第二章供應鏈設計

第二章供應鏈設計為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，建立一個高效精簡的供應鏈及其管理系統，也是極為重要的一環(huán)。雖說供應鏈的構成不是一成不變的，但在實際經營中，不可能像改變辦公室的桌子那樣隨意改變供應鏈上的節(jié)點企業(yè)。所以，應重視供應鏈的構建。這個挑戰(zhàn)已經成為物流教科書中的一個經典，它研究了世界打印機領導者之一惠普公司。這個問題出現于1990年----惠普引入其DeskJet打印機生產線后。在很短的時間內，銷售量超過了60萬臺，價值4億美元。然而，惠普陷入了嚴重的庫存危機中，特別是對于歐洲客戶的服務。DeskJet在惠普的個人打印機的地區(qū)總部溫哥華進行生產，然后通過水路運往歐洲。這導致了漫長的訂貨前置期，致使惠普難以做出精確的需求預測。惠普發(fā)現某些客戶需要的產品缺貨，同時又在歐洲配送中心之外租用拖車來處理多余的庫存。問題遠遠比這復雜，因為每個目標國家的電壓水平不同，對電源的要求也不同，而且說明手冊還需要用當地語言。事實證明，要想計算出需要向每個市場運送多少產品幾乎是不可能的?；萜湛梢杂卸喾N選擇。它可以設計一個新的計算安全庫存復雜模型；可以提高在歐洲的庫存，但會使一些地區(qū)的庫存更加呆滯；可以削減庫存，但會使客戶和銷售機構更為不滿；可以在歐洲設置生產廠，但成本過高；或者干脆用空運----另一個成本過高的選擇。你的解決方案是什么？本章內容供應鏈網絡結構供應鏈設計的內容及原則供應鏈設計策略第一節(jié)供應鏈網絡結構一、供應鏈網絡結構的組成1.供應鏈成員供應鏈中企業(yè)的角色分類（供應商、制造商、分銷商、零售商等）6供應鏈結點企業(yè)外圍企業(yè)非核心企業(yè)客體企業(yè)潛在企業(yè)主體企業(yè)核心企業(yè)(領袖企業(yè))內圍企業(yè)主體企業(yè)與客體企業(yè)核心企業(yè)與非核心企業(yè)潛在企業(yè)供應鏈節(jié)點企業(yè)角色分類主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業(yè)務起主導作用，參與或退出都會使供應鏈產生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強實力和行業(yè)地位，或者是擁有決定性資源的節(jié)點企業(yè)?？腕w企業(yè)是指在供應鏈中起協作者的作用，處于被動響應角色的企業(yè)?？腕w企業(yè)又分為內圍企業(yè)和外圍企業(yè)。內圍企業(yè)指主體企業(yè)雖無法完全控制但可以對其施加直接或間接影響的企業(yè)，通常是主體企業(yè)的上下游節(jié)點。外圍企業(yè)指主體企業(yè)無法控制且對其影響力也較小的企業(yè)。7衛(wèi)星式企業(yè)群體與團隊式合作群體衛(wèi)星式企業(yè)群體：供應鏈中只有一個主體企業(yè)。團隊式合作群體：供應鏈中有兩個以上的主體企業(yè)。衛(wèi)星式供應鏈團隊式供應鏈合作意愿主客體企業(yè)的合作意愿都很強烈，以客體企業(yè)為甚主客體企業(yè)的合作意愿都很強烈，以主體企業(yè)為甚合作難度唯一的主體企業(yè)占有絕對主導地位，合作相對容易多個主體企業(yè)勢均力敵，難以形成絕對主導，合作相對困難決策分歧的解決主體企業(yè)有明顯的決定權優(yōu)勢，分歧較容易解決多個主體企業(yè)意見難以統一，分歧解決較困難穩(wěn)定性相對較為穩(wěn)定不太穩(wěn)定可持續(xù)性客體企業(yè)的前瞻性較弱，整體供應鏈的可持續(xù)發(fā)展性較差以主體企業(yè)為主導對供應鏈的可持續(xù)發(fā)展的推動力較強衛(wèi)星式供應鏈和團