遠(yuǎn)卓萬向普通服務(wù)績效管理框架方案

普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三）2002年11月20日，蕭山機(jī)密績效管理實施方案討論稿本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。萬向集團(tuán)一體化市場物流咨詢項目報告說明由于普通汽車服務(wù)公司處于初創(chuàng)時期，各項工作仍在起步階段，本報告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路本報告首先結(jié)合普通汽車服務(wù)公司的情況對績效管理體系的KPI考評體系、計劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點(diǎn)對普通公司2003年的計劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公司2003年部門經(jīng)理以上管理人員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實施績效管理的思路績效管理是個動態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度1建立績效管理體系的目標(biāo)規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標(biāo)/非財務(wù)目標(biāo)）

明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險

及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助

配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵

配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制2普通績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場物流平臺設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監(jiān)控與評估平衡考績表例外部分行動計劃獎勵與指導(dǎo)表現(xiàn)表揚(yáng)承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)對各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)一流的汽車零部件流通品牌三年內(nèi)銷售規(guī)模達(dá)到10億3完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人KPI考核體系薪資激勵體系計劃、預(yù)算、流程體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同）浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對每階段工作進(jìn)行及時準(zhǔn)確的計劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格按照流程辦事在計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評體系業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度4員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵計劃輔導(dǎo)績效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫季度KPI計劃表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計劃計算提成、獎金提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價二級考核，明確管理層級管理者與員工深度參與評價結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者360度評估5遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運(yùn)作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)在公司總部和各DC均使用KPI考評指標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行考核和管理首先在公司總部和DC主要負(fù)責(zé)人開始實施KPI績效考核體系準(zhǔn)確的計劃/預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實施的前提與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激勵體系是績效管理體系得以順利實施的保障績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實際的進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得績效管理體系設(shè)計要求6目錄KPI考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程——目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實施考核的建議7KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進(jìn)步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點(diǎn)

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI(KeyPerformanceIndication)考評體系定義是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”8KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定

財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃公司戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計劃流程9基于于KPI考評評體體系系設(shè)設(shè)計計的的業(yè)業(yè)績績合合同同是是高高層層管管理理的的有有力力工工具具總裁裁主管管DC的副副總總裁裁DC總經(jīng)經(jīng)理理DC副總總經(jīng)經(jīng)理理(主主管管DC下各各區(qū)區(qū)網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn))專營營店店管管理理人人員員基層層人人員員總部部職職能能部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績績合合同同合同同簽簽訂訂可選選擇擇做做與與不不做做不做做業(yè)績績合合同同業(yè)績績合合同同業(yè)績績合合同同業(yè)績績合合同同業(yè)績績合合同同DC職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理部門門職職員員業(yè)績績合合同同業(yè)績績合合同同部門門職職員員10KPI考評評體體系系的的三三大大環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)與KPI考評評結(jié)結(jié)果果掛掛鉤鉤計計算算薪薪酬酬、、季季度度獎獎、、年年終終獎獎制定員工工激勵方方案支持對員員工的培培訓(xùn)工作要要點(diǎn)負(fù)責(zé)人普通高層層及中層層經(jīng)理、、人事部部普通高層層、人事事部KPI指標(biāo)確定定KPI考評實施施流程及及溝通流流程KPI評分流程程普通各級級人員、、人事部部、信息息中心依據(jù)三個個判斷依依據(jù)選擇擇各職職位的KPI考評指標(biāo)標(biāo)對公司價價值/利利潤的影影響程度度指標(biāo)計算算的可操操作程度度該崗位對對指標(biāo)的的可控程程度制定激勵勵與培訓(xùn)訓(xùn)方案考核過程程11為了通過過KPI考評體系系對各部部門工作作進(jìn)行管管理，必必須有相相應(yīng)的薪薪酬激勵勵體制作作為有效效的調