SH目標(biāo)管理技術(shù)研討

SH目標(biāo)管理技術(shù)主講：舒化魯

請各位思考：您在您的企業(yè)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？1—1、企業(yè)面臨的問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題１－１－１、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題１－２、企業(yè)管理面臨的問題２－1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？２－2、激勵問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？２－3、績效考核問題－－三大問題如何實現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實現(xiàn)多項職責(zé)的綜合平衡？如何實現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？２－4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？２－5、團(tuán)團(tuán)隊建設(shè)問問題如何才能使使個人英雄雄主義和集集體主義精精神實現(xiàn)有有機(jī)的統(tǒng)一一，以實現(xiàn)現(xiàn)1+1＞＞2的團(tuán)隊隊整體業(yè)績績水平的提提升？２－6、學(xué)學(xué)習(xí)型組織織建設(shè)問題題如何讓企業(yè)業(yè)組織作為為一個有機(jī)機(jī)整體，能能及時有效效地對周圍圍環(huán)境的大大小變化作作出迅速反反應(yīng)，以抓抓住更多的的市場機(jī)遇遇，躲避市市場危機(jī)，，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)自身的穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展？？２－7、授授權(quán)問題如何進(jìn)行充充分有效的的授權(quán)，保保證責(zé)權(quán)利利平衡，以以最大限度度地發(fā)揮內(nèi)內(nèi)部員工的的積極性和和創(chuàng)造性，，并變這種種積極性和和創(chuàng)造性為為企業(yè)現(xiàn)實實的發(fā)展？？２－－8、、溝溝通通問問題題如何何及及時時有有效效地地把把握握員員工工的的意意志志想想法法，，并并實實現(xiàn)現(xiàn)對對企企業(yè)業(yè)、、員員工工意意志志利利益益的的雙雙重重認(rèn)認(rèn)同同，，以以實實現(xiàn)現(xiàn)共共贏贏基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的共共同同發(fā)發(fā)展展？？２－－9、、管管理理規(guī)規(guī)范范問問題題如何何建建立立一一套套系系統(tǒng)統(tǒng)完完整整、、內(nèi)內(nèi)容容協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的企企業(yè)業(yè)管管理理制制度度，，以以協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一一企企業(yè)業(yè)上上下下左左右右的的意意志志行行為為，，使使之之像像一一個個統(tǒng)統(tǒng)一一的的有有機(jī)機(jī)體體一一樣樣行行動動？？２－－10、、人人際際關(guān)關(guān)系系融融合合問問題題如何何消消除除企企業(yè)業(yè)上上至至董董事事長長，，下下至至最最底底層層的的普普通通員員工工彼彼此此相相互互之之間間的的矛矛盾盾，，使使之之休休戚戚相相關(guān)關(guān)，，榮榮辱辱以以共共，，以以消消除除組組織織內(nèi)內(nèi)耗耗？？1——3、、績績效效考考核核必必須須解解答答的的問問題題激勵機(jī)制企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績（銷售收、市場份額、投資收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制1——3——1、、企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績是是從從哪哪里里來來的的？？個人人業(yè)業(yè)績績函函數(shù)數(shù)：：S=r[g+(a+vR)]-dS----員員工工個個人人業(yè)業(yè)績績；；r----資資源源乘乘數(shù)數(shù)，，為為員員工工所所在在崗崗位位職職責(zé)責(zé)確確定定的的可可控控制制資資源源。。中中層層管管理理人人員員的的大大。。g----員員工工能能力力，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工大大。。a----崗崗位位吸吸引引乘乘數(shù)數(shù)，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工大大。。v----崗崗位位競競爭爭乘乘數(shù)數(shù)，，為為競競爭爭同同一一崗崗位位的的人人數(shù)數(shù)，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工小小。。R----經(jīng)經(jīng)營營剩剩余余分分享享系系數(shù)數(shù)，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工大大。。d----外外部部干干擾擾損損失失，，其其值值中中層層管管理理人人員員比比一一般般員員工工小小。。1——3——1——2、、個個人人業(yè)業(yè)績績函函數(shù)數(shù)分分析析企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績函函數(shù)數(shù)：：E=∑∑Si=[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)](i=1,2,3…………n)E----企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績；；D----授授權(quán)權(quán)干干擾擾系系數(shù)數(shù)；；f----管管理理層層次次數(shù)數(shù)；；n----企企業(yè)業(yè)員員工工數(shù)數(shù)。。1——3——1——2、、企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績函函數(shù)數(shù)分分析析1——3——2、、五五大大常常規(guī)規(guī)問問題題Why，，who，，What，When,How。。不以個人人好惡為為據(jù)———是否公正；評價人不不脫離事事實－－－是否客觀；不以個人人對受評評人之不不了解，，對受評評人給予予不置可可否的中中間等級級——是是否準(zhǔn)確；不以不合合理的工工作要求求，作為為受評人人考核的的標(biāo)準(zhǔn)———是否否公平；不以受評評人的一一日之過過，而忽忽略其九九日之功功——是是否全面。1—3——5—1、績效效考核的的最高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)———10字字標(biāo)準(zhǔn)1—3——6、績績效考核核的困難難——三三大困難難標(biāo)準(zhǔn)量化化；綜合平衡衡；橫向比較較。1—3——8—1：績效效考核的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)是什什么?