部門經(jīng)理提升班-1課件

部門經(jīng)理提升班-1一、有效激勵二、授權(quán)與教練下屬三、解決問題的思路和方法一、有效激勵

什么是激勵激勵的定義：激勵首先要了解員工的需要和愿望，利用需要和愿望作為一個杠桿，使其能夠自動、自發(fā)工作的一種方法。羅森塔爾“皮格馬利翁效應(yīng)”結(jié)果會向想象的方向發(fā)展打土豪，分田地表演大師的激勵一、有效激勵

測驗(yàn)：工作動機(jī)調(diào)查學(xué)一技之長受領(lǐng)導(dǎo)重視工作穩(wěn)定上司領(lǐng)導(dǎo)有方我的意見受到重視，被采用工作興趣高報酬豐厚具有競爭和挑戰(zhàn)性有獨(dú)創(chuàng)之機(jī)，馳騁之地工作成績及時得到認(rèn)可福利優(yōu)厚上下相通，宏觀大局工作業(yè)績受領(lǐng)導(dǎo)重視一、有效激勵

員工的士氣為何低落士氣低落的表現(xiàn)工作無精打采經(jīng)常遲到或早退有時打發(fā)牢騷和抱怨不主動更快更好的完成工作經(jīng)常拖延、推遲工作。。。。。一、有效激勵

員工的士氣為何低落士氣低落的原因需求長期得不到滿足控制過嚴(yán)目標(biāo)問題老挨批一、有效激勵

滿足好員工的需求相信我，對我有期望我有完成工作所需要的器具我出色的工作得到了表揚(yáng)和關(guān)心我的意見有人聽取我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長蓋洛普的Q12理論一、有效激勵

幾種常用的激勵理論馬洛斯的需求層次理論“胡蘿卜”＋“大棒”波特—勞勒期望激勵理論弗隆期望激勵理論（期權(quán)、生涯規(guī)劃）麥麥戈萊倫的成就激勵理論（不同人生：因人而異）亞當(dāng)斯的公平激勵理論（霍桑試驗(yàn)：社會人）賀茨伯格的雙因素激勵理論（維持與激勵因素）一、有效激勵

馬斯洛的需求層次理論解釋1、已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵因素；2、人們的需求往往是復(fù)雜的，不是單一層次的；3、通常情況下，較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才有活力；4、滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。一、有效激勵

馬斯洛的需求層次理論應(yīng)用1、依據(jù)下屬需求所處的層面來選擇對應(yīng)的激勵方式；2、當(dāng)下屬一種需求滿足后，這個需求被另一個需求代替；3、（通常情況下）層次高的人在高層次要求的多，相反，層次低的人在低層次需求上要求的多。4、在低層次的需求方面盡量不要讓員工有不滿意，在高層次需求方面盡可能讓員工滿意。一、有效激勵

“胡蘿卜”+“大棒”X理論：假設(shè)人本身是惡的X理論認(rèn)為：較低層次的需求支配著個人的行為，因此需要“大棒”政策；通常的做法：獨(dú)裁、控制、高壓、苛刻Y理論：假設(shè)人本身是有能動性的Y理論認(rèn)為：較高層次的需求支配著個人的行為，因此需要“胡蘿卜”政策通常的做法：民主、鼓勵、輔導(dǎo)、贊賞、團(tuán)隊一、有效激勵

●波特-勞勒期望激勵理論3績效4獎勵2努力1期望5滿意1、期望與努力2、努力與績效3、績效與獎勵4、獎勵與滿意5、滿意與期望一、有效激勵

●波特-勞勒期望激勵理論1、要了解員工的期望，并不斷調(diào)整員工的期望，適時地將那些不合時宜的期望轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)具有激勵作用的期望；2、依據(jù)期望設(shè)定目標(biāo)，然后幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，之后配以公平、具有競爭力的對應(yīng)激勵機(jī)制；3、檢查員工期望與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)狀，重新設(shè)定新的期望與目標(biāo)。一、有效激勵

弗隆期望激勵理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動將達(dá)到某個他向往的目標(biāo)時，就會被激勵起來竭力去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 M=ExV M:動機(jī) E:期望 V:效價、成就一、有效激勵

