通信行業(yè)績效管理與績效考核

以KPI為基石的績效管理主講：吳艷仙導(dǎo)言

任何一個成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎勵優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進的重要一步?？冃幕冃Ц倪M體系績效考核體系潛能評價體系績效管理循環(huán)體系職業(yè)化行為評價體系以績效為核心的價值評價系統(tǒng)一、績效管理與績效考核人力資源理念的演變過程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績效更多的行政性職能職能部門、辦事部門總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個人績效是主要的關(guān)注對象)開始具備了技術(shù)含量—標準的作業(yè)流程與發(fā)展眼光—但缺乏衡量標準管理部門、權(quán)力部門總經(jīng)理的授權(quán)部門關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個人與組織績效并重開始具備戰(zhàn)略管理功能配置與開發(fā)的技術(shù)含量高——動機與素質(zhì)的管理具有自己的產(chǎn)品與價值產(chǎn)出，關(guān)注自身的經(jīng)營績效和內(nèi)部客戶的需求經(jīng)營部門傾向于基礎(chǔ)工作傾向于更大價值與企業(yè)績效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源經(jīng)營與開發(fā)特征過程如何才能讓員工盡力工作

同時又能讓其達成最佳業(yè)績選擇適合（有潛力）的人來做這項工作向員工說清楚你期望他們在工作上的表現(xiàn)是什么訓(xùn)練員工必須具備的知識、技能、態(tài)度評估員工的績效，并讓其知道評估的結(jié)果與對他們的期望幫助員工改進績效好的表現(xiàn)要獎勵目標結(jié)果績效考核策略（方法）計劃執(zhí)行面談改善培訓(xùn)（導(dǎo)向）過程控制績效管理集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集團策略目標分解部門目標確定二級KPI確定行為指標部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋個人績效循環(huán)績效管理基本框架個人考核指標確定績效輔導(dǎo)過程實施行動計劃之要素根據(jù)各單位的實際情況，將計劃目標層層分解，落實到個人每個員工都有確實的指標、行動計劃去完成各單位負責人負責對屬下員工制定指標計劃之監(jiān)控如有發(fā)現(xiàn)員工指標遠低於計劃目標，負責人必須針對問題，了解情況并及時解決問題(如每日跟進式輔導(dǎo))定時對工作進展、計劃實施情況進行檢討，討論實施中普遍存在之問題針對問題，提出可能解決問題的方法，及修訂計劃總結(jié)計劃實施過程中之經(jīng)驗

將計劃落實到個人

隨時監(jiān)控

檢討進展情況、修訂計劃

反饋總結(jié)經(jīng)驗一個將計劃目標落實到個人，而且隨時監(jiān)控檢討的實施過程是實現(xiàn)計劃目標必不可缺的因素。檢討記錄計劃決策分析KPI