(diào)控控工具以年收入入為薪酬酬規(guī)劃對對象的薪薪資設(shè)計計模式，，將年收收入中的的一部分分以浮動動工資的的方式發(fā)發(fā)放浮動工資資金額與與員工實實現(xiàn)的業(yè)業(yè)績情況況掛鉤，，在固定定基數(shù)的的基礎(chǔ)上上根據(jù)KPI考核的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行調(diào)整業(yè)績評估估應(yīng)當(dāng)是是以定量量的評估估指標(biāo)為為主，作作為過渡渡，可以以采用定定量指標(biāo)標(biāo)和定性性指標(biāo)結(jié)結(jié)合的方方式，但但定性指指標(biāo)需要要按照不不同程度度使之量量化績效評估估結(jié)果決決定浮動動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估12為保障關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)評評分能夠夠全面而而準(zhǔn)確的的反應(yīng)工工作業(yè)績績，必須須建立完完善的數(shù)數(shù)據(jù)采集集系統(tǒng)通過對數(shù)數(shù)據(jù)的采采集、分分類和分分析，尋尋找和確確定各考考核對象象的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)值，，并在最最終評估估時給出出可靠的的數(shù)值所有的考考核指標(biāo)標(biāo)的數(shù)據(jù)據(jù)來源應(yīng)應(yīng)該一致致KPI考核指標(biāo)標(biāo)評分?jǐn)?shù)據(jù)分析析數(shù)據(jù)采集集數(shù)據(jù)的獲獲取形成考核核評分?jǐn)?shù)據(jù)分類類13為保障及及時有效效的考核核工作，，需要事事先明確確考核數(shù)數(shù)據(jù)的來來源，并并指定專專門部門門負(fù)責(zé)數(shù)數(shù)據(jù)的采采集、分分析和匯匯總原始資料料采集可控的數(shù)數(shù)據(jù)資料料是順利利執(zhí)行考考核流程程的數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)成本費(fèi)用用工作進(jìn)度度計劃完成成收入/收收益訂單完成成進(jìn)度市場開發(fā)發(fā)進(jìn)度投資預(yù)算算回款財務(wù)核算算舉例原始資料料分析形成業(yè)業(yè)績考考核流流程中中的可可控點(diǎn)點(diǎn)14高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層管管理者者的高高度重重視是是績效效管理理體系系得以以切實實實施施的基基礎(chǔ)，，上下下層間間的充充分溝溝通和和部門門間的的相互互理解解、配配合是是績效效管理理體系系得以以順利利實施施的必必要條條件15目錄KPI考評體體系KPI考評體體系總總體介介紹KPI考評指指標(biāo)的的制定定和評評分方方法KPI考評體體系的的一般般程序序預(yù)算大大綱、、計劃劃預(yù)算算體系系嚴(yán)格的的執(zhí)行行過程程———目標(biāo)標(biāo)管理理體系系2003年年普通通公司司主要要管理理崗位位的KPI指標(biāo)和和實施施考核核的建建議16KPI考評體體系通通過將將公司司整體體戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換換成具具體的的部門門目標(biāo)標(biāo)，幫幫助經(jīng)經(jīng)理層層對各各部門門進(jìn)行行有效效管理理，從從而實實現(xiàn)公公司整整體業(yè)業(yè)績的的最大大化對公司司價值值/利利潤的的影響響程度度大指標(biāo)計計算可可操作作該職位位對指指標(biāo)基基本可可控為了明明確指指標(biāo)重重點(diǎn)，，個數(shù)數(shù)不宜宜過多多戰(zhàn)略決決策層層決策支支持層層決策執(zhí)執(zhí)行層層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)由由上至至下層層層分分解關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的特征征17KPI考評指指標(biāo)的的評分分等級級：1分2分分3分4分分5分完成目目標(biāo)達(dá)達(dá)到100％，，則評評分得得分為為4分分以定量量指標(biāo)標(biāo)為主主，作作為過過渡，，可以以采用用定量量指標(biāo)標(biāo)和定定性指指標(biāo)結(jié)結(jié)合的的方式式，但但定性性指標(biāo)標(biāo)需要要按照照程度度使之之量化化依各指指標(biāo)的的重要要性設(shè)設(shè)定權(quán)權(quán)重，，最終終的考考評分分是加加權(quán)平平均值值實行180度考考核（（上級級對下下級，，部門門對部部門））以“看得見見、摸得著著、努力能能實現(xiàn)”為為指導(dǎo)原則則KPI考評指標(biāo)是是對公司、、部門（事事業(yè)部）價價值/利潤潤影響程度度最大的指指標(biāo)，一般般為3-5個，最多多不超過6個KPI考評指標(biāo)是是可操作的的KPI考評指標(biāo)是是員工通過過努力可達(dá)達(dá)到的KPI考評指標(biāo)應(yīng)應(yīng)根據(jù)不同同職位、業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和和員工職級級/能力大大小而區(qū)別別制定，確確保該職位位對指標(biāo)可可控KPI考評指標(biāo)的的確定原則則保障公司利利益為先保證對員工工客觀、公公正的評價價指標(biāo)選擇評分原則總體前提18目標(biāo)分解、、指標(biāo)穩(wěn)定定、執(zhí)行者者可控和量量化描述是是KPI指標(biāo)設(shè)計時時應(yīng)把握的的要點(diǎn)個人和部門門的目標(biāo)由由公司的整整體戰(zhàn)略目目標(biāo)分解達(dá)達(dá)到，與其其聯(lián)系緊密密。促使員員工以全局局的觀念來來思考問題題指標(biāo)一般應(yīng)應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)穩(wěn)定，即如如果業(yè)務(wù)流流程基本未未變，則關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的的項目也不不應(yīng)有較大大的變動指標(biāo)的執(zhí)行行情況對于于被考核人人來說應(yīng)該該可控制。。關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單單明了，容容易被執(zhí)行行、接受和和理解對關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的完完成情況要要進(jìn)行量化化描述，可可以對每一一KPI指標(biāo)建立五五分制的““KPI定義指標(biāo)表表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)設(shè)計要要點(diǎn)19KPI考評指標(biāo)分分效益類、、營運(yùn)類和和組織類三三大考核方方向體現(xiàn)公司創(chuàng)創(chuàng)造的價值值的直接財財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值的能力力資產(chǎn)盈利效效率現(xiàn)金獲得能能力盈利水平投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流利潤總額/稅息前利利潤效益類營運(yùn)類組織類界定考考核目的的類類別細(xì)分舉舉例實現(xiàn)公司價價值增長的的重要營運(yùn)運(yùn)結(jié)果與控控制變量實現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員管理理指標(biāo)衡量量利利用用最最有有效效的的營營運(yùn)運(yùn)杠杠桿桿，，確確保保戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及財財務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)完完成成的的能能力力衡量量推推動動企企業(yè)業(yè)價價值值觀觀建建立立與與人人員員組組織織競競爭爭力力的的能能力力成本本控控制制收入入管管理理資產(chǎn)產(chǎn)投投資資管管理理進(jìn)度度管管理理科研研管管理理崗位位設(shè)設(shè)置