隊式供應鏈的比較核心企業(yè)與非核心企業(yè)在主體企業(yè)中，對整個供應鏈的業(yè)務運作起關鍵主導推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其它合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)就是供應鏈的核心企業(yè)（領袖企業(yè)）其它的處于相對次要地位的企業(yè)稱為供應鏈管理的非核心企業(yè)核心企業(yè)可以是供應商、制造商、分銷商、物流商潛在企業(yè)一旦有機會，就會成為供應鏈上的新成員，或是替代供應鏈上其它結點企業(yè)，特別是替代沒有特殊性的外圍企業(yè)2.網絡結構構變量水平結構：供供應鏈范圍內內層次數目垂直結構：每每一層中供應應商或顧客的的數目供應鏈范圍內內核心企業(yè)的的水平位置3.供應鏈工工序連接方式式示例：洗滌劑劑的供應鏈P&G制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企業(yè))Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客戶包裝材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企業(yè))造紙、紙品廠商木材工業(yè)二、供應鏈網網絡結構的類類型鏈狀結構網狀結構核心企業(yè)網狀狀結構1.鏈狀結構構自然界供應商B供應商B供應商B生產商C用戶E分銷商D分銷商D用戶E用戶E鏈狀模型表明明：（1）產品的的最初來源是是自然界，如如礦山、油田田、橡膠園等等，最終去向向是用戶。（2）產品因因用戶需求而而生產，最終終被用戶所消消費。（3）產品從從自然界到用用戶經歷了供供應商、制造造商和分銷商商三級傳遞，，并在傳遞過過程中完成產產品加工、產產品裝配形成成等轉換過程程。（4）被用戶戶消費掉的最最終產品仍回回到自然界，，完成物質循循環(huán)。簡化為串行的的鏈狀供應鏈鏈結構其中，產品的的最初來源———自然界，，最終去向———用戶以及及產品的物質質循環(huán)過程都都被隱含串行的供應鏈鏈結構模型著著重對供應鏈鏈的中間過程程進行研究ABCDE在供應鏈上除除了流動著資資金流和信息息流外，還存存在著物流（（產品流）BADEC物流的方向一一般都是從供供應商流向制制造商，再流流向分銷商。。在特殊情況況下（如產品品退貨），產產品在供應鏈鏈上的流向與與上述方向相相反。但由于于產品退貨屬屬非正常情況況，退貨的產產品也非嚴格格定義的產品品，所以在此此不予考慮。。我們依照物物流的方向來來定義供應鏈鏈的方向，以以確定供應商商、制造商和和分銷商之間間的順序關系系。串行鏈狀結構構的供應鏈模模型中，箭頭頭方向即表示示供應鏈的物物流方向，即即供應鏈方向向。供應鏈的方向向BADEC在下面的模型型中，定義C為制造商時時，可以相應應地認為B為為一級供應商商，A為二級級供應商，而而且還可遞歸歸地定義三級級供應商、四四級供應商………；同樣地地，可以認為為D為一級分分銷商，E為為二級分銷商商，并遞歸地地定義三級分分銷商，四級級分銷商………。一般來說說，一個企業(yè)業(yè)要從整體上上了解其所在在行業(yè)供應鏈鏈的運行狀態(tài)態(tài)，盡可能考考慮多級供應應商或分銷商商。供應鏈的級2.網狀結構構更能說明現實實中企業(yè)間復復雜的供應關關系A1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es從廣義的角度度看供應鏈的的結構，網狀狀模型理論上上可以涵蓋世世界上所有的的企業(yè)組織，，而每一個企企業(yè)都可以看看作是它上面面的一個節(jié)點點，同時可以以認為這些節(jié)節(jié)點之間存在在著供需聯系系狹義的角度看看，一個企業(yè)業(yè)僅與有限的的企業(yè)發(fā)生聯聯系網狀結構的供供應鏈模型對對企業(yè)供應關關系的描述很很直觀，適合合宏觀地把握握企業(yè)的供應應關系在網狀模型中中，物流作有有向流動，從從一個節(jié)點流流向另一個節(jié)節(jié)點。