàn)毛利

＝60000／12.50

＝4800（件）

要達(dá)到這一目標(biāo)的總銷售量為：40000十4800＝44800（件）市場占有率市場占有率=公司銷售水平／總的市場銷售量假設(shè)總的市場銷售量為29萬件。我們盈虧平衡銷售水平為4萬件，這樣，盈虧平衡所要達(dá)到的市場占有率為：

40000／290000＝13.8%

我們建議的營銷計(jì)劃是否能達(dá)到這樣的市場占有率？銷售過程的內(nèi)部控制案例還有250臺的銷售任務(wù)怎么辦呢？300臺的訂單?。?！案例分析-答案銷售訂單要經(jīng)適當(dāng)管理層授權(quán)審批；銷售訂單應(yīng)遵循公司的價(jià)格體系或標(biāo)準(zhǔn)；只有通過信用檢查的客戶才能進(jìn)行合同的簽訂和銷售訂單的進(jìn)一步處理；確保公司所簽訂的銷售合同可以按時(shí)完成，避免公司交貨違約風(fēng)險(xiǎn)。收款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制應(yīng)收賬款的管理賒銷

及時(shí)入賬

定期對賬

賬齡分析及時(shí)催收

注銷壞賬客戶付款行為的五種情況收到貨很快付款快到期才付款被提醒后才付款收到催款壓力后才付款死賴著不付款拖欠付款控制不當(dāng)控制不當(dāng)拖欠貨款比壞賬的損失更大愛德華的“10：1規(guī)律”信用管理專家愛德華曾經(jīng)舉過一個(gè)例子：他認(rèn)識的一位著名塑料制品公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，堅(jiān)信其所服務(wù)的企業(yè)不需要信用管理，因?yàn)樵摴久磕甑膲馁~僅有微不足道的3萬英鎊左右。但是，這位財(cái)務(wù)總監(jiān)對由于客戶拖欠貨款所造成的損失完全沒有概念，也從來沒有估算過。后來，此人終于明白了，該公司每年的客戶拖欠貨款額度大約在350萬英鎊，當(dāng)時(shí)的商業(yè)銀行的貸款平均年利率在9％左右，以此計(jì)算，每年由于客戶拖欠貨款給該公司造成了31萬英鎊的利息損失，只不過這是隱形損失罷了。管理對策事前控制：了解客戶資信，預(yù)防交易風(fēng)險(xiǎn)事中控制：對應(yīng)收賬款的監(jiān)控管理事后控制：防范客戶風(fēng)險(xiǎn)的具體措施事前控制：了解客戶資信僅有五成企業(yè)真正對客戶做過信用調(diào)查一份企業(yè)調(diào)查顯示，雖然有98.7%的企業(yè)渴望了解客戶的信用狀況，有57.4%的企業(yè)對客戶的信用狀況有不同程度的擔(dān)心，但真正對客戶做過信用調(diào)查的僅有五成。原因有：“老客戶不需要調(diào)查”（占58.3%）、“做信用調(diào)查是對客戶的不信任，易引起客戶反感”（占12.3%）、“因?yàn)榕笥呀榻B，所以應(yīng)該放心”（占25.6%）、“沒有時(shí)間和精力做調(diào)查”（占3.2%）、“不知如何調(diào)查”（占0.6%）資料來源《中國經(jīng)營報(bào)》事前控制：了解客戶資信領(lǐng)導(dǎo)對客戶資信調(diào)查不夠重視企業(yè)在了解客戶資信上經(jīng)常存在的問題：客戶資信不全用陳舊客戶情報(bào)，做新的決策存在客戶“信息孤島”現(xiàn)象缺少客戶情報(bào)數(shù)據(jù)庫事前控制：了解客戶資信了解客戶資信的意義和價(jià)值：開發(fā)新客戶維護(hù)老客戶節(jié)約營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)資料表明，多數(shù)企業(yè)的營業(yè)額的80%來自20%的經(jīng)常交易客戶，如能降低5%的客戶損失率，就能使企業(yè)提高25%以上的銷售額！對客戶風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類管理：

