HR強制分布法如何運用更有效

強制分布法如何運用更有效？強制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀（川、良好（：8）、稱職（C）、基本稱職（D）、不稱職（E）五個等級，分布比例為A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同時，按照一定的規(guī)則獎勵A和B級，淘汰E級。應該說，績效考核的強制分布有其顯著的優(yōu)勢：1）傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機制。2）鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰。3）讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。4）便于將考核結果運用到薪酬費用控制。5）為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。但是，強制分布由于考核結果的懲罰性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導致在實行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：1）破壞部門之間和部門內部的氣氛，造成惡性競爭；2）很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標準將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現(xiàn)象；3）在人數(shù)較少的部門，強制分布會成為管理的難題；4）由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在；5）經(jīng)常是開始高調實行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策；客觀說，績效考核的強制分布有著它激勵競爭性的一面，當然，也有著它影響內部團結的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強制分布進行權變使用，符合企業(yè)的實際情況,同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。筆者給某電力公司做績效考核項目，為其設計了績效考核的強制分布，則注重于強制分布前期的準備和鋪墊，以及后期的配套措施的完善與跟進，為最后一個環(huán)節(jié)績效的強制分布創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，取得較好的效果。以下就具體的績效考核強制分布運用過程進行說明。一、考核指標的合理性先對其部門和人員的績效考核指標進行梳理，注重指標的三個導向：量化、結果導向和全面評價，從而使考核在源頭上有個標準，減弱打分的隨意性和主觀性。首先，根據(jù)該企業(yè)的實際情況，將所有的績效指標進行歸類整理成三類，并賦好權重:通用類（權重10%）：主要是考核執(zhí)行力、學習能力、品德和守法情況；團隊合作類關鍵業(yè)績指標（權重10%）：主要是考核內部和外部的協(xié)作情況；職能類關鍵業(yè)績指標（權重80%）：主要是考核崗位的工作內容。其次，對各個部門和崗位的績效考核指標中職能類的指標進行定性和定量的描述，力求指標的量化和結果導向，不能定量的進行定性化的等級描述，對所有部門和崗位的指標進行反復的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標。表1是指標定性定量的描述方法，表2是一個實例。表1指標的定量定性描述方法分類定義方法描述定量指標以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標非此即彼法對考核結果只做到兩個可供選擇的結果認定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分=實際值/標準值X100%X權重分數(shù)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應區(qū)間設計大致的計算方法加減分法按照事先設定的加薪標準對指標進行加減分定性指標以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設置不同的等級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍

表2人力資源部培訓崗位的職能類關鍵業(yè)績指標類別一級KPI二級KPI評價方法評分方式考核周期信息來源職能類關鍵業(yè)績指標（權重80分）XXX類培訓授課（40%）XXX培訓授課百分比（40%）百分比率法實際的培訓授課時數(shù)/按照培訓計劃應舉辦的授課時數(shù)季度計劃部XXX類培訓課程開發(fā)（40）非此即彼法規(guī)定時間內按要求完成或沒有完成季度部門培訓分析評估、改進工作的及時性（20%）加減分法每次培訓完成后及時執(zhí)行程度，按照遲到交1天扣1分，扣完為止季度部門XXX類培訓需求分析及方案設計（30%）XXX培訓需求分析的針對性（30%）等級評價法需求分析針對性，按照：需改進（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、優(yōu)秀（95-100分）五個級別進行評分年度部門XXX類培訓方案設計的有效性（70%）百分比率法受訓學員、單位對培訓的滿意平均得分季度學員及培訓單位其他事項（10%）領導交辦的臨時任務（10%）等級評價法需求分析針對性，按照：需改進（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、優(yōu)秀（95-100分）五個級別進行評分月度部門在指標的描述中需要注意的是：有些行政部門事務屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月

度計劃和月度總結進行彌補，同時，注意在指標中加入“其他事項”，賦予一定的分值。

最后，在指標清晰、崗位責任對等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合性。筆者為該公司設置了季度績效考核分數(shù)，年度進行綜合考核：季度的平均加上其他三個指標，年度的工作計劃/指標、態(tài)度指標、能力指標（根據(jù)該企業(yè)對能力態(tài)度的要求，提取能力態(tài)度的要素，并進行分級定性描述），具體見表3。表3萄醯的年度考核匯總表裂權重皿爐指法計算得分（V）。指標得分（YXW）籥注一季度個人績效考核分數(shù)爐15%爐95G14.25爐二季度個人績效考核分數(shù)Q13%爐錦14.7爐三季度個人績效考核分數(shù)戶13%爐1工“四季度上人績效考核分數(shù)爐15%^眄13.5爐年度工作計劃療旨標爐2口％爐g*態(tài)度招標q10%^覆空能力指標產(chǎn)10%；爐加八年度考核得分爐100%^吐55爐二、考核理念的接受性在考核方案試行之前，溝通宣導考核的“金字塔”理念，同時強調考核的公平性，營造考核的可接受環(huán)境和心態(tài)。當指標進行具體的描述后，開始對企業(yè)的中高層宣導考核的金字塔理念（見圖1）。當然，考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績效強制分布的環(huán)境，我們側重考核的激勵性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進行對比：金子塔形考核和鴨蛋型考核，應當采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過幾輪不同層級的宣導，激勵性、公平性和穩(wěn)定性開始被大部分員工接受，也為后續(xù)推行強制考核打下了良好的基礎。

三、考核組織的程序性明確的考核程序，并保證程序的透明化和操作的常態(tài)化。當每個部門和崗位的考核指標明確，對考核的激勵性和公平性有了一定的了解和認識后，就應該明確具體的考核程序，保證考核的規(guī)范以及公正和公平。筆者將季度考核和年終考核的時間、內容和程序進行了設定?，F(xiàn)以該企業(yè)年度考核的12步為例（見表4）表4年度考核程序、時間和內容裂序號爐工作項目裂時初中工作內容口主要。責任部門產(chǎn)配合4部門中工作表單;結果及其他戶3年度績效考核工作會議112月20日之口日卡確定本季度的績效考核方式、時間、工作計劃安排產(chǎn)績效管理委,員會和績效辦公室產(chǎn)人力資源部F績效考核通知和績效考核.時間計劃表P2產(chǎn)年度績效考娣動產(chǎn)12.月30日-發(fā)布通知，宣布績效考核工作正式開始產(chǎn)人力資源部產(chǎn)涉及年度考核的各部門小-P即指標考核爐1月2日日科考核大根據(jù)工作表現(xiàn)確定被考核人工作績效指標考核得分效果產(chǎn)直接評分人一被考核人Q涉及年度署核的各部門中員工工作業(yè)績考核務直接為全年4除季度藁發(fā)加.?忠平均得出爐綜含指標考核也1月4日4日產(chǎn)?綜合考核被考核人本年度工作計劃或指標、工作能力、工作態(tài)度產(chǎn)直接評分人。人力贄源部爐人力資源部產(chǎn)各部門負責大匯總核實本部門員工綜合考核表，簽名后袞人力資源部歸檔產(chǎn)*年度績效面談招1月7日--12日爐考核人和被考核入討