指標績效管理與活動管理工具的引入改善KPI指標的目標設(shè)定任務(wù)分解并制定各步驟的實施時間表

改善KPI指標目標設(shè)定表工作計劃表時間分配表

實施過程記錄

工作周志時間分配記錄表

實施后果及其分析

目杯達成差距表統(tǒng)計分析表活動檢查表

活動管理工具的引入檢討記錄計劃決策分析KPI

指標活動管理KPI指標分析、決策過程任務(wù)完成任務(wù)未完成績效管管理與與績效效考核核的區(qū)區(qū)別績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效管理側(cè)重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價績效管管理定定義通過績績效標標準設(shè)設(shè)定、、在職職輔導(dǎo)導(dǎo)、績績效評評估、、績效效面談?wù)劦?，，改善善員工工的工工作表表現(xiàn)，，以達達到企企業(yè)的的經(jīng)營營目標標，同同時亦亦有助助于提提高員員工的的滿意意程度度，及及指引引員工工未來來的發(fā)發(fā)展。。績效管管理的的意義義績效管管理的的目的的在于于培育育與激激勵，，其不不僅在在于考考核部部屬，，而是是透過過一種種系統(tǒng)統(tǒng)的方方式以以取得得、記記錄與與分析析員工工在過過去一一段時時間中中工作作上的的表現(xiàn)現(xiàn)，以以及工工作進進度狀狀況，，藉由由評估估與回回饋來來提升升部屬屬工作作表現(xiàn)現(xiàn)，并并進而而發(fā)掘掘部屬屬未來來發(fā)展展的潛潛力，，以協(xié)協(xié)助部部屬未未來發(fā)發(fā)展的的潛力力，以以協(xié)助助部屬屬開拓拓更寬寬廣的的生涯涯發(fā)展展空間間，也也期望望經(jīng)此此方式式，把把企業(yè)業(yè)經(jīng)營營的更更好。?？冃гu評估定定義用系統(tǒng)的的原理理、方方法，，測量量、評評定員員工在在職務(wù)務(wù)上的的工作作行為為和工工作表表現(xiàn)，，其結(jié)結(jié)果主主要用用于工工作反反饋、、報酬酬管理理、職職務(wù)調(diào)調(diào)整和和工作作改進進?？冃У牡亩x義所謂““績效效”是是指在在過去去一段段時間間中的的表現(xiàn)現(xiàn)，也也是一一種工工作的的成果果及對對企業(yè)業(yè)的貢貢獻。。一個個人績績效的的好壞壞，正正顯示示其在在該職職務(wù)上上對企企業(yè)的的價值值高低低。員工績績效——員工的的績效效部門績績效——經(jīng)理人人員的的績效效公司績績效——決策層層的績績效績效管管理的的功能能1、論功功行賞賞—獎懲與與高薪薪依據(jù)據(jù)2、績效效改善善—工作成成果檢檢討與與輔導(dǎo)導(dǎo)改善善3、意見見溝通通—提供互互相溝溝通、、回饋饋與建建議的的機機會4、前程程規(guī)劃劃—員工潛潛能與與發(fā)展展評估估5、人力力發(fā)展展—派職升升遷與與培訓(xùn)訓(xùn)需求求6、激勵勵士氣氣—創(chuàng)造提提升士士氣的的機會會績效管管理與與PDCA管理循循環(huán)PLAN：目標標計劃劃與方方法計計劃DO：教育育訓(xùn)練練與作作業(yè)實實施CHECK：過程程檢核核與結(jié)結(jié)果檢檢核ACTION：改善善與行行為績效管管理與與傳統(tǒng)統(tǒng)考核核之比比較比較項項目傳統(tǒng)考考核績效管管理目的獎獎懲績績效效改善善重點過過去表表現(xiàn)將將來表表現(xiàn)考量點點整整體結(jié)結(jié)果細細節(jié)節(jié)過程程結(jié)果選選拔干干才培培育干干才對象以以人為為主以以事為為主主管角角色審判長長教練行為差差異控控制監(jiān)監(jiān)督咨咨詢協(xié)協(xié)助執(zhí)行方方式回回憶與與記錄錄立立即回回饋部屬反反應(yīng)被被動抵抵制主主動合合作高層管管理者者在績績效管管理的的主要要責任任：明確使使命追追求；；確定企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；；組織開開發(fā)和和設(shè)計計戰(zhàn)略略成功功關(guān)鍵鍵要素素和財財務(wù)評評價標標準；；組織制制定企企業(yè)年年度經(jīng)經(jīng)營管管理策策略目目標，，提供供資源源和政政策支支持；；組織制制定企企業(yè)一一級的的KPI體系；；定期重重點關(guān)關(guān)注企企業(yè)一一級KPI變動狀狀況，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題及時時組織織評估估；定期召召開經(jīng)經(jīng)營檢檢討會會，對對階段段性經(jīng)經(jīng)營管管理狀狀況進進行檢檢討，，制定定對策策；指標分分解到到部門門，審審核部部門二二級KPI，并確確定績績效考考核指指標的的權(quán)重重；部門簽簽訂業(yè)業(yè)績合合同和和目標標責任任書；；組織開開展中中高層層管理理人員員的中中期述述職。。制定年年度經(jīng)經(jīng)營方方針、、目標標制定企企業(yè)年年度計計劃主持企企業(yè)年年度計計劃會會議主持經(jīng)經(jīng)營檢檢討會會，確確定改改進計計劃與與部署署改進進行動動明確使使命追追求設(shè)定戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標指導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的制定定審批戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的落實實經(jīng)營個個年目目標與與計劃劃績效監(jiān)監(jiān)控考核結(jié)結(jié)果用用于分分配和和激勵勵績效考考核依靠績績效報報告，，關(guān)注注績效效變動動狀況況，動動態(tài)協(xié)協(xié)調(diào)工工作關(guān)關(guān)系及時提提供關(guān)關(guān)鍵資資源和和重點點支持持主持經(jīng)經(jīng)營檢檢討會會和中中期述述職會會，評評