這些物物流從某些節(jié)節(jié)點補充流入入，從某些節(jié)節(jié)點分流流出出。BDC入點和出點可以把這些物物流進入的節(jié)節(jié)點稱為入點點，把物流流流出的節(jié)點稱稱為出點。入入點相當于礦礦山、油田、、橡膠園等原原始材料提供供商，出點相相當于用戶BDC入點和出點對于有的廠家家既為入點又又為出點的情情況，可以將將代表這個廠廠家的節(jié)點一一分為二，變變成兩個節(jié)點點：一個為入入點，一個為為出點，并用用實線將其框框起來。A1為入點，A2為出點。。A1A2有些廠家規(guī)模模非常大，內內部結構也非非常復雜，與與其他廠家相相聯系的只是是其中一個部部門，而且在在內部也存在在著產品供應應關系，用一一個節(jié)點來表表示這些復雜雜關系顯然不不行，這就需需要將表示這這個廠家的節(jié)節(jié)點分解成很很多相互聯系系的小節(jié)點，，這些小節(jié)點點構成一個網網，稱之為子子網。子網在引入子網概概念后，研究究C與D的聯聯系時，只需需考慮C1與與D的聯系，，不需要考慮慮C3與D的的聯系，這就就簡化了無謂謂的研究。子子網模型對企企業(yè)集團是很很好的描述。。BDAC1C2C3C4EF進一步，我們們可以把供應應鏈網上為了了完成共同目目標、通力合合作、并實現現各自利益的的這樣一些廠廠家形象地看看成是一個廠廠家，這就是是虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)是在在經濟交往中中，一些獨立立企業(yè)為了共共同的利益和和目標在一定定時間內結成成的相互協作作的利益共同同體。虛擬企企業(yè)組建和存存在的目的就就是為了獲取取相互協作而而產生的效益益，一旦這個個目的已完成成或利益不存存在，虛擬企企業(yè)即不復存存在。BDAC1C2C3C4EF3.核心企業(yè)業(yè)網狀供應鏈鏈核心企業(yè)：控控制了產品的的核心技術，，或擁有知名名品牌，或有有極強研發(fā)能能力和渠道控控制能力這種特殊的供供應鏈表現在在供應鏈的組組織結構圖上上時，有一個個明顯特點：：供應鏈的核核心級一般只只有一個節(jié)點點A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es第二節(jié)供供應鏈設計的的內容及原則則一、供應鏈設設計的內容1.選擇供應應鏈成員及合合作伙伴供應鏈成員包包括為了滿足足客戶需求，，從原產地到到消費地，與與供應商或客客戶直接或簡簡接地相互作作用的所有組組織2.網絡結構構設計主要由供應鏈鏈成員、網絡絡結構變量和和供應鏈工序序連接方式組組成3.供應鏈運運行的基本規(guī)規(guī)則主要包括：協協調機制、信信息開放與交交互方式、生生產物流的計計劃與控制體體系、庫存的的總體布局、、資金結算方方式以及爭議議解決機制等等。自上而下與自自下而上相結結合原則動態(tài)性原則創(chuàng)新原則戰(zhàn)略性原則二、供應鏈設設計的原則簡潔性原則集優(yōu)化原則協作性原則第三節(jié)供供應鏈設計策策略一、兩種供供應鏈設計計策略基于客戶需需求的供應應鏈設計策策略基于成本核核算的供應應鏈設計策策略基于客戶需需求的供應應鏈設計策策略回顧知識點點：功能性性產品和革革新性產品品；有效型型供應鏈和和反應型供供應鏈