溝通，再再溝通。。二、SH目標(biāo)管管理技術(shù)術(shù)的原理理分析2—1：：基本概概念管理不等等于指揮揮、控制制或約束束；計劃、組組織、人人事、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制是管管理的過過程，不不是管理理本身；；管理是通通過他人人做好工工作的意意志行為為；管理是對對自身資資源的一一種放大大術(shù)，是是四兩撥撥千斤的的技術(shù)；；管理是交交換，但但又不僅僅僅是交交換。2－1－－1、什什么是管管理？目標(biāo)管理理不是計計劃管理理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理理不是對對目標(biāo)的的管理（（Notmanagementofobjective）；目標(biāo)管理理是通過過目標(biāo)實實現(xiàn)管理理（Managementbyobjective）；目標(biāo)管理理是管理理者通過過激勵機(jī)機(jī)制的作作用，把把企業(yè)組組織或管管理者的的目標(biāo)，，轉(zhuǎn)化成成被管理理者的目目標(biāo)，以以實現(xiàn)由由自我控控制達(dá)成成整體協(xié)協(xié)調(diào)控制制的一種種管理技技術(shù)；目標(biāo)管理理是與等等級控制制相對立立的一種種管理技技術(shù)。2－1－－2、什什么是目目標(biāo)管理理？管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃壨剖焦芾黻P(guān)系平等等的目標(biāo)標(biāo)拉式管管理2－1－－3、科科層等級級推式管管理與關(guān)關(guān)系平等等的目標(biāo)標(biāo)拉式管管理的比比較模型型SH的含含義為Subjective-ismHumanity(主主體主義義人性化化的)；；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)的理理論前提提：人是是一種主主體性存存在。2－1－－4－1、什么么是SH目標(biāo)管管理技術(shù)術(shù)？人生游戲戲序號活動內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：A、認(rèn)真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動了動；D、不想作也完全沒作?；顒佑涗汚BCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉。”3分鐘；

6默頌“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?下，左肩背3下；

10對向轉(zhuǎn)，手伸到對方的口袋里，對方不得阻攔，1分鐘時間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個活動，并真實性地做出記錄，并在您的活動記錄對應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個活動中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。自我意識識；自我決定定；自我肯定定；自我中心心；無限欲望望；自我異化化。2－1－－4－1－1、、主體主主義人性性假設(shè)的的六大規(guī)規(guī)定性SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)是實實現(xiàn)管理理者和被被管理者者雙重解解放的一一種管理理技術(shù)。。SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)更加加強(qiáng)調(diào)管管理者與與被管理理者的平平等；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)尊重重被管理理者的權(quán)權(quán)力、地地位、價價值和尊尊嚴(yán)；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)強(qiáng)調(diào)調(diào)管理結(jié)結(jié)果與管管理過程程的融合合；SH目標(biāo)標(biāo)管理技技術(shù)是SM管理理模式的的操作技技術(shù)。2－1－－4－2、什么么是SH目標(biāo)管管理技術(shù)術(shù)？2－2、、SH目目標(biāo)管理理技術(shù)的的原理2－－2－－1、、用用戶戶評評價價的的約約束束原原理理與利利益益獨獨立立，，責(zé)責(zé)任任完完全全的的用用戶戶之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系，，是是一一種種商商品品交交換換關(guān)關(guān)系系，，是是一一種種硬硬約約束束關(guān)關(guān)系系；；誰能能抱抱怨怨客客戶戶不不識識貨貨？？2－－2－－1、、用用戶戶評評價價的的約約束束原原理理取土檢驗上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價值購買接受價值評估2——2——2、、自自主主選選擇擇的的負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)原原理理誰也也不不會會對對自自主主選選擇擇的的結(jié)結(jié)果果有有怨怨言言；抓鬮鬮選選擇擇是是古古今今中中外外在在選選擇擇協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)困困難難時時普普遍遍選選用用的的通通招招。。2——2——2、、自自主主選選擇擇的的意意志志作作用用過過程程自我選擇自我證實自我否定行動：事實證實自我再選擇語言：辯護(hù)證實意志志實實現(xiàn)現(xiàn)意志志堅堅守守意志志改改變變2——2——2、、非非自自主主選選擇擇的的意意志志作作用用過過程程接受命令被動行動我說是……語言：聽話的下屬觀望等待行動：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩2——2——3、、邊邊際際對對比比的的激激勵勵原原理理邊際際對對比比懸懸殊殊的的處處境境會會使使人人把把潛潛能能發(fā)發(fā)掘掘到到最最大大。。生死、、失失、、辱辱任何何人人都都會會做做出出求求生生、、求求得得、、求求榮榮的的選選擇擇。。2——2——3、、邊邊際際對對比比的的激激勵勵原原理理得榮2——2——4——1、、變變化化比比率率的的比比較較原原理理沒有有基基數(shù)數(shù)差差別別，，沒沒有有量量綱綱差差別別，，才才能能進(jìn)進(jìn)行行真真正正的的比比較較。。持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的發(fā)發(fā)展展變變化化比比率率的的比比較較，，會會把把前前提提條條件件上上的的差差異異弱弱化化得得微微不不足足道道。。