估與與考核核中高高層的的業(yè)績績、明明確結(jié)結(jié)果比比例關(guān)關(guān)系審批考考核制制度與下屬屬企業(yè)業(yè)或部部門簽簽訂業(yè)業(yè)績合合同明確考考核結(jié)結(jié)果與與浮動動工資資掛鉤鉤系數(shù)數(shù)明確考考核結(jié)結(jié)果與與晉升升級數(shù)數(shù)的關(guān)關(guān)系明確考考核結(jié)結(jié)果與與獎金金、福福利分分配等等的關(guān)關(guān)系明確考考核結(jié)結(jié)果與與干部部調(diào)配配的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃高層管管理者者在績績效管管理中中的責責任中層管管理者者在績績效管管理中中的責責任依據(jù)企企業(yè)發(fā)發(fā)布的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃及一一級KPI體系，明明確本部部門年度度及季度度的策略略目標和和經(jīng)營管管理重點點；設(shè)計部門門二級KPI，從部門門職責響響應(yīng)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和一級KPI體系；根據(jù)審核核通過二二級KPI與企業(yè)簽簽訂業(yè)績績合同和和目標責責任書；；中層管理者在在績效管理中中的責任部門績效執(zhí)行行計劃的設(shè)計計和職位KPI的設(shè)計；參加企業(yè)中層層中期述職；；組織部門績效效考核；與下屬溝通確確定績效改進進目標與計劃劃。不同職能部門門在績效管理理中的責任定定位戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標標與計劃考核結(jié)果用于于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核人力資源部門門分管企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展展部門分管企業(yè)管理及財財務(wù)部門分管管二、關(guān)鍵業(yè)績績指標（KPI）管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績指指標為基石之績效管理系系統(tǒng)1、KPI定義及作用KPI的定義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標標（KPI-KeyperformanceIndicaiton)是通過對組織織內(nèi)部某一流流程的輸入端端、輸出端的的關(guān)鍵參數(shù)進進行設(shè)置、取取樣、計算、、分析，衡量量流程績效的的一種目標式式量化管理指指標，是把企企業(yè)的戰(zhàn)略目目標分解為可可動作的目標標的工具，是是企業(yè)目標、、績效管理系系統(tǒng)的基礎(chǔ)。。KPI可以使部門主主管明確部門門的主要責任任，并以此為為基礎(chǔ)，明確確部門人員的的業(yè)績衡量指指標。建立明明確的切實可可行的KPI體系是做目標標、績效管理理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標標之作用與流流程關(guān)鍵業(yè)績指標標管理系統(tǒng)之之精神在于建建立有效的管管理機制以不不斷有有機地推動企企業(yè)迎接新的的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵業(yè)績指標標之作用1、對崗位職責責的考核2、對預(yù)定目標標的考核3、對工作的導(dǎo)導(dǎo)向作用4、關(guān)鍵業(yè)績指指標可以為企企業(yè)管理層提提供一個良好好、有力，且且有針對性之之管理工具。。透過定期對對關(guān)鍵業(yè)績指指標之反饋，，管理層能及及時掌握企業(yè)業(yè)之業(yè)績狀況況，并通過分分析、有效地地采取措施、、解決存在之之問題以不斷斷提高業(yè)績。。5、關(guān)鍵業(yè)績指指標同時也可可以在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部產(chǎn)生良性性競爭之機制制，通過對同同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標透明明、客觀之評評估，及獎勵勵激發(fā)各同業(yè)業(yè)之潛能，使使整個團體不不斷有機地進進步。關(guān)鍵業(yè)績指標標兩個支柱是是相輔相成的的，目標管理理機制中之目目標設(shè)定、計計劃實施、指指標分析及行行動計劃制定定都需要公平平、透明的考考核，激勵制制度來做軸心心，使之能不不停地順利運運轉(zhuǎn)引進以關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標為基基石之管控方方法流程通過對目標實實現(xiàn)情況和差差距根源之分分析，設(shè)定下下一階段富有有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)現(xiàn)實之目標（（KPI）設(shè)定目標考核獎勵制度度實施行動計劃劃分析指標制定定行動改善計計劃依照計劃采取取行動，不斷斷對行動的實實施進行監(jiān)控控，必要時修修訂計劃建立公平、透透明之考核制制度、每月對對各機構(gòu)業(yè)績績指標進行評評分、排名根據(jù)評分累計計結(jié)果，定期期對各部門進進行公平考核核定期對關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標結(jié)果果進行監(jiān)控、、分析比較關(guān)鍵業(yè)績績指標變化趨趨勢，分析找找出產(chǎn)生指標標變化之根據(jù)據(jù)通過對指標變變化分析，對對癥下藥制定定確定可行、、有效之行動動計劃績效管理的基基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略目標標員工關(guān)鍵績效指標目標管理

