XX項(xiàng)目一期報(bào)告會(huì)制造類企業(yè)業(yè)務(wù)模式變革重磅推薦

明確業(yè)務(wù)模式變革方向，定位各運(yùn)營(yíng)管理主體的功能，理順內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，并以變革為導(dǎo)向進(jìn)行公司改制和組織調(diào)整

XX項(xiàng)目一期報(bào)告會(huì)——上海XX企業(yè)管理咨詢有限公司報(bào)告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式診斷，業(yè)務(wù)模式變革目標(biāo)、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作2XX集團(tuán)制造業(yè)經(jīng)過(guò)十七年的艱苦努力高速發(fā)展階段88年6月，XX機(jī)械有限公司前身椒江機(jī)械工具研究所實(shí)驗(yàn)廠成立，生產(chǎn)三爪拉馬產(chǎn)品99年于NGD成立合資公司，更名為浙江XX機(jī)械有限公司，業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入了快車道02年XX集團(tuán)執(zhí)照業(yè)銷售額突破1億元初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段00年，通過(guò)了德國(guó)萊茵公司CE、GS認(rèn)證，產(chǎn)品質(zhì)量體系不斷得到完善1988199719992000200203年底，與美國(guó)家得寶開始第一次的業(yè)務(wù)合作XX集團(tuán)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展，總的銷售額達(dá)到4.77億，比上年增長(zhǎng)366.9%90年代初開始進(jìn)入切割機(jī)業(yè)務(wù)97年開展釘條業(yè)務(wù)200320043已經(jīng)發(fā)展成為年銷售4.77億，工業(yè)生產(chǎn)總值5.02億的大型企業(yè)，獲得了多項(xiàng)榮譽(yù)和認(rèn)證XX銷售額增長(zhǎng)趨勢(shì)圖單位：億元人民幣工業(yè)生產(chǎn)總值達(dá)5.02億XX獲得的榮譽(yù)和認(rèn)證4形成了八大板塊的多種產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)或加工服務(wù)能力，部分主營(yíng)產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中一直處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位注塑車間燈光板、天花板提供切割零配件綜合車間切割機(jī)系列釘條系列工具系列鍍膜車間提供鍍膜加工服務(wù)壓鑄車間提供切割機(jī)零配件工藝類產(chǎn)品各種沖壓件防滑墊車間防滑墊（3個(gè)品種，16個(gè)規(guī)格）五金工具公司裝修用的產(chǎn)品（如螺絲、鐵絲、塑料等）制釘車間釘條車間地毯釘條XX集團(tuán)瓷器切割機(jī)、地毯釘條等主營(yíng)產(chǎn)品在出口領(lǐng)域中處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位5形成了下轄五大職能中心、四大實(shí)體公司、八大車間的集團(tuán)公司集團(tuán)公司行政中心生產(chǎn)中心營(yíng)銷中心技檢中心XX機(jī)械騰達(dá)機(jī)械XX釘業(yè)五金工具五金工具車間注塑車間防滑墊車間釘條車間鍍膜車間綜合車間壓鑄車間制釘車間供應(yīng)部財(cái)務(wù)中心儲(chǔ)運(yùn)部行政人事部財(cái)務(wù)部銷售部技術(shù)部質(zhì)檢部6但很明顯，除切割機(jī)外，XX制造的產(chǎn)品多為低附加值耗材類產(chǎn)品，低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)具有自身特性裝飾用耗材五金工具工藝品小型機(jī)械產(chǎn)品品牌作用小，企業(yè)品牌重于產(chǎn)品品牌單類產(chǎn)品總體市場(chǎng)容量小，不值得建設(shè)專門產(chǎn)品的銷售渠道，雷同產(chǎn)品綜合銷售不存在政策壁壘，技術(shù)和資金壁壘小生產(chǎn)廠家多而良莠不齊技術(shù)含量低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成熟，不需太多設(shè)計(jì)工作產(chǎn)品制造工藝成熟、簡(jiǎn)單單品價(jià)格低，多為一次性使用物，基本不需要售后服務(wù)7在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)商、供應(yīng)鏈管理商、分銷商或連鎖零售商是產(chǎn)業(yè)鏈上三種基本的業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈分解、協(xié)調(diào)能力（從客戶需求分析到產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)，到原材料采購(gòu)或采購(gòu)控制，到生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、成品質(zhì)檢的一套交付運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和體系及其執(zhí)行能力），通過(guò)快速而低成本地為分銷商或連鎖零售商提供保質(zhì)保量及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)以獲取廣泛而長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶資源，并以此為驅(qū)動(dòng)，與供應(yīng)商、生產(chǎn)商之間通過(guò)股權(quán)或業(yè)務(wù)紐帶建立緊密的合作關(guān)系，從而成為虛擬的大型供應(yīng)商根據(jù)客戶提出的需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)方案，采購(gòu)原材料并依靠廠房、設(shè)備、熟練技工進(jìn)行生產(chǎn)制造，并定期交付依靠對(duì)下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品消費(fèi)者8在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，供應(yīng)鏈管理商并非簡(jiǎn)單的貿(mào)易商，具有不可替代的作用供應(yīng)鏈管理商貿(mào)易商業(yè)務(wù)模式實(shí)質(zhì)通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理來(lái)為客戶提供價(jià)值只是一個(gè)流通環(huán)節(jié)的服務(wù)者為客戶提供的價(jià)值成本費(fèi)用具有集體原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢(shì)，能依靠大規(guī)模業(yè)務(wù)量對(duì)供應(yīng)鏈的管理費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，所以供?yīng)給客戶的價(jià)格低于客戶自己進(jìn)行采購(gòu)的綜合成本（產(chǎn)品成本、供應(yīng)鏈管理費(fèi)用等）交期擁有大量的經(jīng)過(guò)甄選的生產(chǎn)商，并深入到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計(jì)劃控制環(huán)節(jié)，可以總體平衡產(chǎn)能，比客戶自己采購(gòu)能有更短的交貨周期和更及時(shí)的交貨率質(zhì)量擁有專業(yè)的質(zhì)量控制體系和隊(duì)伍，能對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制進(jìn)行監(jiān)督，質(zhì)量控制的專業(yè)程度更高于客戶自建的質(zhì)量控制能力成本費(fèi)用只能通過(guò)生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢(shì)降采購(gòu)成本，而非從整體供應(yīng)鏈的角度降低采購(gòu)成本交期對(duì)生產(chǎn)商的交期控制很大程度是被動(dòng)性的質(zhì)量并不具體深入到生產(chǎn)的過(guò)程質(zhì)量監(jiān)控中，質(zhì)量控制的專業(yè)程度相對(duì)于客戶自建的質(zhì)量控制能力無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)可替代性難以被替代容易被其它貿(mào)易商或供應(yīng)鏈管理商替代9供應(yīng)鏈管理商成功案例——利豐依靠對(duì)下游客戶資源的掌握，在不斷完善自己核心技能的基礎(chǔ)上，加大對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)增值環(huán)節(jié)的參與力度而最終成為供應(yīng)鏈管理商扮演著地區(qū)性貨源代理商的角色利豐幫助客戶選擇合適的生產(chǎn)商，并進(jìn)行前期實(shí)地考察與評(píng)估充當(dāng)客戶和生產(chǎn)商之間的中介人角色核心優(yōu)勢(shì)是其懂英語(yǔ)，起到一個(gè)溝通橋梁的作用客戶提供初始產(chǎn)品概念，利豐負(fù)責(zé)提出完整方案，包括客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制等直接充當(dāng)客戶供應(yīng)商的角色，直接與客戶簽訂采購(gòu)合同采用生產(chǎn)外包的形式，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程，從事客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)或采購(gòu)控制、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計(jì)劃控制、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流統(tǒng)籌等采購(gòu)代理