變化化的的比比率率買賣賣發(fā)發(fā)大大財財每人人發(fā)發(fā)5張張牌牌，，選選花花點點最最大大的的一一張張（（不不分分花花色色））確確立立為為基基標(biāo)標(biāo)，，亮亮在在一一邊邊，，不不能能換換；；牌主主將將其其余余4張張用用于于與與他他人人交交換換；；交換換開開始始時時被被用用于于交交換換的的花花點點必必須須都都小小于于持持牌牌人人所所選選擇擇的的基基標(biāo)標(biāo)，，若若違違犯犯，，交交換換對對象象可可從從他他的的牌牌中中選選擇擇任任何何一一張張交交換換對對象象需需要要的的牌牌；；第一一市市開開始始，，限限時時1分分鐘鐘，，由由牌牌主主自自由由選選擇擇與與人人交交換換，，看看誰誰能能以以最最快快的的速速度度通通過過交交換換實實現(xiàn)現(xiàn)花花點點數(shù)數(shù)的的最最大大增增加加；；花點點呈呈循循環(huán)環(huán)增增加加，，依依次次為為1，，2，，3，，4，，5，，6，，7，，8，，9，，10，，11，，12，，13，，1…………最后后以以基基標(biāo)標(biāo)X為為準(zhǔn)準(zhǔn)計計算算，，分分別別為為X+1，，X+2，，X+3，，X+4，，假假設(shè)設(shè)X為為5，，換換牌牌結(jié)結(jié)束束后后的的牌牌為為8，，9，，12，，12，，其其得得分分為為2+2+4+5=13；；得分分不不計計第第二二輪輪，，若若最最后后的的牌牌有有小小于于基基標(biāo)標(biāo)的的，，計計為為負(fù)負(fù)分分，，比比如如上上例例，，若若4張張牌牌為為3，，6，，9，，13，，其其得得分分為為-3-1+1+4=1；；把最最大大花花點點牌牌確確立立為為基基標(biāo)標(biāo)，，第第二二市市開開始始，，限限時時1分分鐘鐘…………第二二市市計計分分后后確確立立第第三三市市的的基基標(biāo)標(biāo)，，第第三三市市開開始始，，限限時時1分分鐘鐘…………第三三市市計計分分；；三市市累累計計得得分分最最高高者者為為勝勝。?！顿I買賣賣發(fā)發(fā)大大財財》》記記分分表表交換市序基標(biāo)得分X+1得分X+2得分X+3得分X+4得分總分1

2

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2——2——4——2、、變變化化比比率率的的比比較較原原理理例：：以以成成本本費(fèi)費(fèi)用用率率降降低低率率為為核核心心目目標(biāo)標(biāo)值值進(jìn)進(jìn)行行計計算算。。某某銷銷售售公公司司實實現(xiàn)現(xiàn)銷銷售售收收入入1000萬萬元元，，銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用為為120萬萬元元，，包包括括銷銷售售人人員員工工資資獎獎金金和和福福利利開開支支、、廣廣告告費(fèi)費(fèi)、、人人員員辦辦公公費(fèi)費(fèi)、、旅旅差差費(fèi)費(fèi)、、公公關(guān)關(guān)交交際際費(fèi)費(fèi)。。其其銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用率率為為120÷÷1000=12%。。實實施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，銷銷售售公公司司經(jīng)經(jīng)理理制制定定了了當(dāng)當(dāng)年年降降低低10%的的銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。當(dāng)當(dāng)年年銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用率率為為12%××（（1-10%））=10.8%。假假設(shè)設(shè)銷銷售售收收入入不不變變，，銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用只只有有不不超超過過120××（（1-10%））=108萬萬元元才才能能達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)。。若若銷銷售售公公司司經(jīng)經(jīng)理理又又制制定定了了下下年年降降低低8%的的銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。下下年年銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用率率為為10.8%××（（1-8%）=9.936%，假假設(shè)設(shè)銷銷售售收收入入不不變變，，銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用只只有有不不超超過過108××9.936%=107.3008萬元元才才能能達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)。。例：：以以利利潤潤率率的的增增長長率率為為核核心心目目標(biāo)標(biāo)值值進(jìn)進(jìn)行行計計算算。。某某事事業(yè)業(yè)部部實實現(xiàn)現(xiàn)稅稅后后利利潤潤率率1500萬萬元元，，全全年年平平均均占占用用資資金金10000萬萬元元，，其其利利潤潤率率為為150%。。實實施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，事事業(yè)業(yè)部部經(jīng)經(jīng)理理制制定定了了當(dāng)當(dāng)年年提提高高10%的的利利潤潤率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。當(dāng)當(dāng)年年利利潤潤率率為為15%××（（1+10%））=16.5%。。假假設(shè)設(shè)資資金金占占用用增增加加了了5000萬萬元元，，當(dāng)當(dāng)年年利利潤潤只只有有達(dá)達(dá)到到（（10000+5000））××16.5%=2475萬萬元元才才能能達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)。。若若事事業(yè)業(yè)部部又又制制定定了了下下年年增增長長5%的的利利潤潤率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。下下年年的的利利潤潤率率為為16.5%×（（1+5%））=17.325%。假假設(shè)設(shè)新新增增加加投投資資5000萬萬元元，，下下年年利利潤潤只只有有達(dá)達(dá)到到（（15000+5000））××17.325%=3465萬萬元元才才能能達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)。。2——2——4——3、、變變化化比比率率的的比比較較原原理理例：：以以投投資資回回報報率率的的增增長長率率為為核核心心目目標(biāo)標(biāo)值值進(jìn)進(jìn)行行計計算算。。某某公公司司實實現(xiàn)現(xiàn)稅稅后后利利潤潤率率4000萬萬元元，，自自有有凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)20000萬萬元元，，其其利利潤潤率率為為20%。。實實施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理，，公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理制制定定了了當(dāng)當(dāng)年年提提高高10%的的利利潤潤率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。當(dāng)當(dāng)年年投投資資回回報報率率為為20%××（（1+10%））=22%。假假設(shè)設(shè)追追加加投投資資，，增增加加凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)5000萬萬元元，，當(dāng)當(dāng)年年凈凈利利潤潤只只有有達(dá)達(dá)到到（（20000+5000））××22%=5500萬萬元元才才能能達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)。。若若公公司司又又制制定定了了下下年年增增長長5%的的投投資資回回報報率率的的目目標(biāo)標(biāo)。。下下年年的的投投資資回回報報率率為為22%××（（1+5%））=23.1%。