這是一種程序或過程，它使得組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總體目標，并由此決定上、下級的責任和分目標工作分析

運用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務(wù)、權(quán)限，工作中與他人的聯(lián)系、對任職者的基本要求戰(zhàn)略目標體系系制定方法：：樹型分析樹型分析的分分解原則：逐逐頂向下、逐逐步求精，相相互獨立、力力求完整要達到企業(yè)的長期目標，我們應(yīng)該制定一套目標標體系指引我們們的日常工作按時間分解長長期目標按空間分解長長期目標按要素分解長長期目標2002年我們應(yīng)該達達到什么目標標？2003年我們應(yīng)該達達到什么目標標？2004年我們應(yīng)該達達到什么目標標？人力資源部的的目標是什么么？營銷總部的目目標是什么？？質(zhì)管部的目標標是什么？生產(chǎn)部的目標標是什么？我們應(yīng)該建立立什么樣的組組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立立什么樣的管管理體系？我們應(yīng)該建立立什么樣的控控制系統(tǒng)？……承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標體系系的成功原則則：系統(tǒng)、完整、、承接、配合合，在正確的時間間用正確的方方式作正確的事。。制定目標管理理體系公司目標各部門目標經(jīng)營運作單位位目標（職能部門下下各單位）目標管理體系系的建立應(yīng)采采取以自上而而下的目標分分解法信息反饋目標修正個人目標績效管理方針目標展展開董事會總經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理經(jīng)理執(zhí)行目標2、KPI體系的建立立方法KPI體系建立方方法一：職職責分分析法職責顧客需求指標庫KPI崗位職責分分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標招聘崗位職職責分析表表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務(wù)例出納崗位職職責分析表表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標嚴格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金采購部職責責分析表職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(一)建立公司購買工作制度，培育購買專業(yè)人才隊伍5%（二）索取采購相關(guān)資料，制定材料發(fā)注計劃10%（三）材料采購單的發(fā)行、變更管理及注殘確認20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進材料輸送20%（五）準確把握部品進度，及時傳遞途中信息15%（六）主導(dǎo)材料品確認工作5%（七）協(xié)助處理來料數(shù)量、品質(zhì)等導(dǎo)常問題5%（八）收集供應(yīng)商資料，組織供應(yīng)商評審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫，及時處理不動部材10%（十）開展成本分析，努力降低材料采購價格5%KPI體系建立方方法二：平平衡記分卡卡法客戶實現(xiàn)才才能保證財財務(wù)成功財務(wù)為了實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的成功，我我們要在財財務(wù)上達到到什么樣的的標準客戶為了實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的成功，我我們要在客客戶實現(xiàn)上上達到什么么樣的標準準以最終實實現(xiàn)作為核核心目標的的財務(wù)指標標內(nèi)部為了實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的成功，我我們要在內(nèi)內(nèi)部管理上上進行什么么樣的改善善以最終實實現(xiàn)作為核核心目標的的財務(wù)指標標學(xué)習與成長長為了實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的成功，我我們要如何何保持改變變和提高的的能力以保保證以上三三個目標體體系的實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標體體系保證客戶實實現(xiàn)能力的的提高保證內(nèi)部管管理的提高高內(nèi)部提高才才能保證財財務(wù)成功依據(jù)平衡記記分卡建立立KPI體系示例指標類別指標側(cè)重指標名稱財務(wù)指標財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資主增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況價格流動比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運營指標質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達標率、正品率、工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習與發(fā)展指標學(xué)習指標培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。。。。。提高資產(chǎn)總總額、降低低資產(chǎn)負債債率完善適用的的產(chǎn)品體系系對客戶的價價值體現(xiàn)按時交付使使用品牌管理品牌知名度度品牌美譽度度市場研究提高項目決決策準確率率質(zhì)量管理增加工程優(yōu)優(yōu)質(zhì)率銷售管理客戶落單率率成本管理降低項目總總成本項目過程控控制房地產(chǎn)事業(yè)業(yè)部財務(wù)中心對房地產(chǎn)事事業(yè)部對外接項目目內(nèi)部結(jié)算體體系財務(wù)中心預(yù)、決算體體系房地產(chǎn)事業(yè)業(yè)部財務(wù)中心提高效率及及準確率員工素質(zhì)的的提高完善的內(nèi)部部管理體系系企業(yè)文化建建設(shè)完善的項目目支持財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習和提高**公司KPI體系縮短資金使使用周期降低風險增加銷售收收入提高利潤率率降低資產(chǎn)負負債率成本管理降低項目總總成本項目過程控控制房地產(chǎn)事業(yè)業(yè)部財務(wù)中心內(nèi)部結(jié)算體體系財務(wù)中心預(yù)、決算體體系房地產(chǎn)事業(yè)業(yè)部財務(wù)中心提高效率及及準確率員工素質(zhì)的的提高完善的內(nèi)部部管理體系系企業(yè)文化建建設(shè)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習和提高財務(wù)中心在在公司KPI體系中的位位置縮短資金使使用周期提高利潤率率了解整整個業(yè)業(yè)務(wù)之之運作作，建建立業(yè)業(yè)務(wù)價價值創(chuàng)創(chuàng)造樹樹根據(jù)價價值創(