第三篇戰(zhàn)略選擇及評價,章

戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標(biāo)準(zhǔn)：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

1第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第一篇戰(zhàn)略管理概論2第三篇戰(zhàn)略選擇及評價企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略）企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略組合選擇過程(第八章)3企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象：1）企業(yè)環(huán)境—外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)資源—利用可能資源、必要資源3）企業(yè)變革—動態(tài)協(xié)同過程企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化,對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展中的重大問題進(jìn)行的全局性的,綱領(lǐng)性的謀劃與決策環(huán)境分析目標(biāo)審定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制設(shè)定目標(biāo)4戰(zhàn)略管理的過程一般環(huán)境

經(jīng)濟(jì)

自然資源

社會

政治法律

技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

供應(yīng)商競爭者購買商替代品潛在進(jìn)入者內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化設(shè)定目標(biāo)的層次性愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備組織動員、結(jié)構(gòu)調(diào)整、制定內(nèi)部政策、管理重心戰(zhàn)略控制包括：內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測、對組織姿態(tài)的調(diào)整。5戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略6企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

20世紀(jì)80年代初美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，

Mckinsey咨詢公司應(yīng)用。機(jī)會（O）opportunity威脅(T)threats優(yōu)勢(S)strengthSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢(W)weaknessWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略89建立SWOT矩陣的八個步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。10內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．研發(fā)能力強(qiáng)，工藝水平高2．建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)3．自動化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢（W）1．產(chǎn)品單一2．德國國內(nèi)生產(chǎn)成本高3．缺乏與美國公司打交道的經(jīng)驗

外部機(jī)遇（O）1．高級轎車需求增加2．在美國建汽車裝配廠的條件已經(jīng)成熟3．克萊斯勒和美國汽車公司需要大量的小型引擎

優(yōu)勢+機(jī)遇（SO）1．研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車（S1，S2，O1）2．在美國建立汽車裝配廠（S1，S3，O2）3．研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）

薄弱+機(jī)遇（WO）1．生產(chǎn)不同價格水平的車型（W1，O1）2．雇傭有經(jīng)驗的美方人員（W2，W3，O2）

外部威脅（T）1．美元對馬克貶值2．來自美國和日本汽車制造業(yè)的競爭更加激烈3．燃料短缺，價格昂貴

優(yōu)勢+威脅（ST）1．在美國建廠抵消匯率影響（S1，S3，T1，T2）2．生產(chǎn)玉兔牌轎車與美、日抗?fàn)帲⊿1，S2，T2，T3）3．研制節(jié)油型柴油機(jī)引擎（S1，T3）