功能性產品革新性產品有效性供應鏈匹配不匹配反應性供應鏈不匹配匹配基于產品的的供應鏈設設計的步驟驟分析核心企企業(yè)的現狀狀分析核心企企業(yè)所處的的市場競爭爭環(huán)境明確供應鏈鏈設計目標標分析組成供供應鏈的各各類資源要要素提出供應鏈鏈設計框架架評價供應鏈鏈設計方案案的可行性性調整新的供供應鏈檢驗已產生生的供應鏈鏈比較新舊供供應鏈完成供應鏈鏈的運行供應鏈成本本結構基于成本核核算的供應應鏈設計策策略物料成本勞動成本運輸成本設備成本其他變動成成本供應鏈成本MaterialsCostLaborCostTransportationCostUtilitiesCostOtherVariableCost確定企業(yè)設計物料成本函數定義勞動力成本函數設計運輸成本函數設計設備和其他變動成本函數供應鏈的總成本函數優(yōu)化總成本函數基于成本核核算的供應應鏈設計流流程假設（1）合作作企業(yè)以i=1，2，…,n表示（其其中供應鏈鏈層次以a=1，2，…,A表示，一一個層次上上的合作企企業(yè)的序號號以b=1，2，……,B表示示，所以一一個節(jié)點i可以表示示為AB））（2）物料料單位成本本隨著累計計單位產量量的增加和和經驗曲線線的作用而而降低。成成品、零部部件、產品品設計、質質量工程的的改善都可可能導致單單位物料成成本的降低低（3）假定定從一個節(jié)節(jié)點企業(yè)到到另一個節(jié)節(jié)點企業(yè)的的生產轉化化時間在下下一個節(jié)點點企業(yè)的年年初（4）當一一個節(jié)點企企業(yè)在年初初開始生產產時，上一一節(jié)點企業(yè)業(yè)的工時和和原材料成成本根據一一定的技術術指數轉化化為此節(jié)點點企業(yè)的初初值（5）全球球供應鏈控控制中，圍圍繞核心且且核算成本本，匯率、、通貨膨脹脹率等均以以核心企業(yè)業(yè)所在國家家為標準物料成本函函數勞動力成本本函數運輸成本函函數設備和其他他變動成本本函數供應鏈的總總成本函數數二、供應鏈鏈設計的評評價指標柔性穩(wěn)定協調簡潔集成三、供應鏈鏈構建應注注意的問題題客戶優(yōu)先定位明確防范風險客戶優(yōu)先供應鏈的設設計必須具具有高度柔柔性和快速速響應能力力，能夠滿滿足客戶現現實需求和和潛在需求求定位明確一條富于競競爭力的供供應鏈要求求組成供應應鏈的各成成員都具有有較強的競競爭力，不不管每個成成員為整個個供應鏈做做什么，都都應該是專專業(yè)化的，，而專業(yè)化化就是優(yōu)勢勢。在供應鏈中中總會有處處于從屬地地位的企業(yè)業(yè)。任何企企業(yè)都不可可能包攬供供應鏈的所所有環(huán)節(jié)，，它必須明明確自己在在供應鏈中中的定位優(yōu)優(yōu)勢，根據據自己的優(yōu)優(yōu)勢來確定定自己的位位置，制定定相關的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略防范范風風險險供應應鏈鏈企企業(yè)業(yè)之之間間的的合合作作會會因因為為信信息息不不對對稱稱、、信信息息扭扭曲曲、、市市場場不不確確定定性性、、政政治治、、經經濟濟、、法法律律等等因因素素的的變變化化而而導導致致各各種種風風險險的的存存在在，，為為了了使使供供應應鏈鏈上上的的企企業(yè)業(yè)都都能能從從合合作作中中獲獲得得滿滿意意結結果果，，必必須須采采取取一一定定措措施施規(guī)規(guī)避避供供應應鏈鏈運運行行中中的的風風險險。。如如提提高高信信息息透透明明度度和和共共享享性性、、優(yōu)優(yōu)化化合合同同模模式式、、建建立立監(jiān)監(jiān)督督機機制制等等，，尤尤其其是是在在企企業(yè)業(yè)合合作作的的各各個個階階段段通通過過激激勵勵機機制制，，采采用用各各種種激激勵勵手手段段實實施施激激勵勵，，以以使使供供應應鏈鏈企企業(yè)業(yè)之之間間的的合合作作更更加加有有效效。。DeskJet打打印印機機是是惠惠普普的的主主要要產產品品之之一一。。