chuàng)創(chuàng)造樹樹，找找出影影響業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的的各種種驅(qū)動動因素素建立價價值創(chuàng)創(chuàng)造樹樹及相相配之之業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展驅(qū)動動因素素結(jié)合企企業(yè)之之組織織架構(gòu)構(gòu)和價價值創(chuàng)創(chuàng)造樹樹相配配之驅(qū)驅(qū)動因因素，，初步步定義義各級級相關(guān)關(guān)之關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標按組織織架構(gòu)構(gòu)而定定的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標明確每每一個個關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標之定定義與各級級反復(fù)復(fù)討論論關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標，不不斷修修訂指指標定定義具體各各級相相關(guān)之之關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標及其其定義義找出影影響業(yè)業(yè)務(wù)的的驅(qū)動動因素素將驅(qū)動動因素素按組組織結(jié)結(jié)構(gòu)之之層次次進行行安排排明確定定義關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標反饋根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)的的價值值創(chuàng)造造樹，，找出出影響響價值值之驅(qū)驅(qū)動因因素，，然后后與組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、工作作說明明書實實際情情況相相結(jié)合合，定定義出出一套套合適適的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標。。KPI體系建立方方法三：價價值創(chuàng)造樹樹法選擇關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的的價值樹第二步：找出具有重重大影響的的關(guān)鍵業(yè)績績指標第三步：給各崗位確確定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標價值體系有重大影響響的財務(wù)指指標項目個人關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標占最大比例例的指標對經(jīng)濟利潤潤影響大有很大的改改善潛力波動性較大大與最佳做法法之間的差差距較大行業(yè)產(chǎn)品營營銷主管商用/家用產(chǎn)品營營銷主管產(chǎn)品經(jīng)理市場營銷總總監(jiān)......總資產(chǎn)貢獻獻率銷售營業(yè)利利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率成本費用利利潤率凈資產(chǎn)收益益率資產(chǎn)負債率率息稅前利潤潤銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本原料成本人工成本周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團A公司業(yè)務(wù)價價值樹示例例……財務(wù)策略目目標戰(zhàn)略目標獲得更多的的發(fā)展機會會和人才內(nèi)部運營策策略目標客戶策略目目標財務(wù)學(xué)習與與成長策略略目標收入的增長長與收入結(jié)結(jié)構(gòu)的改善善完善產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、促進進更新?lián)Q代代取得客戶對對公司和產(chǎn)產(chǎn)品的認可可人才隊伍的的形成與穩(wěn)穩(wěn)定及人才才素質(zhì)的提提高G集團A公司的策略略目標分解解示例員工士氣員工技能員工建議過程管理更低返工率率更短的運轉(zhuǎn)周期按時交貨顧客滿意營業(yè)開支應(yīng)收賬款資產(chǎn)匯報率率財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習與成長長將績效指標標組織成一一個因果鏈鏈前行后置置學(xué)習與成長長策略目標標人才隊伍的的形成與穩(wěn)穩(wěn)定及人才才素質(zhì)的提提高內(nèi)部運營策策略目標完善產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，促進進產(chǎn)品更新新?lián)Q代客戶策略目目標取得客戶對對公司和產(chǎn)產(chǎn)品的認可可財務(wù)策略目目標收入的增長長與收入結(jié)結(jié)構(gòu)的改善善員工流失率率、員工滿滿意度、新新技術(shù)受益益率新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售比比率率、、研研發(fā)發(fā)銷銷售售比比率率新客客戶戶銷銷售售額額增增長長率率、、省省外外市市場場銷銷售售比比率率實現(xiàn)現(xiàn)銷銷售售額額、、利利潤潤、、投投資資回回報報率率、、成成本本利利潤潤率率、、凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)保保值值增增值值率率員工工管管理理指指標標內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指標標顧客客指標標財務(wù)務(wù)指標標G集團團A公司司一一級級KPI示例例先行行滯后后企業(yè)業(yè)財財務(wù)務(wù)目目標標企業(yè)業(yè)策策略略目目標標分分解解企業(yè)業(yè)客客戶戶目目標標企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部運運營營目目標標企業(yè)業(yè)員員工工管管理理目目標標部門門財財務(wù)務(wù)目目標標部門門策策略略目目標標分分解解部門門客客戶戶目目標標部門門內(nèi)內(nèi)部部運運營營目目標標部門門員員工工管管理理目目標標企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標年度度經(jīng)經(jīng)營營重重點點公司司一一級級KPI部門門二二級級KPI部門門策策略略分分解解方法法四四：：成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵分分析析法法選選擇擇KPI1、用用魚魚骨骨圖圖分分析析客戶戶服服務(wù)務(wù)市場場領(lǐng)領(lǐng)先先組織織建建設(shè)設(shè)利潤潤增增長長優(yōu)秀秀的的分分公公司司某旅旅游游公公司司分分公公司司成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵分分析析2、KPI要素素分分解解市場場領(lǐng)領(lǐng)先先客戶戶服服務(wù)務(wù)利潤潤增增長長組織織建建設(shè)設(shè)市場