工商管理金科玉律－－“二八定律”實(shí)現(xiàn)80％銷售收入的20％的客戶實(shí)現(xiàn)20％銷售收入的80％的客戶重點(diǎn)客戶一般客戶事前控制：了解客戶資信如何劃分“重點(diǎn)客戶”及“一般客戶”？考慮企業(yè)與客戶的年平均交易額；考慮企業(yè)與客戶的交往的時(shí)間長短。舉例：一家銷售企業(yè)的平均年銷售總額為8000萬元，客戶總數(shù)為150個(gè)。按照銷售額大小排列客戶的清單，前30個(gè)的客戶購買了企業(yè)5600萬元（占70％）的產(chǎn)品，因此，排名在前的這30個(gè)客戶就是企業(yè)的重點(diǎn)客戶。事前控制：了解客戶資信事前控制：了解客戶資信品質(zhì)(Character)資本(Capital)條件(Condition)能力(Capacity)抵押(Collateral)分析客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)－－5C事前控制：了解客戶資信指標(biāo)及付款記錄信用好（70－100分）信用一般（50－70分）信用差（50分以下）信用評級AAA級和AA級A級和BBB級BB級以下以往付款記錄賒銷期內(nèi)全額付款賒銷期內(nèi)80％付款賒銷期內(nèi)20％付款流動比率2.2以上2±0.21.8以下速動比率1.2以上1±0.20.8以下現(xiàn)金比率0.3以上0.2±0.10.1以下營運(yùn)資金（萬元）150以上100±5050以下負(fù)債比率30％以下50％±20%70%以上資產(chǎn)總額（萬元）800以上500±300200以下銷售規(guī)模（萬元）1500以上1200±300900以下應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)12次以上10±28次以下庫存周轉(zhuǎn)7次以上5±23次以下賺取利息次數(shù)8次以上5±32次以下客戶信用評級舉例：12個(gè)重要指標(biāo)加權(quán)分析法用于客戶風(fēng)險(xiǎn)控制的管理表格特殊客戶申請表客戶信用度分析分表（公司）客戶信用度分析分表（管理人員）客戶信用度分析分表（職員）客戶信用狀況變化記錄表大客戶登記表中小客戶變?yōu)榇罂蛻粼u審表問題客戶對策表事前控制：了解客戶資信事中控制：應(yīng)收賬款監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)評估：評審客戶欠款的原因（舉例）進(jìn)行應(yīng)收賬款的可收回性分析制定收款政策并組織追收評審客戶欠款的原因僅依據(jù)帳齡判斷是否發(fā)生壞帳是不科學(xué)的，應(yīng)綜合考慮客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件；堅(jiān)持動態(tài)評審，隨時(shí)掌握客戶的變化，可采用定期業(yè)務(wù)評審會的形式按評審表進(jìn)行記錄；要具有敏銳的觀察分析能力，多渠道地掌握客戶資料，并在交往過程中注意點(diǎn)點(diǎn)滴滴的信息分析預(yù)測客戶的未來發(fā)展情況及存在的償債風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收賬款的可收回性分析金額(元)賬齡比重(％)可收回性(％)判斷因素主要客戶A100003個(gè)月2580人事變動主要客戶B80008個(gè)月2090基本正常主要客戶C60004年1550經(jīng)營好轉(zhuǎn)…….……………………其他客戶60001550合計(jì)40000100總體良好可收回性分析表（舉例）制定收款政策并組織追收壞賬損失收賬費(fèi)用制定收款政策并組織追收對收款可能性90％以上的客戶，不要過多地打擾；對可能性70－90％的客戶，可措詞婉轉(zhuǎn)地催收；對可能性50－70％的客戶，應(yīng)頻繁地信件催款、電話催詢及人員上門催收，如實(shí)在無法解決問題，應(yīng)立即停止供貨；對可能性50％以下的客戶，應(yīng)措詞嚴(yán)厲，必要時(shí)提請有關(guān)部門仲裁或提請?jiān)V訟。應(yīng)收賬款的追收技巧事前催收了解客戶的結(jié)算周期，擠進(jìn)“頭班車”以物品抵債以誠待人，用商人的意識來與商人打交道以其人之道，還治其人之身利用第三者借助雙方的領(lǐng)導(dǎo)高頻次，小金額不要怕催款而失去客戶，直截了當(dāng)解決問題借助嚴(yán)密的合同