假假設(shè)設(shè)又又新新增增加加投投資資，，新新增增凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)10000萬萬元元，，下下年年凈凈利利潤潤只只有有達(dá)達(dá)到到（25000+5000））×23.1%=6930元才才能能達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)。。2——2——4——4、、變變化化比比率率的的比比較較原原理理2—2—5、持持續(xù)改改善的的創(chuàng)新新原理理千斤頂頂原理理------持續(xù)續(xù)累加加的小小變化化也可可創(chuàng)造造出大大奇跡跡；老辦法法只能能創(chuàng)造造老業(yè)業(yè)績，，要創(chuàng)創(chuàng)造新新業(yè)績績，必必須有有新辦辦法。。2—2—6、目目標(biāo)分分類的的整合合原理理分類是綜綜合平衡衡的基礎(chǔ)礎(chǔ)，細(xì)分分其類，，才能凸凸現(xiàn)其各各自的價價值。各各自的價價值得到到了應(yīng)有有的體現(xiàn)現(xiàn)，整合合也就實實現(xiàn)了。。第一步，，分析工工作形成成的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的用戶戶，根據(jù)據(jù)用戶類類型理清清崗位工工作的全全部職責(zé)責(zé)；第二步，，把所有有職責(zé)按按照用戶戶要求都都設(shè)立成成管理目目標(biāo)；第三步，，將所有有目標(biāo)劃劃分為四四類：一是核心心目標(biāo)，，即能綜綜合代表表崗位角角色的績績效水平平或工作作效率狀狀況的目目標(biāo)。企業(yè)的核核心目標(biāo)標(biāo)可集中中概括為為三類：：企業(yè)投資資回報率率的增長長率；利潤率的的增長率率；成本費(fèi)用用率的下下降比率率。2－3－－5－1、目標(biāo)標(biāo)分類整整合的方方法其一是企企業(yè)投資資回報率率的增長長率。即即企業(yè)全全年凈利利潤與企企業(yè)凈資資產(chǎn)的比比率，相相對上年年的增長長變化率率。它反反映的是是投資回回報的變變化情況況。這是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人普遍遍選擇的的核心目目標(biāo)。其二是利利潤率的的增長率率。即生生產(chǎn)經(jīng)營營單位的的利潤與與其所占占用的資資金的比比率，相相對上年年的增長長變化率率。它是是能改造造成利潤潤中心的的相對獨獨立核算算的單位位部門的的主管可可普遍選選擇的核核心目標(biāo)標(biāo)。其三是成成本費(fèi)用用率的下下降比率率。它反反映的是是工作效效率的變變化情況況，即履履行其工工作職責(zé)責(zé)所花費(fèi)費(fèi)消耗的的人、財財、物數(shù)數(shù)量與職職責(zé)關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)績的的比率，，相對上上年的降降低變化化比率。。它是難難以改造造成利潤潤中心的的單位部部門和崗崗位角色色個人普普遍選擇擇的核心心目標(biāo)。。2－3－－5－1、目標(biāo)標(biāo)分類整整合的方方法二是由核核心目標(biāo)標(biāo)分解而而來，能能保證核核心目標(biāo)標(biāo)得以實實現(xiàn)的有有量綱指指標(biāo)，它它們的達(dá)達(dá)標(biāo)直接接是核心心目標(biāo)的的達(dá)標(biāo)，，這就是是指標(biāo)目目標(biāo)。三是常規(guī)規(guī)性的崗崗位工作作職責(zé)，，根據(jù)其其用戶分分類，確確立為責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)。四是非常常規(guī)性的的臨時性性工作任任務(wù)，包包括突擊擊性、階階段性工工作和上上司臨時時交辦的的工作。。它可以以確立為為項目目目標(biāo)，把把要作的的事情達(dá)達(dá)到的要要求分階階段按時時間進(jìn)程程確立成成目標(biāo)。。2－3－－5－1、目標(biāo)標(biāo)分類整整合的方方法第四步，，對核心心目標(biāo)和和非核心心目標(biāo)分分類分別別考核：：對非核心心目標(biāo)只只進(jìn)行過過程性的的月度考考核，實實行兩檔檔記分考考核，分分別記為為不達(dá)標(biāo)標(biāo)、達(dá)標(biāo)標(biāo)兩個績績效水平平。對核心目目標(biāo)只在在年終實實行三檔檔記分考考核，分分別為不不達(dá)標(biāo)、、達(dá)標(biāo)、、超標(biāo)三三個績效效水平。。第五步，，年終總總評把核核心目標(biāo)標(biāo)考核成成績與月月度非核核心目標(biāo)標(biāo)的考核核成績，，綜合起起來計算算總的績績效考核核得分。。2－3－－5－1、目標(biāo)標(biāo)分類整整合的方方法全勝集團(tuán)團(tuán)上年經(jīng)經(jīng)營總收收入為22億元元，人力力資源總總費(fèi)用為為440萬元，，其中包包括26人的人人頭費(fèi)、、辦公費(fèi)費(fèi)、房屋屋設(shè)備費(fèi)費(fèi)、招聘聘廣告費(fèi)費(fèi)、培訓(xùn)訓(xùn)專家費(fèi)費(fèi)、外出出學(xué)習(xí)費(fèi)費(fèi)等。其其人力資資源費(fèi)用用的經(jīng)營營收入比比率為440/220000=0.2%。。人力資資源部丁丁經(jīng)理確確立了降降低人力力資源費(fèi)費(fèi)用率10%的的核心目目標(biāo)，即即當(dāng)年的的人力資資源總費(fèi)費(fèi)用與集集團(tuán)經(jīng)營營總收入入的比率率為0.18%。集團(tuán)團(tuán)當(dāng)年的的經(jīng)營收收目標(biāo)為為30億億元，其其人力資資源總費(fèi)費(fèi)用最高高為300000×0.18%=540萬萬元。凈凈降費(fèi)用用60萬萬元，其其具體分分解如下下表：2－3－－5－1、目標(biāo)標(biāo)分類整整合的方方法目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)目標(biāo)要求用戶核心目標(biāo)成本費(fèi)用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47.2萬元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))財務(wù)部人頭費(fèi)用6萬元(其中比例減員4.8萬元,加班費(fèi)1.2萬元)每月0.5萬元財務(wù)部辦公費(fèi)用4.8萬元(其中:電話費(fèi)1萬元,旅差費(fèi)3.8萬元)每月0.4萬元財務(wù)部設(shè)備費(fèi)用2.4萬元(其中：辦公用房2萬元，電腦0.4萬元)每月0.2萬元財務(wù)部責(zé)任目標(biāo)人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓(xùn)開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績考服務(wù)100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行5%財務(wù)部勞資關(guān)系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于10%總經(jīng)理項目目標(biāo)工作評價對全公司的每個崗位的相對價值作出客觀公正評價總經(jīng)理2－3－－5－1、目標(biāo)標(biāo)分類整整合的方方法2－2－－7、目目標(biāo)明確確的行為為原理行為是由由意志誘誘導(dǎo)的，，而意志志又是需需求或叫叫欲望誘誘導(dǎo)的。。