場競競爭爭力力市場場拓拓展展力力品牌牌影影響響力力客戶戶滿滿意意客戶戶資資源源管管理理應(yīng)收收賬賬款款費用用控控制制純利利潤潤人員員紀律律文化化3、選擇KPI市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次次當期接待人次次當期營業(yè)收入入新業(yè)務(wù)營業(yè)收收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有有效性4、匯總成分公公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭能力當期接待團次當期接待人數(shù)當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務(wù)招待費用純利潤純利潤目標達成率接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)5、二級KPI的建立任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)優(yōu)秀的職能部部門計劃調(diào)度部門門成功關(guān)鍵分分析計劃調(diào)度部門門KPI要素解析示例例任務(wù)完成客戶服務(wù)…高質(zhì)量速遞減少客戶投訴訴避免調(diào)配錯誤誤指標1指標2指標3三、具具體崗位績效效指標與考考核標準的確確定關(guān)鍵業(yè)績績指標標的建立立了解業(yè)務(wù)務(wù)，將將業(yè)務(wù)按按價值值創(chuàng)造樹樹(valuecreationtree)層層分析析，找找出價值值之驅(qū)驅(qū)動因素素根據(jù)驅(qū)動動因素素，初步步定義義關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標與各單位位討論關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標之可可行性，，根據(jù)據(jù)討論結(jié)結(jié)果檢檢討指標標定義關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標籌備關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標之之制作作制作關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標引進以關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標為基基石之績績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)與信息、、財務(wù)人員員溝通通，將制制作關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標標之要求求、定定義具體體落實實，以便便準確確統(tǒng)計制定整個個關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標制制作流程程、及及統(tǒng)計人人員的職職責確保關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標數(shù)數(shù)據(jù)之之準確性性、可可靠性設(shè)計各相相關(guān)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標標之報表表格式式引進以關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標為導(dǎo)導(dǎo)向之管管理概概念在各級召召開以以關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標為導(dǎo)導(dǎo)向之之管理籌籌備會會議對相關(guān)人員員實行單單獨輔導(dǎo)導(dǎo)，為為關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標管理理會作作準備管理意識識、方方法之提提高考核指標要求目標具體策略工作計劃營業(yè)收入100萬1、提高業(yè)務(wù)員活動率2、加強業(yè)務(wù)道具的配合3、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、開展小區(qū)促銷5、1、要求業(yè)務(wù)員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業(yè)務(wù)道具的設(shè)計，并在6日培訓(xùn)道具的使用方法3、每周一下午進行半天業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、成立業(yè)務(wù)小組，對目標小區(qū)分別進行4天設(shè)攤促銷，在下半月內(nèi)完成5、---月目標標管理展開表表單位：保險公公司營業(yè)處例客戶經(jīng)理季考考評表部門:姓姓名:項目權(quán)重目標實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務(wù)管理指標拜訪計劃達成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報表質(zhì)量重點產(chǎn)品銷售達成過程行為表現(xiàn)團隊合作主管評價服務(wù)態(tài)度制度遵守總評語總評分上級復(fù)核:被被考評人人確定:主主管考評評:例戰(zhàn)略目標和經(jīng)經(jīng)營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績績效指標部門KPI部門負責人績績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目標分解解（平衡計分卡卡）中高層管理者者的績效目標標基層員工績效效指標來源？對部門的貢獻獻職位績效指標標對流程的貢獻獻業(yè)務(wù)執(zhí)行流程程業(yè)務(wù)管理流程程戰(zhàn)略目標和經(jīng)經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標標職業(yè)化行為要要求行為標準任職資格崗位職責部門職責個人績效指標標基層員工績效效指標的內(nèi)容容成本降低低生產(chǎn)成本營銷成本人力成本采購成本配方成本生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理人力資源部經(jīng)經(jīng)理采購經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理采購費用材料成本……..