賀茨伯格的雙因素激勵理論激勵因素：會激勵員工，給員工帶來滿意，這種因素叫做“激勵因素”。維持因素：能消除不滿意，但是并不能帶來滿意，這種因素叫做“維持因素”一、有效激勵

賀茨伯格的雙因素激勵理論激勵因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長滿意維持因素公司政策工作條件工資同事關(guān)系個人生活與下屬關(guān)系地位保障消除不滿意一、有效激勵

激勵的原則公平原則特定目標(biāo)（職責(zé)）與特定激勵相適應(yīng)規(guī)則公布于前及時解釋和說明為下屬確立比較的參照物及時原則表揚(yáng)無間隔一、有效激勵

激勵的原則清晰原則激勵對象是誰激勵標(biāo)準(zhǔn)是什么激勵具體內(nèi)容激勵透明度及共識性激勵一些實(shí)施細(xì)則剛性原則激勵只能上，不能下，一旦下降以往的激勵效果也將失去作用；激勵具有“抗藥性”，一種方法用幾次就不管用了；激勵是有實(shí)效性的；激勵力度只能是由小到大，由弱到強(qiáng)一、有效激勵

常用激勵小竅門學(xué)會PMP、道賀、表揚(yáng)、感謝、幫助、請客、放半天假、擔(dān)過、排行榜、教練、處理家庭困難、聚會、授權(quán)、表達(dá)信任、意外、驚喜等等創(chuàng)造良好的工作氣氛，信任別人團(tuán)隊激勵為員工洗腳的CEO，每天去傳播福音的不是我，而是我的門徒，所以我要跪下來為他們洗腳部門經(jīng)理提升班-1一、有效激勵二、授權(quán)與教練下屬三、解決問題的思路和方法二、授權(quán)與教練下屬

關(guān)于授權(quán)的幾個問題1、你希望各層級多授權(quán)還是少授權(quán)？與公司的戰(zhàn)略一致2、授權(quán)后授權(quán)人要不要有責(zé)任？要3、授權(quán)后要不要對被授權(quán)人進(jìn)行監(jiān)督？要4、授權(quán)是不是將自己不喜歡的工作授權(quán)出去？不是5、授權(quán)是不是將自己喜歡的工作不授權(quán)出去？不是6、因職授權(quán)VS因人授權(quán)的關(guān)系？因人授權(quán)大于因職授權(quán)二、授權(quán)與教練下屬

關(guān)于授權(quán)的幾個問題7、授權(quán)可以隔級授權(quán)？不能8、對風(fēng)險和難度比較大的工作，能否授權(quán)？可以，根據(jù)下屬能力，做好關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)督9、對被授權(quán)人來講，權(quán)利和責(zé)任要不要對等？要10、授權(quán)是對下屬的恩賜嗎？不是11、對即將出現(xiàn)問題的工作，要不要授權(quán)出去？不要二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)有什么好處對授權(quán)人好處擺脫瑣碎事，緩解工作壓力。有時間學(xué)習(xí)節(jié)省時間，集中精力做20%重要的事?？s短解決問題的程序和時間，提升工作效率。分級而治是團(tuán)隊效率提高對被授權(quán)人好處培訓(xùn)下屬能力和士氣考察和提升下屬的能力和品質(zhì)，有利于選拔人才有利于改善上下級之間關(guān)系下屬責(zé)、權(quán)清晰發(fā)揮下屬特長，讓閑人忙起來，使工作結(jié)果更好二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)有什么壞處被授權(quán)人濫用職權(quán)使授權(quán)工作走樣、甚至結(jié)果很糟糕人或事失控使下屬壓力過大或自我感覺太好容易使授權(quán)人推卸責(zé)任二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的三個原則3、因人、因時、因事而異授權(quán)的原則“什么職受什么權(quán)”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：受組織層級和權(quán)利金字塔的影響很多權(quán)限已經(jīng)書面化，標(biāo)準(zhǔn)化表示“一碗水端平”，不會產(chǎn)生矛盾比較容易操作 任職人的能力與權(quán)力的大小有直接影響，通常的誤區(qū)認(rèn)為：在其職，就一定會干若能力不行，就不應(yīng)該授權(quán)二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的三個原則按照員工發(fā)展的階段授權(quán)意愿能力能力低、意愿高指揮式、批準(zhǔn)式部分能力、意愿低批準(zhǔn)式、把關(guān)式能力高、變動的意愿把關(guān)式、追蹤式能力高、意愿高追蹤式、委托式二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的4種類型必須授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的4種類型1、必須授權(quán)的工作下屬能做好或?qū)I(yè)性更強(qiáng)的工作經(jīng)常重復(fù)的工作無風(fēng)險或風(fēng)險較低的工作非生產(chǎn)性的工作二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的4種類型2、應(yīng)該授權(quán)的工作在上司的教練或培訓(xùn)下、基本掌握了此項技能過去沒有做過，但有挑戰(zhàn)性，且風(fēng)險不大有風(fēng)險，但可以通過關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制的●應(yīng)該授權(quán)的工作是工作授權(quán)解決的重點(diǎn)二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的4種類型3、可以授權(quán)的工作一般由中層經(jīng)理自己做的難度較大，需要能力較高的能鍛煉下屬的責(zé)任重大，要勇于擔(dān)當(dāng)●培養(yǎng)人、發(fā)現(xiàn)人的重要方式二、授權(quán)與教練下屬