置與與聘聘用用考核核培培訓(xùn)訓(xùn)與與培培養(yǎng)養(yǎng)薪酬酬福福利利員工工總總數(shù)數(shù)培訓(xùn)訓(xùn)覆覆蓋蓋率率員工工滿滿意意度度部門門管管理理費(fèi)費(fèi)用用市場場份份額額實際際資資本本支支出出與與市市場場預(yù)預(yù)算算差差異異產(chǎn)量量計計劃劃完完成成率率科技技進(jìn)進(jìn)步步貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)率率20KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系設(shè)設(shè)計計的的步步驟驟，，體體現(xiàn)現(xiàn)了了公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)普普通通分分解解的的過過程程，，也也是是公公司司上上下下級級之之間間溝溝通通的的過過程程制作作考考核核表表單單和和考考評評制制度度關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)量量化化描描述述確定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)值值確定定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)項項目目制定定公公司司各各級級計計劃劃預(yù)預(yù)算算確定定公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)每年年末末，，由由董董事事會會和和經(jīng)經(jīng)理理層層共共同同討討論論確確定定下下一一年年度度公公司司的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)在公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)下下，，對對整整體體目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行初初步步的的分分解解，，從從公公司司的的總總體體目目標(biāo)標(biāo)出出發(fā)發(fā)，，考考慮慮實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素從總總體體目目標(biāo)標(biāo)和和關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素出出發(fā)發(fā)，，考考慮慮各各個個部部門門應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)如如何何支支持持和和保保證證各各因因素素的的實實現(xiàn)現(xiàn)從指指標(biāo)標(biāo)的的重重要要性性、、可可考考察察性性和和執(zhí)執(zhí)行行者者可可控控性性三三方方面面評評價價，，選選擇擇關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)并并確確定定相相應(yīng)應(yīng)權(quán)權(quán)重重每年年末末，，召召開開高高層層經(jīng)經(jīng)理理會會議議，，討討論論下下一一年年度度的的預(yù)預(yù)算算大大綱綱各部門根據(jù)公公司預(yù)算大綱綱制定各部門門的計劃和預(yù)預(yù)算匯總各部門預(yù)預(yù)算，經(jīng)理層層最后確定各各部門計劃預(yù)預(yù)算，并調(diào)整整確定公司整整體計劃預(yù)算算根據(jù)已經(jīng)制定定的工作計劃劃和資金預(yù)算算，結(jié)合業(yè)績績期望，確定定各項指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目目標(biāo)值，即確確定評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確定資料來源源部門對每一個被考考評部門，匯匯總該部門所所有的考評指指標(biāo)和評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，建立部部門業(yè)績考評評表制定確保KPI考評體系順利利實施的相關(guān)關(guān)制度文件和和流程文件確定業(yè)績考評評的評價角度度對關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)和落實的的指標(biāo)值，建建立五分制的的“部門KPI考核定義表””21業(yè)績合同制定定程序中，上上下級業(yè)務(wù)單單位間的職責(zé)責(zé)分配制定公司戰(zhàn)略略和年度預(yù)算算，設(shè)定總體體目標(biāo)制定總部部門門戰(zhàn)略，年度度預(yù)算與整體體目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)業(yè)績合同的初初步意見制定DC戰(zhàn)略，年度預(yù)預(yù)算與整體目目標(biāo)對KPI考評指標(biāo)和業(yè)業(yè)績合同的初初步意見制定DC部門整體目標(biāo)標(biāo)及預(yù)算對KPI考評指標(biāo)和業(yè)業(yè)績合同的初初步意見制定中層以上上管理者的KPI考評指標(biāo)和業(yè)業(yè)績合同樣板板，并提供少少數(shù)部門經(jīng)理理的業(yè)績合同同樣板示例分解部門整體體目標(biāo)至各個個KPI考評指標(biāo)分解DC整體目標(biāo)至各各個KPI考評指標(biāo)分解DC部門目標(biāo)至各各個崗位的KPI考評指標(biāo)中高層管理者者業(yè)績合同初初稿（KPI考評指標(biāo)與目目標(biāo)值）與中高層管理理者簽訂業(yè)績績合同反饋意見制定并與總部部部門經(jīng)理簽簽署業(yè)績合同同反饋意見制定并與DC部門經(jīng)理簽署署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整整體目標(biāo)至各各KPI考評指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績績合同制定業(yè)績合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)按總公司年度度預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值按DC部門預(yù)算確定定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值按DC預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值按總部部門預(yù)預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值DC部門DC總部部門公司總部/總總裁責(zé)任方22業(yè)績合同制定定流程中，橫橫向的職能分分工（以DC總經(jīng)理為例例）審核批準(zhǔn)－副副總經(jīng)理，職職能部門經(jīng)理理人員，DC總經(jīng)理/副總總經(jīng)理審核批準(zhǔn)－副副總經(jīng)理，職職能部門經(jīng)理理人員，DC總經(jīng)理/副總總經(jīng)理發(fā)起－副總經(jīng)經(jīng)理，職能部部門經(jīng)理人員員，DC總經(jīng)理/副總總經(jīng)理協(xié)助各級部門門確定目標(biāo)值值提供和督促下下級財務(wù)部門門提供確定目目標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)助各各級部部門確確定目目標(biāo)值值反饋意意見和和認(rèn)同同提供意意見提供意意見提出考考核辦辦法制定職職能部部門全全體人人員、、DC總/副副總經(jīng)經(jīng)理、、DC下屬部部門經(jīng)經(jīng)理業(yè)業(yè)績合合同收集、、匯總總業(yè)績績合同同協(xié)商簽簽定業(yè)業(yè)績合合同制定業(yè)業(yè)績合合同樣樣板設(shè)定權(quán)權(quán)重量化目目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及年度經(jīng)經(jīng)營計計劃選擇考考核指指標(biāo)銷售部部總裁財務(wù)部部物流部部辦公室室DC總經(jīng)理理參與討討論并并認(rèn)同同簽訂業(yè)業(yè)績合合同協(xié)調(diào)推推動簽簽訂過過程責(zé)任方提供意意見23完成目目標(biāo)額額120%以上上完成目目標(biāo)額額100%完成