需求和和欲望本本身就是是一種缺缺失。謀謀求改變變某一缺缺失狀況況的意愿愿就是目目標(biāo)，對對這一定定缺失評評價的高高低及改改變這一一定缺失失狀況的的可能性性大小，，直接反反映為目目標(biāo)明確確的程度度。因此此，明確確的目標(biāo)標(biāo)，具有有堅定人人的意志志，誘導(dǎo)導(dǎo)人的行行為的作作用。2－2－－7、目目標(biāo)明確確的行為為原理2－2－－8、廣廣泛參與與的融合合原理參與就是是信任，，信任是是融合關(guān)關(guān)系的粘粘合劑，，因此它它可熔解解任何形形式的企企業(yè)內(nèi)部部矛盾、、誤解和和沖突。。2－2－9、充充分溝溝通的的信任任原理理矛盾源源自于于不理理解，，溝通通增加加理解解，也也增加加信任任。信信任與與溝通通互為為前提提，沒沒有溝溝通的的信任任，是是盲從從；沒沒有信信任的的溝通通，是是談判判桌上上的舌舌戰(zhàn)。。2－2－10、、斜坡坡推球球的漸漸進(jìn)原原理海爾發(fā)發(fā)展定定律。。市場場競爭爭和企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員員工的的惰性性這兩兩支下下滑的的巨大大壓力力下，，只能能靠規(guī)規(guī)范、、精細(xì)細(xì)的管管理來來推動動持續(xù)續(xù)漸進(jìn)進(jìn)的發(fā)發(fā)展。。不過過水滴滴能石石穿，，持續(xù)續(xù)漸進(jìn)進(jìn)、小小步快快跑也也能創(chuàng)創(chuàng)造大大奇跡跡。2－2－10、、斜坡坡推球球的漸漸進(jìn)原原理員工的惰性+市場競爭的壓力科學(xué)化精細(xì)化管理的推動力企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力2－2－11、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)服務(wù)務(wù)的平平等原原理單位部部門的的業(yè)績績就是是單位位部門門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的的業(yè)績績。只只要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人拉下下架子子，平平等對對待單單位部部門這這個團(tuán)團(tuán)隊的的每個個成員員，并并提供供顧問問、教教練、、保姆姆服務(wù)務(wù)，就就會創(chuàng)創(chuàng)造出出驚人人的團(tuán)團(tuán)隊的的整體體業(yè)績績。吳吳起常常勝即即勝在在此。。2－2－12、、權(quán)隨隨事授授的匹匹配原原理只有什什么槍槍，就就只能能打打什么么仗；；不給給槍，，就不不能打打仗。。要讓讓打什什么仗仗，就就必須須給什什么槍槍。給給支木木頭槍槍，讓讓去打打沖鋒鋒，就就只能能是昏昏張。。2－3、SH目目標(biāo)管管理技技術(shù)與與傳統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)管理理的實實施技技術(shù)的的關(guān)系系2－3－1、SH目目標(biāo)管管理技技術(shù)與與傳統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)管理理技術(shù)術(shù)的關(guān)關(guān)系界界定SH目目標(biāo)管管理技技術(shù)是是針對對傳統(tǒng)統(tǒng)的目目標(biāo)管管理技技術(shù)的的局限限性加大對對達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)和超超目標(biāo)標(biāo)兩種種業(yè)績績獎勵勵的差差距。。對達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)者加加大業(yè)業(yè)績得得分，，對超超目標(biāo)標(biāo)者不不另外外記業(yè)業(yè)績得得分或或少記記業(yè)績績得分分，并并把這這種業(yè)業(yè)績得得分嚴(yán)嚴(yán)格與與工資資、獎獎金和和晉職職任用用、培培訓(xùn)發(fā)發(fā)展等等掛起起鉤來來。只要這這兩種種業(yè)績績得分分的差差距足足夠大大，并并且與與之對對應(yīng)的的激勵勵充分分大，，這就就會迫迫使被被管理理者自自己選選擇一一個既既能夠夠達(dá)成成，而而又必必須作作最大大努力力才能能達(dá)成成的目目標(biāo)。。在這種種情況況下，，目標(biāo)標(biāo)的分分解下下達(dá)就就成了了多余余的事事，誰誰都會會選擇擇合理理的最最高目目標(biāo)。。2－3－2、它它突破破了““沒人人愿接接受高高目標(biāo)標(biāo)，目目標(biāo)分分解討討價還還價難難”的的局限限例：某某鋼鐵鐵集團(tuán)團(tuán)兩個個煉鋼鋼廠生生產(chǎn)某某一型型號的的鋼材材，原原成本本(材材料成成本、、能量量耗用用成本本、人人工成成本)和費(fèi)費(fèi)用(管理理費(fèi)等等期間間費(fèi)用用)為為4200元/噸。。實施施目標(biāo)標(biāo)管理理，甲甲分廠廠廠長長確立立的目目標(biāo)為為降低低成本本費(fèi)用用率10%，乙乙分廠廠廠長長確立立的目目標(biāo)為為8%，最最后都都實現(xiàn)現(xiàn)了10%的降降低率率。若若績效效考核核計分分，對對達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)給予予10倍的的權(quán)重重，對對超目目標(biāo)只只給予予1倍倍的權(quán)權(quán)重，，二人人的績績效考考核得得分會會發(fā)生生很大大的差差距。。若把把每個個百分分點記記為一一個單單位，，則有有：甲為：：10×10=100分分乙乙為為：8×10+2××1=82分。。盡管都都是實實現(xiàn)的的10%的的成本本費(fèi)用用降低低率，，但自自我選選擇的的目標(biāo)標(biāo)值不不同，，使其其最后后的績績效考考核成成績得得分也也完全全不同同。2－3－2、突破了了“沒人愿愿接受高目目標(biāo)，目標(biāo)標(biāo)分解討價價還價難””的局限任何一件事事的發(fā)生，，都不是無無緣無故的的，沒有預(yù)預(yù)測到它的的發(fā)生是自自己的無知知。要突破這一一局限性，，途徑有二二：一是強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)在發(fā)展的的驅(qū)動力和和外在激勵勵壓力，迫迫使自身不不斷學(xué)習(xí)，，提高對未未來的分析析預(yù)測能力力；二是強(qiáng)化企企業(yè)內(nèi)部關(guān)關(guān)系的平等等，杜絕拍拍腦袋決策策，讓領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人和管理理者承認(rèn)自自己知識的的局限性，，并制度化化地吸納下下屬員工參參與決策，，共同確立立目標(biāo)，或或外請專家家提供顧問問服務(wù)，隨隨時隨地地地提醒其團(tuán)團(tuán)隊為將來來可能發(fā)生生而又會對對自己的事事業(yè)帶來影影響的事情情做出事先先安排。2－－3－－3、、它它突突破破了了““未未來來不不確確定定，，目目標(biāo)標(biāo)確確定定難難””的的局局限限人為為什什么么會會不不自自覺覺，，及及不不自自覺覺而而致致使使自自治治成成為為不不治治？？原原因因有有二二：：一是是惰惰性性，，即即讓讓人人的的行行為為受受制制于于肌肌膚膚之之利利，，放放棄棄作作為為人人應(yīng)應(yīng)具具有有的的行行為為；；二是是無無知知導(dǎo)導(dǎo)致致的的無無畏畏————盲盲目目行行事事。。突破破第第一一原原因因造造成成的的本本局局限限的的辦辦法法途途徑徑是是通通過過目目標(biāo)標(biāo)考考核核激激勵勵制制度度和和目目標(biāo)標(biāo)選選擇擇激激勵勵制制度度，，讓讓人人欲欲懶懶不不能能。。