零售企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理課件

零售企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理什么是供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是指以用戶需求為中心，運(yùn)用新的觀念、新的思維、新的手段從更廣泛的四維空間--企業(yè)整體角度去勾畫企業(yè)藍(lán)圖和服務(wù)體系。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)通過降低庫存、減少成本、縮短提前期、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)與供銷、提高供應(yīng)鏈的整體動(dòng)作效率，使企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生重大變化，最終達(dá)到提高用戶服務(wù)水平、達(dá)到成本和服務(wù)之間的有效平衡、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想細(xì)分顧客按市場(chǎng)面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略采取供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)量方法供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容成員組成信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原材料的來源生產(chǎn)設(shè)計(jì)分銷業(yè)務(wù)能力的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要決策與策略基于產(chǎn)品/成本/多級(jí)代理/信息的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)3PL，4PL自營(yíng)與外購?fù)ㄓ门c延遲策略推式與拉式整合策略有效與反應(yīng)策略快速響應(yīng)（QR）與有效顧客響應(yīng)（ECR）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈匹配不匹配反應(yīng)性供應(yīng)鏈不匹配匹配基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期基于成本的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟確定企業(yè)設(shè)計(jì)物料成本函數(shù)定義勞動(dòng)力成本函數(shù)設(shè)計(jì)運(yùn)輸成本函數(shù)設(shè)計(jì)設(shè)備和其他變動(dòng)成本函數(shù)供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)優(yōu)化總成本函數(shù)基于多級(jí)代理的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

推動(dòng)式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈延遲技術(shù)策略一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式基于延遲制造的供應(yīng)鏈定制點(diǎn)有效顧客反映策略供應(yīng)鏈的基本模型供應(yīng)鏈鏈狀模型供應(yīng)鏈的基本模型網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR)

供應(yīng)商客戶（內(nèi)部或外部）Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)您的公司客戶的客戶r供應(yīng)商的供應(yīng)商rSource計(jì)劃供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)失敗的可能原因1、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低2、缺乏對(duì)用戶服務(wù)的明確定義3、信息系統(tǒng)效率低4、庫存控制策略過于簡(jiǎn)單5、配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)6、運(yùn)輸渠道分析不夠

7、庫存成本評(píng)價(jià)不正確8、組織間的障礙9、產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)不完整10、沒有度量供應(yīng)鏈的績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)11、供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費(fèi)者需求，當(dāng)我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個(gè)虛擬企業(yè)同盟，而把任一個(gè)企業(yè)看作為這個(gè)虛擬企業(yè)同盟中的一個(gè)部門時(shí)，同盟的內(nèi)部管理就是供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)市場(chǎng)需要隨時(shí)在發(fā)生變化。供應(yīng)鏈管理的7項(xiàng)原則根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)傾聽市場(chǎng)的需求信息,設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品時(shí)間延遲策略性的確定貨源和采購與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則一個(gè)公司采用供應(yīng)鏈管理的最終目的有三個(gè)意義：提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）降低公司的成本（降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費(fèi)用）企業(yè)整體"流程品質(zhì)"最優(yōu)化(錯(cuò)誤成本去除，異常事件消弭)管理實(shí)施1．分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)，2．分析顧客價(jià)值，3．確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，4．分析本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，5．評(píng)估、選擇合作伙伴。案例一：宜家家居宜家（IKEA）是瑞典家具賣場(chǎng)。截至2013年12月為止宜家在全世界的26個(gè)國(guó)家和地區(qū)中擁有303家大型門市（其中258家為宜家集團(tuán)獨(dú)自擁有，34家為特許加盟）。大部分的門市位于歐洲，每年印刷量高達(dá)一億本的IKEA商品目錄中，收錄有大約12000件的商品。宜家的供應(yīng)鏈管理模式研發(fā)總部實(shí)木供應(yīng)商板材供應(yīng)商油漆供應(yīng)商工廠物流中心各門店采購過程制造過程運(yùn)送過程配送過程宜家的供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)，并擁有產(chǎn)品專利。測(cè)試產(chǎn)品宜家家居的測(cè)試實(shí)驗(yàn)室頻繁測(cè)試現(xiàn)行新產(chǎn)品的耐用度強(qiáng)度和壽命。物流環(huán)節(jié)保證最低的成本，并嚴(yán)格控制物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商宜家的供應(yīng)商必須經(jīng)過獨(dú)立認(rèn)證，證明木材的質(zhì)量?jī)?yōu)越，且認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)得到了宜家的認(rèn)可等。物流中心物流中心采用現(xiàn)代化技術(shù)，降低運(yùn)輸成本，提高裝卸效率，也使得自動(dòng)化存儲(chǔ)成為可能。宜家供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、物流成本低，物流速度快2、供應(yīng)鏈整合度高，響應(yīng)速

度得到保證3、能夠有效降低風(fēng)險(xiǎn)4、與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，

保證產(chǎn)品品質(zhì)缺點(diǎn)貨運(yùn)量少，不能形成規(guī)模效益，成本較高過于強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商品的質(zhì)量，提高成本供應(yīng)商、制造商門市太多，物流壓力大供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大案例二：豐田豐田企業(yè)簡(jiǎn)介豐田汽車公司（トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社，ToyotaMotorCorporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。豐田的供應(yīng)鏈豐田公司對(duì)利潤(rùn)的理解：

利潤(rùn)＝（售價(jià)一成本）×數(shù)量豐田公司獲得更多利潤(rùn)，要么提高銷售價(jià)格，但這顯然是行不通的。而另一途徑便是降低成本，通過對(duì)生產(chǎn)的控制來消除不必要存在的環(huán)節(jié)，從而更好更有效的利用資源。所以供應(yīng)鏈的完美在此顯的至關(guān)重要。豐田供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃流程。供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量。可以說，TPS成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng)鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對(duì)于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化。2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，安排合理的物流路線，然后將實(shí)際貨運(yùn)外包給第三方物