該公公司司有有5個個位位于于不不同同地地點點的的分分支支機機構構負負責責該該種種打打印印機機的的生生產產、、裝裝配配和和運運輸輸。。從從原原材材料料到到最最終終產產品品，，生生產產周周期期為為6個個月月。。在以以往往的的生生產產和和管管理理方方式式下下，，各各成成品品廠廠裝裝配配好好通通用用打打印印機機之之后后直直接接進進行行客客戶戶化化包包裝裝，，為為了了保保證證顧顧客客訂訂單單98%的的即即時時滿滿足足率率，，各各成成品品配配送送中中心心需需要要保保證證大大量量的的安安全全庫庫存存(一一般般需需要要7周周的的庫庫存存量量)。。產產品品將將分分別別銷銷往往美美國國、、歐歐洲洲和和亞亞洲洲。。案例例：：惠惠普普臺臺式式打打印印機機供供應應鏈鏈的的構構建建存在在的的問問題題惠普普打打印印機機的的生生產產、、研研究究開開發(fā)發(fā)節(jié)節(jié)點點分分布布16個個國國家家，，銷銷售售服服務務部部門門節(jié)節(jié)點點分分布布110個個國國家家，，而而其其總總產產品品超超過過22000類類。。歐歐洲洲和和亞亞洲洲地地區(qū)區(qū)對對于于臺臺式式打打印印機機電電源源供供應應（（電電壓壓110伏伏和和220伏伏的的區(qū)區(qū)別別，，以以及及插插件件的的不不同同））、、語語言言（（操操作作手手冊冊））等等有有不不同同的的要要求求。。以以前前這這些些都都由由溫溫哥哥華華的的公公司司完完成成，，北北美美、、歐歐洲洲和和亞亞太太地地區(qū)區(qū)是是它它的的三三個個分分銷銷中中心心。。這這樣樣一一種種生生產產組組織織策策略略，，我我們們稱稱之之為為““工工廠廠本本地地化化（（FactoryLocalization））””。?；萜掌盏牡姆址咒N銷商商都都希希望望盡盡可可能能降降低低庫庫存存，，同同時時盡盡可可能能快快地地滿滿足足客客戶戶的的需需求求。。這這樣樣導導致致惠惠普普公公司司感感到到保保證證供供貨貨及及時時性性的的壓壓力力很很大大，，從從而而不不得得不不采采用用備備貨貨生生產產（（Make-To-Stock））的的模模式式以以保保證證對對分分銷銷商商供供貨貨準準時時的的高高可可靠靠性性，，因因而而分分銷銷中中心心成成為為有有大大量量安安全全庫庫存存的的庫庫存存點點。。制造造中中心心是是一一種種拉拉動動式式的的，，計計劃劃的的生生成成是是為為了了通通過過JIT模模式式滿滿足足分分銷銷中中心心的的目目標標安安全全庫庫存存，，同同時時它它本本身身也也必必須須擁擁有有一一定定的的零零部部件件、、原原材材料料安安全全庫庫存存。。這么長的提前前期導致分銷銷中心沒有足足夠的時間去去對快速變化化的市場需求求作出反應，，因此歐洲和和亞太地區(qū)就就只能以大量量的安全庫存存來保證對用用戶需求的滿滿足。約一個月的時時間將產品海海運到歐洲和和亞太分銷中中心占用了大量的的流動資金；；若某一地區(qū)區(qū)產品缺貨，，為了應急，，可能會將原原來為其他地地區(qū)準備的產產品拆開重新新包裝，造成成更大浪費。。中國法國提高產品需求求預測的準確確性很難！！在不犧牲顧客客服務水平的的前提下減少少庫存和同時時提供高質量量的服務成為為溫哥華惠普普公司管理的的重點，并著著重于供應商商管理以降低低供應的不確確定性，減少少機器閑置時時間。任務供應商、制造造點（溫哥華華）、分銷中中心、經銷商商和消費者組組成惠普臺式式打印機供應應鏈的各個節(jié)節(jié)點，供應鏈鏈是一個由采采購原材料、、把它們轉化化為中間產品品和最終產品品、最后交到到用戶手中的的過程所組成成的網絡。解決方案在這個新的供供應鏈中，主主要的生產制制造過程由在在溫哥華的惠惠普公司完成成，包括印刷刷電路板組裝裝與測試（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和和總機機裝配（FAT，F