突破破第第二二原原因因造造成成的的本本局局限限的的辦辦法法途途徑徑是是通通過過強(qiáng)強(qiáng)化化目目標(biāo)標(biāo)跟跟蹤蹤管管理理及及考考核核，，提提供供過過程程性性的的指指導(dǎo)導(dǎo)和和監(jiān)監(jiān)督督，，讓讓人人欲欲濫濫不不能能。。2－－3－－4、、它它突突破破了了““強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)自自覺覺自自治治，，但但實實現(xiàn)現(xiàn)自自覺覺自自治治難難””的的局局限限突破破這這一一局局限限的的SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)是是對對所所有有工工作作職職責(zé)責(zé)在在分分類類的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上全全部部目目標(biāo)標(biāo)化化。。方方法法為為目目標(biāo)標(biāo)分分類類整整合合法法。。2－－3－－5、、它它突突破破了了““過過分分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)少少數(shù)數(shù)目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定及及其其達(dá)達(dá)成成,降降低低企企業(yè)業(yè)的的整整體體效效率率””的的局局限限精確確的的績績效效評評價價問問題題。。SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)是是借借助助于于目目標(biāo)標(biāo)族族系系的的分分析析、、設(shè)設(shè)置置和和員員工工目目標(biāo)標(biāo)考考核核絕絕對對成成績績計計算算模模型型來來解解決決績績效效評評價價的的精精確確度度問問題題的的。。橫向向比比較較問問題題。。對企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的績績效效評評價價是是一一個個社社會會橫橫向向比比較較定定位位問問題題，，但但對對企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部其其它它崗崗位位個個人人的的績績效效評評價價則則是是一一個個企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的橫橫向向比比較較定定位位問問題題。。實實現(xiàn)現(xiàn)精精確確的的橫橫向向比比較較，，SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)是是借借助助于于選選擇擇變變化化比比率率作作為為核核心心目目標(biāo)標(biāo)，，和和員員工工目目標(biāo)標(biāo)考考核核相相對對成成績績計計算算模模型型來來實實現(xiàn)現(xiàn)的的。。2－－3－－6、、它它突突破破了了““能能提提供供精精確確的的績績效效評評價價，，但但進(jìn)進(jìn)行行橫橫向向比比較較難難””的的局局限限目標(biāo)標(biāo)管管理理是是有有周周期期的的，，并并且且周周期期越越短短，，帶帶給給目目標(biāo)標(biāo)承承擔(dān)擔(dān)人人的的內(nèi)內(nèi)在在驅(qū)驅(qū)動動力力和和外外在在壓壓力力就就越越大大。。但目目標(biāo)標(biāo)管管理理并并不不強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)只只設(shè)設(shè)立立短短周周期期目目標(biāo)標(biāo)，，更更不不強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)只只用用一一個個目目標(biāo)標(biāo)周周期期進(jìn)進(jìn)行行管管理理。。SH目目標(biāo)標(biāo)管管理理技技術(shù)術(shù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)在在目目標(biāo)標(biāo)周周期期的的設(shè)設(shè)立立上上實實行行長長中中短短周周期期并并存存銜銜接接。。比比如如實實行行月月度度目目標(biāo)標(biāo)周周期期、、季季度度周周期期、、年年度度周周期期、、三三年年周周期期等等多多種種目目標(biāo)標(biāo)周周期期并并存存銜銜接接，，通通過過滾滾動動制制定定目目標(biāo)標(biāo)計計劃劃，，使使之之融融為為一一體體。。這這樣樣就就把把短短期期目目標(biāo)標(biāo)和和中中長長期期目目標(biāo)標(biāo)融融合合起起來來了了。。融合了多種周周期的目標(biāo)，，目標(biāo)設(shè)立上上的短期化傾傾向也就可以以有效避免了了。2－3－7－－1、它突破破了“目標(biāo)設(shè)設(shè)立上的短期期化傾向”的的局限3年中期目標(biāo)工作日目標(biāo)

（上跳確立3年中期目標(biāo)）第3年第1年年度目標(biāo)（上跳確立年度中期目標(biāo)）第4季第1季季度目標(biāo)（上跳確立季度目標(biāo)）第3月第1月月度目標(biāo)（上跳確立月度目標(biāo)）第30日第1日2－3－7－－2、它突破破了“目標(biāo)設(shè)設(shè)立上的短期期化傾向”的的局限實施目標(biāo)管理理導(dǎo)致管理成成本增加，主主要有三種原原因：一是確立目標(biāo)標(biāo)必須相對全全面地進(jìn)行企企業(yè)發(fā)展環(huán)境境和發(fā)展資源源需求變化預(yù)預(yù)測。這種預(yù)預(yù)測帶來的成成本，相比不不實施目標(biāo)管管理可能是一一種凈增加。。因為不實施施目標(biāo)管理可可不作預(yù)測，，而僅僅根據(jù)據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)環(huán)境的變化適適時調(diào)整。二是目標(biāo)分解解中的討價還還價帶來的主主管時間成本本、會議成本本、辦公成本本等的增加。。三是實施目標(biāo)標(biāo)管理之后，，部門單位之之間、崗位角角色個人之間間的配合協(xié)調(diào)調(diào)動機(jī)的削弱弱，帶來的企企業(yè)整體效益益的降低。2－3－8－－1、它突破破了“可能會會增加管理成成本”的局限限在第一種情況況下，成本的的增加，會帶帶來企業(yè)整體體效益的增加加，這種成本本實際上就成成了一種投資資。因為不作作科學(xué)預(yù)測的的隨機(jī)決策往往往會因為沒沒有預(yù)料到的的企業(yè)內(nèi)、外外部環(huán)境的變變化而造成損損失或機(jī)遇的的喪失。而第二種情況況的成本增加加，完全可以以通過避免目目標(biāo)的由上而而下的分解而而避免，這是是SH目標(biāo)管管理技術(shù)重點點強(qiáng)調(diào)的一點點，崗位角色色個人的目標(biāo)標(biāo)體系只能主主要由其本人人選擇確立，，上司或主管管不能越俎代代庖。第三情況的成成本增加，則則純粹是目標(biāo)標(biāo)管理實施方方案的問題，，是目標(biāo)設(shè)立立不當(dāng)?shù)仍蛞蛟斐傻?。SH目標(biāo)管理理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通通過對目標(biāo)的的分類分析后后，加權(quán)綜合合來協(xié)調(diào)，這這種成本的增增加就完全不不再會發(fā)生。。2－3－8－－2、它突破破了“可能會會增加管理成成本”的局限限實施目標(biāo)管理理所設(shè)立的目目標(biāo)，必須保保持相對的穩(wěn)穩(wěn)定，但這種種穩(wěn)定并不需需要絕對化，，使之變成一一種一成不變變的剛性約束束。