目目標(biāo)額額80%完成目目標(biāo)額額70%完成目目標(biāo)額額60%或或以下下KPI考評指指標(biāo)的的計算算方法法——KPI評分分分值定定義實際完完成情情況相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)120%以上上相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于于目標(biāo)標(biāo)60%以以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完完成量量分值很好：：5分分良好：：4分分正常：：3分分不足：：2分分很差：：1分分描述述5分4分3分2分1分24遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實際:32KPI得分:32-31.5+4=4.16例2實際際:29KPI得分分:29-29.530-28.5=2.673-定性性KPI指標(biāo)標(biāo)例1實際際:介介于于5分分和和4分分之之間間KPI得分分:4.5例2實際際:介介于于2分分和和1分分之之間間KPI得分分:1.5評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加盟盟店店開開發(fā)發(fā)完成成率率提前前完完成成開開發(fā)發(fā)計計劃劃且且質(zhì)質(zhì)量量超超出出原原有有規(guī)規(guī)劃劃，，費(fèi)費(fèi)用用有有贏贏余余完成成年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，質(zhì)質(zhì)量量超超出出原原有有規(guī)規(guī)劃劃，，費(fèi)費(fèi)用用不不超超出出按時時、、按按質(zhì)質(zhì)完完成成年年初初制制定定的的開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，費(fèi)費(fèi)用用不不超超出出嚴(yán)重重落落后后于于年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃或或費(fèi)費(fèi)用用超超出出20%未完完成成年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃或或費(fèi)費(fèi)用用超超出出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性性指指標(biāo)標(biāo)可可以以取取整整或或半半分分評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)的的計計算算方方法法————對對定定量量指指標(biāo)標(biāo)，，在在評評分分時時可可以以盡盡量量折折算算定量量指指標(biāo)標(biāo)盡盡量量折折算算，，取小小數(shù)數(shù)2位位舉例例25KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)的的計計算算方方法法————對較較主主觀觀的的定定性性指指標(biāo)標(biāo),如如關(guān)關(guān)于于滿滿意意度度的的考考核核結(jié)結(jié)果果，，來來自自于于對對被被考考核核人人周周圍圍人人員員的的調(diào)調(diào)查查用戶下屬被考核人上級相關(guān)部門滿意意度度綜綜合合評評價價1．．綜綜合合性性強(qiáng)強(qiáng)，，集集中中了了多多個個角角度度的的反反饋饋信信息息2．．信信息息質(zhì)質(zhì)量量可可靠靠3．．通通過過強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊隊和和內(nèi)內(nèi)部部/外外部部顧顧客客，，推推動動了了全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理4．．從從多多個個人人而而非非單單個個人人那那里里獲獲取取反反饋饋信信息息，，可可以以減減少少偏偏見見對對考考核核結(jié)結(jié)果果的的影影響響5．．從從員員工工周周圍圍的的人人那那里里獲獲取取反反饋饋信信息息，，可可以以增增強(qiáng)強(qiáng)員員工工的的自自我我發(fā)發(fā)展展意意識識全視視角角考考評評26目錄錄KPI考評評體體系系KPI考評評體體系系總總體體介介紹紹KPI考評評指指標(biāo)標(biāo)的的制制定定和和評評分分方方法法KPI考評評體體系系的的一一般般程程序序預(yù)算算大大綱綱、、計計劃劃預(yù)預(yù)算算體體系系嚴(yán)格格的的執(zhí)執(zhí)行行過過程程————目目標(biāo)標(biāo)管管理理體體系系2003年年普普通通公公司司主主要要管管理理崗崗位位的的KPI指標(biāo)標(biāo)和和實實施施考考核核的的建建議議27運(yùn)用用KPI考考評評體體系系進(jìn)進(jìn)行行考考核核的的步步驟驟實施施獎懲懲方方案案溝通通結(jié)結(jié)果果決定定獎獎懲懲自我我總總結(jié)結(jié)交流流溝溝通通收集集業(yè)績績數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)考核核期期末末，，人人力力資資源源部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)按按各各部部門門業(yè)業(yè)績績考考評評表表上上的的資資料料來來源源收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)人力資源源部依據(jù)據(jù)“部門門KPI考核定義義表”計計算各各項關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)分值值，并依依據(jù)各項項指標(biāo)的的權(quán)重計計算該部部門綜合合KPI分值被考評部部門對本本考核期期工作進(jìn)進(jìn)行小結(jié)結(jié)，并對對KPI考核中的的問題進(jìn)進(jìn)行解釋釋部門經(jīng)理理以上員員工應(yīng)提提交書面面工作總總結(jié)由直接上上級與部部門經(jīng)理理進(jìn)行個個別交流流聽取意見見和對初初步考核核結(jié)果的的陳述并并初步?jīng)Q決定獎懲懲方案部門經(jīng)理理和部門門內(nèi)員工工交流后后，初步步定下部部門內(nèi)員員工獎懲懲方案每年末，，由總經(jīng)經(jīng)理主持持召開高高層經(jīng)理理決策會會議，決決定各部部門負(fù)責(zé)責(zé)人及該該部門的的獎懲方方案，并并審批通通過部門門內(nèi)員工工的獎金金分配方方案人力資源源部記錄錄并實施施獎懲結(jié)結(jié)果，撰撰寫各部部門本年年度的考考核報告告，并存存檔由直接上上級通知知下級員員工最終終獎懲方方案，并并進(jìn)行必必要的溝溝通28普通KPI考考評流流程建議議流程文件件編號組織考評評培訓(xùn)流程考評流程程本流程共共頁第第頁生效日期期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)調(diào)控制部部門：人人力資源源部總責(zé)任人人：人力力資源部部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副副總部門業(yè)績考評評評分表財務(wù)數(shù)據(jù)等等各種考核核數(shù)據(jù)部門業(yè)績考評匯匯總表部門自我總總結(jié)獎懲建議方方案（獎懲懲建議應(yīng)根根據(jù)年初制制定的獎懲懲規(guī)定撰寫寫）匯總獎懲建議方方案人力資源部部根據(jù)權(quán)限表表按權(quán)限規(guī)定定對各部門門進(jìn)行業(yè)績績考評人力資源部部各部門人力資源部部考核數(shù)據(jù)與被考核部部門經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行溝通編寫?yīng)剳徒ńㄗh方案匯總獎懲建建議方案被考核部門門考核人與被被考核部門門人力資源部部經(jīng)理計劃與小結(jié)結(jié)匯總統(tǒng)計考考評結(jié)果建立各部門門業(yè)績考評評表部門自我總總結(jié)29普通KPI考評評流程建議議（續(xù)））流程考評流程流程文件編編號本流程共頁頁之第頁頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控控制部門：：人力資源源部總責(zé)任人：：人力資源源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和和被考核部部門人力資源部部各部門實施獎懲匯報通知考評結(jié)結(jié)果和獎懲