（簡(jiǎn)單代理人）采購(gòu)公司（增值代理商）無(wú)疆界生產(chǎn)（方案供應(yīng)商）虛擬生產(chǎn)（供應(yīng)鏈管理商）案例是一家以香港為基地的大型跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品以成衣為主，還包括時(shí)尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品等客戶為歐美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、銳步等10利豐的供應(yīng)鏈鏈管理模式，，改變了一般般意義的全球球分工產(chǎn)業(yè)鏈鏈結(jié)構(gòu)需求分析產(chǎn)品/工藝設(shè)設(shè)計(jì)原料采購(gòu)或采購(gòu)控制生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控控質(zhì)量檢驗(yàn)物流統(tǒng)籌利豐提供的服務(wù)生產(chǎn)商供應(yīng)商通常的全球分分工的產(chǎn)業(yè)價(jià)價(jià)值鏈進(jìn)口分銷商生產(chǎn)商出口商供應(yīng)商零售商出口商供應(yīng)鏈管理模模式利豐供應(yīng)鏈管理模模式，基于利利豐與供應(yīng)商商、生產(chǎn)商之之間的緊密的的合作關(guān)系，，形成了一個(gè)個(gè)泛亞洲的虛虛擬大型供應(yīng)應(yīng)商，而利豐豐是這個(gè)虛擬擬供應(yīng)商的核核心案例進(jìn)口分銷商零售商零售商進(jìn)口分銷商零售商選擇生產(chǎn)商11利豐依依托以以客戶戶為中中心運(yùn)運(yùn)作而而造就就的廣廣泛客客戶基基礎(chǔ)和和龐大大而靈靈活的的虛擬擬供應(yīng)應(yīng)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，成為為產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中中的核核心企企業(yè)，，處于于管理理者地地位供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)應(yīng)商商供應(yīng)應(yīng)商商利豐豐核心心企企業(yè)業(yè)經(jīng)銷銷商商零售售商商零售售商商利豐豐：：供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的核核心心企企業(yè)業(yè)與生生產(chǎn)產(chǎn)商商的的緊緊密密合合作作，，構(gòu)構(gòu)建建龐龐大大而而靈靈活活的的虛虛擬擬供供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)由跨跨亞亞洲洲的的7500家家生生產(chǎn)產(chǎn)商商組組成成的的供供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)利豐豐也也投投資資一一些些有有前前途途的的供供貨貨公公司司生產(chǎn)產(chǎn)商商了了解解利利豐豐的的角角色色和和生生產(chǎn)產(chǎn)要要求求，，并并在在預(yù)預(yù)訂訂產(chǎn)產(chǎn)能能、、快快速速生生產(chǎn)產(chǎn)和和各各個(gè)個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)上上密密切切配配合合，，提提供供最最高高的的生生產(chǎn)產(chǎn)彈彈性性以客戶為為中心的的運(yùn)作模模式造就就廣泛的的客戶基基礎(chǔ)歐美的420多多家客戶戶主要是歐歐美的大大型連鎖鎖超市原有客戶戶主要集集中在美美國(guó)，1995年購(gòu)并并英國(guó)天天祥洋行行實(shí)現(xiàn)了了歐洲客客戶的覆覆蓋在美國(guó)也也投資控控制了一一些分銷銷商共生網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作模式很多中小小型企業(yè)業(yè)通過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)期合作作形成的的供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)（（類似一一個(gè)無(wú)國(guó)國(guó)界的大大型供應(yīng)應(yīng)商），，提供具具有彈性性主要集集中在成成衣領(lǐng)域域的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，具有有很強(qiáng)的的規(guī)模效效應(yīng)利豐作為為供應(yīng)鏈鏈管理者者，處于于整個(gè)供供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作的中中心廣泛而長(zhǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定定的客戶戶基礎(chǔ)，，是利豐豐以客戶戶訂單驅(qū)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)作作的原動(dòng)動(dòng)力對(duì)客戶而而言，利利豐是一一個(gè)直接接的合同同供貨商商；對(duì)供供應(yīng)商而而言，利利豐是一一個(gè)直接接的客戶戶12利豐的核核心技能能是其對(duì)對(duì)整條供供應(yīng)鏈的的協(xié)調(diào)能能力，這這能力源源自于幾幾十年的的積累利豐同零售商商客戶的緊密密聯(lián)系，對(duì)市市場(chǎng)需求趨勢(shì)勢(shì)的良好把握握能力，能夠夠快速設(shè)計(jì)出出滿足市場(chǎng)需需求的產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)需求趨趨勢(shì)和客戶需需求的洞察能能力經(jīng)過(guò)多年專業(yè)業(yè)積累，利豐豐熟悉相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品的特性和和相應(yīng)供應(yīng)鏈鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)，使其可以以快速組建出出一條供應(yīng)鏈鏈對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)協(xié)調(diào)、分解能能力客戶資源知識(shí)管理能力類別簡(jiǎn)要說(shuō)明能力細(xì)化13案例對(duì)多個(gè)國(guó)家、、各個(gè)供應(yīng)商商的生產(chǎn)能力力、勞動(dòng)力成成本、特殊技技能和業(yè)務(wù)習(xí)習(xí)慣等方面的的全面了解，，可以挑選出出最有競(jìng)爭(zhēng)力力的生產(chǎn)商對(duì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知知和管理能力力供應(yīng)商資源2近百年的成功功運(yùn)作，使得得利豐以一個(gè)個(gè)全程供應(yīng)鏈鏈的管理者的的身份出現(xiàn)，，利豐品牌的的背后蘊(yùn)涵了了信任、效率率、整合能力力等對(duì)其客戶戶至為重要的的品質(zhì)，這對(duì)對(duì)利豐的商業(yè)業(yè)運(yùn)作很關(guān)鍵鍵利豐品牌所帶帶來(lái)的溢價(jià)能能力品牌資源4環(huán)球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的信息系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的資資源互聯(lián)，以以及與客戶及及供貨商的商商流、物流及及信息流互聯(lián)聯(lián)，使得整條條供應(yīng)鏈上的的信息實(shí)時(shí)共共享，事先全全球化運(yùn)作模模式13利豐主要服務(wù)務(wù)于低成本的的勞動(dòng)密集型型產(chǎn)品，以低低成本和快速速反應(yīng)為下游游客戶創(chuàng)造價(jià)價(jià)值成衣及硬產(chǎn)品勞動(dòng)密集型產(chǎn)品市場(chǎng)需求變化快，產(chǎn)品樣式和規(guī)格多變中國(guó)及周邊地地區(qū)在成衣等等勞動(dòng)密集型型產(chǎn)品領(lǐng)域具具有明顯的成成本優(yōu)勢(shì)單一供應(yīng)商的的生產(chǎn)能力難難以保證客戶戶千變?nèi)f化的的供貨要求歐美的零售商商自己來(lái)管理理在中國(guó)及周周邊地區(qū)的供供應(yīng)商不具備備成本優(yōu)勢(shì)利豐與眾多生生產(chǎn)商形成了了一個(gè)靈活而而龐大的供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)利豐通過(guò)工作作流、實(shí)物流流、資金流、、信息流的管管理，為每一一個(gè)訂單創(chuàng)造造一條最有效效的供應(yīng)鏈為客戶提供最最大彈性和最最具成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的產(chǎn)品利豐42637332925016367%68%72%78%75%利豐的業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)億港元案例14在低附加值耗耗材類產(chǎn)業(yè)中中，分銷或連連鎖零售商擁?yè)碛挟a(chǎn)品附加加值的最終決決定權(quán)，在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上處于于強(qiáng)勢(shì)地位生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商商零售商分銷商連鎖零售商消費(fèi)者直接面對(duì)消費(fèi)費(fèi)者，是產(chǎn)品品價(jià)值的最終終實(shí)現(xiàn)者掌握第一手手的客戶消消費(fèi)特征和和價(jià)格接受受度，是產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格的的最終決定定者不論對(duì)于供供應(yīng)鏈管理理商而言還還是對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)商而言，，均處于買買方地位，，對(duì)產(chǎn)品附附加值分配配具有第一一決定權(quán)靠長(zhǎng)期投入入擁有了牢牢固的下游游零售商或或自有連鎖鎖渠道，壁壁壘大，生生產(chǎn)商和供供應(yīng)鏈管理理商難以介介入15供應(yīng)環(huán)節(jié)的的兩種業(yè)務(wù)務(wù)模式———生產(chǎn)商和和供應(yīng)鏈管管理商相較較，供應(yīng)鏈鏈管理商在在附加值分分配談判力力、擴(kuò)展空空間等方面面更勝一籌籌供應(yīng)鏈管理商生產(chǎn)商價(jià)值環(huán)節(jié)介入度客戶需求分析是第一位的，主動(dòng)性大具有很強(qiáng)的多類產(chǎn)品的系列化設(shè)計(jì)能力和工藝設(shè)計(jì)能力通過(guò)集體談判，采購(gòu)關(guān)鍵原材料并提供給生產(chǎn)商，或制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督其執(zhí)行選擇生產(chǎn)商，下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃并控制進(jìn)度，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)成品質(zhì)量進(jìn)行收貨檢驗(yàn)，并統(tǒng)籌物流有一定客戶需求分析，被動(dòng)性多自己制造類產(chǎn)品的部分設(shè)計(jì)能力小規(guī)模單一采購(gòu)自主控制生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)過(guò)程成品自我質(zhì)量檢驗(yàn)、物流調(diào)度核心資源和能力客戶資源、供應(yīng)商和生產(chǎn)商網(wǎng)絡(luò)資源、對(duì)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、分解能力產(chǎn)房、設(shè)備、熟練技工制造能力供應(yīng)產(chǎn)品類型多種產(chǎn)品少經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作數(shù)量多，這是其核心能力之一少與經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作力度因提供產(chǎn)品類型多，關(guān)系緊密，不易替代被替代的可能性高資產(chǎn)類型由企業(yè)品牌、知識(shí)體系、客戶資源和虛擬供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的輕資產(chǎn)廠房設(shè)備等重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地位處于管理者地位，是生產(chǎn)商的客戶，附加值分配談判能力強(qiáng)因被替代性高而多處于被動(dòng)接受地位擴(kuò)張方式和空間輕資產(chǎn)擴(kuò)張，投入小，資產(chǎn)固化風(fēng)險(xiǎn)低，擴(kuò)張空間大重資產(chǎn)擴(kuò)張，投入大，資產(chǎn)固化風(fēng)險(xiǎn)高，擴(kuò)張空間小16而在切割機(jī)機(jī)等非低附附加值耗材材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域，伴隨進(jìn)進(jìn)出口權(quán)的的放開和信信息化技術(shù)術(shù)的應(yīng)用，，中間商的的空間將被被壓縮生產(chǎn)企業(yè)國(guó)內(nèi)出口商商國(guó)外進(jìn)口商商加工制造商商和零售商商大多數(shù)中國(guó)國(guó)產(chǎn)品要要經(jīng)過(guò)眾多多環(huán)節(jié),才能最最終到達(dá)消消費(fèi)者手里里消費(fèi)者生產(chǎn)企業(yè)加工制造商商和零售商商國(guó)外加工制制造商和零零售商直接通通過(guò)自己的的采購(gòu)中心心向國(guó)內(nèi)生生產(chǎn)企業(yè)采采購(gòu)消費(fèi)者以往不具備備出口權(quán)的的跨國(guó)采購(gòu)購(gòu)商提前獲獲得“國(guó)民民待遇”，，今后將可可以以獨(dú)立立的資格開開展出口業(yè)業(yè)務(wù)，而不不再需要假假借中資貿(mào)貿(mào)易公司的的代理服務(wù)務(wù)，并享受受與國(guó)內(nèi)企企業(yè)同等的的出口退稅稅等待遇目前全球零零售第九強(qiáng)強(qiáng)的法國(guó)歐歐尚集團(tuán)已已經(jīng)在上海海成立了國(guó)國(guó)內(nèi)第一家家外商獨(dú)資資貿(mào)易公司司——?dú)W尚尚盈特諾上上海國(guó)際貿(mào)貿(mào)易有限公公司，有關(guān)關(guān)政策一旦旦真的付諸諸實(shí)施，歐歐尚將立刻刻成為中國(guó)國(guó)第一個(gè)家家外商獨(dú)資資跨國(guó)采購(gòu)購(gòu)中心。