薄弱+威脅（WT）1．產(chǎn)品多元化（W1，WT）2．與克萊斯勒或美國汽車公司合資經(jīng)營（W2，W3，T1，T2）

內(nèi)部因素外部因素德國大眾汽車車公司應(yīng)用SWOT矩陣陣案例11企業(yè)方向戰(zhàn)略略的制定：2需要研究的問問題：方向問題：企業(yè)整體方方向是成長、、穩(wěn)定還是收收縮組合問題：戰(zhàn)略組合與與戰(zhàn)略選擇實實踐方向戰(zhàn)略：企業(yè)的成長長方向組合戰(zhàn)略：實踐中的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇12企業(yè)的方向戰(zhàn)戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：擴(kuò)展企業(yè)活動動穩(wěn)定戰(zhàn)略：不改變企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有活動收縮戰(zhàn)略：壓縮企業(yè)活動動13成長戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施施方式1、內(nèi)部發(fā)展展2、購并3、合資經(jīng)營營4、戰(zhàn)略聯(lián)盟盟集中生產(chǎn)單一一產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟(jì)））縱向一體化（組織費用和和交易費用））多樣化戰(zhàn)略（范圍經(jīng)濟(jì)））相關(guān)多元化不相關(guān)多元化化14縱向M&A的效果①降低交易成成本②提高獲取情情報效率③獲得核心技技術(shù)④減低供應(yīng)風(fēng)風(fēng)險⑤擴(kuò)大對供應(yīng)應(yīng)商及顧客的的談判能力157.4M&A的風(fēng)險及其其回避1）M&A的風(fēng)險①關(guān)于是否購購并的決策風(fēng)風(fēng)險②關(guān)于購并后后企業(yè)評價的的風(fēng)險③關(guān)于財務(wù)的的風(fēng)險④關(guān)于組織整整合的風(fēng)險企業(yè)歷史、文文化、組織人人事體系2）風(fēng)險的回回避①明確整合目目的和整合效效果②對M&A對象企業(yè)要要進(jìn)行細(xì)致的的事前調(diào)查③要有強(qiáng)有力力的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率率能力16交易成本論的的觀點1）交易時發(fā)發(fā)生的交易成成本的多少決決定內(nèi)部化生生產(chǎn)和外購之之間的選擇。。2）交易費用用成本與組織織費用成本進(jìn)進(jìn)行比較，決決定縱向一體體化還是維持持市場交易。。交易成本—交交易成本調(diào)整整費、激勵費費用資產(chǎn)的特殊性性、情報的偏偏在性、少數(shù)制。17戴爾模式：各企業(yè)之間具具有中期合作作關(guān)系、毗鄰鄰關(guān)系、共享享并有效利用用情報網(wǎng)絡(luò)。。戴爾直銷IT產(chǎn)品或服務(wù)原材料零部件半成品制造成品制造消費者個人、企業(yè)、政府18EMS模式（（電子訂單服服務(wù)）EMS企業(yè)只只從事半成品品、成品生產(chǎn)產(chǎn)、物流。不進(jìn)行開發(fā)或或最終產(chǎn)品的的銷售，只接接受成品、半半成品的委托托加工業(yè)務(wù)。。如：只生產(chǎn)精密儀儀器零部件只生產(chǎn)汽車零零部件19現(xiàn)代的問題資源依存模式式交易成本論核心能力論學(xué)習(xí)理論合作理論企業(yè)系統(tǒng)論20穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹(jǐn)慎前前進(jìn)戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略21收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略俘虜公司戰(zhàn)略略出售或剝離戰(zhàn)戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)戰(zhàn)略22戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇實踐踐151一、戰(zhàn)略組合合1、順序戰(zhàn)略略2、同時戰(zhàn)略略二、實踐中的的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略略）收縮戰(zhàn)略（防防御戰(zhàn)略）23企業(yè)方向戰(zhàn)略略的制定第六章公司司國際化經(jīng)營營戰(zhàn)略24公司國際化經(jīng)經(jīng)營的外部宏宏觀環(huán)境分析析一、國際貿(mào)易易體制1、關(guān)稅2、非非關(guān)稅壁壘3、、國際貿(mào)易的的支付方式二、政治法律律環(huán)境1、對外國企企業(yè)的態(tài)度2、政治治的穩(wěn)定性3、政府府的官僚制度度4、貿(mào)易或投投資條約和協(xié)協(xié)定三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境境1、國家的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平平2、、國內(nèi)生產(chǎn)總總值總量及其其分布3、國際際收支4、集團(tuán)團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域域性經(jīng)濟(jì)四、社會、地地理、人文環(huán)環(huán)境1、地理環(huán)境境2、社會、、人文環(huán)境25公司國際化經(jīng)經(jīng)營的外部微微觀環(huán)境分析析一、目標(biāo)國家家的市場因素素1、目標(biāo)國家家的市場規(guī)模模大小2、目標(biāo)國國家的市場競競爭結(jié)構(gòu)二、目標(biāo)國家家的生產(chǎn)因素素1.