授權(quán)的4種類型4、不應(yīng)授權(quán)的工作需要身份的設(shè)定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的重大決策重要信息須保密的人事方面（人員的甄選、考試、獎懲）重要的財權(quán)或簽字權(quán)二、授權(quán)與教練下屬

有效授權(quán)的七個步驟第一步、選定需要授權(quán)的工作第二步、選定能夠勝任工作的人第三步、確定授權(quán)工作的時間、條件和方法第四步、制定一個確切的授權(quán)計劃第五步、授權(quán)工作（盡量面對面授權(quán)）第六步、檢查下屬的工作進(jìn)展情況第七步、檢查和評價授權(quán)工作系統(tǒng)二、授權(quán)與教練下屬

什么是教練教練是一種教學(xué)相長的互動關(guān)系，因?yàn)榻叹氂腥缫幻骁R子，以教練的技巧反映出對方（或自己）的心態(tài)，是對方洞悉自己，并就表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)，以令對方及時調(diào)整心態(tài)和方法，認(rèn)清目標(biāo)，以最佳的狀態(tài)創(chuàng)造成果。企業(yè)的原作主要是兩方面“人”和“事”，教練技術(shù)的出發(fā)點(diǎn)就是“教練”人的技術(shù)，“人”好了，事情自然會更好！二、授權(quán)與教練下屬

教練性組織 上層領(lǐng)導(dǎo)親自教導(dǎo)、培訓(xùn)次一層的領(lǐng)導(dǎo)人，次一層的領(lǐng)導(dǎo)人也親自教導(dǎo)、培訓(xùn)更次一層的領(lǐng)導(dǎo)人，這種領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的組織形態(tài)就是“教練型組織”教練技術(shù)的產(chǎn)生：從心態(tài)上接受下屬，相信下屬培訓(xùn)能增加（22%）的生產(chǎn)力培訓(xùn)加教練能增加（88%）的生產(chǎn)力在所有實(shí)行“教練”制度的公司中，77%的企業(yè)認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的教練，能降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)，同時提升企業(yè)效益。二、授權(quán)與教練下屬

教練的機(jī)會和場合教練是一對一的；教練是針對某個人具體問題的當(dāng)員工違反規(guī)定時當(dāng)員工表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)存在明顯差異時在問題產(chǎn)生前的預(yù)防性措施當(dāng)對抗和騷擾放生以后在工作現(xiàn)場，無固定時間，隨時隨地隨人隨事不足+意愿=教練的最好時機(jī)二、授權(quán)與教練下屬

教練下屬的八個要點(diǎn)要點(diǎn)一：言傳身教（比下屬有能力）要點(diǎn)二：目的明確—協(xié)助下屬學(xué)習(xí)（授人以漁）要點(diǎn)三：協(xié)助下屬解決特定的問題（補(bǔ)短板）要點(diǎn)四：直接運(yùn)用在工作上要點(diǎn)五：慧眼識人要點(diǎn)六：了解下屬在輔導(dǎo)方面的需求要點(diǎn)七：因人而異，因事而異，因時而異要點(diǎn)八：準(zhǔn)確了解下屬的心理、意愿及水平二、授權(quán)與教練下屬