而而緊隨其后后虎視眈眈眈的還有沃沃爾瑪、家家樂福等讓讓國(guó)內(nèi)外貿(mào)貿(mào)企業(yè)既愛愛又畏的跨跨國(guó)采購(gòu)大大鱷17生產(chǎn)商、分分銷商或連連鎖零售商商將是該領(lǐng)領(lǐng)域未來(lái)僅僅剩的兩種種主流業(yè)務(wù)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商零售商分銷商連鎖零售商根據(jù)客戶提出出的需求設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品和工藝藝，或直接使使用客戶給定定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)計(jì)方案，按照照既定標(biāo)準(zhǔn)采采購(gòu)原材料并并組織廠房、、設(shè)備、熟練練技工等按照照客戶標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)制造造，定期交付付依靠對(duì)下游零零售商資源的的把握，或依依靠自有連鎖鎖零售渠道，，向零售商或或直接向最終終消費(fèi)者提供供產(chǎn)品設(shè)立全球采購(gòu)購(gòu)中心直接向向上游生產(chǎn)商商下達(dá)訂單，，并對(duì)采購(gòu)、、生產(chǎn)計(jì)劃、、生產(chǎn)監(jiān)控、、質(zhì)量等進(jìn)行行控制消費(fèi)者下游客戶采購(gòu)中心18對(duì)該領(lǐng)域的生生產(chǎn)商而言，，擁有更短交交貨期和更及及時(shí)交貨率、、更低成本和和費(fèi)用、更好好質(zhì)量的生產(chǎn)產(chǎn)能力是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)關(guān)鍵生產(chǎn)商的關(guān)鍵鍵是要通過(guò)及及時(shí)的交貨率率和高質(zhì)量抓抓住下游客戶戶，并盡可能能控制成本費(fèi)費(fèi)用以獲取利利潤(rùn)空間成本費(fèi)用質(zhì)量更短的交貨期期和更準(zhǔn)確的的交貨及時(shí)率率需要高效的的運(yùn)營(yíng)體系，，是提高下游游客戶滿意度度的關(guān)鍵要素素質(zhì)量是生存之之本成品合格率影影響客戶滿意意度，一次性性合格率提高高能大大節(jié)省省損耗成本在本來(lái)就小的的利潤(rùn)空間下下，控制成本本費(fèi)用是企業(yè)業(yè)得以生存的的關(guān)鍵能力交期19目前XX無(wú)論論在低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域還是在非非低附加值耗耗材產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域，都是典型型的生產(chǎn)商業(yè)業(yè)務(wù)模式生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理商商零售商進(jìn)口分銷商零售商營(yíng)銷銷售產(chǎn)品/工藝設(shè)設(shè)計(jì)原料采購(gòu)質(zhì)檢、交付物流生產(chǎn)制造營(yíng)銷幾乎空白白依靠連鎖零售售商銷售被動(dòng)訂單，新新客戶開拓不不夠自主設(shè)計(jì)的新新產(chǎn)品很少，，部分拷貝樣樣本工藝流程較為為簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)計(jì)少少量設(shè)計(jì)人員員供應(yīng)部根據(jù)訂訂單分解計(jì)劃劃采購(gòu)總部安排計(jì)劃劃各車間組織工工人利用設(shè)備備生產(chǎn)，并控控制生產(chǎn)過(guò)程程銷售部檢驗(yàn)成成品質(zhì)量，交交付客戶原材料送貨上上門成品運(yùn)輸外報(bào)報(bào)，銷售部負(fù)負(fù)責(zé)物流調(diào)度度20基本均按照““內(nèi)部包供包包產(chǎn)包銷”的的承包制組織織生產(chǎn)制造總部安排生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃車間負(fù)責(zé)人擁?yè)碛腥藛T招聘聘、解雇、工工資額度確定定等一系列權(quán)權(quán)力，集團(tuán)監(jiān)監(jiān)督備案集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行行財(cái)務(wù)管理和和服務(wù)，車間間沒有明確的的財(cái)務(wù)權(quán)限承包制收益分配資源組成業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)內(nèi)部管理按照產(chǎn)成品加加工量提取加加工費(fèi)用新品開發(fā)在一一定銷售額度度內(nèi)集團(tuán)承擔(dān)擔(dān)，銷量超過(guò)過(guò)一定額度，，則分?jǐn)側(cè)氘a(chǎn)產(chǎn)品成本內(nèi)原材料使用過(guò)過(guò)程中造成的的損耗控制范范圍內(nèi)由集團(tuán)團(tuán)承擔(dān)，設(shè)備備的維護(hù)維修修費(fèi)用、人工工費(fèi)用由集團(tuán)團(tuán)計(jì)算在加工工費(fèi)中支付給給車間，車間間自行安排集團(tuán)公司提供供廠房、設(shè)備備、倉(cāng)庫(kù)車間負(fù)責(zé)人人出技術(shù)、、出管理，，上交一定定的保證金金集團(tuán)銷售部部包銷，車車間不承擔(dān)擔(dān)銷售壓力力，不能自自主接外部部業(yè)務(wù)集團(tuán)對(duì)大宗宗原材料進(jìn)進(jìn)行集體采采購(gòu)，車間間采購(gòu)部分分輔料和零零配件車間組織生生產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)新新產(chǎn)品，提提供一定技技術(shù)支持集團(tuán)總部進(jìn)進(jìn)行質(zhì)管，，車間負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)質(zhì)控控，銷售部部負(fù)責(zé)成品品質(zhì)檢21生產(chǎn)商的業(yè)業(yè)務(wù)模式雖雖適合非低低附加值耗耗材產(chǎn)業(yè)，，但對(duì)低附附加值耗材材產(chǎn)業(yè)而言言則發(fā)展空空間狹小長(zhǎng)期依靠單單一客戶，，新客戶開開發(fā)能力差差新品上線要要進(jìn)行大量量重資產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)張投資，，資金需求求大且固化化分險(xiǎn)高，，關(guān)鍵是在在產(chǎn)業(yè)鏈上上仍受制于于人國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、、國(guó)際其他他非主流市市場(chǎng)開發(fā)空空間有限雖有客戶關(guān)關(guān)系，但如如果仍是生生產(chǎn)商業(yè)務(wù)務(wù)模式，新新品上線要要進(jìn)行大量量重資產(chǎn)擴(kuò)擴(kuò)張投資，，資金需求求大且固化化分險(xiǎn)高，，關(guān)鍵是在在產(chǎn)業(yè)鏈上上仍受制于于人國(guó)際上歐美美等主流市市場(chǎng)已經(jīng)占占有了相當(dāng)當(dāng)比例新市場(chǎng)老市場(chǎng)新產(chǎn)品老產(chǎn)品低附加值耗耗材產(chǎn)業(yè)22承包制組織織方式責(zé)權(quán)權(quán)利關(guān)系模模糊，在““確?，F(xiàn)有有業(yè)務(wù)擁有有足夠的穩(wěn)穩(wěn)定利潤(rùn)空空間以支撐撐未來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)模式變革革”方面力力不從心確保現(xiàn)有生生產(chǎn)商業(yè)務(wù)務(wù)擁有足夠夠的穩(wěn)定利利潤(rùn)空間是是支撐未來(lái)來(lái)業(yè)務(wù)模式式變革的基基礎(chǔ)，而目目前的承包包制方式責(zé)責(zé)權(quán)利關(guān)系系模糊，在在支撐變革革方面力不不從心成本費(fèi)用用質(zhì)量銷售渠道道和客戶戶關(guān)系質(zhì)量、交交期問題題的日積積月累和和成本費(fèi)費(fèi)用的提提高有可可能發(fā)生生客戶丟丟單現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)不能從從提高單單環(huán)節(jié)交交期及時(shí)時(shí)性的角角度改進(jìn)進(jìn)整體交交期及時(shí)時(shí)性現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量量隱患和質(zhì)量量糾紛現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在在相當(dāng)程度的的顯性和隱性性浪費(fèi)生產(chǎn)商的關(guān)鍵鍵是要通過(guò)及及時(shí)的交貨率率和高質(zhì)量抓抓住下游客戶戶，并盡可能能控制成本費(fèi)費(fèi)用以獲取利利潤(rùn)空間交期23現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量量隱患和質(zhì)量量糾紛存在相當(dāng)?shù)馁|(zhì)質(zhì)量隱患和質(zhì)質(zhì)量糾紛，產(chǎn)產(chǎn)成品、半成成品一次性合合格率不理想想沒有以客戶為為中心的質(zhì)量量責(zé)任界定和和追溯賠償機(jī)機(jī)制采購(gòu)和生產(chǎn)沒沒有銷售壓力力，質(zhì)量以能能通過(guò)驗(yàn)收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)被動(dòng)相應(yīng)應(yīng)沒有向上追溯溯質(zhì)量賠償?shù)牡臋?quán)力生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有有權(quán)利調(diào)動(dòng)資資源改進(jìn)設(shè)備備和工藝生產(chǎn)環(huán)節(jié)按件件計(jì)酬，看重重短期利益，，沒有投入資資源培訓(xùn)員工工的積極性，，質(zhì)量以基本本能過(guò)關(guān)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)24現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)不不能能從從提提高高單單環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)交交期期及及時(shí)時(shí)性性的的角角度度改改進(jìn)進(jìn)整整體體交交期期及及時(shí)時(shí)性性訂單銷售部生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部材料采購(gòu)供應(yīng)部生產(chǎn)各車間銷售銷售部客戶戶各運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)都都可可能能影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品最最終終的的交交期期各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)沒沒有有向向上上追追溯溯延延期期損損失失的的權(quán)權(quán)力力延期期責(zé)責(zé)任任主主體體不不明明確確,車車間間之之間間、、車車間間與與部部門門之之間間經(jīng)經(jīng)常常扯扯皮皮延期期損損失失誰(shuí)誰(shuí)承承擔(dān)擔(dān):銷銷售售部部?