部門職責部門任務(wù)職位職責部門KPI個人工作任務(wù)工作態(tài)度考核指標分解操作類員工考考核指標構(gòu)成成圖所有操作類員員工績效指標標均由四個維維度目標組成成：工作質(zhì)量工作數(shù)量工作耗費（成成本）工作態(tài)度操作類員工的的績效指標構(gòu)構(gòu)成轉(zhuǎn)化（一）加減減分法（（二）規(guī)規(guī)定范圍法定量指標考核核標準設(shè)定示示例指標考核要素權(quán)重評價標準KPI1產(chǎn)量25分按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標準參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標準參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項-1分/項;記錄不真實-2分/次;記錄不及時-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例定量指標標準準設(shè)定示例指標考核要素權(quán)重評價標準ABCDKPI銷售預(yù)測30分90％≤銷售預(yù)測準確率≤100％80％≤銷售預(yù)測準確率＜90％60％≤銷售預(yù)測準確率＜80％銷售預(yù)測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供比較有力的依據(jù)，對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預(yù)測能提供一定的依據(jù)，對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預(yù)測能提供依據(jù)不明顯，對大項目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份（季度、、年度）關(guān)鍵鍵業(yè)績指標考考核表關(guān)鍵業(yè)績指標要求目標績效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權(quán)重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務(wù)費用率5%低于目標20%以下低于目標5-20%介于目標？%-？%之間超過目標5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例績效考核執(zhí)行行機構(gòu)及人員員—考評委員會為配合新的績績效測評流程程，使績效評評定工作公開開、公正、公公平，必須設(shè)設(shè)立相應(yīng)的考考評委員會考評委員會組成：考評委員會由由總經(jīng)理、副副總、總經(jīng)理理助理及重要要業(yè)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理及管理骨骨干組成（7—9人）職責：：審批人人事部部對員員工的的考核核和獎獎懲建建議審批人人事部部對績績效測測評體體系的的調(diào)整整建議議被考核核員工工的投投訴處處理將考核核結(jié)果果反饋饋被考考核人人對考評評人的的約束束監(jiān)督督績效考考核執(zhí)執(zhí)行機機構(gòu)及及人員員——人力資資源部部人力資資源部部在考考核方方面應(yīng)應(yīng)建議議流程程和內(nèi)內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)籌工工作。。同時時為配配合績績效考考核流流程，，使績績效評評定工工作公公開、、公正正、公公平、、必須須設(shè)立立相應(yīng)應(yīng)的考考評委委員會會。1、審批批考核核流程程、內(nèi)內(nèi)容、、指標標及審查查考核核結(jié)果果2、審批批薪金金、獎獎金、、職位位改動動3、決定定考評評委員員會成成員協(xié)助考考評委委員會會進行考考核工工作建議考考核流流程及及內(nèi)容容輔導(dǎo)經(jīng)經(jīng)理進進行績效管管理工工作統(tǒng)籌考考核工工作總經(jīng)理理人力資資源部部考評委委員會會經(jīng)理分解考考核指指標到到個人人對主辦辦/員工進進行考考核建議員員工薪薪金，，獎金金及職位位改動動對被考考核人人考核核及反反饋工作作表現(xiàn)現(xiàn)對員工工表現(xiàn)現(xiàn)作匯匯報主辦/員工績效考考核體體系主主要考考核內(nèi)內(nèi)容工作作績績效效綜合素素質(zhì)滿意度度為確保保評估估的全全面性性與公公正性性，中中層管管理干干部的的評估估包含含三方方面—工作績績效、、綜合合素質(zhì)質(zhì)與滿滿意度度，而而普通通員工工則用用綜合合評估估來評評估。用途途反映實實際工工作表表現(xiàn)直接與與獎金金、職職等掛掛鉤輔助性性資訊訊升/降職時時做參參考考輔助性性資訊訊升/降職時時做參參考考資料料來來源源/評分分人人人事部部相關(guān)部部門分管副副總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)同事事部屬屬其他部部門性質(zhì)質(zhì)多為為客客觀觀之之數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)指指標標主觀觀軟軟指標標主觀觀軟軟指標標用綜合合評估估，內(nèi)內(nèi)容涵涵蓋工工作績績效、、工作作表現(xiàn)現(xiàn)、能能力、、工作作態(tài)度度各方方面每每年評評估一一次、、由直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、同事事打分分中層管管理干干部普通通員員工工評估項項目通過多多部門門、多多層次次評估估，可可避免免因手手段單單一導(dǎo)導(dǎo)致的的主觀觀性和和狹隘隘性，，從制制度上上保證證評估估的客客觀性性和公公正性性管理干干部績績效考考核的的主要要內(nèi)容容管理干干部考考核的的主要要內(nèi)容容綜合素素質(zhì)A滿意度度B業(yè)績測測評C（KPI）（權(quán)重重60%）（權(quán)重30%）（權(quán)重重10%）關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）（按評評分標標準打打分））管理能能力個人品品德上級打打分權(quán)權(quán)重占占50%同級打打分權(quán)權(quán)重占占10%直接下下級打打分權(quán)權(quán)重占占40%（采用用360度測評評）綜合素素質(zhì)指指標體體系綜合素素質(zhì)測測評主主要是是為了了測評評領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部部的個個人品品德、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)素質(zhì)質(zhì)以及及管理理能力力。其其考評評的結(jié)結(jié)果主主要用用于績績效考考評總總分的的計算算；另另外在在“二二維分分析——績效與與能力力綜合合分析析”也也將用用到該該結(jié)果果，以以確定定干部部的發(fā)發(fā)展方方向。。在綜合合素質(zhì)質(zhì)測評評中，，每一一個被被考核核人將將由其其直接接上級級、同同級和和下級級進行行考評評，同同級和和下級級為多多人的的情況況下，，取其其平均均分（（簡單單平均均數(shù)））?？伎荚u表表格的的發(fā)放放、收收集以以及初初步計計算整整理將將由人人力資資源部部負責責組織織實施施。