XX項目一期報告會制造類企業(yè)業(yè)務模式變革重磅推薦

明確業(yè)務模式變革方向，定位各運營管理主體的功能，理順內(nèi)部結(jié)算關系，并以變革為導向進行公司改制和組織調(diào)整

XX項目一期報告會——上海XX企業(yè)管理咨詢有限公司報告目錄第一階段工作回顧現(xiàn)有業(yè)務模式診斷，業(yè)務模式變革目標、方向和步驟公司改制建議組織變革建議內(nèi)部結(jié)算體系建議下一步工作2XX集團制造業(yè)經(jīng)過十七年的艱苦努力高速發(fā)展階段88年6月，XX機械有限公司前身椒江機械工具研究所實驗廠成立，生產(chǎn)三爪拉馬產(chǎn)品99年于NGD成立合資公司，更名為浙江XX機械有限公司，業(yè)務發(fā)展進入了快車道02年XX集團執(zhí)照業(yè)銷售額突破1億元初創(chuàng)階段成長階段00年，通過了德國萊茵公司CE、GS認證，產(chǎn)品質(zhì)量體系不斷得到完善1988199719992000200203年底，與美國家得寶開始第一次的業(yè)務合作XX集團制造業(yè)實現(xiàn)快速的發(fā)展，總的銷售額達到4.77億，比上年增長366.9%90年代初開始進入切割機業(yè)務97年開展釘條業(yè)務200320043已經(jīng)發(fā)展成為年銷售4.77億，工業(yè)生產(chǎn)總值5.02億的大型企業(yè)，獲得了多項榮譽和認證XX銷售額增長趨勢圖單位：億元人民幣工業(yè)生產(chǎn)總值達5.02億XX獲得的榮譽和認證4形成了八大板塊的多種產(chǎn)品的生產(chǎn)供應或加工服務能力，部分主營產(chǎn)品在出口領域中一直處于國內(nèi)領先地位注塑車間燈光板、天花板提供切割零配件綜合車間切割機系列釘條系列工具系列鍍膜車間提供鍍膜加工服務壓鑄車間提供切割機零配件工藝類產(chǎn)品各種沖壓件防滑墊車間防滑墊（3個品種，16個規(guī)格）五金工具公司裝修用的產(chǎn)品（如螺絲、鐵絲、塑料等）制釘車間釘條車間地毯釘條XX集團瓷器切割機、地毯釘條等主營產(chǎn)品在出口領域中處于國內(nèi)領先地位5形成了下轄五大職能中心、四大實體公司、八大車間的集團公司集團公司行政中心生產(chǎn)中心營銷中心技檢中心XX機械騰達機械XX釘業(yè)五金工具五金工具車間注塑車間防滑墊車間釘條車間鍍膜車間綜合車間壓鑄車間制釘車間供應部財務中心儲運部行政人事部財務部銷售部技術部質(zhì)檢部6但很明顯，除切割機外，XX制造的產(chǎn)品多為低附加值耗材類產(chǎn)品，低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)具有自身特性裝飾用耗材五金工具工藝品小型機械產(chǎn)品品牌作用小，企業(yè)品牌重于產(chǎn)品品牌單類產(chǎn)品總體市場容量小，不值得建設專門產(chǎn)品的銷售渠道，雷同產(chǎn)品綜合銷售不存在政策壁壘，技術和資金壁壘小生產(chǎn)廠家多而良莠不齊技術含量低產(chǎn)品設計成熟，不需太多設計工作產(chǎn)品制造工藝成熟、簡單單品價格低，多為一次性使用物，基本不需要售后服務7在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)商、供應鏈管理商、分銷商或連鎖零售商是產(chǎn)業(yè)鏈上三種基本的業(yè)務模式生產(chǎn)商供應商供應鏈管理商零售商分銷商連鎖零售商依靠強大的供應鏈分解、協(xié)調(diào)能力（從客戶需求分析到產(chǎn)品/工藝設計，到原材料采購或采購控制，到生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計劃控制、生產(chǎn)過程監(jiān)控、成品質(zhì)檢的一套交付運營標準和體系及其執(zhí)行能力），通過快速而低成本地為分銷商或連鎖零售商提供保質(zhì)保量及時的產(chǎn)品供應以獲取廣泛而長期穩(wěn)定的客戶資源，并以此為驅(qū)動，與供應商、生產(chǎn)商之間通過股權或業(yè)務紐帶建立緊密的合作關系，從而成為虛擬的大型供應商根據(jù)客戶提出的需求設計產(chǎn)品和工藝，或直接使用客戶給定的產(chǎn)品設計和工藝設計方案，采購原材料并依靠廠房、設備、熟練技工進行生產(chǎn)制造，并定期交付依靠對下游零售商資源的把握，或依靠自有連鎖零售渠道，向零售商或直接向最終消費者提供產(chǎn)品消費者8在低附加值耗材類產(chǎn)業(yè)中，供應鏈管理商并非簡單的貿(mào)易商，具有不可替代的作用供應鏈管理商貿(mào)易商業(yè)務模式實質(zhì)通過對整個供應鏈的管理來為客戶提供價值只是一個流通環(huán)節(jié)的服務者為客戶提供的價值成本費用具有集體原材料采購優(yōu)勢、生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢，能依靠大規(guī)模業(yè)務量對供應鏈的管理費用進行分攤，所以供應給客戶的價格低于客戶自己進行采購的綜合成本（產(chǎn)品成本、供應鏈管理費用等）交期擁有大量的經(jīng)過甄選的生產(chǎn)商，并深入到生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃控制環(huán)節(jié)，可以總體平衡產(chǎn)能，比客戶自己采購能有更短的交貨周期和更及時的交貨率質(zhì)量擁有專業(yè)的質(zhì)量控制體系和隊伍，能對生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制進行監(jiān)督，質(zhì)量控制的專業(yè)程度更高于客戶自建的質(zhì)量控制能力成本費用只能通過生產(chǎn)商集體談判優(yōu)勢降采購成本，而非從整體供應鏈的角度降低采購成本交期對生產(chǎn)商的交期控制很大程度是被動性的質(zhì)量并不具體深入到生產(chǎn)的過程質(zhì)量監(jiān)控中，質(zhì)量控制的專業(yè)程度相對于客戶自建的質(zhì)量控制能力無明顯優(yōu)勢可替代性難以被替代容易被其它貿(mào)易商或供應鏈管理商替代9供應鏈管理商成功案例——利豐依靠對下游客戶資源的掌握，在不斷完善自己核心技能的基礎上，加大對供應鏈各個增值環(huán)節(jié)的參與力度而最終成為供應鏈管理商扮演著地區(qū)性貨源代理商的角色利豐幫助客戶選擇合適的生產(chǎn)商，并進行前期實地考察與評估充當客戶和生產(chǎn)商之間的中介人角色核心優(yōu)勢是其懂英語，起到一個溝通橋梁的作用客戶提供初始產(chǎn)品概念，利豐負責提出完整方案，包括客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設計、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計劃控制等直接充當客戶供應商的角色，直接與客戶簽訂采購合同采用生產(chǎn)外包的形式，負責統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事客戶需求分析、產(chǎn)品和工藝設計、原料采購或采購控制、生產(chǎn)商選擇、生產(chǎn)計劃控制、生產(chǎn)過程監(jiān)控、質(zhì)量檢驗、物流統(tǒng)籌等采購代理