懲方案并進(jìn)進(jìn)行充分溝溝通人力資源部部總經(jīng)理人力資源部部備案總經(jīng)理/副副總考評結(jié)果和和獎懲方案案撰寫各部門門本年度的的考核報告告高層經(jīng)理決決策會議修改確定獎獎懲方案人力資源部部30KPI考評體系各各階段中對對公司人員員的要求每季度部門門業(yè)績和與與員工個人人業(yè)績匯總總部門間協(xié)調(diào)調(diào)工作確定KPI評分（上下下級之間溝溝通，指出出業(yè)績和不不足，最終終達(dá)成共識識）各部門按照照下季度的的工作目標(biāo)標(biāo)與計劃開開展工作人事部（辦辦公室）根根據(jù)公司年年度經(jīng)營計計劃與預(yù)算算，組織制制定KPI指標(biāo)和打分分標(biāo)準(zhǔn)，并并確定季度度獎系數(shù)在與被考核核人進(jìn)行充充分溝通，，得到被考考核人的確確認(rèn)及公司司總經(jīng)理批批準(zhǔn)之后正正式實施KPI考評體系每位被考核核人了解本本部門目標(biāo)標(biāo)，個人的的KPI指標(biāo)和相應(yīng)應(yīng)目標(biāo)被考核人簽簽訂業(yè)績合合同考評期初，，被考核人人提出考評評期工作計計劃（由直直接上級安安排考評期期的工作））被考核人根根據(jù)計劃和和相應(yīng)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行工作作每月部門業(yè)業(yè)績和被考考核人個人人業(yè)績的匯匯總每月工作結(jié)結(jié)果分析（（上下級之之間溝通））信息中心負(fù)負(fù)責(zé)公司中中、高層經(jīng)經(jīng)理和各部部門KPI考核數(shù)據(jù)的的匯集考評期末，，人事部/信息中心心協(xié)助做本本期的KPI指標(biāo)匯總并并填寫每個個被考評人人的KPI考評表被考核人同同時填寫自自我評定表表上下級之之間就季季度KPI分值進(jìn)行行溝通公司組織織部門以以上經(jīng)理理召開季季度經(jīng)營營總結(jié)會會議，總總結(jié)本季季度的經(jīng)經(jīng)營情況況，并制制定下季季度工作作的具體體安排按KPI得分發(fā)放放季度獎獎要求結(jié)果季度獎金金結(jié)算年終考評評和獎金結(jié)結(jié)算季度考評評KPI考評期中中KPI考評期前前KPI考評期期末末*假設(shè)設(shè)考核期期為一個個季度人事部根根據(jù)季度度獎計算算公式計計算并發(fā)發(fā)放當(dāng)期期獎金上下級之之間就獎獎勵情況況進(jìn)行溝溝通人事部負(fù)負(fù)責(zé)匯集集公司中中高層經(jīng)經(jīng)理和各各部門的的季度KPI考評分值值,平均均后形成成年度KPI分值填寫KPI考核表相相關(guān)部分分被考核人人同時填填寫本年年工作自自我評定定表上下級之之間就已已形成的的年度KPI分值進(jìn)行行溝通按KPI得分發(fā)放放年終獎獎金確定人員員的提升升/調(diào)離離/降職職等職位位變動方方案相應(yīng)的確確定下年年度人員員培訓(xùn)計計劃31在業(yè)績合合同考核核期內(nèi)要要對完成成情況進(jìn)進(jìn)行連續(xù)續(xù)跟蹤或或者經(jīng)常常性的定定期跟蹤蹤公布結(jié)果果分析及統(tǒng)統(tǒng)計結(jié)合合定期收集集數(shù)據(jù)主要工作作采集量化化指標(biāo)的的考核期期完成數(shù)數(shù)據(jù)（包包括量化化的定性性指標(biāo)））完成情況況與分配配到各考考核期的的目標(biāo)值值進(jìn)行比比較向上、向向下通報報本考核核期業(yè)績績完成情情況分指標(biāo)表表揚(yáng)超額額完成單單位和鞭鞭策未達(dá)達(dá)標(biāo)單位位人事部（（辦公室室）、財財務(wù)部、、信息中中心總部人事事部（辦辦公室））DC總裁、各各DC總經(jīng)理及及人事部部（辦公公室）負(fù)責(zé)單位位32《KPI考評指標(biāo)標(biāo)報告》》是高層層領(lǐng)導(dǎo)決決策的數(shù)數(shù)據(jù)來源源之一主要工作作KPI清單財務(wù)部人事部（（辦公室室）相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門信息中心心KPI系統(tǒng)的輸輸入輸出出接口設(shè)設(shè)計KPI定期及不不定期報報告供高層決決策者使使用或向向內(nèi)外有有關(guān)部門門提供數(shù)數(shù)據(jù)信息技術(shù)術(shù)部門根根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)據(jù)來源和和使用人人需要設(shè)設(shè)計并完完成數(shù)據(jù)據(jù)輸入/輸出信息中心心在相關(guān)關(guān)部門的的幫助下下設(shè)計KPI報告高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)需要要制定KPI指標(biāo)清單單定期輸出出KPI報告至使使用人參與人輸出出高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)管管理的需需要選擇擇KPI并列成清清單總裁財務(wù)經(jīng)理理人事經(jīng)理理辦公室經(jīng)經(jīng)理相關(guān)部門門（財務(wù)務(wù)、人事事部）解解釋KPI清單，明明確KPI的計算和和分析方方法以及及原數(shù)據(jù)據(jù)來源信息中心心輔助設(shè)設(shè)計KPI的報告格格式KPI解釋清單單KPI報告模板板信息中心心根據(jù)原原始數(shù)據(jù)據(jù)來源和和使用者者需求，，完成數(shù)數(shù)據(jù)取得得和輸出出的接口口設(shè)計完善系統(tǒng)統(tǒng)安全和和授權(quán)措措施，保保證系統(tǒng)統(tǒng)的保密密性信息中心心所有相關(guān)關(guān)部門定期或按按要求不不定期的的將KPI報告提交交至使用用人信息中心心33信息中心心提供業(yè)業(yè)績合同同中的各各項KPI值，，作為人人事部填填寫KPI考評評表的基基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本本管理費(fèi)用用投資額公司ROIC=凈利=公司總裁裁財務(wù)類指指標(biāo)ROIC=凈利=原始數(shù)據(jù)據(jù)管管理信息息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同同KPI類別KIP權(quán)重目目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類處理原始始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分分析結(jié)果果按要求求輸出34根據(jù)業(yè)績合同同完成情況進(jìn)進(jìn)行年終考評評，與考評結(jié)結(jié)果掛鉤制定定相應(yīng)的激勵勵和培訓(xùn)方案案主要工工作將各層層級的的本年年度業(yè)業(yè)績考考核結(jié)結(jié)果由由下至至上匯匯總被考核核人對對本年年工作作進(jìn)行行小結(jié)結(jié)人力力資源源部匯匯總各各獎懲懲方案案編寫寫公司司總體體獎懲懲方案案總經(jīng)理理召開開公司司年度度經(jīng)營營總結(jié)結(jié)會人事部部根據(jù)據(jù)年度度KPI考核結(jié)結(jié)果計計算獎獎金數(shù)數(shù)額，，制定定獎懲懲方案案由直接接上級級通知知下屬屬經(jīng)理理獎懲懲方案案，雙雙方溝通并并就獎獎懲決決定達(dá)達(dá)成共共識總經(jīng)理理單獨(dú)獨(dú)決定定副總總級管管理人人員的的獎懲懲人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實施施獎懲懲決定定人事部部撰寫寫考核核對象象本年年度的的考核核報告告，并并存檔檔總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理參與與人人確定獎獎金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實施獎獎懲決決定年終業(yè)業(yè)績考考核總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理通過考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營中的的問題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免免等激激勵機(jī)機(jī)制探討經(jīng)經(jīng)營問問題和和解決決方案案制定員員工的的激勵勵和培培訓(xùn)方方案人事部部（辦辦公室室）總裁各DC總經(jīng)理理總部職職能部部門經(jīng)經(jīng)理35目的：：在KPI考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對部部門經(jīng)經(jīng)理級級干部部本年年度的的工作作績效效作全全面總總結(jié)，，決定定年終終獎懲懲方案案參加者者：總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理主持者者：總經(jīng)理理會議時時間：：半天至至一天天總公司司經(jīng)營營業(yè)績績審核核會議議題：：總結(jié)本本期間間公司司及各各DC的工作作成果果以KPI考核結(jié)結(jié)果為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對對部門門經(jīng)理理本期期間的的工作作績效效進(jìn)行行全方方面的的總結(jié)結(jié)充分討討論各各部門門本年年度的的工作作，討討論本本年度度各部部門間間的協(xié)協(xié)作，，協(xié)調(diào)調(diào)各部部門間間的矛矛盾確定本本年度度各部部門經(jīng)經(jīng)理具具體獎獎懲方方案和和下年年度各各位經(jīng)經(jīng)理的的工資資調(diào)整整幅度度討論需需要改改善工工作業(yè)業(yè)績的的經(jīng)理理個人人發(fā)展展問題題總經(jīng)理理單獨(dú)獨(dú)決定定副總總級管管理者者的獎獎懲人力資資源部部匯總總獎懲懲方案案上報報公司司董事事會審審批后后執(zhí)行行召開總總公司司經(jīng)營營業(yè)績績審核核會，，確定定年度度獎懲懲方案案經(jīng)營業(yè)業(yè)績審審核會會內(nèi)容容36決定獎獎懲之之后，，由直直接上上級與與被考考核人人單獨(dú)獨(dú)交流流獎懲懲決定定通報獎獎懲決決定進(jìn)行必必要的的溝通通被考核核人直直接上上級被考核核人約半小小時目的的：：參加者者：時間間：：交流溝溝通程程序：：直接上上級向向被考考核人人通報報獎懲懲決定定回答被被考核核人可可能提提出的的問題題雙方就就獎懲懲決定定達(dá)成成共識識確保被被審核核人受受到公公正的的獎懲懲，確確保上上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清清楚的的掌握握部門門工作作情況況37KPI指標(biāo)權(quán)重重KPI綜合合得得分分得分分對KPI得分分的的簡簡要要評評價價:中高高層層經(jīng)經(jīng)理理年年度度考考核核報報告告姓名名填表表時時間間部門門/DC職務(wù)務(wù)總經(jīng)經(jīng)理理意意見見：：簽名名：：日期期：：舉例例人事事部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)實實施施獎獎懲懲決決定定，，撰撰寫寫各各考考核核對對象象本本年年度度的的考考核核報報告告并并存存檔檔38業(yè)績績考考核核的的結(jié)結(jié)果果(9-block)將將作作為為人人員員變變動動的的根根本本依依據(jù)據(jù)高中中低低業(yè)績績不不佳佳者者給予予警警告告，，提提供供有有針針對對性性的的發(fā)發(fā)展展支支持持中堅堅力力量量計劃劃下下一一步步的提提撥撥，，并并提出出專專門門的的發(fā)展展指指導(dǎo)導(dǎo)表現(xiàn)現(xiàn)尚尚可可考慮慮發(fā)發(fā)展展失敗敗者者淘汰汰出出局局超級級明明星星規(guī)劃劃多多重重快快速速發(fā)發(fā)展展步步驟驟，，確確保保有有足足夠夠的的薪薪酬酬表現(xiàn)現(xiàn)尚尚可可保留留原原位位可簡簡單單地地描描述述為為““有有能能力力晉晉升升二二級級””可明明確確地地包包括括諸諸如如領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力、、智智力力、、價價值值觀觀等等特特有有品品質(zhì)質(zhì)經(jīng)常常使使用用硬硬性性等等分分，，以以使使每每個個分分類類都都達(dá)達(dá)到到一一定定的的百百分分比比超級明星星10-15%中堅力量量25-30%表現(xiàn)尚可可者25-40%業(yè)績不佳佳者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績績評估打打分，A/B/C或五分制制強(qiáng)調(diào)結(jié)果果/成就就業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)能力潛力力中堅力量量進(jìn)入下一一個發(fā)展展機(jī)會-學(xué)習(xí)能能力-思維能能力-解決問問題-影響能能力-團(tuán)隊意意識-管理意意識39目錄KPI考評體系系預(yù)算大綱綱、計劃劃預(yù)算體體系嚴(yán)格的執(zhí)執(zhí)行過程程——目目標(biāo)管理理體系2003年普通通公司主主要管理理崗位的的KPI指標(biāo)和實實施考核核的建議議40公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標(biāo)標(biāo)的確定定，建立立在目標(biāo)標(biāo)管理和和準(zhǔn)確的的計劃和和預(yù)算的的基礎(chǔ)上上制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預(yù)算預(yù)算委員會職能部門預(yù)算委員員會應(yīng)對對部門預(yù)預(yù)算編制制給予充充分的指指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預(yù)算預(yù)算總報告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報告發(fā)布預(yù)算總報告，確定部門KPI考評值41預(yù)算大綱綱——目目標(biāo)性的的界定指指標(biāo)預(yù)算大綱綱是公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的年年度工作作重點(diǎn)的的落實預(yù)算大綱綱是公司司編制經(jīng)經(jīng)營計劃劃和財務(wù)務(wù)預(yù)算的的指針作用預(yù)算大綱綱應(yīng)由所所高層管管理者團(tuán)團(tuán)隊共同同制定預(yù)算大綱綱確定后后，公司司經(jīng)營管管理層將將根據(jù)預(yù)預(yù)算大綱綱對組織織編制公公司的經(jīng)經(jīng)營計劃劃和財務(wù)務(wù)預(yù)算編制方式式編制依據(jù)據(jù)預(yù)算大綱綱應(yīng)當(dāng)是是公司未未來計劃劃期經(jīng)營營目標(biāo)以以及重大大經(jīng)營策策略的規(guī)規(guī)劃和控控制目標(biāo)標(biāo)去年的統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)42公司整體目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)標(biāo)非財務(wù)目目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。。。公司總體體的經(jīng)營營管理目目標(biāo)被詳詳盡地描描述為財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)和非財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)二大類類，便于于理解和和執(zhí)行，，構(gòu)成了了公司的的預(yù)算大大綱預(yù)算大綱綱43財務(wù)目標(biāo)國內(nèi)采購購產(chǎn)品收收入國際采購購產(chǎn)品收收入加盟收入入服務(wù)收入入凈資產(chǎn)回回報率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本本目標(biāo)采購成本本目標(biāo)營銷費(fèi)用用目標(biāo)管理費(fèi)用用目標(biāo)財務(wù)費(fèi)用用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目目標(biāo)其他稅負(fù)負(fù)目標(biāo)經(jīng)營管理理目標(biāo)的的分解一一：財務(wù)務(wù)目標(biāo)銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品品收入集團(tuán)公司司產(chǎn)品收收入投資目標(biāo)44市場占有非財務