教練的四種方法我示范，你觀察我指導(dǎo)，你試做你試做，我指導(dǎo)你匯報，我跟蹤兩個原則：教練必須是專業(yè)的，方法必須是正確的部門經(jīng)理提升班-1一、有效激勵二、授權(quán)與教練下屬三、解決問題的思路和方法三、解決問題的思路和方法

解決問題的方法第一步，界定問題第二步，設(shè)定目標(biāo)第三步，尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素第四步，找到解決問題的各種途徑第五步，加強(qiáng)協(xié)作與溝通第六步，排除障礙后執(zhí)行三、解決問題的思路和方法

什么是問題導(dǎo)致與預(yù)期目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差的障礙、情況或現(xiàn)象，我們稱為問題。問題之所以是問題的原因1、問題沒有被人發(fā)現(xiàn)2、發(fā)現(xiàn)了可能沒有人提出來3、提出來有可能被回避了4、我們沒有能力或不知道如何去解決5、提問題的人不重要，不被重視三、解決問題的思路和方法

必須記住的三句話1、以事實(shí)為基礎(chǔ)2、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化：邏輯樹3、以假設(shè)為導(dǎo)向三、解決問題的思路和方法

以事實(shí)為基礎(chǔ)解決問題是從事實(shí)入手的，要解決問題必須有足夠的事實(shí)材料對問題進(jìn)行說明。事實(shí)彌補(bǔ)了人們直覺和僅憑經(jīng)驗(yàn)判斷方面的錯誤；（因?yàn)閱栴}層出不窮而且各不相同）事實(shí)提升了說服力，從而架起信任的橋梁事實(shí)是有權(quán)威的，但是有些人卻害怕事實(shí)。（這些人信奉：閉上眼睛不看，眼前的物質(zhì)就消失了）三、解決問題的思路和方法

嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化：邏輯樹MECE:相互獨(dú)立，完全窮盡最高的條理化、最大的完善度不要忽略了有效數(shù)字“3”和“7”如果項目太多，有無法分類，歸入“其他項”（其他項不可以在最高的類別中出現(xiàn)）增加銷售改變銷售策略改善營銷策略降低單位成本銷售隊伍結(jié)構(gòu)銷售隊伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略提升產(chǎn)品質(zhì)量包裝改變購買者廣告策略原材料采購改善生產(chǎn)作業(yè)流程分銷渠道三、解決問題的思路和方法

以假設(shè)為導(dǎo)向在開始工作前“找出”問題的解決方案假設(shè)是一種導(dǎo)向，不是真實(shí)的如果最初的假設(shè)正確，解決問題的做法便會通過真實(shí)的數(shù)據(jù)和分析來填寫假設(shè)的各個細(xì)節(jié)假設(shè)有待檢驗(yàn)（正確則繼續(xù)，錯誤則停止）團(tuán)隊的假設(shè)由于個人的假設(shè)在重視和尊重事實(shí)上下功夫三、解決問題的思路和方法

●第一步：確定問題常見錯誤1、問題太大：別想把海洋煮開了；（某咨詢顧問因?yàn)檫@個原因被客戶逐出項目組）2、有很多問題需要解決；（80/20原則，先摘好摘的果子，壘要一個一個地打）3、最初的問題可能不是根本上最需要解決的問題；（病人談癥狀，醫(yī)生找原因。甲問題的出現(xiàn)，可能是乙問題導(dǎo)致的，乙問題的出現(xiàn)，是丙因素導(dǎo)致的）三、解決問題的思路和方法

●第二步：設(shè)定目標(biāo)所花費(fèi)的時間付出怎樣的代價要干什么要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果例如：用60小時的時間和15萬元的費(fèi)用（為代價），自12月1日開始的45天內(nèi)，將設(shè)備故障的次數(shù)降低75% 從現(xiàn)在開始，用3個月的時間和8萬元的費(fèi)用，使得我們香料有現(xiàn)在5000美元/噸，提升到6500美元/噸三、解決問題的思路和方法

●第三步：找到關(guān)鍵驅(qū)動因素不了解原因，就不容易從根本解決問題。（袋鼠是如何跑出