SH目標(biāo)標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)實施滾動動目標(biāo)法，實實際上就已突突破了這一局局限。滾動確立各期期目標(biāo)，也就就是對下一周周期的目標(biāo)確確立的條件假假設(shè)進(jìn)行重新新審視和目標(biāo)標(biāo)的調(diào)整，使使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)環(huán)境變化預(yù)測測不準(zhǔn)確而造造成的目標(biāo)確確立失誤，從從而保證能更更好地適應(yīng)企企業(yè)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的發(fā)展變變化。2－3－9、、它突破了““目標(biāo)剛性的的危害”的的局限2－4、SH目標(biāo)管理技技術(shù)是對海爾爾OEC管理理模式的科學(xué)學(xué)提煉和升華華2－4－1、、人性理論的的升化X＋Y理論——主體人理理論2－4－2、、結(jié)構(gòu)科學(xué)化化目標(biāo)體系；日清體系；激勵機(jī)制。企業(yè)文化；目標(biāo)體系；組織架構(gòu)；激勵機(jī)制；流程網(wǎng)絡(luò)。2－4－3、、目標(biāo)選擇自自主性深化三個好一點——崗位角色色完全自主選選擇2－4－4、、工作評價主主體深化市場鏈管理——用戶關(guān)系系管理2－4－5、、橫向比較基基礎(chǔ)科學(xué)化效益值比較——變化率比比較2－4－6、、員工發(fā)展管管理科學(xué)化簡單的職業(yè)生生涯設(shè)計——員工發(fā)展展管理2－5、SH目標(biāo)管理技技術(shù)的構(gòu)成2－5－1、、企業(yè)的構(gòu)成成與運(yùn)行經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營人管理人勞動者國家政府社會公民產(chǎn)品客戶`創(chuàng)辦人合作伙伴相生約束、認(rèn)同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2－5－2、、構(gòu)成SH目目標(biāo)管理技術(shù)術(shù)的五大工作作分析重構(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)流程健全完善激勵勵機(jī)制規(guī)范認(rèn)同企業(yè)業(yè)目標(biāo)構(gòu)建規(guī)范企業(yè)業(yè)文化規(guī)范組織架構(gòu)構(gòu)和運(yùn)行三、SH目標(biāo)標(biāo)管理技術(shù)的的操作程序3—1、構(gòu)建建企業(yè)激勵機(jī)機(jī)制3—1—1、、建立目標(biāo)考考核激勵制度度要解決的問題題：讓員工明明了：在被管理者采采取行動之前前，使之明確確什么樣的目目標(biāo)績效得分分會得到什么么樣的獎勵？？什么樣的目目標(biāo)績效得分分會得到什么么樣的懲罰？？把行為選擇的的權(quán)力交給被被管理者，他他選擇了什么么樣的行為，，他會確知自自己會得到什什么樣的權(quán)利利，會通過什什么方式來承承擔(dān)什么樣的的責(zé)任。激勵約定在前前，行為選擇擇在后，依約約定兌現(xiàn)獎懲懲，誰也不會會有怨言?？兛枷鄬ξ恢锚劷鸺有綍x職出國培訓(xùn)

國內(nèi)培訓(xùn)出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級1級或1周或2周5—10%年薪60%2級候升或1周或3天或1周或15天10—20%年薪40%1級預(yù)選或1周或3天或1周或15天20—30%年薪20%1級或3天或3天或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3—1—1－－1、管理、、技術(shù)人員激激勵實施量表表3—1—1－－2、普通員員工激勵實施施量表績考相對位置獎金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級或7天或10天5—10%年薪60%2級或5天或1周或15天10—20%年薪40%1級或3天或15天20—30%年薪20%1級或1周30—40%年薪10%1級40—50%0.5級50—90%90—95%1級95—98%1級1級最后2%是合計40%50%20%30%30%8%3%2%要解決的問題題：把目標(biāo)選擇的的權(quán)力交給被被管理者個人人，完全由他他自已選擇確確立他的工作作目標(biāo)。任何人都有惰惰性，對于被被轉(zhuǎn)化來的企企業(yè)組織目標(biāo)標(biāo)，能夠選擇擇低目標(biāo)，絕絕不會選擇高高目標(biāo)。與目標(biāo)考核制制度對應(yīng)，在在確立個人的的工作目標(biāo)之之前，制定目目標(biāo)選擇激勵勵制度，讓崗崗位角色個人人都只能選擇擇充分高，但但又能通過努努力實現(xiàn)的目目標(biāo)。3—1—2、、建立目標(biāo)選選擇激勵制度度結(jié)義出英雄游戲第一、第第二回合的玩玩法6人一組，抽抽牌確定聯(lián)手手團(tuán)隊，由其其中三個隔位位人構(gòu)成；一副撲克，每每人9張，按按“跑得快””玩；牌摸完之后，，聯(lián)手三人交交換讀牌，三三人相互秘密密換牌3次，，每次3張；；六人中有五人人跑了，這一一回合就結(jié)束束了，開始計計分。游戲第三、第第四回合的玩玩法6人一組，抽抽牌確定聯(lián)手手團(tuán)隊，由其其中三個隔位位人構(gòu)成；一副撲克，每每人9張，按按“跑得快””玩，但牌必必須攤在自己己面前，其他他5人都能清清楚看到；聯(lián)手三人相互互公開換牌3次，每次3張；出牌時，聯(lián)手手三人共同謀謀劃；當(dāng)聯(lián)手成員為為難時，其它它兩人可主動動換牌助其過過關(guān)；六人中有五人人都跑了，這這一回合就結(jié)結(jié)束了，開始始計分。計分方法最后沒有跑掉掉的牌的張數(shù)數(shù)記為負(fù)分；；獨斗英雄手中中牌斗完了，，他人手中牌牌的總張數(shù)為為其總得分；；聯(lián)手成員手中中的牌打完了了，他人手中中牌的總張數(shù)數(shù)×1/3+三人總得分分×1/3；；一共斗六個回回合，每玩一一個回合，獨獨斗英雄與聯(lián)聯(lián)團(tuán)成員輪換換一次，累計計得分最高者者為優(yōu)勝者。?！督Y(jié)義出英雄雄》計分表第回合牌主獨斗1獨斗2聯(lián)團(tuán)1聯(lián)團(tuán)2總分1