車車間間?還還是是由由集集團(tuán)團(tuán)承承擔(dān)擔(dān)?25現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)存存在在相相當(dāng)當(dāng)程程度度的的顯顯性性和和隱隱性性浪浪費(fèi)費(fèi)按件計(jì)酬，沒沒有節(jié)省的主主動(dòng)性損耗控制在集集團(tuán)允許范圍圍即可，允許許范圍的設(shè)定定不一定科學(xué)學(xué)沒有資產(chǎn)所有有權(quán)，不關(guān)心心設(shè)備等資產(chǎn)產(chǎn)折舊設(shè)備和廠房的的所有者是集集團(tuán)，超負(fù)荷荷運(yùn)轉(zhuǎn)多，設(shè)設(shè)備維修保養(yǎng)養(yǎng)的成本支出出，設(shè)備使用用壽命銳減，，設(shè)備折舊的的隱形損失很很大;因產(chǎn)品質(zhì)量缺缺陷、延期交交付造成客戶戶關(guān)系緊張,以及潛在的的客戶隱性流流失都沒有應(yīng)應(yīng)有的重視生產(chǎn)密度不均均衡，設(shè)備閑閑置的機(jī)會(huì)成成本隱性損耗一次性合格率率不理想引起起的返工損耗耗成品質(zhì)量不合合格引起的退退貨損失用料多原料的用存購(gòu)購(gòu)對(duì)接不暢，，相當(dāng)主輔料料和包材浪費(fèi)費(fèi)堆積顯性損耗26質(zhì)量、交期問問題的日積月月累和成本費(fèi)費(fèi)用的提高有有可能發(fā)生客客戶丟單國(guó)外市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)90%10%50%90%以上10%不到XX客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖XX銷售區(qū)域域構(gòu)成示意圖圖XX客戶區(qū)域域分布示意圖圖一旦因質(zhì)量、、交期、價(jià)格格引起大客戶戶流失,將直直接影響主業(yè)業(yè)并進(jìn)而對(duì)強(qiáng)強(qiáng)鷹集團(tuán)的生生存造成重大大影響過(guò)分依賴出口口,且國(guó)外市市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)開拓不夠夠客戶結(jié)構(gòu)單一一,家得寶是是強(qiáng)鷹目前最最重要的大客客戶27另外，承包制制還制約了承承包責(zé)任人對(duì)對(duì)其負(fù)責(zé)部分分的長(zhǎng)遠(yuǎn)性思思考未形形成成人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)和和留留存存的的良良性性機(jī)機(jī)制制，，難難以以有有效效吸吸引引專專業(yè)業(yè)人人才才加加盟盟，，且且人人員員穩(wěn)穩(wěn)定定性性較較差差滿足足于于現(xiàn)現(xiàn)有有的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)狀狀況況,前前瞻瞻性性不不夠夠，，缺缺乏乏對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)和和發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)的的研研究究各車車間間按按照照銷銷售售訂訂單單的的要要求求和和生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃組組織織生生產(chǎn)產(chǎn)，，對(duì)對(duì)于于市市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)缺缺乏乏關(guān)關(guān)注注制度度建建設(shè)設(shè)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)市場(chǎng)場(chǎng)關(guān)關(guān)注注設(shè)備備管管理理技術(shù)術(shù)探探索索車間間沒沒有有設(shè)設(shè)備備和和廠廠房房所所有有權(quán)權(quán),造造成成各各車車間間盡盡量量減減少少在在設(shè)設(shè)備備和和廠廠房房維維護(hù)護(hù)上上的的費(fèi)費(fèi)用用支支出出，，設(shè)設(shè)備備維維護(hù)護(hù)欠欠缺缺設(shè)備技改的主主動(dòng)權(quán)在總公公司，車間無(wú)無(wú)決定權(quán)沒有銷售壓力力，因質(zhì)量問問題和交期引引起的損失也也基本由集團(tuán)團(tuán)承擔(dān)，造成成各車間在質(zhì)質(zhì)量工藝改進(jìn)進(jìn)上裹足不前前銷售部現(xiàn)有有管理制度度基礎(chǔ)比較較薄弱，制制度管理不不健全各車間基本本沒有任何何管理制度度，完全憑憑借”人治治”管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)模模式下，銷銷售部?jī)H定定位于銷售售職能，而而不是供應(yīng)應(yīng)鏈管理者者，且僅是是一個(gè)部門門而不是獨(dú)獨(dú)立利潤(rùn)中中心，其并并不具備培培育未來(lái)成成為供應(yīng)鏈鏈管理商能能力的主動(dòng)動(dòng)性承包制的業(yè)業(yè)務(wù)組織方方式,承包包人最關(guān)注注的是從集集團(tuán)獲得的的產(chǎn)品代加加工費(fèi),并并不擁有實(shí)實(shí)際資產(chǎn)所所有權(quán)，全全局眼光不不夠,長(zhǎng)期期眼光不夠夠28XX高層充充分意識(shí)到到現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)模式和組組織方式的的弊端，針針對(duì)不同類類產(chǎn)業(yè)的未未來(lái)發(fā)展明明確提出了了兩階段變變革的思路路和原則，，以及變革革關(guān)鍵點(diǎn)現(xiàn)狀近期變革中遠(yuǎn)期變革革低附加值耗耗材業(yè)非低附加值值耗材業(yè)生產(chǎn)商的業(yè)業(yè)務(wù)模式承包制的業(yè)業(yè)務(wù)組織方方式生產(chǎn)商的業(yè)業(yè)務(wù)模式承包制的業(yè)業(yè)務(wù)組織方方式通過(guò)公司制制改革理清清權(quán)責(zé)界限限和長(zhǎng)短期期利益關(guān)系系，提升在在成本、交交期和質(zhì)量量方面的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，從從而確?，F(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)具具有足夠穩(wěn)穩(wěn)定利潤(rùn)空空間，以夯夯實(shí)業(yè)務(wù)模模式變革基基礎(chǔ)變革關(guān)鍵在在于成立獨(dú)獨(dú)自核算的的利潤(rùn)中心心和內(nèi)部市市場(chǎng)化同上以各專業(yè)公公司為載體體切割性地地培育成為為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理者的能能力和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，并在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)候候?qū)⑾嚓P(guān)資資源整合入入經(jīng)貿(mào)公司司，而后通通過(guò)業(yè)務(wù)紐紐帶或股權(quán)權(quán)紐帶控制制多家供應(yīng)應(yīng)商、制造造商，按時(shí)時(shí)按量按質(zhì)質(zhì)為下游客客戶提供多多種產(chǎn)品，，經(jīng)貿(mào)公司司成為該領(lǐng)領(lǐng)域著名大大型虛擬供供應(yīng)商變革關(guān)鍵在在于賦予各各專業(yè)公司司相應(yīng)的能能力培育職職能以經(jīng)貿(mào)公司司為載體建建立統(tǒng)一的的接單銷售售平臺(tái)和生生產(chǎn)商品牌牌平臺(tái)，憑憑借專業(yè)的的營(yíng)銷能力力和多產(chǎn)品品聚合產(chǎn)生生的銷售談?wù)勁辛﹂_拓拓市場(chǎng)，并并依靠經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司為龍龍頭，以參參股的方式式控制穩(wěn)定定的生產(chǎn)供供應(yīng)能力，，經(jīng)貿(mào)公司司成為該領(lǐng)領(lǐng)域著名生生產(chǎn)商變革關(guān)鍵在在于賦予銷銷售職能的的聚合29通過(guò)公司制制改革理清清內(nèi)部權(quán)責(zé)責(zé)界限和長(zhǎng)長(zhǎng)短期利益益關(guān)系，提提升在成本本、交期和和質(zhì)量方面面的競(jìng)爭(zhēng)力力，從而確確保現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)具有足足夠穩(wěn)定利利潤(rùn)空間，，以夯實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)模式變變革基礎(chǔ)承包制公司制主體內(nèi)部部門獨(dú)立核算公司相互關(guān)系平行部門或上下級(jí)關(guān)系內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，服務(wù)和被服務(wù)責(zé)雖能界定，但因非獨(dú)立核算，執(zhí)行效果差獨(dú)立核算，責(zé)任明確，被服務(wù)方按照市場(chǎng)規(guī)則檢驗(yàn)服務(wù)和供貨質(zhì)量、交期，以決定接受與否，并對(duì)相關(guān)損失按市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行追溯賠償權(quán)調(diào)用資源進(jìn)行設(shè)備、工藝改進(jìn)、員工培訓(xùn)、客戶開發(fā)、市場(chǎng)宣傳的權(quán)利比較模糊明確集團(tuán)和子公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理權(quán)限，在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源利加工費(fèi)，短期利益，對(duì)成本費(fèi)用控制、全面和長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)注沒有動(dòng)力股份分紅，長(zhǎng)期利益，主動(dòng)關(guān)注成本費(fèi)用控制，關(guān)注全面和長(zhǎng)期發(fā)展提升在成本本、交期和和質(zhì)量方面面的競(jìng)爭(zhēng)力力，從而確確?