（簡單代理人）采購公司（增值代理商）無疆界生產(chǎn)（方案供應商）虛擬生產(chǎn)（供應鏈管理商）案例是一家以香港為基地的大型跨國企業(yè)產(chǎn)品以成衣為主，還包括時尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品等客戶為歐美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、銳步等10利豐的供應鏈鏈管理模式，，改變了一般般意義的全球球分工產(chǎn)業(yè)鏈鏈結(jié)構(gòu)需求分析產(chǎn)品/工藝設設計原料采購或采購控制生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)過程監(jiān)控控質(zhì)量檢驗物流統(tǒng)籌利豐提供的服務生產(chǎn)商供應商通常的全球分分工的產(chǎn)業(yè)價價值鏈進口分銷商生產(chǎn)商出口商供應商零售商出口商供應鏈管理模模式利豐供應鏈管理模模式，基于利利豐與供應商商、生產(chǎn)商之之間的緊密的的合作關系，，形成了一個個泛亞洲的虛虛擬大型供應應商，而利豐豐是這個虛擬擬供應商的核核心案例進口分銷商零售商零售商進口分銷商零售商選擇生產(chǎn)商11利豐依依托以以客戶戶為中中心運運作而而造就就的廣廣泛客客戶基基礎和和龐大大而靈靈活的的虛擬擬供應應商網(wǎng)網(wǎng)絡，，成為為產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中中的核核心企企業(yè)，，處于于管理理者地地位供應應商商供應應商商供應應商商利豐豐核心心企企業(yè)業(yè)經(jīng)銷銷商商零售售商商零售售商商利豐豐：：供供應應鏈鏈的的核核心心企企業(yè)業(yè)與生生產(chǎn)產(chǎn)商商的的緊緊密密合合作作，，構(gòu)構(gòu)建建龐龐大大而而靈靈活活的的虛虛擬擬供供應應網(wǎng)網(wǎng)絡絡由跨跨亞亞洲洲的的7500家家生生產(chǎn)產(chǎn)商商組組成成的的供供應應網(wǎng)網(wǎng)絡絡利豐豐也也投投資資一一些些有有前前途途的的供供貨貨公公司司生產(chǎn)產(chǎn)商商了了解解利利豐豐的的角角色色和和生生產(chǎn)產(chǎn)要要求求，，并并在在預預訂訂產(chǎn)產(chǎn)能能、、快快速速生生產(chǎn)產(chǎn)和和各各個個細細節(jié)節(jié)上上密密切切配配合合，，提提供供最最高高的的生生產(chǎn)產(chǎn)彈彈性性以客戶為為中心的的運作模模式造就就廣泛的的客戶基基礎歐美的420多多家客戶戶主要是歐歐美的大大型連鎖鎖超市原有客戶戶主要集集中在美美國，1995年購并并英國天天祥洋行行實現(xiàn)了了歐洲客客戶的覆覆蓋在美國也也投資控控制了一一些分銷銷商共生網(wǎng)絡絡型供應應鏈運作作模式很多中小小型企業(yè)業(yè)通過長長期合作作形成的的供應鏈鏈網(wǎng)絡（（類似一一個無國國界的大大型供應應商），，提供具具有彈性性主要集集中在成成衣領域域的產(chǎn)品品和服務務，具有有很強的的規(guī)模效效應利豐作為為供應鏈鏈管理者者，處于于整個供供應鏈運運作的中中心廣泛而長長期穩(wěn)定定的客戶戶基礎，，是利豐豐以客戶戶訂單驅(qū)驅(qū)動供應應鏈運作作的原動動力對客戶而而言，利利豐是一一個直接接的合同同供貨商商；對供供應商而而言，利利豐是一一個直接接的客戶戶12利豐的核核心技能能是其對對整條供供應鏈的的協(xié)調(diào)能能力，這這能力源源自于幾幾十年的的積累利豐同零售商商客戶的緊密密聯(lián)系，對市市場需求趨勢勢的良好把握握能力，能夠夠快速設計出出滿足市場需需求的產(chǎn)品對市場需求趨趨勢和客戶需需求的洞察能能力經(jīng)過多年專業(yè)業(yè)積累，利豐豐熟悉相關產(chǎn)產(chǎn)品的特性和和相應供應鏈鏈的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)構(gòu)，使其可以以快速組建出出一條供應鏈鏈對供應鏈的協(xié)協(xié)調(diào)、分解能能力客戶資源知識管理能力類別簡要說明能力細化13案例對多個國家、、各個供應商商的生產(chǎn)能力力、勞動力成成本、特殊技技能和業(yè)務習習慣等方面的的全面了解，，可以挑選出出最有競爭力力的生產(chǎn)商對供應商網(wǎng)絡絡結(jié)構(gòu)的認知知和管理能力力供應商資源2近百年的成功功運作，使得得利豐以一個個全程供應鏈鏈的管理者的的身份出現(xiàn)，，利豐品牌的的背后蘊涵了了信任、效率率、整合能力力等對其客戶戶至為重要的的品質(zhì)，這對對利豐的商業(yè)業(yè)運作很關鍵鍵利豐品牌所帶帶來的溢價能能力品牌資源4環(huán)球業(yè)務運營營的信息系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的資資源互聯(lián)，以以及與客戶及及供貨商的商商流、物流及及信息流互聯(lián)聯(lián)，使得整條條供應鏈上的的信息實時共共享，事先全全球化運作模模式13利豐主要服務務于低成本的的勞動密集型型產(chǎn)品，以低低成本和快速速反應為下游游客戶創(chuàng)造價價值成衣及硬產(chǎn)品勞動密集型產(chǎn)品市場需求變化快，產(chǎn)品樣式和規(guī)格多變中國及周邊地地區(qū)在成衣等等勞動密集型型產(chǎn)品領域具具有明顯的成成本優(yōu)勢單一供應商的的生產(chǎn)能力難難以保證客戶戶千變?nèi)f化的的供貨要求歐美的零售商商自己來管理理在中國及周周邊地區(qū)的供供應商不具備備成本優(yōu)勢利豐與眾多生生產(chǎn)商形成了了一個靈活而而龐大的供應應鏈結(jié)構(gòu)利豐通過工作作流、實物流流、資金流、、信息流的管管理，為每一一個訂單創(chuàng)造造一條最有效效的供應鏈為客戶提供最最大彈性和最最具成本優(yōu)勢勢的產(chǎn)品利豐42637332925016367%68%72%78%75%利豐的業(yè)務結(jié)結(jié)構(gòu)億港元案例14在低附加值耗耗材類產(chǎn)業(yè)中中，分銷或連連鎖零售商擁擁有產(chǎn)品附加加值的最終決決定權，在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上處于于強勢地位生產(chǎn)商供應商供應鏈管理商商零售商分銷商連鎖零售商消費者直接面對消費費者，是產(chǎn)品品價值的最終終實現(xiàn)者掌握第一手手的客戶消消費特征和和價格接受受度，是產(chǎn)產(chǎn)品價格的的最終決定定者不論對于供供應鏈管理理商而言還還是對生產(chǎn)產(chǎn)商而言，，均處于買買方地位，，對產(chǎn)品附附加值分配配具有第一一決定權靠長期投入入擁有了牢牢固的下游游零售商或或自有連鎖鎖渠道，壁壁壘大，生生產(chǎn)商和供供應鏈管理理商難以介介入15供應環(huán)節(jié)的的兩種業(yè)務務模式———生產(chǎn)商和和供應鏈管管理商相較較，供應鏈鏈管理商在在附加值分分配談判力力、擴展空空間等方面面更勝一籌籌供應鏈管理商生產(chǎn)商價值環(huán)節(jié)介入度客戶需求分析是第一位的，主動性大具有很強的多類產(chǎn)品的系列化設計能力和工藝設計能力通過集體談判，采購關鍵原材料并提供給生產(chǎn)商，或制定采購標準監(jiān)督其執(zhí)行選擇生產(chǎn)商，下達生產(chǎn)計劃并控制進度，對生產(chǎn)過程進行監(jiān)控，對成品質(zhì)量進行收貨檢驗，并統(tǒng)籌物流有一定客戶需求分析，被動性多自己制造類產(chǎn)品的部分設計能力小規(guī)模單一采購自主控制生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)過程成品自我質(zhì)量檢驗、物流調(diào)度核心資源和能力客戶資源、供應商和生產(chǎn)商網(wǎng)絡資源、對供應鏈的協(xié)調(diào)、分解能力產(chǎn)房、設備、熟練技工制造能力供應產(chǎn)品類型多種產(chǎn)品少經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作數(shù)量多，這是其核心能力之一少與經(jīng)銷商或連鎖分銷商合作力度因提供產(chǎn)品類型多，關系緊密，不易替代被替代的可能性高資產(chǎn)類型由企業(yè)品牌、知識體系、客戶資源和虛擬供應商網(wǎng)絡構(gòu)成的輕資產(chǎn)廠房設備等重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地位處于管理者地位，是生產(chǎn)商的客戶，附加值分配談判能力強因被替代性高而多