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3—1—2——1、員工目目標(biāo)考核絕對對成績計算模模型W=(s2YjTo+s-2Tc)∑∑NiZi+∑∑qrTfr∑NiZi=[(s2YjTo+s-2Tc)+∑∑qrTfr]∑NiZi3—1—2—2、模模型分分析W———為員員工目目標(biāo)考考核絕絕對成成績；；s———為年年終目目標(biāo)考考核達(dá)達(dá)標(biāo)評評價記記分權(quán)權(quán)數(shù)；；To——為為自定定目標(biāo)標(biāo)得分分，一一般按按投資資回報報率、、利潤潤率或或成本本費(fèi)用率率的變變化率率的絕絕對數(shù)數(shù)乘以以100；；Yj——為為目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)情況況取值值，達(dá)達(dá)到目目標(biāo)為為1，，未達(dá)達(dá)到目目標(biāo)為為0；；TC——為為超目目標(biāo)貢貢獻(xiàn)增增長率率，計計算指指標(biāo)同同T0；Ni——為為非核核心目目標(biāo)的的第i種目目標(biāo)月月度達(dá)達(dá)標(biāo)情情況，，達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)為1，，未達(dá)達(dá)到目目標(biāo)為為0；；Zi——為為非核核心目目標(biāo)評評價權(quán)權(quán)數(shù)，，是對對每個個目標(biāo)標(biāo)的重重要性性的一一種評定定；qr——為為對第第r級級上司司核心心目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)值的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)記分分評價價權(quán)數(shù)數(shù)；Tfr——為為對第第r級級上司司核心心目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)值值。s的的賦值值可在在2-5之之間，，其取取值加加大，，TC的績效效得分分貢獻(xiàn)獻(xiàn)則會會相對對縮小小，則則可加加大目目標(biāo)考考核達(dá)達(dá)標(biāo)記記分與與超標(biāo)標(biāo)記分分的差差距，，使員員工更更看重重確立立有難難度而而努力力可達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)，而而不是是確立立盡可可能低低的目目標(biāo)，，以降降低目目標(biāo)達(dá)達(dá)成的的難度度，增增加達(dá)達(dá)標(biāo)保保險系系數(shù)，，以獲獲取超超目標(biāo)標(biāo)的獎獎勵。。反之之相反反。r為為第r級上上司，，一般般為1，2。員員工不不能對對遠(yuǎn)隔隔多級級的上上司的的業(yè)績績負(fù)責(zé)責(zé)。qr的賦值值應(yīng)為為遞減減的，，依次次可為為4、、1，，∑qr不能大大于10。3—1—2—3、模模型分分析3—1—2—3—例例、丁丁經(jīng)理理年終終績效效考核核的絕絕對成成績計計算表表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(Yj)Tos2YjT0s=2TCZi∑NiZi∑qrTfr達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)記為0核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10400丁經(jīng)理只有一級上司，∑qr為5，其上司核心目標(biāo)實現(xiàn)值為6%，即6×5。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用660.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績考服務(wù)840.151.2薪資管理1200.101.2勞資融和1110.050.55項目目標(biāo)工作評價1200.151.8合計100201040011030W=[(s2YjT0+s-2Tc)+∑qrTfr]∑NiZi=W=[(4×1×10+1/4×0)+30]×10=700我們把把在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)達(dá)到到平均均績效效水平平的成成績定定為50分分，則則有員員工目目標(biāo)考考核相相對成成績的的計算算模型型：Hi=Wi/(∑∑Wi)/N××50%3—1—2—4、員員工目目標(biāo)考考核相相對成成績計計算模模型4—1—2—4—1、員員工目目標(biāo)考考核相相對成成績計計算模模型H－－－為員員工目目標(biāo)考考核相相對成成績，，是特特定員員工的績效效成績績在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的名名次排排序比比較值值；Wi－－為為第i個員員工的的目標(biāo)標(biāo)考核核絕對對成績績得分分；N－－－為企企業(yè)員員工總總數(shù)；；全勝集集團(tuán)員員工目目標(biāo)考考核絕絕對成成績平平均為為500分分，即即（∑∑Wi）/N=500。丁經(jīng)理理的目目標(biāo)考考核相相對成成績?yōu)闉?00/500×50%=70分分。即即丁經(jīng)經(jīng)理的的考核核成績績居于于全集集團(tuán)的的前30%位。。3`——1`—2`－－1、、員工工績效效綜合合考核核絕對對成績績計算算模型型W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi3`——1`—2`——2、、模型型分析析W———為員員工目目標(biāo)考考核絕絕對成成績；；To——為為員工工個人人自定定核心心目標(biāo)標(biāo)，一一般按按投資資回報報率、、利潤潤率或或成本本費(fèi)用用率的的變化化率的的絕對對數(shù)乘乘以100，它它可用用以反反映員員工的的主觀觀動機(jī)機(jī)和能能力對對他工工作績績效的的影響響；Yj——為為員工工個人人自定定核心心目標(biāo)標(biāo)的實實際實實現(xiàn)情情況取取值，，達(dá)標(biāo)標(biāo)為1，未未達(dá)標(biāo)標(biāo)為0；；Tf——為為員工工個人人實際際達(dá)成成的核核心目目標(biāo)值值，計計算指指標(biāo)同同T0，它可可用以以反映映員工工個人人通過過核心心目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)對對他工工作績績效的的影響響；Trf——為為上司司核心心目標(biāo)標(biāo)的實實際實實現(xiàn)值值，我我們讓讓單位位部門門主管管的目目標(biāo)體體系直直接等等同于于單位位部門門的目目標(biāo)體體系，，它就就可以以用以以反映映員工工個人人團(tuán)隊隊關(guān)聯(lián)聯(lián)動機(jī)機(jī)和努努力對對他工工作績績效的的影響響；Ni——為為非核核心目目標(biāo)的的第i種目目標(biāo)月月度達(dá)達(dá)標(biāo)情情況，，達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)為1，未未達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)，但但達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)值的的80%為為0，，僅僅僅達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)值的的80%為為－－1；；Zi——為為非核核心目目標(biāo)評評價權(quán)權(quán)數(shù)，，是對對每個個目標(biāo)標(biāo)的重重要性性的一一種評評定。。3`——1`—2`——3、、丁經(jīng)經(jīng)理年年終績績效考考核的的絕對對成績績計算算表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(Ni)12個月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(Yj)績效影響因子達(dá)標(biāo)記為1僅達(dá)值高于80%為0達(dá)成值低于80%為-1ToTfTrfZi∑NiZi核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10108指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用74-10.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員