，F(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)具有足足夠穩(wěn)定利利潤(rùn)空間，，以夯實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)模式變變革基礎(chǔ)30以各專業(yè)公公司為載體體切割性地地培育成為為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理者的能能力和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，并在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)候候?qū)⑾嚓P(guān)資資源整合入入經(jīng)貿(mào)公司司需求分析產(chǎn)品/工藝藝設(shè)計(jì)原料采購(gòu)或或采購(gòu)控制生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)監(jiān)控質(zhì)量檢驗(yàn)物流統(tǒng)籌選擇生產(chǎn)商商以各專業(yè)公公司為載體體切割性地地培育成為為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理者的能能力和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)對(duì)市場(chǎng)需求求趨勢(shì)和客客戶需求的的洞察能力力，培育廣廣泛多元的的客戶資源源經(jīng)貿(mào)公司負(fù)負(fù)責(zé)能根據(jù)客戶戶需求仿制制或創(chuàng)新開開發(fā)產(chǎn)品，，并進(jìn)培養(yǎng)養(yǎng)工藝設(shè)計(jì)計(jì)的能力研究所負(fù)責(zé)責(zé)培育對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)商的認(rèn)知知管理能力力經(jīng)貿(mào)公司負(fù)負(fù)責(zé)集中采購(gòu)和和及時(shí)低價(jià)價(jià)的供應(yīng)能能力采購(gòu)公司負(fù)負(fù)責(zé)準(zhǔn)確的訂單單分解能力力和滾動(dòng)監(jiān)監(jiān)控能力生產(chǎn)公司負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)量體系建建設(shè)能力、、成品檢驗(yàn)驗(yàn)?zāi)芰ε嘤a(chǎn)公司和和質(zhì)量服務(wù)務(wù)公司負(fù)責(zé)責(zé)短期內(nèi)只統(tǒng)統(tǒng)籌成品物物流經(jīng)貿(mào)公司負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)鏈的的協(xié)調(diào)、分分解能力針對(duì)每個(gè)訂訂單制訂從從設(shè)計(jì)/工工藝標(biāo)準(zhǔn)、、原材料采采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、質(zhì)檢標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)到物流流標(biāo)準(zhǔn)的供供應(yīng)鏈運(yùn)行行規(guī)范，以以及各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)工作流流、實(shí)物流流、資金流流、信息流流銜接的體體系培養(yǎng)專門人人才，形成成上述規(guī)范范和體系的的實(shí)際執(zhí)行行力生產(chǎn)商供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理理商零售商分銷商連鎖零售商商消費(fèi)者整合31以經(jīng)貿(mào)公司司為載體建建立統(tǒng)一的的接單銷售售平臺(tái)和生生產(chǎn)商品牌牌平臺(tái)，憑憑借專業(yè)的的營(yíng)銷能力力和多產(chǎn)品品聚合產(chǎn)生生的銷售談?wù)勁辛﹂_拓拓市場(chǎng)，并并以參股的的方式撬動(dòng)動(dòng)并控制穩(wěn)穩(wěn)定的生產(chǎn)產(chǎn)供應(yīng)能力力生產(chǎn)商供應(yīng)商經(jīng)貿(mào)公司零售商分銷商連鎖零售商商消費(fèi)者業(yè)務(wù)紐帶控制非低附加值值耗材領(lǐng)域域，通過(guò)參參股的股權(quán)權(quán)紐帶控制制為主32按照近期變變革要求，，籌建經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司，其其業(yè)務(wù)范圍圍包括企業(yè)業(yè)品牌塑造造、客戶開開發(fā)和維護(hù)護(hù)、銷售執(zhí)執(zhí)行等銷研供產(chǎn)服市場(chǎng)分析析、研究究品牌和產(chǎn)產(chǎn)品推廣廣客戶開發(fā)發(fā)和維護(hù)護(hù)銷售執(zhí)行行單證處理理定艙成品庫(kù)管管理成品物流流33成立研究究所負(fù)責(zé)責(zé)技術(shù)研研發(fā)、新新品開發(fā)發(fā)、工藝藝改進(jìn)等等，成立立采購(gòu)公公司負(fù)責(zé)責(zé)策略采采購(gòu)、采采購(gòu)執(zhí)行行、物料料供應(yīng)和和物料倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管理理銷研供產(chǎn)服技術(shù)研研發(fā)新品開開發(fā)工藝改改進(jìn)技術(shù)咨咨詢供應(yīng)商商選擇擇評(píng)估估和維護(hù)護(hù)采購(gòu)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的制定定和執(zhí)行行采購(gòu)執(zhí)執(zhí)行和和物料料供應(yīng)應(yīng)物料倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)管管理，，及時(shí)時(shí)掌握握庫(kù)存存34現(xiàn)有車車間改改制為為生產(chǎn)產(chǎn)公司司，成成為以以制造造為核核心的的內(nèi)部部生產(chǎn)產(chǎn)商現(xiàn)有車車間承承包人人通過(guò)過(guò)現(xiàn)金金/設(shè)設(shè)備等等多種種方式式入股股，進(jìn)進(jìn)行車車間的的股權(quán)權(quán)改制制，新新成立立的生生產(chǎn)公公司將將繼續(xù)續(xù)專注注于生生產(chǎn)制制造環(huán)環(huán)節(jié)，，依托托研究究所、、采購(gòu)購(gòu)公司司、服服務(wù)公公司的的支持持，承承接經(jīng)經(jīng)貿(mào)公公司的的銷售售訂單單，通通過(guò)優(yōu)優(yōu)質(zhì)的的產(chǎn)品品和及及時(shí)的的交期期承擔(dān)擔(dān)起內(nèi)內(nèi)部生生產(chǎn)商商的角角色生產(chǎn)公公司經(jīng)貿(mào)公公司定定單經(jīng)貿(mào)公公司成成品質(zhì)質(zhì)檢、、收貨貨交付付客戶戶研究所提供供技術(shù)支持持和新品開開發(fā)服務(wù)采購(gòu)公司提提供物料供供應(yīng)生產(chǎn)服務(wù)公公司提供廠廠房和設(shè)備備租賃、工工人人事服服務(wù)質(zhì)量服務(wù)公公司提供質(zhì)質(zhì)量提升服服務(wù)35籌建生產(chǎn)服服務(wù)公司，，其是廠房房辦公樓倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)和設(shè)備備的租賃服服務(wù)平臺(tái)、、設(shè)備大修修和技改平平臺(tái)、生產(chǎn)產(chǎn)工人人事事服務(wù)平臺(tái)臺(tái)、物業(yè)服服務(wù)平臺(tái)，，籌建質(zhì)量量服務(wù)公司司，負(fù)責(zé)質(zhì)質(zhì)量體系改改善和成品品質(zhì)檢服務(wù)務(wù)物業(yè)服務(wù)供供應(yīng)，包括括水電、綠綠化、清潔潔、安全保保衛(wèi)等生產(chǎn)工人人人事服務(wù)廠房辦公樓樓倉(cāng)庫(kù)租賃賃服務(wù)設(shè)備的融資資租賃服務(wù)設(shè)備的大修修和技改服服務(wù)質(zhì)量體系建建設(shè)和成品質(zhì)檢銷研供產(chǎn)服質(zhì)量服務(wù)公公司生產(chǎn)服務(wù)公公司36而集團(tuán)總部部將成為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中心、資源源發(fā)展和調(diào)調(diào)控中心、、投資決策策中心、資資本運(yùn)作中中心、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管控協(xié)調(diào)調(diào)中心、支支持服務(wù)中中心戰(zhàn)略規(guī)劃劃中心權(quán)屬公司司權(quán)屬公司司資源發(fā)展展和調(diào)控控中心權(quán)屬公司司權(quán)屬公司司投資決策策中心資本運(yùn)作作中心運(yùn)營(yíng)管控控、協(xié)調(diào)調(diào)中心支持服務(wù)務(wù)中心權(quán)屬公司司權(quán)屬公司司集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃和和業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定人、財(cái)、、物等資資源統(tǒng)一一培育、、尋找和和調(diào)配投資項(xiàng)目目的甄選選、評(píng)估估與決策策創(chuàng)造性地地運(yùn)用投投資、合合作、合合資、并并購(gòu)和資資產(chǎn)重組組等資本本運(yùn)作方方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資本和和產(chǎn)業(yè)互互動(dòng)提供財(cái)務(wù)務(wù)外包服服務(wù)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的的制定和和執(zhí)行監(jiān)監(jiān)管集團(tuán)內(nèi)部部業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)體系系和內(nèi)部部管理體體系的建建設(shè)和執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控，并協(xié)協(xié)調(diào)糾紛紛對(duì)人、財(cái)財(cái)、物的的內(nèi)部管管控集團(tuán)層面面37具體變革革的里程程碑事項(xiàng)項(xiàng)和變革革計(jì)劃FROM業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型集團(tuán)化管理體系構(gòu)建變革旅程TO改制方案得到集團(tuán)決策層認(rèn)可做好公司改制的宣傳工作，取得被改制對(duì)象的配合和支持組織變革建議被集團(tuán)決策層采納做好組織機(jī)構(gòu)變革的宣傳工作，使集團(tuán)上下認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性和緊迫性明確各公司股東來(lái)源、股權(quán)比例邀請(qǐng)外部專家，進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估公司改制職能組織變革集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，總部組織變革實(shí)施開始第1個(gè)月第2個(gè)月第3個(gè)月確定資產(chǎn)重組方案，實(shí)施改制物色變革后組建的職能部門的負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案被集團(tuán)決策層認(rèn)可組織現(xiàn)集團(tuán)中層以上管理干部和各車間主任學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方案物色業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及員工新業(yè)務(wù)模式試運(yùn)行集團(tuán)化管理體系（包括內(nèi)部結(jié)算管理體系）構(gòu)建方案得到集團(tuán)決策層認(rèn)可組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部管理的流程和制度實(shí)施資產(chǎn)重組方案，工商注冊(cè)子公司部門負(fù)責(zé)人到位并培訓(xùn)完畢上崗，子公司組織變革實(shí)施業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及主要員工到位、培訓(xùn)結(jié)束集團(tuán)化管理體系試運(yùn)行收集意見，方案微調(diào)38變革后XX集團(tuán)團(tuán)將形成成下轄四四個(gè)部門門十三個(gè)個(gè)子公司司的架構(gòu)構(gòu)經(jīng)貿(mào)公司司注塑生產(chǎn)產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)產(chǎn)公司防滑墊生生產(chǎn)公司司五金工具具生產(chǎn)公公司鍍膜生產(chǎn)產(chǎn)公司XX機(jī)械械XX釘業(yè)業(yè)釘條生產(chǎn)產(chǎn)公司生產(chǎn)服務(wù)務(wù)公司國(guó)際貿(mào)易易分公司司內(nèi)銷部物流部采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)部技術(shù)開發(fā)發(fā)部資產(chǎn)部人事服務(wù)務(wù)部物業(yè)部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部采購(gòu)公司司研究所倉(cāng)儲(chǔ)部質(zhì)量服務(wù)務(wù)公司質(zhì)量管理理部集團(tuán)董事事會(huì)行政副總總財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)常務(wù)副總總運(yùn)營(yíng)副總總董事長(zhǎng)/總裁總裁秘書書行政人事事部財(cái)務(wù)部投資發(fā)展展部綜合管理理部39這樣的變變革將讓讓XX集集團(tuán)和未未來(lái)參股股者雙方方受益，，形成共共贏雙方共贏參股者XX集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)模式式變革的的執(zhí)行提升現(xiàn)有有業(yè)務(wù)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，增增強(qiáng)現(xiàn)有有業(yè)務(wù)利利潤(rùn)的穩(wěn)穩(wěn)定性和和空間用長(zhǎng)期股股權(quán)激勵(lì)勵(lì)保證了了核心經(jīng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的穩(wěn)定定獲得提升升產(chǎn)業(yè)鏈鏈地位、、規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張、新新利潤(rùn)增增長(zhǎng)點(diǎn)尋尋求的戰(zhàn)戰(zhàn)略突破破口，并并因此而而提升整整體集團(tuán)團(tuán)品牌價(jià)價(jià)值由承包者轉(zhuǎn)變變?yōu)楣蓶|，擁?yè)碛蟹梢?guī)定定的資產(chǎn)各項(xiàng)項(xiàng)權(quán)利由加工費(fèi)計(jì)酬酬轉(zhuǎn)向股權(quán)分分紅，利益回回報(bào)和努力更更切合在經(jīng)貿(mào)公司這這一龍頭帶動(dòng)動(dòng)下，拓展產(chǎn)產(chǎn)品線和制造造規(guī)模在明晰的權(quán)限限機(jī)制下，更更高效地開展展經(jīng)營(yíng)管理工工作權(quán)責(zé)利明晰，，整體運(yùn)作更更加高效雙方通過(guò)股權(quán)權(quán)成為利益共共同體，能一一起即著眼當(dāng)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)，又又關(guān)注全面和和長(zhǎng)期發(fā)展，，同心合力，，共創(chuàng)未來(lái)40變革中可能存存在的風(fēng)險(xiǎn)提提示和規(guī)避建建議改制風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法與車間負(fù)負(fù)責(zé)人就股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、出資資方式等公司司改制方案達(dá)達(dá)成一致，得得不到改制對(duì)對(duì)象的全力支支持人員風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)人力資資源儲(chǔ)儲(chǔ)備難難以滿滿足變變革需需要，，人員員招聘聘難度度大對(duì)策對(duì)策先招部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人再招招職員員委托獵獵頭公公司，，借助助其網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行招招聘，，加快快自身身人才才培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制制綜合運(yùn)運(yùn)用壓壓縮資資產(chǎn)盤盤、融融資租租賃、、專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行行資產(chǎn)產(chǎn)評(píng)估估等方方式靈靈活進(jìn)進(jìn)行改改制，，并將將相關(guān)關(guān)股東東權(quán)利利寫入入公司司章程程合作風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部各各子公公司之之間業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)對(duì)接和和結(jié)算算對(duì)接接出現(xiàn)現(xiàn)大量量糾紛紛和相相互抱抱怨，，影響響體系系運(yùn)行行執(zhí)行力力風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)面對(duì)新新的內(nèi)內(nèi)部管管理體體系，，面對(duì)對(duì)逐增增的結(jié)結(jié)算關(guān)關(guān)系，，員工工難以以適應(yīng)應(yīng)，并并最終終讓新新的體體系流流于形形式對(duì)策對(duì)策穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打，，先培培訓(xùn)，，再試試運(yùn)行行，然然后再再培訓(xùn)訓(xùn)，逐逐步推推進(jìn)集團(tuán)綜綜合管管理部部制定定業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)接接標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和結(jié)結(jié)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)要仔仔細(xì)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)，，協(xié)調(diào)調(diào)糾紛紛時(shí)按按章辦辦事432141報(bào)告告目目錄錄第一一階階段段工工作作回回顧顧現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式診診斷斷，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式變變革革目目標(biāo)標(biāo)、、方方向向和和步步驟驟公司司改改制制建建議議組織變變革革建建議議內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算體體系系建建議議下一一步步工工作作42公司司改改制制的的操操作作步步驟驟改制制的的車車間間成立立的的新新公公司司確定定改改制制對(duì)對(duì)象象比較較不不同同性性質(zhì)質(zhì)公公司司的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，結(jié)結(jié)合合實(shí)實(shí)際際情情況況選選擇擇合合適適的的改改制制性性質(zhì)質(zhì)確定定公公司司性性質(zhì)質(zhì)綜合合考考慮慮可可控控性性、、激激勵(lì)勵(lì)性性及及公公司司法法要要求求，，確確定定股股東東構(gòu)構(gòu)成成及及股股權(quán)權(quán)比比例例確定股東構(gòu)構(gòu)成、股權(quán)權(quán)比例結(jié)合車間承承包人的出出資能力和和所占股比比，確定子子公司資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)劃撥方方案確定資產(chǎn)規(guī)規(guī)模和資產(chǎn)重組組方案邀請(qǐng)專業(yè)公公司對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司的資資產(chǎn)、車間間承包人的的資產(chǎn)進(jìn)行行盤點(diǎn)并合合理評(píng)估資產(chǎn)評(píng)估確定出資額額度和出資資方式確定出資額額度和出資資方式明確自益權(quán)權(quán)和公益權(quán)權(quán)，并寫入入公司章程程明確股東權(quán)權(quán)利股權(quán)退出條條件股權(quán)退出的的具體操作作方式制定股權(quán)退退出機(jī)制43將XX機(jī)械械改制成經(jīng)經(jīng)貿(mào)公司，，將綜合車車間裝入XX機(jī)械，，其他七個(gè)個(gè)車間分別別改制為相相應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)公司，同同時(shí)成立生生產(chǎn)服務(wù)公公司、質(zhì)量量服務(wù)公司司、采購(gòu)公公司和研究究所注塑生產(chǎn)公公司壓鑄生產(chǎn)公公司鍍膜生產(chǎn)公公司五金工具生生產(chǎn)公司XX機(jī)械公公司XX釘業(yè)釘條生產(chǎn)公公司防滑墊生產(chǎn)產(chǎn)公司經(jīng)貿(mào)公司質(zhì)量服務(wù)公公司集團(tuán)公司由相應(yīng)的生生產(chǎn)車間改改制而成由XX機(jī)械械改制而成成經(jīng)貿(mào)公司司成立新的生生產(chǎn)服務(wù)公公司、質(zhì)量量服務(wù)公司司、采購(gòu)公公司和研究究所采購(gòu)公司研究所生產(chǎn)服務(wù)公公司44有限責(zé)任公司司成立條件低低，成立方式式簡(jiǎn)單，“人人合性”特點(diǎn)點(diǎn)明顯，責(zé)任任風(fēng)險(xiǎn)小股份有限公司有限責(zé)任公司成立方式多采用內(nèi)部部分認(rèn)購(gòu)和部分向社會(huì)公開募集股份的方式成立也采用全部?jī)?nèi)部認(rèn)購(gòu)方式成立先由發(fā)起股東訂立章程，然后各股東內(nèi)部認(rèn)足出資額，再進(jìn)行注冊(cè)，登記，公司成立注冊(cè)資本限制500萬(wàn)人民幣以上最低3萬(wàn)人民幣,”一人有限責(zé)任公司”為10萬(wàn)元，取消了按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容區(qū)分最低注冊(cè)資本額的規(guī)定資本表現(xiàn)方式以股東認(rèn)購(gòu)公司股份為出資,股票為有價(jià)證券，可流通轉(zhuǎn)讓以股東認(rèn)購(gòu)資金為出資,其出資屬于證據(jù)證券股東人數(shù)至少為2人2人以上50人以下，”一人有限責(zé)任公司”確認(rèn)了一個(gè)法人成立有限責(zé)任公司的合法性合作特點(diǎn)”資合性”的特點(diǎn)十分明顯具有一定的”資合性“，但“人合性”更重要，適合關(guān)系緊密的股東所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離程度分離較為突出，股東人數(shù)多，召開股東會(huì)難，股東權(quán)限相對(duì)較小，受到一定限制兩權(quán)分離不明顯，股東通常直接參與公司管理,召開股東會(huì)較易，股東權(quán)限也較大責(zé)任承擔(dān)以其認(rèn)購(gòu)的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任45國(guó)外合資企業(yè)業(yè)更易避稅，，且必須為有有限公司性質(zhì)質(zhì)合資企業(yè)合營(yíng)企業(yè)的形形式為有限責(zé)責(zé)任公司在合營(yíng)企業(yè)的的注冊(cè)資本中中，外國(guó)合營(yíng)營(yíng)者的投資比比例一般不低低于百分之二二十五經(jīng)營(yíng)期在10年以上的生生產(chǎn)性企業(yè),企業(yè)所得稅稅稅率為24%，從開始始獲利的年度度起，免2年年減半3年征征收企業(yè)所得得稅經(jīng)營(yíng)期在10年以上的生生產(chǎn)性高新技技術(shù)企業(yè)（以以領(lǐng)取高新技技術(shù)企業(yè)證書書為準(zhǔn)）從開開始獲利的年年度起，免2年減半3年年征收企業(yè)所所得稅，減半半征收的企業(yè)業(yè)所得稅，企企業(yè)可以提出出申請(qǐng)，經(jīng)同同級(jí)財(cái)政部門門核準(zhǔn)予以全全部減免，期期滿后，仍為為先進(jìn)技術(shù)企企業(yè)的延長(zhǎng)三三年減半征收收企業(yè)所得稅稅，減半的稅稅率不足10%的，按10%的稅率率征收。