處于被動接受地位擴張方式和空間輕資產(chǎn)擴張，投入小，資產(chǎn)固化風險低，擴張空間大重資產(chǎn)擴張，投入大，資產(chǎn)固化風險高，擴張空間小16而在切割機機等非低附附加值耗材材產(chǎn)業(yè)領域域，伴隨進進出口權的的放開和信信息化技術術的應用，，中間商的的空間將被被壓縮生產(chǎn)企業(yè)國內(nèi)出口商商國外進口商商加工制造商商和零售商商大多數(shù)中國國產(chǎn)品要要經(jīng)過眾多多環(huán)節(jié),才能最最終到達消消費者手里里消費者生產(chǎn)企業(yè)加工制造商商和零售商商國外加工制制造商和零零售商直接通通過自己的的采購中心心向國內(nèi)生生產(chǎn)企業(yè)采采購消費者以往不具備備出口權的的跨國采購購商提前獲獲得“國民民待遇”，，今后將可可以以獨立立的資格開開展出口業(yè)業(yè)務，而不不再需要假假借中資貿(mào)貿(mào)易公司的的代理服務務，并享受受與國內(nèi)企企業(yè)同等的的出口退稅稅等待遇目前全球零零售第九強強的法國歐歐尚集團已已經(jīng)在上海海成立了國國內(nèi)第一家家外商獨資資貿(mào)易公司司——歐尚尚盈特諾上上海國際貿(mào)貿(mào)易有限公公司，有關關政策一旦旦真的付諸諸實施，歐歐尚將立刻刻成為中國國第一個家家外商獨資資跨國采購購中心。而而緊隨其后后虎視眈眈眈的還有沃沃爾瑪、家家樂福等讓讓國內(nèi)外貿(mào)貿(mào)企業(yè)既愛愛又畏的跨跨國采購大大鱷17生產(chǎn)商、分分銷商或連連鎖零售商商將是該領領域未來僅僅剩的兩種種主流業(yè)務務模式生產(chǎn)商供應商零售商分銷商連鎖零售商根據(jù)客戶提出出的需求設計計產(chǎn)品和工藝藝，或直接使使用客戶給定定的產(chǎn)品設計計和工藝設計計方案，按照照既定標準采采購原材料并并組織廠房、、設備、熟練練技工等按照照客戶標準進進行生產(chǎn)制造造，定期交付付依靠對下游零零售商資源的的把握，或依依靠自有連鎖鎖零售渠道，，向零售商或或直接向最終終消費者提供供產(chǎn)品設立全球采購購中心直接向向上游生產(chǎn)商商下達訂單，，并對采購、、生產(chǎn)計劃、、生產(chǎn)監(jiān)控、、質(zhì)量等進行行控制消費者下游客戶采購中心18對該領域的生生產(chǎn)商而言，，擁有更短交交貨期和更及及時交貨率、、更低成本和和費用、更好好質(zhì)量的生產(chǎn)產(chǎn)能力是競爭爭關鍵生產(chǎn)商的關鍵鍵是要通過及及時的交貨率率和高質(zhì)量抓抓住下游客戶戶，并盡可能能控制成本費費用以獲取利利潤空間成本費用質(zhì)量更短的交貨期期和更準確的的交貨及時率率需要高效的的運營體系，，是提高下游游客戶滿意度度的關鍵要素素質(zhì)量是生存之之本成品合格率影影響客戶滿意意度，一次性性合格率提高高能大大節(jié)省省損耗成本在本來就小的的利潤空間下下，控制成本本費用是企業(yè)業(yè)得以生存的的關鍵能力交期19目前XX無論論在低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)領領域還是在非非低附加值耗耗材產(chǎn)業(yè)領域域，都是典型型的生產(chǎn)商業(yè)業(yè)務模式生產(chǎn)商供應商供應鏈管理商商零售商進口分銷商零售商營銷銷售產(chǎn)品/工藝設設計原料采購質(zhì)檢、交付物流生產(chǎn)制造營銷幾乎空白白依靠連鎖零售售商銷售被動訂單，新新客戶開拓不不夠自主設計的新新產(chǎn)品很少，，部分拷貝樣樣本工藝流程較為為簡單，設計計少少量設計人員員供應部根據(jù)訂訂單分解計劃劃采購總部安排計劃劃各車間組織工工人利用設備備生產(chǎn)，并控控制生產(chǎn)過程程銷售部檢驗成成品質(zhì)量，交交付客戶原材料送貨上上門成品運輸外報報，銷售部負負責物流調(diào)度度20基本均按照““內(nèi)部包供包包產(chǎn)包銷”的的承包制組織織生產(chǎn)制造總部安排生產(chǎn)產(chǎn)計劃車間負責人擁擁有人員招聘聘、解雇、工工資額度確定定等一系列權權力，集團監(jiān)監(jiān)督備案集團統(tǒng)一進行行財務管理和和服務，車間間沒有明確的的財務權限承包制收益分配資源組成業(yè)務運營內(nèi)部管理按照產(chǎn)成品加加工量提取加加工費用新品開發(fā)在一一定銷售額度度內(nèi)集團承擔擔，銷量超過過一定額度，，則分攤?cè)氘a(chǎn)產(chǎn)品成本內(nèi)原材料使用過過程中造成的的損耗控制范范圍內(nèi)由集團團承擔，設備備的維護維修修費用、人工工費用由集團團計算在加工工費中支付給給車間，車間間自行安排集團公司提供供廠房、設備備、倉庫車間負責人人出技術、、出管理，，上交一定定的保證金金集團銷售部部包銷，車車間不承擔擔銷售壓力力，不能自自主接外部部業(yè)務集團對大宗宗原材料進進行集體采采購，車間間采購部分分輔料和零零配件車間組織生生產(chǎn)集團開發(fā)新新產(chǎn)品，提提供一定技技術支持集團總部進進行質(zhì)管，，車間負責責生產(chǎn)質(zhì)控控，銷售部部負責成品品質(zhì)檢21生產(chǎn)商的業(yè)業(yè)務模式雖雖適合非低低附加值耗耗材產(chǎn)業(yè)，，但對低附附加值耗材材產(chǎn)業(yè)而言言則發(fā)展空空間狹小長期依靠單單一客戶，，新客戶開開發(fā)能力差差新品上線要要進行大量量重資產(chǎn)擴擴張投資，，資金需求求大且固化化分險高，，關鍵是在在產(chǎn)業(yè)鏈上上仍受制于于人國內(nèi)市場、、國際其他他非主流市市場開發(fā)空空間有限雖有客戶關關系，但如如果仍是生生產(chǎn)商業(yè)務務模式，新新品上線要要進行大量量重資產(chǎn)擴擴張投資，，資金需求求大且固化化分險高，，關鍵是在在產(chǎn)業(yè)鏈上上仍受制于于人國際上歐美美等主流市市場已經(jīng)占占有了相當當比例新市場老市場新產(chǎn)品老產(chǎn)品低附加值耗耗材產(chǎn)業(yè)22承包制組織織方式責權權利關系模模糊，在““確?，F(xiàn)有有業(yè)務擁有有足夠的穩(wěn)穩(wěn)定利潤空空間以支撐撐未來業(yè)務務模式變革革”方面力力不從心確?，F(xiàn)有生生產(chǎn)商業(yè)務務擁有足夠夠的穩(wěn)定利利潤空間是是支撐未來來業(yè)務模式式變革的基基礎，而目目前的承包包制方式責責權利關系系模糊，在在支撐變革革方面力不不從心成本費用用質(zhì)量銷售渠道道和客戶戶關系質(zhì)量、交交期問題題的日積積月累和和成本費費用的提提高有可可能發(fā)生生客戶丟丟單現(xiàn)有業(yè)務務不能從從提高單單環(huán)節(jié)交交期及時時性的角角度改進進整體交交期及時時性現(xiàn)有業(yè)務存在在相當?shù)馁|(zhì)量量隱患和質(zhì)量量糾紛現(xiàn)有業(yè)務存在在相當程度的的顯性和隱性性浪費生產(chǎn)商的關鍵鍵是要通過及及時的交貨率率和高質(zhì)量抓抓住下游客戶戶，并盡可能能控制成本費費用以獲取利利潤空間交期23現(xiàn)有業(yè)務存在在相當?shù)馁|(zhì)量量隱患和質(zhì)量量糾紛存在相當?shù)馁|(zhì)質(zhì)量隱患和質(zhì)質(zhì)量糾紛，產(chǎn)產(chǎn)成品、半成成品一次性合合格率不理想想沒有以客戶為為中心的質(zhì)量量責任界定和和追溯賠償機機制采購和生產(chǎn)沒沒有銷售壓力力，質(zhì)量以能能通過驗收標標準被動相應應沒有向上追溯溯質(zhì)量賠償?shù)牡臋嗔ιa(chǎn)環(huán)節(jié)沒有有權利調(diào)動資資源改進設備備和工藝生產(chǎn)環(huán)節(jié)按件件計酬，看重重短期利益，，沒有投入資資源培訓員工工的積極性，，質(zhì)量以基本本能過關為標標準24現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務不不能能從從提提高高單單環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)交交期期及及時時性性的的角角度度改改進進整整體體交交期期及及時時性性訂單銷售部生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部材料采購供應部生產(chǎn)各車間銷售銷售部客戶戶各運運營營環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)都都可可能能影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品最最終終的的交交期期各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)沒沒有有向向上上追追溯溯延延期期損損失失的的權權力力延期期責責任任主主體體不不明明確確,車車間間之之間間、、車車間間與與部部門門之之間間經(jīng)經(jīng)常常扯扯皮皮延期期損損失失誰誰承承擔擔:銷銷售售部部?