干部綜綜合素素質(zhì)測測評表表姓名部門職位任職時間評分項目評分標準優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權(quán)重打分影響力與號召力有非常強的影響力和號召力,能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)有相當能力、但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手斷有一定能力，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權(quán)的能力對授權(quán)要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分，授權(quán)和管理5%協(xié)調(diào)能力有任何時間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分的與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力5%管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤計劃使組織井然有序，完成杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織動作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失。不能掌握多數(shù)的控制項目，有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生10%運籌能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前，正確的遠景規(guī)劃具有相當?shù)哪芰Γ贫ㄒ?guī)劃基本無偏差具有相當?shù)哪芰?，但有時在某些方面會有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯誤的現(xiàn)象5%對組織內(nèi)部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時的掌握能夠及時、準確的了解整個公司的優(yōu)缺點及其他情況尚具有準確了解整個公司的能力，但不夠全面及時具有局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準確和及時5%應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準確、及時的判斷能力一般情況下能有準確、及時的判斷、執(zhí)行尚算果斷對判斷的準確和及時性不夠，執(zhí)行時有猶豫現(xiàn)象5%注：你你是被被考核核人的的——級（請請寫上上、平平、下下）例職能部部門具具有對對內(nèi)服服務(wù)的的特點點，因因此滿滿意度度指標標體系系主要要是考考核職職能部部門間間在相相互配配合、、相互互協(xié)調(diào)調(diào)、處處理內(nèi)內(nèi)部事事務(wù)方方面的的工作作質(zhì)量量。滿意度調(diào)查查的結(jié)果經(jīng)經(jīng)處理后將將進入部門門經(jīng)理的考考核總分。。其操作實實施主要由由人力資源源部負責。。在年未考考核時，由由人力資源源部負責將將調(diào)查表發(fā)發(fā)放到除被被考核部門門以外的所所有員工。。每個部門門要對調(diào)查查結(jié)果初步步處理，形形成兩份表表格，其中中一份是部部門經(jīng)理所所填，另一一份由部分分內(nèi)員工所所填表格計計算而成（（計算平均均數(shù)）。將將這兩份表表格上交人人事部，人人力資源再再將結(jié)果進進行處理。。人力資源源部把這兩兩份表格合合并成一份份表格。合合并后的表表格即為該該部門對另另一部門的的滿意度評評價。其他他所有部門門對某一部部門的滿意意度評價加加總平均即即得到該部部門的滿意意度的分。。滿意度指標標體系公司辦公室室調(diào)查表部門項目很好100-81較好80-61一般60-41較差40-21很差20-0權(quán)重公司辦公室工作態(tài)度15%辦公區(qū)域內(nèi)安全保衛(wèi)5%防火、防盜、保密、法制教育5%保安人員專業(yè)水平5%協(xié)調(diào)公司內(nèi)外關(guān)系15%車輛管理5%各種會務(wù)工作準備實施5%與各部門協(xié)助配合情況30%公司內(nèi)部信息的協(xié)調(diào)溝通15%總分：財務(wù)部滿意意度調(diào)查表表部門項目很好100-81較好80-61一般60-41較差40-21很差20-0權(quán)重會計部工作態(tài)度15%工作效益15%費用報銷審核原則性10%各部門費用支出情況聯(lián)階段反饋10%費用請領(lǐng)與報銷效率10%業(yè)務(wù)審核原則性態(tài)度10%與各部門協(xié)調(diào)、配合情況30%總分：績效考核的的時間周期期業(yè)績測評C（KPI）綜合素質(zhì)A滿意度B（周/月/季/半年/年）（半年/年）（半年/年）管理干部考考核的主要要內(nèi)容四、業(yè)績合合同和業(yè)績績合約業(yè)績合同示示例受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標：客戶類指標：內(nèi)部運營類指標：員工學(xué)習與發(fā)展指標：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別：專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位：業(yè)務(wù)單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務(wù)類指標客戶類指標內(nèi)部運營類指標員工學(xué)習與發(fā)展類指標職位描述（（關(guān)鍵職責責）：例關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重要求目標實際績效完成百分比績效合同受約人部門門/崗位：簽簽名：發(fā)約人（1）職位：簽簽名：發(fā)約人（2）職位：簽簽名：合同期限：簽簽約日期：：績效合約示示例重要工作職責目標權(quán)重潛在障礙行動計劃文字處理3月15日前將打字速度提高到平均每分鐘85個字30%設(shè)備陳舊、接收電話的數(shù)量2月1日前（由李）改進設(shè)備，由（張）協(xié)調(diào)與其他助理分擔來電的接聽；為了避免開小差，（由張）重新排工作空間編輯與較對提高拼寫、標點和語法的正確率30%缺乏正確的語法知識從第二季度開始，由（洪）檢查正確率并開展激勵性競賽；參加2月5日的語法課；堅持不懈地檢查拼寫起草報告3月15日前將報告的變更時間減至兩天一次20%沒有給出標準的報告格式1月25日前（由成）制定和傳達報告起草的規(guī)范電話與傳真的使用1小時內(nèi)回復(fù)所有電話；10分鐘內(nèi)發(fā)送所有傳真20%接收電話過多，干擾其他工作1月31日前由（李）準備對語音郵件系統(tǒng)的需求分析例總裁審批確定考核方案績效考核體體系建立方方案績效評估指指標需隨時時配合的實實際情況進進行修正，，但要通過過一套嚴謹謹?shù)某绦?，，以免被濫濫改。每年一月前定案考評委員會會牽頭，集合合公司領(lǐng)導(dǎo)、、人力資源部部相關(guān)人員（（必要時還可包括括普通員工）共同同討論、決定，，提出考核方案案人力資源部部匯總各種意意見，結(jié)合自己的的觀點提出修修改建議，并并形成書面報報告，連同各各種意見書報報考評委員會會。公司所有考考核者制訂訂考核辦法，，報人力資資源部9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。15:39:2315:39:2315:3912/31/20223:39:23PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2215:39:2315:39Dec-2231-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山