產(chǎn)品出口企業(yè)業(yè)，在依法免免征、減征企企業(yè)所得稅期期滿后，當(dāng)年年出口產(chǎn)品的的產(chǎn)值達(dá)當(dāng)年年產(chǎn)品總產(chǎn)值值的70%，，可以按照稅稅法規(guī)定的稅稅率減半征收收企業(yè)所得稅稅。已經(jīng)按15%的稅率率繳納企業(yè)所所得稅的產(chǎn)品品出口企業(yè)，，符合上述條條件的按10%的稅率征征收企業(yè)所得得稅。外商將從企業(yè)業(yè)分得的利潤(rùn)潤(rùn)直接投資于于本企業(yè)，或或者在開發(fā)區(qū)區(qū)興辦新企業(yè)業(yè)，經(jīng)營(yíng)期不不少于5年的的，返還再投投資部分已繳繳納企業(yè)所得得稅的40%的稅款，上上述投資屬于于產(chǎn)品出口企企業(yè)或先進(jìn)技技術(shù)企業(yè)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)期不少于于5年的，，全部退還其其再投資部分分已繳納的企企業(yè)所得稅稅稅款。生產(chǎn)性外商投投資企業(yè)在合合同規(guī)定的籌籌建期內(nèi)，可可免交土地使使用費(fèi)。產(chǎn)品品出口企業(yè)和和先進(jìn)技術(shù)企企業(yè)，可減免免土地使用費(fèi)費(fèi)46故銷售量大、、利潤(rùn)沉淀較較多的經(jīng)貿(mào)公公司為國(guó)外合合資性有限責(zé)責(zé)任公司，其其它公司可設(shè)設(shè)為國(guó)內(nèi)合資資或國(guó)內(nèi)獨(dú)資資企業(yè)特點(diǎn)公司性質(zhì)經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品出口，銷售流水和利潤(rùn)的沉淀池已存在XX機(jī)械的殼子，只需更改業(yè)務(wù)范圍即可國(guó)外合資有限責(zé)任公司采購(gòu)公司營(yíng)業(yè)流水大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司生產(chǎn)服務(wù)公司營(yíng)業(yè)流水大，利潤(rùn)較大國(guó)內(nèi)獨(dú)資有限責(zé)任公司質(zhì)量服務(wù)公司營(yíng)業(yè)流水小，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司研究所營(yíng)業(yè)流水小，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司XX機(jī)械已是合資有限公司，銷售流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)外合資有限責(zé)任公司XX釘業(yè)流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司釘條生產(chǎn)公司流水較大，利潤(rùn)較小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司鍍膜生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司壓鑄生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水小，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司五金工具生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司注塑生產(chǎn)公司工藝較復(fù)雜，設(shè)備資產(chǎn)多，流水較大，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司防滑墊生產(chǎn)公司工藝簡(jiǎn)單，設(shè)備資產(chǎn)少，流水小，利潤(rùn)小國(guó)內(nèi)合資有限責(zé)任公司47XX集團(tuán)是下下屬各子公司司的控股股東東，原車間承承包人（或新新成立公司負(fù)負(fù)責(zé)人）和外外資參股股東東是改制公司司的參股股東東XX集團(tuán)外資參股股東原車間承包人XX集團(tuán)經(jīng)貿(mào)公司其它生產(chǎn)公司司XX機(jī)械XX集團(tuán)XX集團(tuán)外資參股股東新公司法取消消了投資比例例的限制，這這為XX集團(tuán)團(tuán)投資其他企企業(yè)提供了便便利，但XX集團(tuán)不得對(duì)對(duì)所投資企業(yè)業(yè)的債務(wù)承擔(dān)擔(dān)連帶責(zé)任XX集團(tuán)原車間承包人XX集團(tuán)新成立公司負(fù)責(zé)人研究所質(zhì)量服務(wù)公司司生產(chǎn)服務(wù)公司司采購(gòu)公司48股權(quán)比例堅(jiān)堅(jiān)持“XX集團(tuán)保持持最少60％絕對(duì)控控股、保持持經(jīng)貿(mào)公司司（XX機(jī)機(jī)械）和XX機(jī)械現(xiàn)現(xiàn)有外資比比例不變””的設(shè)計(jì)原原則生產(chǎn)服務(wù)公公司XX集團(tuán)100%經(jīng)貿(mào)公司其他生產(chǎn)公公司XX集團(tuán)外資參股股股東國(guó)內(nèi)參股股股東XX機(jī)械注：XX集集團(tuán)的股權(quán)權(quán)至少為51％以上上，經(jīng)貿(mào)公公司的外資資比例只須須保證合資資性質(zhì)即可可，而其它它股東的股股權(quán)比例原原則上不超超過(guò)40％％，具體比比例可靈活活協(xié)商采購(gòu)公司不低于60%40%上上限100%研究所70%30%不低于60%25%質(zhì)量服務(wù)公公司15%上上限49根據(jù)生產(chǎn)公公司參股者者的出資能能力和相應(yīng)應(yīng)股權(quán)構(gòu)成成，制訂針針對(duì)目前車車間設(shè)備資資產(chǎn)的重組組方案，將將參股者無(wú)無(wú)法覆蓋的的設(shè)備資產(chǎn)產(chǎn)注入生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)公司司，并通過(guò)過(guò)融資租賃賃的方式逐逐步劃轉(zhuǎn)生產(chǎn)公司參參股者可出資額額度是否能按照照所占股比比覆蓋對(duì)應(yīng)應(yīng)車間的資資產(chǎn)是注入資產(chǎn)，，成立公司否可覆蓋部分分不可覆蓋部分注入生產(chǎn)服服務(wù)公司融資租賃出租人根據(jù)據(jù)承租人所所要求的規(guī)規(guī)格、型號(hào)號(hào)、性能等等條件購(gòu)入入設(shè)備租賃賃給承租人人，合同期期內(nèi)設(shè)備所所有權(quán)屬于于出租人，，承租人只只擁有使用用權(quán)，合同同期滿付清清租金后，，承租人有有權(quán)按殘值值購(gòu)入設(shè)備備，以擁有有設(shè)備的所所有權(quán)50將土地使用用權(quán)、廠房房、辦公樓樓、倉(cāng)庫(kù)以以及部分設(shè)設(shè)備資產(chǎn)劃劃歸服務(wù)公公司，由其其統(tǒng)一提供供一般性租租賃和融資資租賃服務(wù)務(wù)方案一做法：將廠房、各各車間設(shè)備備分別劃歸歸各生產(chǎn)公公司，辦公公樓和倉(cāng)庫(kù)庫(kù)以及土地地使用權(quán)劃劃歸生產(chǎn)服服務(wù)公司評(píng)價(jià)：可以正常滿滿足各生產(chǎn)產(chǎn)公司組織織生產(chǎn)的需需要，但會(huì)會(huì)造成各生生產(chǎn)公司資資產(chǎn)盤子過(guò)過(guò)大，車間間承包人現(xiàn)現(xiàn)金入股的的壓力大，，而股權(quán)比比例太小又又不能起到到很好的激激勵(lì)效果做法：將所有土地地使用權(quán)、、廠房、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)、辦辦公樓和生生產(chǎn)公司未未能覆蓋購(gòu)購(gòu)買的設(shè)備備都劃歸生生產(chǎn)服務(wù)公公司，各生生產(chǎn)公司通通過(guò)租賃的的方式取得得各自需要要的設(shè)備和和廠房的使使用權(quán)評(píng)價(jià)：簡(jiǎn)單易操作作，但生產(chǎn)產(chǎn)公司只購(gòu)購(gòu)買設(shè)備使使用權(quán)，則則其對(duì)設(shè)備備的維護(hù)保保養(yǎng)以及日日常維修都都不會(huì)有主主動(dòng)性，這這仍然會(huì)造造成集團(tuán)公公司的隱性性損耗，而而且日常維維修責(zé)任不不清做法：所有土地使使用權(quán)、廠廠房、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、辦公樓樓和生產(chǎn)公公司未能覆覆蓋購(gòu)買的的設(shè)備都劃劃歸服務(wù)公公司，倉(cāng)庫(kù)庫(kù)劃歸采購(gòu)購(gòu)公司，各各生產(chǎn)公司司通過(guò)融資資租賃的方方式逐步獲獲得設(shè)備的的所有權(quán)；；評(píng)價(jià)價(jià)：：較大大程程度度地地緩緩解解了了各各生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司參參股股者者出出資資壓壓力力的的同同時(shí)時(shí)，，還還讓讓生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司對(duì)對(duì)設(shè)設(shè)備備資資產(chǎn)產(chǎn)擁?yè)碛杏辛肆烁喽嗟牡木S維護(hù)護(hù)主主動(dòng)動(dòng)性性方案案三三方案案二二√51邀請(qǐng)請(qǐng)外外部部專專業(yè)業(yè)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)事事務(wù)務(wù)所所對(duì)對(duì)所所有有用用于于出出資資的的固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)行行準(zhǔn)準(zhǔn)確確評(píng)評(píng)估估土地地價(jià)價(jià)格格評(píng)評(píng)估估建筑筑物物評(píng)評(píng)估估機(jī)器器設(shè)設(shè)備備評(píng)評(píng)估估評(píng)估估者者評(píng)估估方方法法外部部專專業(yè)業(yè)公公司司外部部專專業(yè)業(yè)公公司司外部部專專業(yè)業(yè)公公司司重置置成成本本法法現(xiàn)行行市市價(jià)價(jià)法法收益益現(xiàn)現(xiàn)值值法法清算價(jià)格格法評(píng)估參與與方XX集團(tuán)團(tuán)XX集團(tuán)團(tuán)國(guó)內(nèi)參股股股東外資參股股股東重置成本本法收益現(xiàn)值值法殘余法收益還原原法市場(chǎng)比較較法成本逼近近法假設(shè)開發(fā)發(fā)法評(píng)估注意意事項(xiàng)在資產(chǎn)評(píng)評(píng)估過(guò)程程中，評(píng)評(píng)估參與與方之間間可能會