車車間間?還還是是由由集集團團承承擔擔?25現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務存存在在相相當當程程度度的的顯顯性性和和隱隱性性浪浪費費按件計酬，沒沒有節(jié)省的主主動性損耗控制在集集團允許范圍圍即可，允許許范圍的設定定不一定科學學沒有資產(chǎn)所有有權，不關心心設備等資產(chǎn)產(chǎn)折舊設備和廠房的的所有者是集集團，超負荷荷運轉(zhuǎn)多，設設備維修保養(yǎng)養(yǎng)的成本支出出，設備使用用壽命銳減，，設備折舊的的隱形損失很很大;因產(chǎn)品質(zhì)量缺缺陷、延期交交付造成客戶戶關系緊張,以及潛在的的客戶隱性流流失都沒有應應有的重視生產(chǎn)密度不均均衡，設備閑閑置的機會成成本隱性損耗一次性合格率率不理想引起起的返工損耗耗成品質(zhì)量不合合格引起的退退貨損失用料多原料的用存購購對接不暢，，相當主輔料料和包材浪費費堆積顯性損耗26質(zhì)量、交期問問題的日積月月累和成本費費用的提高有有可能發(fā)生客客戶丟單國外市場國內(nèi)市場90%10%50%90%以上10%不到XX客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖XX銷售區(qū)域域構(gòu)成示意圖圖XX客戶區(qū)域域分布示意圖圖一旦因質(zhì)量、、交期、價格格引起大客戶戶流失,將直直接影響主業(yè)業(yè)并進而對強強鷹集團的生生存造成重大大影響過分依賴出口口,且國外市市場，國內(nèi)市市場開拓不夠夠客戶結(jié)構(gòu)單一一,家得寶是是強鷹目前最最重要的大客客戶27另外，承包制制還制約了承承包責任人對對其負責部分分的長遠性思思考未形形成成人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)和和留留存存的的良良性性機機制制，，難難以以有有效效吸吸引引專專業(yè)業(yè)人人才才加加盟盟，，且且人人員員穩(wěn)穩(wěn)定定性性較較差差滿足足于于現(xiàn)現(xiàn)有有的的業(yè)業(yè)務務狀狀況況,前前瞻瞻性性不不夠夠，，缺缺乏乏對對市市場場動動態(tài)態(tài)和和發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢的的研研究究各車車間間按按照照銷銷售售訂訂單單的的要要求求和和生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃組組織織生生產(chǎn)產(chǎn)，，對對于于市市場場動動態(tài)態(tài)缺缺乏乏關關注注制度度建建設設人才才培培養(yǎng)養(yǎng)市場場關關注注設備備管管理理技術術探探索索車間間沒沒有有設設備備和和廠廠房房所所有有權權,造造成成各各車車間間盡盡量量減減少少在在設設備備和和廠廠房房維維護護上上的的費費用用支支出出，，設設備備維維護護欠欠缺缺設備技改的主主動權在總公公司，車間無無決定權沒有銷售壓力力，因質(zhì)量問問題和交期引引起的損失也也基本由集團團承擔，造成成各車間在質(zhì)質(zhì)量工藝改進進上裹足不前前銷售部現(xiàn)有有管理制度度基礎比較較薄弱，制制度管理不不健全各車間基本本沒有任何何管理制度度，完全憑憑借”人治治”管理現(xiàn)有業(yè)務模模式下，銷銷售部僅定定位于銷售售職能，而而不是供應應鏈管理者者，且僅是是一個部門門而不是獨獨立利潤中中心，其并并不具備培培育未來成成為供應鏈鏈管理商能能力的主動動性承包制的業(yè)業(yè)務組織方方式,承包包人最關注注的是從集集團獲得的的產(chǎn)品代加加工費,并并不擁有實實際資產(chǎn)所所有權，全全局眼光不不夠,長期期眼光不夠夠28XX高層充充分意識到到現(xiàn)有業(yè)務務模式和組組織方式的的弊端，針針對不同類類產(chǎn)業(yè)的未未來發(fā)展明明確提出了了兩階段變變革的思路路和原則，，以及變革革關鍵點現(xiàn)狀近期變革中遠期變革革低附加值耗耗材業(yè)非低附加值值耗材業(yè)生產(chǎn)商的業(yè)業(yè)務模式承包制的業(yè)業(yè)務組織方方式生產(chǎn)商的業(yè)業(yè)務模式承包制的業(yè)業(yè)務組織方方式通過公司制制改革理清清權責界限限和長短期期利益關系系，提升在在成本、交交期和質(zhì)量量方面的競競爭力，從從而確?，F(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務具具有足夠穩(wěn)穩(wěn)定利潤空空間，以夯夯實業(yè)務模模式變革基基礎變革關鍵在在于成立獨獨自核算的的利潤中心心和內(nèi)部市市場化同上以各專業(yè)公公司為載體體切割性地地培育成為為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)業(yè)供應鏈管管理者的能能力和經(jīng)驗驗，并在適適當?shù)臅r候候?qū)⑾嚓P資資源整合入入經(jīng)貿(mào)公司司，而后通通過業(yè)務紐紐帶或股權權紐帶控制制多家供應應商、制造造商，按時時按量按質(zhì)質(zhì)為下游客客戶提供多多種產(chǎn)品，，經(jīng)貿(mào)公司司成為該領領域著名大大型虛擬供供應商變革關鍵在在于賦予各各專業(yè)公司司相應的能能力培育職職能以經(jīng)貿(mào)公司司為載體建建立統(tǒng)一的的接單銷售售平臺和生生產(chǎn)商品牌牌平臺，憑憑借專業(yè)的的營銷能力力和多產(chǎn)品品聚合產(chǎn)生生的銷售談談判力開拓拓市場，并并依靠經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司為龍龍頭，以參參股的方式式控制穩(wěn)定定的生產(chǎn)供供應能力，，經(jīng)貿(mào)公司司成為該領領域著名生生產(chǎn)商變革關鍵在在于賦予銷銷售職能的的聚合29通過公司制制改革理清清內(nèi)部權責責界限和長長短期利益益關系，提提升在成本本、交期和和質(zhì)量方面面的競爭力力，從而確確保現(xiàn)有業(yè)業(yè)務具有足足夠穩(wěn)定利利潤空間，，以夯實業(yè)業(yè)務模式變變革基礎承包制公司制主體內(nèi)部部門獨立核算公司相互關系平行部門或上下級關系內(nèi)部市場關系，服務和被服務責雖能界定，但因非獨立核算，執(zhí)行效果差獨立核算，責任明確，被服務方按照市場規(guī)則檢驗服務和供貨質(zhì)量、交期，以決定接受與否，并對相關損失按市場規(guī)則進行追溯賠償權調(diào)用資源進行設備、工藝改進、員工培訓、客戶開發(fā)、市場宣傳的權利比較模糊明確集團和子公司業(yè)務運營和內(nèi)部管理權限，在權限范圍內(nèi)調(diào)動資源利加工費，短期利益，對成本費用控制、全面和長期發(fā)展關注沒有動力股份分紅，長期利益，主動關注成本費用控制，關注全面和長期發(fā)展提升在成本本、交期和和質(zhì)量方面面的競爭力力，從而確確?