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意意度品牌影響響客戶滿意意度管理改善善達(dá)成市場目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)絡(luò)反應(yīng)速度度客戶投訴訴處理客戶投訴訴率配送準(zhǔn)確確度員工流動動人均培訓(xùn)訓(xùn)時間渠道網(wǎng)絡(luò)絡(luò)品牌影響員工滿意意度質(zhì)量目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營管理理目標(biāo)的的分解二二：非財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)……45預(yù)算大綱綱與公司司經(jīng)營計計劃、財財務(wù)預(yù)算算預(yù)算大綱綱計劃預(yù)算算功能計劃劃功能預(yù)算算部門計劃劃部門預(yù)算算收入目標(biāo)標(biāo)成本目標(biāo)標(biāo)利潤目標(biāo)標(biāo)市場目標(biāo)標(biāo)服務(wù)目標(biāo)標(biāo)人才目標(biāo)標(biāo)研發(fā)目標(biāo)標(biāo)在時間、、職能兩兩個緯度度的展開開落實計劃劃預(yù)算大大綱的總總體目標(biāo)標(biāo)≤∑46計劃預(yù)算算體系能能對企業(yè)業(yè)的總體體經(jīng)營資資源做出出合理的的安排計劃預(yù)算算體系可可以幫助助企業(yè)實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)管理計劃預(yù)算算體系可可以是公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解解的過程程計劃預(yù)算算體系能能夠協(xié)調(diào)調(diào)組織各各部門的的工作計劃預(yù)算算體系能能幫助獲獲得一個個評估管管理者實實際業(yè)績績績效的的基本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營計劃劃、財務(wù)務(wù)預(yù)算的的目的和和作用47在編制制預(yù)算算大綱綱的基基礎(chǔ)上上，公公司進(jìn)進(jìn)一步步編制制經(jīng)營營計劃劃和財財務(wù)預(yù)預(yù)算，，把經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)一步步細(xì)化化到各各個考考核期期和各各個部部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)預(yù)算直接成成本費(fèi)費(fèi)用市場開開發(fā)費(fèi)費(fèi)用行政管管理費(fèi)費(fèi)用所得稅稅模擬資資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表表模擬現(xiàn)現(xiàn)金流流量表表財務(wù)預(yù)預(yù)算銷售執(zhí)執(zhí)行計計劃市場開開發(fā)計計劃客戶滿滿意度度行政計計劃人力資資源計計劃……經(jīng)營計計劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者者統(tǒng)一一承擔(dān)擔(dān)達(dá)成成計劃劃預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)的責(zé)責(zé)任一般跨跨度是是一年年至三三年，，可滾滾動編編制預(yù)算提提案由由比預(yù)預(yù)算者者權(quán)威威更高高的人人修改改和審審批，，最后后應(yīng)由由公司司董事事會通通過實際的的業(yè)績績要定定期與與預(yù)算算作比比較，，對偏偏差要要做出出解釋釋和分分析總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目目標(biāo)在在時間間上的的展開開戰(zhàn)略目目標(biāo)在在部門門之間間的分分配計劃預(yù)預(yù)算大大綱經(jīng)營計計劃用用計劃劃方式式表達(dá)達(dá)，預(yù)預(yù)算的的制定定往往往從計計劃開開始財務(wù)預(yù)預(yù)算用用財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)表達(dá)達(dá)，是是計劃劃的貨貨幣化化體現(xiàn)現(xiàn)方式式計劃和和預(yù)算算必須須協(xié)調(diào)調(diào)制訂訂48制定經(jīng)經(jīng)營計計劃和和財務(wù)務(wù)預(yù)算算是在在執(zhí)行行層面面進(jìn)行行戰(zhàn)略略資源源和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)平平衡的的細(xì)化化過程程公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和年度度預(yù)算算大綱綱戰(zhàn)略資資源分分析制定經(jīng)經(jīng)營計計劃制定相相應(yīng)的的財務(wù)務(wù)預(yù)算算在執(zhí)行行層面面展開開戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)在執(zhí)行行層面面平衡衡戰(zhàn)略略資源源49*部門門*部門門*部門門*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)*指標(biāo)標(biāo)**萬元**%**%**萬元**萬元財務(wù)指指標(biāo)非財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)非財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)財務(wù)指指標(biāo)財務(wù)指指標(biāo)經(jīng)營計計劃和和財務(wù)務(wù)預(yù)算算把預(yù)預(yù)算大大綱的的總體體目標(biāo)標(biāo)分解解到各各個部部門，，并按按照計計劃期期進(jìn)一一步展展開50銷售計劃銷售網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)計劃DC部門建設(shè)計計劃DC作為利潤中中心，應(yīng)如如何考慮自自己的經(jīng)營營計劃和資資源配置內(nèi)部人員配配置物流外包（（整個產(chǎn)品品/服務(wù)的的價值傳遞遞過程中的的外包環(huán)節(jié)節(jié)，服務(wù)商商選擇，按按照營業(yè)收收入目標(biāo)的的外包成本本）DC在內(nèi)部資源源不足條件件下何種人人員需要招招聘和培養(yǎng)養(yǎng)，及其費(fèi)費(fèi)用估算；；是否愿意采采用在公司司內(nèi)調(diào)節(jié)人人力資源的的方式，內(nèi)內(nèi)部結(jié)算方方式與成本本的估算；；DC對固定資產(chǎn)產(chǎn)的投入計計劃其他經(jīng)營計劃資源配置預(yù)算費(fèi)用成本計計劃（材料料、人工、、外包以及及其他費(fèi)用用）流程改進(jìn)等等活動帶來來的費(fèi)用支支出和投資資人力資源費(fèi)費(fèi)用其他預(yù)算費(fèi)費(fèi)用開支51職能部門應(yīng)應(yīng)如何制定定各自的工工作計劃與與預(yù)算工作計劃（（按照職能能劃分的目目標(biāo)落實））部門建設(shè)等等其他非財財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配配置在內(nèi)部資源源不足條件件下何種人人員需要招招聘和培養(yǎng)養(yǎng)，及其費(fèi)費(fèi)用估算；；其他經(jīng)營計劃資源配置預(yù)算成本費(fèi)用計計劃（與工工作直接相相關(guān)的成本本投入和與與部門建設(shè)設(shè)相關(guān)的費(fèi)費(fèi)用投入））其他預(yù)算費(fèi)費(fèi)用開支52各部門結(jié)合合目標(biāo)制定定經(jīng)營計劃劃與資源配配置財務(wù)目標(biāo)本職能部門門的重大項項目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)標(biāo)成本類目標(biāo)標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)標(biāo)市場份額部門人數(shù)控控制部門制度建建設(shè)部門資料管管理舉例經(jīng)營計劃資源配置由各部門來來編制計劃劃目標(biāo)53目標(biāo)制訂的的難度（歷歷