(huì)會(huì)就被評(píng)評(píng)估對(duì)象象的價(jià)值值產(chǎn)生分分歧，但但最終都都應(yīng)服從從外部專專業(yè)公司司出具的的資產(chǎn)評(píng)評(píng)估報(bào)告告XX集團(tuán)團(tuán)52對(duì)目前經(jīng)經(jīng)貿(mào)公司司、研究究所、質(zhì)質(zhì)量服務(wù)務(wù)公司、、采購(gòu)公公司所擁?yè)碛械臒o(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)按照收收益現(xiàn)值值法進(jìn)行行評(píng)估注冊(cè)資本本法凈資產(chǎn)法法市場(chǎng)價(jià)值值法收益現(xiàn)值值法公司資產(chǎn)產(chǎn)隨時(shí)會(huì)會(huì)因公司司盈利或或虧損而而發(fā)生變變化，單單純以注注冊(cè)資本本來(lái)計(jì)算算價(jià)值過(guò)過(guò)于機(jī)械械一定程度度上可以以反映無(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)的價(jià)值值操作簡(jiǎn)單單通過(guò)估算算被評(píng)估估資產(chǎn)未未來(lái)預(yù)期期收益來(lái)來(lái)確定現(xiàn)現(xiàn)有價(jià)值值，此法法從未來(lái)來(lái)收益角角度量化化無(wú)形資資產(chǎn)，更更具有科科學(xué)性操作十分分困難，，參考值值難找通過(guò)比較較類似公公司無(wú)形形資產(chǎn)評(píng)評(píng)估價(jià)值值來(lái)確定定，理論論上更切切合不能對(duì)無(wú)無(wú)形資廠廠進(jìn)行評(píng)評(píng)估優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)需要準(zhǔn)確確的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)支支撐√53經(jīng)貿(mào)公司司資產(chǎn)各各股東均均以貨幣幣資產(chǎn)出出資為主主XX集團(tuán)團(tuán)經(jīng)貿(mào)公司司外資參股股股東出資額度度沿襲目前前強(qiáng)鷹機(jī)機(jī)械的股股權(quán)比例例出資方式式貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主沿襲目前前強(qiáng)鷹機(jī)機(jī)械的股股權(quán)比例例54采購(gòu)公司司和研究究所各股股東均以以貨幣資資產(chǎn)出資資為主XX集團(tuán)團(tuán)采購(gòu)公司司、研究究所國(guó)內(nèi)參股股股東出資額度度出資方式式新公司法法規(guī)定:“股東東可以用用貨幣出出資，也也可以用用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、土土地使用用權(quán)等可可以用貨貨幣估價(jià)價(jià)并可以以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非非貨幣財(cái)財(cái)產(chǎn)作價(jià)價(jià)出資，，貨幣出出資需占占注冊(cè)資資本的30%以以上”根據(jù)收益益現(xiàn)值法法（參考考回報(bào)率率12－－13％％）評(píng)估估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，，按自己己所占股股比出資資貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主根據(jù)收益益現(xiàn)值法法（參考考回報(bào)率率12－－13％％）評(píng)估估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，，按自己己所占股股比出資資55生產(chǎn)公司司中XX集團(tuán)以以設(shè)備出出資為主主，酌情情可適量量做貨幣幣出資，，其它參參股股東東貨幣出出資為主主，也可可適當(dāng)用用設(shè)備出出自XX集團(tuán)團(tuán)生產(chǎn)公司司車間承包包人出資額度度出資方式式新公司法法規(guī)定:“股東東可以用用貨幣出出資，也也可以用用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、土土地使用用權(quán)等可可以用貨貨幣估價(jià)價(jià)并可以以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非非貨幣財(cái)財(cái)產(chǎn)作價(jià)價(jià)出資，，貨幣出出資需占占注冊(cè)資資本的30%以以上”根據(jù)車間間負(fù)責(zé)人人的可能能出資額額所推算算的資產(chǎn)產(chǎn)盤大小小，按自自己所占占股比出出資設(shè)備出資資為主，，酌情做做少量貨貨幣出資資能按照股股比覆蓋蓋目前車車間資產(chǎn)產(chǎn)為最佳佳，如不不能達(dá)最最佳則按按最高可可能出資資額出資資參股者最最佳出資資額=目前前車間中中強(qiáng)鷹集集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)額*參股人人股比/強(qiáng)鷹集集團(tuán)股比比設(shè)備評(píng)評(píng)估后后可以以設(shè)備備出資資，以以貨幣幣出資資為主主，以以保證證貨幣幣出資資比例例符合合新公公司法法規(guī)定定的底底限56生產(chǎn)服服務(wù)公公司中中，XX集集團(tuán)注注入土土地使使用權(quán)權(quán)、廠廠房、、辦公公樓、、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，以以及部部分設(shè)設(shè)備等等非貨貨幣性性資產(chǎn)產(chǎn)為主主，同同時(shí)注注入必必要的的貨幣幣資產(chǎn)產(chǎn)XX集集團(tuán)生產(chǎn)服服務(wù)公公司出資額額度XX集集團(tuán)注注入土土地權(quán)權(quán)、廠廠房、、設(shè)備備、辦辦公樓樓、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)資資產(chǎn)，，出于于壓縮縮生產(chǎn)產(chǎn)公司司資產(chǎn)產(chǎn)盤以以便于于車間間負(fù)責(zé)責(zé)人更更易參參股的的目的的，部部分設(shè)設(shè)備資資產(chǎn)會(huì)會(huì)注入入生產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)務(wù)公司司，出出資額額以資資產(chǎn)評(píng)評(píng)估為為準(zhǔn)出資方式XX集團(tuán)以以非貨幣資資產(chǎn)出資為為主，做適適量比例貨貨幣出資，，以符合新新公司法的的關(guān)于貨幣幣出資底限限的規(guī)定，，同時(shí)幫助助新組建的的生產(chǎn)服務(wù)務(wù)公司更順順利地開展展工作新公司法規(guī)規(guī)定:”股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)、土地使使用權(quán)等可可以用貨幣幣估價(jià)并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財(cái)產(chǎn)作作價(jià)出資，，貨幣出資資需占注冊(cè)冊(cè)資本的30%以上上“57質(zhì)量服務(wù)公公司各股東東均以貨幣幣出資為主主XX集團(tuán)質(zhì)量服務(wù)公公司國(guó)內(nèi)參股股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)規(guī)定:“股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實(shí)物、、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)、土地使使用權(quán)等可可以用貨幣幣估價(jià)并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財(cái)產(chǎn)作作價(jià)出資，，貨幣出資資需占注冊(cè)冊(cè)資本的30%以上上”貨幣資產(chǎn)出出資為主貨幣資產(chǎn)出出資為主根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報(bào)率率12－13％）評(píng)評(píng)估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報(bào)率率12－13％）評(píng)評(píng)估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資58在公司章程程中應(yīng)明確確股東享有有的自益權(quán)權(quán)和公益權(quán)權(quán)股東權(quán)利自益權(quán)公益權(quán)盈利分配權(quán)權(quán)：股東有權(quán)按按照實(shí)繳的的出資比例例分取紅利利剩余財(cái)產(chǎn)分分配權(quán)：在公司因各各種原因倒倒閉、解散散或重組時(shí)時(shí)，公司在在清償債務(wù)務(wù)后，對(duì)剩余財(cái)產(chǎn)產(chǎn)有權(quán)按出出資比例參參加分配退出權(quán)：對(duì)股東會(huì)某某項(xiàng)重大決決議投反對(duì)對(duì)票的股東東可以請(qǐng)求求公司按照照合理的價(jià)價(jià)格收購(gòu)其股權(quán)權(quán)，即退出出公司優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)權(quán)：公司新增資資本時(shí)，股股東有權(quán)優(yōu)優(yōu)先按照實(shí)實(shí)繳的出資資比例認(rèn)繳繳出資；公公司股東如有有轉(zhuǎn)讓其出出資的，其其他股東對(duì)對(duì)其出資有有優(yōu)先購(gòu)買買權(quán)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)權(quán)：即股東基于于自己的出出資而享有有的參與公公司經(jīng)營(yíng)管管理的權(quán)利利表決權(quán)：股東有權(quán)參參加股東會(huì)會(huì)并依法行行使表決權(quán)權(quán)監(jiān)察權(quán)：股東有權(quán)查查閱股東會(huì)會(huì)會(huì)議記錄錄和公司財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告，，并對(duì)會(huì)計(jì)計(jì)表冊(cè)提出出異議訴訟訟權(quán)權(quán)：：股東東對(duì)對(duì)公公司司法法定定代代表表人人或或其其他他經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理人人員員的的越越權(quán)權(quán)行行為為、、損損害害其其他他股股東東的的合法法權(quán)權(quán)益益行行為為、、違違法法行行為為均均有有權(quán)權(quán)向向法法院院提提起起訴訴訟訟59要在在公公司司章章程程中中預(yù)預(yù)先先設(shè)設(shè)定定可可能能導(dǎo)導(dǎo)致致股股東東退退出出的的各各種種條條件件股東退出主要要股股東東違違背背誠(chéng)誠(chéng)實(shí)實(shí)、、信信用用原原則則股東之之間的的特殊殊人身身關(guān)系系破裂裂與其他他公司司合并并或公公司分分立、、轉(zhuǎn)讓讓主要要財(cái)產(chǎn)產(chǎn)另一家家公司司或自自然人人取得得本公公司的的實(shí)際際控股股權(quán)為限制制公司司的股股份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓而而變更更公司司章程程公司性性質(zhì)并并更，，如從從有限限責(zé)任任公司司到股股份公公司60要明確確股權(quán)權(quán)退出出的方方式內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓外部