，F(xiàn)有業(yè)業(yè)務具有足足夠穩(wěn)定利利潤空間，，以夯實業(yè)業(yè)務模式變變革基礎30以各專業(yè)公公司為載體體切割性地地培育成為為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)業(yè)供應鏈管管理者的能能力和經(jīng)驗驗，并在適適當?shù)臅r候候?qū)⑾嚓P資資源整合入入經(jīng)貿(mào)公司司需求分析產(chǎn)品/工藝藝設計原料采購或或采購控制生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)過程監(jiān)監(jiān)控質(zhì)量檢驗物流統(tǒng)籌選擇生產(chǎn)商商以各專業(yè)公公司為載體體切割性地地培育成為為低附加值值耗材產(chǎn)業(yè)業(yè)供應鏈管管理者的能能力和經(jīng)驗驗對市場需求求趨勢和客客戶需求的的洞察能力力，培育廣廣泛多元的的客戶資源源經(jīng)貿(mào)公司負負責能根據(jù)客戶戶需求仿制制或創(chuàng)新開開發(fā)產(chǎn)品，，并進培養(yǎng)養(yǎng)工藝設計計的能力研究所負責責培育對生產(chǎn)產(chǎn)商的認知知管理能力力經(jīng)貿(mào)公司負負責集中采購和和及時低價價的供應能能力采購公司負負責準確的訂單單分解能力力和滾動監(jiān)監(jiān)控能力生產(chǎn)公司負負責質(zhì)量體系建建設能力、、成品檢驗驗能力培育育生產(chǎn)公司和和質(zhì)量服務務公司負責責短期內(nèi)只統(tǒng)統(tǒng)籌成品物物流經(jīng)貿(mào)公司負負責對供應鏈的的協(xié)調(diào)、分分解能力針對每個訂訂單制訂從從設計/工工藝標準、、原材料采采購標準、、生產(chǎn)標準準、質(zhì)檢標標準到物流流標準的供供應鏈運行行規(guī)范，以以及各個環(huán)環(huán)節(jié)工作流流、實物流流、資金流流、信息流流銜接的體體系培養(yǎng)專門人人才，形成成上述規(guī)范范和體系的的實際執(zhí)行行力生產(chǎn)商供應商供應鏈管理理商零售商分銷商連鎖零售商商消費者整合31以經(jīng)貿(mào)公司司為載體建建立統(tǒng)一的的接單銷售售平臺和生生產(chǎn)商品牌牌平臺，憑憑借專業(yè)的的營銷能力力和多產(chǎn)品品聚合產(chǎn)生生的銷售談談判力開拓拓市場，并并以參股的的方式撬動動并控制穩(wěn)穩(wěn)定的生產(chǎn)產(chǎn)供應能力力生產(chǎn)商供應商經(jīng)貿(mào)公司零售商分銷商連鎖零售商商消費者業(yè)務紐帶控制非低附加值值耗材領域域，通過參參股的股權權紐帶控制制為主32按照近期變變革要求，，籌建經(jīng)貿(mào)貿(mào)公司，其其業(yè)務范圍圍包括企業(yè)業(yè)品牌塑造造、客戶開開發(fā)和維護護、銷售執(zhí)執(zhí)行等銷研供產(chǎn)服市場分析析、研究究品牌和產(chǎn)產(chǎn)品推廣廣客戶開發(fā)發(fā)和維護護銷售執(zhí)行行單證處理理定艙成品庫管管理成品物流流33成立研究究所負責責技術研研發(fā)、新新品開發(fā)發(fā)、工藝藝改進等等，成立立采購公公司負責責策略采采購、采采購執(zhí)行行、物料料供應和和物料倉倉庫管理理銷研供產(chǎn)服技術研研發(fā)新品開開發(fā)工藝改改進技術咨咨詢供應商商選擇擇評估估和維護護采購標標準的的制定定和執(zhí)行行采購執(zhí)執(zhí)行和和物料料供應應物料倉倉庫管管理，，及時時掌握握庫存存34現(xiàn)有車車間改改制為為生產(chǎn)產(chǎn)公司司，成成為以以制造造為核核心的的內(nèi)部部生產(chǎn)產(chǎn)商現(xiàn)有車車間承承包人人通過過現(xiàn)金金/設設備等等多種種方式式入股股，進進行車車間的的股權權改制制，新新成立立的生生產(chǎn)公公司將將繼續(xù)續(xù)專注注于生生產(chǎn)制制造環(huán)環(huán)節(jié)，，依托托研究究所、、采購購公司司、服服務公公司的的支持持，承承接經(jīng)經(jīng)貿(mào)公公司的的銷售售訂單單，通通過優(yōu)優(yōu)質(zhì)的的產(chǎn)品品和及及時的的交期期承擔擔起內(nèi)內(nèi)部生生產(chǎn)商商的角角色生產(chǎn)公公司經(jīng)貿(mào)公公司定定單經(jīng)貿(mào)公公司成成品質(zhì)質(zhì)檢、、收貨貨交付付客戶戶研究所提供供技術支持持和新品開開發(fā)服務采購公司提提供物料供供應生產(chǎn)服務公公司提供廠廠房和設備備租賃、工工人人事服服務質(zhì)量服務公公司提供質(zhì)質(zhì)量提升服服務35籌建生產(chǎn)服服務公司，，其是廠房房辦公樓倉倉庫和設備備的租賃服服務平臺、、設備大修修和技改平平臺、生產(chǎn)產(chǎn)工人人事事服務平臺臺、物業(yè)服服務平臺，，籌建質(zhì)量量服務公司司，負責質(zhì)質(zhì)量體系改改善和成品品質(zhì)檢服務務物業(yè)服務供供應，包括括水電、綠綠化、清潔潔、安全保保衛(wèi)等生產(chǎn)工人人人事服務廠房辦公樓樓倉庫租賃賃服務設備的融資資租賃服務設備的大修修和技改服服務質(zhì)量體系建建設和成品質(zhì)檢銷研供產(chǎn)服質(zhì)量服務公公司生產(chǎn)服務公公司36而集團總部部將成為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中心、資源源發(fā)展和調(diào)調(diào)控中心、、投資決策策中心、資資本運作中中心、運營營管控協(xié)調(diào)調(diào)中心、支支持服務中中心戰(zhàn)略規(guī)劃劃中心權屬公司司權屬公司司資源發(fā)展展和調(diào)控控中心權屬公司司權屬公司司投資決策策中心資本運作作中心運營管控控、協(xié)調(diào)調(diào)中心支持服務務中心權屬公司司權屬公司司集團戰(zhàn)略略規(guī)劃和和業(yè)務發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定定人、財、、物等資資源統(tǒng)一一培育、、尋找和和調(diào)配投資項目目的甄選選、評估估與決策策創(chuàng)造性地地運用投投資、合合作、合合資、并并購和資資產(chǎn)重組組等資本本運作方方式實現(xiàn)現(xiàn)資本和和產(chǎn)業(yè)互互動提供財務務外包服服務年度經(jīng)營營計劃的的制定和和執(zhí)行監(jiān)監(jiān)管集團內(nèi)部部業(yè)務運運營體系系和內(nèi)部部管理體體系的建建設和執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控，并協(xié)協(xié)調(diào)糾紛紛對人、財財、物的的內(nèi)部管管控集團層面面37具體變革革的里程程碑事項項和變革革計劃FROM業(yè)務模式轉(zhuǎn)型集團化管理體系構(gòu)建變革旅程TO改制方案得到集團決策層認可做好公司改制的宣傳工作，取得被改制對象的配合和支持組織變革建議被集團決策層采納做好組織機構(gòu)變革的宣傳工作，使集團上下認識到組織變革的必要性和緊迫性明確各公司股東來源、股權比例邀請外部專家，進行資產(chǎn)評估公司改制職能組織變革集團部門負責人到位并培訓完畢上崗，總部組織變革實施開始第1個月第2個月第3個月確定資產(chǎn)重組方案，實施改制物色變革后組建的職能部門的負責人業(yè)務模式轉(zhuǎn)型方案被集團決策層認可組織現(xiàn)集團中層以上管理干部和各車間主任學習業(yè)務模式轉(zhuǎn)型方案物色業(yè)務部門負責人及員工新業(yè)務模式試運行集團化管理體系（包括內(nèi)部結(jié)算管理體系）構(gòu)建方案得到集團決策層認可組織相關人員學習業(yè)務運營和內(nèi)部管理的流程和制度實施資產(chǎn)重組方案，工商注冊子公司部門負責人到位并培訓完畢上崗，子公司組織變革實施業(yè)務部門負責人及主要員工到位、培訓結(jié)束集團化管理體系試運行收