史數(shù)據(jù)的的匱乏、對對未來的不不確定性））某些目標(biāo)不不好量化不可預(yù)見費(fèi)費(fèi)用的預(yù)算算有人將計劃劃預(yù)算當(dāng)成成游戲計劃預(yù)算修修改沒有規(guī)規(guī)章高層管理人人員不重視視預(yù)算檢查部部門成為公公敵打分隨意，，不嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制訂和和執(zhí)行也許許存在一些些這樣的困困難54預(yù)算算委委員員會會由由高高層層直直接接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)預(yù)算算委委員員會會在在預(yù)預(yù)算算制制訂訂中中應(yīng)應(yīng)給給予予編編制制部部門門有有力力的的編編制制指指導(dǎo)導(dǎo)會計計將將成成本本分分?jǐn)倲偟降桨l(fā)發(fā)生生費(fèi)費(fèi)用用的的部部門門，，費(fèi)費(fèi)用用的的支支出出依依權(quán)權(quán)限限由由該該部部門門主主管管決決定定預(yù)算算在在執(zhí)執(zhí)行行上上是是硬硬性性的的，，除除非非特特殊殊情情況況發(fā)發(fā)生生對預(yù)預(yù)算算要要定定期期的的檢檢查查和和及及時時修修改改預(yù)算算控控制制的的一一些些要要點(diǎn)點(diǎn)551月月3月月9月月12月月6月月示意年度度預(yù)預(yù)算算實際際業(yè)業(yè)績績微調(diào)調(diào)下下月月度度預(yù)預(yù)算算月度度預(yù)預(yù)算算微微調(diào)調(diào)通過過月月度度預(yù)預(yù)算算的的微微調(diào)調(diào)，，可可以以在在實實際際業(yè)業(yè)績績與與預(yù)預(yù)算算發(fā)發(fā)生生差差異異時時，，較較為為迅迅速速的的調(diào)調(diào)整整日日常常經(jīng)經(jīng)營營活活動動，，以以保保障障其其按按照照預(yù)預(yù)算算順順利利執(zhí)執(zhí)行行。。半年年度度預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整在每每半半年年度度結(jié)結(jié)束束時時，，應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)對對年年度度預(yù)預(yù)算算進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整，，重重新新審審視視宏宏觀觀政政策策、、行行業(yè)業(yè)趨趨勢勢、、競競爭爭者者動動態(tài)態(tài)、、需需求求變變化化、、內(nèi)內(nèi)部部資資源源變變動動等等相相關(guān)關(guān)因因素素。。通過過預(yù)預(yù)算算的的階階段段性性調(diào)調(diào)整整，，用用一一個個可可以以爭爭取取的的目目標(biāo)標(biāo)不不斷斷的的引引導(dǎo)導(dǎo)公公司司各各個個部部門門調(diào)調(diào)整整經(jīng)經(jīng)營營活活動動，，最最終終實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)根據(jù)據(jù)公公司司實實際際經(jīng)經(jīng)營營情情況況，，需需階階段段性性調(diào)調(diào)整整經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)和和計計劃劃，，使使其其更更符符合合實實際際，，適適應(yīng)應(yīng)經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境和和自自身身能能力力的的變變化化56目錄錄KPI考評評體體系系預(yù)算算大大綱綱、、計計劃劃預(yù)預(yù)算算體體系系嚴(yán)格格的的執(zhí)執(zhí)行行過過程程————目目標(biāo)標(biāo)管管理理體體系系2003年年普普通通公公司司主主要要管管理理崗崗位位的的KPI指標(biāo)標(biāo)和和實實施施考考核核的的建建議議57目標(biāo)標(biāo)管管理理是是對對實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的過過程程的的管管理理，，能能積積極極有有效效地地配配合合計計劃劃的的完完成成目標(biāo)管理以工工作目標(biāo)的完完成過程為對對象進(jìn)行分解解地、階段性性地、落實到到個人的措施施控制。這種種控制是雙向向的，互相溝溝通的。目標(biāo)管理不是是對目標(biāo)的管管理結(jié)合了以往以以工作為中心心或以人際關(guān)關(guān)系為中心的的管理方法，，有效提高員員工的工作熱熱情從目標(biāo)管理的的實施過程中中，學(xué)會怎樣樣選擇重點(diǎn)，，并不斷優(yōu)化化工作流程以工作為中心心以人際關(guān)系為為中心目標(biāo)管理MBO-ManagementByObjectives58目標(biāo)管理是企企業(yè)內(nèi)部上下下級澄清彼此此期望值，提提高自我認(rèn)同同感的有效工工具每個部門的具具體階段工作作目標(biāo)可以根根據(jù)經(jīng)營環(huán)境境和自身能力力的變化而不不斷變化，但但目標(biāo)管理的的原則和方法法基本不變在復(fù)雜多變的的環(huán)境中，目目標(biāo)管理提供供了公司內(nèi)部部溝通和密切切關(guān)系的機(jī)會會，并促進(jìn)部部門和公司的的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡倡雙向互動的的方式，通過過實踐，一組組包括業(yè)績、、流程改善和和個人發(fā)展在在內(nèi)的目標(biāo)實實現(xiàn)企業(yè)和員員工的雙贏局局面自上而下的目目標(biāo)分解和自自下而上的目目標(biāo)期望相結(jié)結(jié)合，使經(jīng)營營計劃的貫徹徹執(zhí)行建立在在職工的主動動性、積極性性的基礎(chǔ)上，，把員工吸引引到企業(yè)經(jīng)營營活動中來目標(biāo)管理的作作用使人人成為經(jīng)經(jīng)營者59目標(biāo)管理的重重要特點(diǎn)參與計劃和自自我管制用目標(biāo)連鎖連連接辨別重點(diǎn)目標(biāo)標(biāo)參與計劃和自自我管理目標(biāo)制訂者同同時成為所設(shè)設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)擔(dān)者為了達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，每個員工工都應(yīng)在自己己的職務(wù)范圍圍內(nèi)，獨(dú)立地地理解目標(biāo)，，并按規(guī)定的的程序和方法法去努力工作作，發(fā)現(xiàn)更好好的程序和方方法立即提出出各人把自己一一個年度或一一個時期內(nèi)應(yīng)應(yīng)完成的成果果作為目標(biāo)提提前確定，讓讓個人目標(biāo)和和整體目標(biāo)聯(lián)聯(lián)接，并明確確自己應(yīng)該承承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)內(nèi)容，重點(diǎn)指指向每個人有明確確的工作職責(zé)責(zé)和職務(wù)意識識，并以工作作為主體，每每個人應(yīng)充分分明晰這項工工作目標(biāo)的質(zhì)質(zhì)與量以自己制定的的目標(biāo)作為對對自己工作的的評估基準(zhǔn)，，用以時刻鞭鞭策自己為實實現(xiàn)自己的目目標(biāo)而努力職務(wù)意識和徹徹底的責(zé)任感感60目標(biāo)管理推進(jìn)進(jìn)的階段與目目標(biāo)體系化設(shè)定目標(biāo)階段段總經(jīng)理制訂公公司目標(biāo)與方方針商討與調(diào)整部門目標(biāo)的設(shè)設(shè)定和記錄部門目標(biāo)的、、商討及決定定主管與員工談?wù)勗拏€人目標(biāo)的設(shè)設(shè)定個人目標(biāo)的匯匯總過程管理上司的總體性性管理相關(guān)目標(biāo)的整整體調(diào)整匯報表制訂暢所欲言的雙雙向交流自我進(jìn)行管制制權(quán)限委讓通過自我管制制，實現(xiàn)自我我啟發(fā)記錄測定和評價階階段主管與員工當(dāng)當(dāng)面評價達(dá)成度的測定定和評價和人事考核制制度結(jié)合與同事評價相相結(jié)合自我評價與自自我啟發(fā)記錄戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算體系系KPI指