集意見，方案微調(diào)38變革后XX集團團將形成成下轄四四個部門門十三個個子公司司的架構(gòu)構(gòu)經(jīng)貿(mào)公司司注塑生產(chǎn)產(chǎn)公司壓鑄生產(chǎn)產(chǎn)公司防滑墊生生產(chǎn)公司司五金工具具生產(chǎn)公公司鍍膜生產(chǎn)產(chǎn)公司XX機械械XX釘業(yè)業(yè)釘條生產(chǎn)產(chǎn)公司生產(chǎn)服務務公司國際貿(mào)易易分公司司內(nèi)銷部物流部采購供應應部技術開發(fā)發(fā)部資產(chǎn)部人事服務務部物業(yè)部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部生產(chǎn)辦公公室制造部采購公司司研究所倉儲部質(zhì)量服務務公司質(zhì)量管理理部集團董事事會行政副總總財務總監(jiān)監(jiān)常務副總總運營副總總董事長/總裁總裁秘書書行政人事事部財務部投資發(fā)展展部綜合管理理部39這樣的變變革將讓讓XX集集團和未未來參股股者雙方方受益，，形成共共贏雙方共贏參股者XX集團團業(yè)務模式式變革的的執(zhí)行提升現(xiàn)有有業(yè)務核核心競爭爭力，增增強現(xiàn)有有業(yè)務利利潤的穩(wěn)穩(wěn)定性和和空間用長期股股權激勵勵保證了了核心經(jīng)經(jīng)營團隊隊的穩(wěn)定定獲得提升升產(chǎn)業(yè)鏈鏈地位、、規(guī)模擴擴張、新新利潤增增長點尋尋求的戰(zhàn)戰(zhàn)略突破破口，并并因此而而提升整整體集團團品牌價價值由承包者轉(zhuǎn)變變?yōu)楣蓶|，擁擁有法律規(guī)定定的資產(chǎn)各項項權利由加工費計酬酬轉(zhuǎn)向股權分分紅，利益回回報和努力更更切合在經(jīng)貿(mào)公司這這一龍頭帶動動下，拓展產(chǎn)產(chǎn)品線和制造造規(guī)模在明晰的權限限機制下，更更高效地開展展經(jīng)營管理工工作權責利明晰，，整體運作更更加高效雙方通過股權權成為利益共共同體，能一一起即著眼當當前運營，又又關注全面和和長期發(fā)展，，同心合力，，共創(chuàng)未來40變革中可能存存在的風險提提示和規(guī)避建建議改制風險無法與車間負負責人就股權權結(jié)構(gòu)、出資資方式等公司司改制方案達達成一致，得得不到改制對對象的全力支支持人員風風險人力資資源儲儲備難難以滿滿足變變革需需要，，人員員招聘聘難度度大對策對策先招部部門負負責人人再招招職員員委托獵獵頭公公司，，借助助其網(wǎng)網(wǎng)絡進進行招招聘，，加快快自身身人才才培養(yǎng)養(yǎng)機制制綜合運運用壓壓縮資資產(chǎn)盤盤、融融資租租賃、、專業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)進行行資產(chǎn)產(chǎn)評估估等方方式靈靈活進進行改改制，，并將將相關關股東東權利利寫入入公司司章程程合作風風險集團內(nèi)內(nèi)部各各子公公司之之間業(yè)業(yè)務對對接和和結(jié)算算對接接出現(xiàn)現(xiàn)大量量糾紛紛和相相互抱抱怨，，影響響體系系運行行執(zhí)行力力風險險面對新新的內(nèi)內(nèi)部管管理體體系，，面對對逐增增的結(jié)結(jié)算關關系，，員工工難以以適應應，并并最終終讓新新的體體系流流于形形式對策對策穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打，，先培培訓，，再試試運行行，然然后再再培訓訓，逐逐步推推進集團綜綜合管管理部部制定定業(yè)務務對接接標準準和結(jié)結(jié)算標標準時時要仔仔細嚴嚴謹，，協(xié)調(diào)調(diào)糾紛紛時按按章辦辦事432141報告告目目錄錄第一一階階段段工工作作回回顧顧現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務務模模式式診診斷斷，，業(yè)業(yè)務務模模式式變變革革目目標標、、方方向向和和步步驟驟公司司改改制制建建議議組織變變革革建建議議內(nèi)部部結(jié)結(jié)算算體體系系建建議議下一一步步工工作作42公司司改改制制的的操操作作步步驟驟改制制的的車車間間成立立的的新新公公司司確定定改改制制對對象象比較較不不同同性性質(zhì)質(zhì)公公司司的的特特點點，，結(jié)結(jié)合合實實際際情情況況選選擇擇合合適適的的改改制制性性質(zhì)質(zhì)確定定公公司司性性質(zhì)質(zhì)綜合合考考慮慮可可控控性性、、激激勵勵性性及及公公司司法法要要求求，，確確定定股股東東構(gòu)構(gòu)成成及及股股權權比比例例確定股東構(gòu)構(gòu)成、股權權比例結(jié)合車間承承包人的出出資能力和和所占股比比，確定子子公司資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)劃撥方方案確定資產(chǎn)規(guī)規(guī)模和資產(chǎn)重組組方案邀請專業(yè)公公司對集團團公司的資資產(chǎn)、車間間承包人的的資產(chǎn)進行行盤點并合合理評估資產(chǎn)評估確定出資額額度和出資資方式確定出資額額度和出資資方式明確自益權權和公益權權，并寫入入公司章程程明確股東權權利股權退出條條件股權退出的的具體操作作方式制定股權退退出機制43將XX機械械改制成經(jīng)經(jīng)貿(mào)公司，，將綜合車車間裝入XX機械，，其他七個個車間分別別改制為相相應的生產(chǎn)產(chǎn)公司，同同時成立生生產(chǎn)服務公公司、質(zhì)量量服務公司司、采購公公司和研究究所注塑生產(chǎn)公公司壓鑄生產(chǎn)公公司鍍膜生產(chǎn)公公司五金工具生生產(chǎn)公司XX機械公公司XX釘業(yè)釘條生產(chǎn)公公司防滑墊生產(chǎn)產(chǎn)公司經(jīng)貿(mào)公司質(zhì)量服務公公司集團公司由相應的生生產(chǎn)車間改改制而成由XX機械械改制而成成經(jīng)貿(mào)公司司成立新的生生產(chǎn)服務公公司、質(zhì)量量服務公司司、采購公公司和研究究所采購公司研究所生產(chǎn)服務公公司44有限責任公司司成立條件低低，成立方式式簡單，“人人合性”特點點明顯，責任任風險小股份有限公司有限責任公司成立方式多采用內(nèi)部部分認購和部分向社會公開募集股份的方式成立也采用全部內(nèi)部認購方式成立先由發(fā)起股東訂立章程，然后各股東內(nèi)部認足出資額，再進行注冊，登記，公司成立注冊資本限制500萬人民幣以上最低3萬人民幣,”一人有限責任公司”為10萬元，取消了按照經(jīng)營內(nèi)容區(qū)分最低注冊資本額的規(guī)定資本表現(xiàn)方式以股東認購公司股份為出資,股票為有價證券，可流通轉(zhuǎn)讓以股東認購資金為出資,其出資屬于證據(jù)證券股東人數(shù)至少為2人2人以上50人以下，”一人有限責任公司”確認了一個法人成立有限責任公司的合法性合作特點”資合性”的特點十分明顯具有一定的”資合性“，但“人合性”更重要，適合關系緊密的股東所有權和經(jīng)營權分離程度分離較為突出，股東人數(shù)多，召開股東會難，股東權限相對較小，受到一定限制兩權分離不明顯，股東通常直接參與公司管理,召開股東會較易，股東權限也較大責任承擔以其認購的股份為限對公司承擔責任以其認繳的出資額為限對公司承擔責任45國外合資企業(yè)業(yè)更易避稅，，且必須為有有限公司性質(zhì)質(zhì)合資企業(yè)合營企業(yè)的形形式為有限責責任公司在合營企業(yè)的的注冊資本中中，外國合營營者的投資比比例一般不低低于百分之二二十五經(jīng)營期在10年以上的生生產(chǎn)性企業(yè),企業(yè)所得稅稅稅率為24%，從開始始獲利的年度度起，免2年年減半3年征征收企業(yè)所得得稅經(jīng)營期在10年以上的生生產(chǎn)性高新技技術企業(yè)（以以領取高新技技術企業(yè)證書書為準）從開開始獲利的年年度起，免2年減半3年年征收企業(yè)所所得稅，減半半征收的企業(yè)業(yè)所得稅，企企業(yè)可以提出出申請，經(jīng)同同級財政部門門核準予以全全部減免，期期滿后，仍為為先進技術企企業(yè)的延長三三年減半征收收企業(yè)所得稅稅，減半的稅稅率不足10%的，按10%的稅率率征收。產(chǎn)品出口企業(yè)業(yè)，在依法免免征、減征企企業(yè)所得稅期期滿后，當年年出口產(chǎn)品的的產(chǎn)值達當年年產(chǎn)品總產(chǎn)值值的70%，，可以按照稅稅法規(guī)定的稅稅率減半征收收企業(yè)所得稅稅。已經(jīng)按15%的稅率率繳納企業(yè)所所得稅的產(chǎn)品品出口企業(yè)，，符合上述條條件的按10%的稅率征征收企業(yè)所得得稅。外商將從企業(yè)業(yè)分得的利潤潤直接投資于于本企業(yè)，或或者在開發(fā)區(qū)區(qū)興辦新企業(yè)業(yè)，經(jīng)營期不不少于5年的的，返還再投投資部分已繳繳納企業(yè)所得得稅的40%的稅款，上上述投資屬于于產(chǎn)品出口企企業(yè)或先進技技術企業(yè)，經(jīng)經(jīng)營期不少于于5年的，，全部退還其其再投資部分分已繳納的企企業(yè)所得稅稅稅款。生產(chǎn)性外商投投資企業(yè)在合合同規(guī)定的籌籌建期內(nèi)，可可免交土地使使用費。產(chǎn)品品出口企業(yè)和和先進技術企企業(yè)，可減免免土地使用費費46故銷售量大、、利潤沉淀較較多的經(jīng)貿(mào)公公司為國外合合資性有限責責任公司，其其它公司可設設為國內(nèi)合資資或國內(nèi)獨資資企業(yè)特點公司性質(zhì)經(jīng)貿(mào)公司負責最終產(chǎn)品出口，銷售流水和利潤的沉淀池已存在XX機械的殼子，只需更改業(yè)務范圍即可國外合資有限責任公司采購公司營業(yè)流水大，利潤較小國內(nèi)合資有限責任公司生產(chǎn)服務公司營業(yè)流水大，利潤較大國內(nèi)獨資有限責任公司質(zhì)量服務公司營業(yè)流水小，利潤較小國內(nèi)合資有限責任公司研究所營業(yè)流水小，利潤較小國內(nèi)合資有限責任公司XX機械已是合資有限公司，銷售流水較大，利潤較小國外合資有限責任公司XX釘業(yè)流水較大，利潤較小國內(nèi)合資有限責任公司釘條生產(chǎn)公司流水較大，利潤較小國內(nèi)合資有限責任公司鍍膜生產(chǎn)公司工藝簡單，流水較大，利潤小國內(nèi)合資有限責任公司壓鑄生產(chǎn)公司工藝簡單，流水小，利潤小國內(nèi)合資有限責任公司五金工具生產(chǎn)公司工藝簡單，流水較大，利潤小國內(nèi)合資有限責任公司注塑生產(chǎn)公司工藝較復雜，設備資產(chǎn)多，流水較大，利潤小國內(nèi)合資有限責任公司防滑墊生產(chǎn)公司工藝簡單，設備資產(chǎn)少，流水小，利潤小國內(nèi)合資有限責任公司47XX集團是下下屬各子公司司的控股股東東，原車間承承包人（或新新成立公司負負責人）和外外資參股股東東是改制公司司的參股股東東XX集團外資參股股東原車間承包人XX集團經(jīng)貿(mào)公司其它生產(chǎn)公司司XX機械XX集團XX集團外資參股股東新公司法取消消了投資比例例的限制，這這為XX集團團投資其他企企業(yè)提供了便便利，但XX集團不得對對所投資企業(yè)業(yè)的債務承擔擔連帶責任XX集團原車間承包人XX集團新成立公司負責人研究所質(zhì)量服務公司司生產(chǎn)服務公司司采購公司48股權比例堅堅持“XX集團保持持最少60％絕對控控股、保持持經(jīng)貿(mào)公司司（XX機機械）和XX機械現(xiàn)現(xiàn)有外資比比例不變””的設計原原則生產(chǎn)服務公公司XX集團100%經(jīng)貿(mào)公司其他生產(chǎn)公公司XX集團外資參股股股東國內(nèi)參股股股東XX機械注：XX集集團的股權權至少為51％以上上，經(jīng)貿(mào)公公司的外資資比例只須須保證合資資性質(zhì)即可可，而其它它股東的股股權比例原原則上不超超過40％％，具體比比例可靈活活協(xié)商采購公司不低于60%40%上上限100%研究所70%30%不低于60%25%質(zhì)量服務公公司15%上上限49根據(jù)生產(chǎn)公公司參股者者的出資能能力和相應應股權構(gòu)成成，制訂針針對目前車車間設備資資產(chǎn)的重組組方案，將將參股者無無法覆蓋的的設備資產(chǎn)產(chǎn)注入生產(chǎn)產(chǎn)服務公司司，并通過過融資租賃賃的方式逐逐步劃轉(zhuǎn)生產(chǎn)公司參參股者可出資額額度是否能按照照所占股比比覆蓋對應應車間的資資產(chǎn)是注入資產(chǎn)，，成立公司否可覆蓋部分分不可覆蓋部分注入生產(chǎn)服服務公司融資租賃出租人根據(jù)據(jù)承租人所所要求的規(guī)規(guī)格、型號號、性能等等條件購入入設備租賃賃給承租人人，合同期期內(nèi)設備所所有權屬于于出租人，，承租人只只擁有使用用權，合同同期滿付清清租金后，，承租人有有權按殘值值購入設備備，以擁有有設備的所所有權50將土地使用用權、廠房房、辦公樓樓、倉庫以以及部分設設備資產(chǎn)劃劃歸服務公公司，由其其統(tǒng)一提供供一般性租租賃和融資資租賃服務務方案一做法：將廠房、各各車間設備備分別劃歸歸各生產(chǎn)公公司，辦公公樓和倉庫庫以及土地地使用權劃劃歸生產(chǎn)服服務公司評價：可以正常滿滿足各生產(chǎn)產(chǎn)公司組織織生產(chǎn)的需需要，但會會造成各生生產(chǎn)公司資資產(chǎn)盤子過過大，車間間承包人現(xiàn)現(xiàn)金入股的的壓力大，，而股權比比例太小又又不能起到到很好的激激勵效果做法：將所有土地地使用權、、廠房、倉倉庫、辦辦公樓和生生產(chǎn)公司未未能覆蓋購購買的設備備都劃歸生生產(chǎn)服務公公司，各生生產(chǎn)公司通通過租賃的的方式取得得各自需要要的設備和和廠房的使使用權評價：簡單易操作作，但生產(chǎn)產(chǎn)公司只購購買設備使使用權，則則其對設備備的維護保保養(yǎng)以及日日常維修都都不會有主主動性，這這仍然會造造成集團公公司的隱性性損耗，而而且日常維維修責任不不清做法：所有土地使使用權、廠廠房、倉庫庫、辦公樓樓和生產(chǎn)公公司未能覆覆蓋購買的的設備都劃劃歸服務公公司，倉庫庫劃歸采購購公司，各各生產(chǎn)公司司通過融資資租賃的方方式逐步獲獲得設備的的所有權；；評價價：：較大大程程度度地地緩緩解解了了各各生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司參參股股者者出出資資壓壓力力的的同同時時，，還還讓讓生生產(chǎn)產(chǎn)公公司司對對設設備備資資產(chǎn)產(chǎn)擁擁有有了了更更多多的的維維護護主主動動性性方案案三三方案案二二√51邀請請外外部部專專業(yè)業(yè)會會計計事事務務所所對對所所有有用用于于出出資資的的固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)進進行行準準確確評評估估土地地價價格格評評估估建筑筑物物評評估估機器器設設備備評評估估評估估者者評估估方方法法外部部專專業(yè)業(yè)公公司司外部部專專業(yè)業(yè)公公司司外部部專專業(yè)業(yè)公公司司重置置成成本本法法現(xiàn)行行市市價價法法收益益現(xiàn)現(xiàn)值值法法清算價格格法評估參與與方XX集團團XX集團團國內(nèi)參股股股東外資參股股股東重置成本本法收益現(xiàn)值值法殘余法收益還原原法市場比較較法成本逼近近法假設開發(fā)發(fā)法評估注意意事項在資產(chǎn)評評估過程程中，評評估參與與方之間間可能會會就被評評估對象象的價值值產(chǎn)生分分歧，但但最終都都應服從從外部專專業(yè)公司司出具的的資產(chǎn)評評估報告告XX集團團52對目前經(jīng)經(jīng)貿(mào)公司司、研究究所、質(zhì)質(zhì)量服務務公司、、采購公公司所擁擁有的無無形資產(chǎn)產(chǎn)按照收收益現(xiàn)值值法進行行評估注冊資本本法凈資產(chǎn)法法市場價值值法收益現(xiàn)值值法公司資產(chǎn)產(chǎn)隨時會會因公司司盈利或或虧損而而發(fā)生變變化，單單純以注注冊資本本來計算算價值過過于機械械一定程度度上可以以反映無無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值值操作簡單單通過估算算被評估估資產(chǎn)未未來預期期收益來來確定現(xiàn)現(xiàn)有價值值，此法法從未來來收益角角度量化化無形資資產(chǎn)，更更具有科科學性操作十分分困難，，參考值值難找通過比較較類似公公司無形形資產(chǎn)評評估價值值來確定定，理論論上更切切合不能對無無形資廠廠進行評評估優(yōu)勢劣勢需要準確確的財務務數(shù)據(jù)支支撐√53經(jīng)貿(mào)公司司資產(chǎn)各各股東均均以貨幣幣資產(chǎn)出出資為主主XX集團團經(jīng)貿(mào)公司司外資參股股股東出資額度度沿襲目前前強鷹機機械的股股權比例例出資方式式貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主沿襲目前前強鷹機機械的股股權比例例54采購公司司和研究究所各股股東均以以貨幣資資產(chǎn)出資資為主XX集團團采購公司司、研究究所國內(nèi)參股股股東出資額度度出資方式式新公司法法規(guī)定:“股東東可以用用貨幣出出資，也也可以用用實物、、知識產(chǎn)產(chǎn)權、土土地使用用權等可可以用貨貨幣估價價并可以以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非非貨幣財財產(chǎn)作價價出資，，貨幣出出資需占占注冊資資本的30%以以上”根據(jù)收益益現(xiàn)值法法（參考考回報率率12－－13％％）評估估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，，按自己己所占股股比出資資貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主貨幣資產(chǎn)產(chǎn)出資為為主根據(jù)收益益現(xiàn)值法法（參考考回報率率12－－13％％）評估估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，，按自己己所占股股比出資資55生產(chǎn)公司司中XX集團以以設備出出資為主主，酌情情可適量量做貨幣幣出資，，其它參參股股東東貨幣出出資為主主，也可可適當用用設備出出自XX集團團生產(chǎn)公司司車間承包包人出資額度度出資方式式新公司法法規(guī)定:“股東東可以用用貨幣出出資，也也可以用用實物、、知識產(chǎn)產(chǎn)權、土土地使用用權等可可以用貨貨幣估價價并可以以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非非貨幣財財產(chǎn)作價價出資，，貨幣出出資需占占注冊資資本的30%以以上”根據(jù)車間間負責人人的可能能出資額額所推算算的資產(chǎn)產(chǎn)盤大小小，按自自己所占占股比出出資設備出資資為主，，酌情做做少量貨貨幣出資資能按照股股比覆蓋蓋目前車車間資產(chǎn)產(chǎn)為最佳佳，如不不能達最最佳則按按最高可可能出資資額出資資參股者最最佳出資資額=目前前車間中中強鷹集集團資產(chǎn)產(chǎn)額*參股人人股比/強鷹集集團股比比設備評評估后后可以以設備備出資資，以以貨幣幣出資資為主主，以以保證證貨幣幣出資資比例例符合合新公公司法法規(guī)定定的底底限56生產(chǎn)服服務公公司中中，XX集集團注注入土土地使使用權權、廠廠房、、辦公公樓、、倉庫庫，以以及部部分設設備等等非貨貨幣性性資產(chǎn)產(chǎn)為主主，同同時注注入必必要的的貨幣幣資產(chǎn)產(chǎn)XX集集團生產(chǎn)服服務公公司出資額額度XX集集團注注入土土地權權、廠廠房、、設備備、辦辦公樓樓、倉倉庫資資產(chǎn)，，出于于壓縮縮生產(chǎn)產(chǎn)公司司資產(chǎn)產(chǎn)盤以以便于于車間間負責責人更更易參參股的的目的的，部部分設設備資資產(chǎn)會會注入入生產(chǎn)產(chǎn)服務務公司司，出出資額額以資資產(chǎn)評評估為為準出資方式XX集團以以非貨幣資資產(chǎn)出資為為主，做適適量比例貨貨幣出資，，以符合新新公司法的的關于貨幣幣出資底限限的規(guī)定，，同時幫助助新組建的的生產(chǎn)服務務公司更順順利地開展展工作新公司法規(guī)規(guī)定:”股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實物、、知識產(chǎn)權權、土地使使用權等可可以用貨幣幣估價并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財產(chǎn)作作價出資，，貨幣出資資需占注冊冊資本的30%以上上“57質(zhì)量服務公公司各股東東均以貨幣幣出資為主主XX集團質(zhì)量服務公公司國內(nèi)參股股股東出資額度出資方式新公司法規(guī)規(guī)定:“股股東可以用用貨幣出資資，也可以以用實物、、知識產(chǎn)權權、土地使使用權等可可以用貨幣幣估價并可可以依法轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的非貨貨幣財產(chǎn)作作價出資，，貨幣出資資需占注冊冊資本的30%以上上”貨幣資產(chǎn)出出資為主貨幣資產(chǎn)出出資為主根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報率率12－13％）評評估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資根據(jù)收益現(xiàn)現(xiàn)值法（參參考回報率率12－13％）評評估的資產(chǎn)產(chǎn)多少，按按自己所占占股比出資資58在公司章程程中應明確確股東享有有的自益權權和公益權權股東權利自益權公益權盈利分配權權：股東有權按按照實繳的的出資比例例分取紅利利剩余財產(chǎn)分分配權：在公司因各各種原因倒倒閉、解散散或重組時時，公司在在清償債務務后，對剩余財產(chǎn)產(chǎn)有權按出出資比例參參加分配退出權：對股東會某某項重大決決議投反對對票的股東東可以請求求公司按照照合理的價價格收購其股權權，即退出出公司優(yōu)先認購權權：公司新增資資本時，股股東有權優(yōu)優(yōu)先按照實實繳的出資資比例認繳繳出資；公公司股東如有有轉(zhuǎn)讓其出出資的，其其他股東對對其出資有有優(yōu)先購買買權經(jīng)營管理權權：即股東基于于自己的出出資而享有有的參與公公司經(jīng)營管管理的權利利表決權：股東有權參參加股東會會并依法行行使表決權權監(jiān)察權：股東有權查查閱股東會會會議記錄錄和公司財財務報告，，并對會計計表冊提出出異議訴訟訟權權：：股東東對對公公司司法法定定代代表表人人或或其其他他經(jīng)經(jīng)營營管管理理人人員員的的越越權權行行為為、、損損害害其其他他股股東東的的合法法權權益益行行為為、、違違法法行行為為均均有有權權向向法法院院提提起起訴訴訟訟59要在在公公司司章章程程中中預預先先設設定定可可能能導導致致股股東東退退出出的的各各種種條條件件股東退出主要要股股東東違違背背誠誠實實、、信信用用原原則則股東之之間的的特殊殊人身身關系系破裂裂與其他他公司司合并并或公公司分分立、、轉(zhuǎn)讓讓主要要財產(chǎn)產(chǎn)另一家家公司司或自自然人人取得得本公公司的的實際際控股股權為限制制公司司的股股份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓而而變更更公司司章程程公司性性質(zhì)并并更，，如從從有限限責任任公司司到股股份公公司60要明確確股權權退出出的方方式內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓外部