目標(biāo)國家家的生產(chǎn)要素素的質(zhì)量和投投入成本2.目目標(biāo)國家的市市場基礎(chǔ)設(shè)施施的質(zhì)量和成成本三、目標(biāo)國家家的環(huán)境因素素目標(biāo)國家政府府對外國企業(yè)業(yè)有關(guān)的政策策和法規(guī)地地理位置置經(jīng)濟(jì)狀狀態(tài)外外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系系本國與與目標(biāo)國家在在社會、文化化等方面的差差異政治治風(fēng)險四、本國因素素國內(nèi)市場規(guī)模模本國競競爭態(tài)勢本本國的生產(chǎn)產(chǎn)成本本本國政府對出出口和海外投投資的政策26公司國際化經(jīng)經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品品因素1、產(chǎn)品的獨獨特性2、產(chǎn)品品所要求的服服務(wù)3、產(chǎn)品的的生產(chǎn)技術(shù)密密集度4、產(chǎn)品品適應(yīng)性二、企業(yè)的資資源投入要素素1、資源豐裕裕度2、投入愿愿望27公司國際化經(jīng)經(jīng)營的動機(jī)根本動機(jī)和目目的是利潤最最大化和股東東財富最大化化（一）自然資資源導(dǎo)向型投投資經(jīng)營動機(jī)機(jī)（二）市場導(dǎo)導(dǎo)向型投資經(jīng)經(jīng)營動機(jī)（三）技術(shù)與與管理導(dǎo)向型型的投資經(jīng)營營動機(jī)（四）效率導(dǎo)導(dǎo)向型投資經(jīng)經(jīng)營動機(jī)（五）分散風(fēng)風(fēng)險型投資經(jīng)經(jīng)營動機(jī)（六）優(yōu)惠政政策導(dǎo)向型投投資經(jīng)營動機(jī)機(jī)（七）全球戰(zhàn)戰(zhàn)略型投資經(jīng)經(jīng)營動機(jī)28公司國際化經(jīng)經(jīng)營的相關(guān)理理論（一）壟斷優(yōu)優(yōu)勢理論（（海默-金德德爾伯格）（二）產(chǎn)品生生命周期理論論(弗農(nóng))（三）比較較優(yōu)勢理論（（小島清）（四）市場場內(nèi)部化理論論（巴克萊等等）（五）國際生生產(chǎn)折衷理論論（鄧寧）29企業(yè)進(jìn)入國際際市場的方式式一、出口進(jìn)入入方式1、非直接出出口2、直接代代理商或經(jīng)銷銷商3、直接分分支機(jī)構(gòu)（子子公司）二、合同進(jìn)入入方式1、許可證貿(mào)貿(mào)易2、特許經(jīng)經(jīng)營3、合作生生產(chǎn)4、、管理活動5、、建筑或交鑰鑰匙工程合同同三、投資進(jìn)入入方式1、獨資經(jīng)營營2、合資經(jīng)營營30企業(yè)向國際化化經(jīng)營演變的的階段一、非直接出出口和特殊項項目出口二、積極出口口或許可證貿(mào)貿(mào)易三、積極出口口、許可證貿(mào)貿(mào)易和在國外外投資經(jīng)營四、全方位的的跨國生產(chǎn)和和銷售31國際戰(zhàn)略聯(lián)盟盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟盟：是指兩個個或兩個以上上的、潛在的的或?qū)嶋H的國國際競爭企業(yè)業(yè)之間，為了了某一共同的的特定目標(biāo)所所形成的合作作協(xié)議。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的形式：契約性協(xié)議議國際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營32國際戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的動因因1、開拓市市場2、分擔(dān)研研究與開發(fā)發(fā)的風(fēng)險3、優(yōu)勢互互補(bǔ)4、有利競競爭33建立有效國國際戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的原則則1、要確定定合適的聯(lián)聯(lián)盟伙伴2、明確聯(lián)聯(lián)盟伙伴之之間的關(guān)系系3、聯(lián)盟各各方要保持持必要的彈彈性4、堅持競競爭中的合合作5、在戰(zhàn)略略聯(lián)盟中向向聯(lián)盟伙伴伴學(xué)習(xí)34思考題（7月9日））1、什么是是公司戰(zhàn)略略？2、企業(yè)方方向戰(zhàn)略的的類型？3、公司國國際化經(jīng)營營的內(nèi)外部部環(huán)境因素素及動機(jī)？？3536戰(zhàn)略管理短短學(xué)期課程程安排及考考核標(biāo)準(zhǔn)：：總學(xué)時時：32學(xué)學(xué)時，四周周，每周4天（8學(xué)學(xué)時）。周三、周四四1-2節(jié)（8：：00—9：35））周一、周六六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月月14日-18日（（實踐課-企業(yè)調(diào)查查·文獻(xiàn)調(diào)查））地點點：D105教室室教學(xué)內(nèi)容：：楊錫懷等等著《企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與案案例》考核方式：：出勤：20%期末測試（（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案案例-調(diào)查查分析報告告（7月26日）：50%37企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定第七章經(jīng)經(jīng)營單位的的競爭戰(zhàn)略略選擇38經(jīng)營戰(zhàn)略波特的基本本戰(zhàn)略--競爭戰(zhàn)略略P186巴爾奈資源源基準(zhǔn)論--VRIO分析析企業(yè)的資源源企企業(yè)能力核核心競爭能能力是競爭爭優(yōu)勢的源源泉。Hamal核心競爭爭力論—核心競爭力力就是其他他企業(yè)不可可模仿的，，企業(yè)向顧顧客提供價價值的核心心能力。合作戰(zhàn)略具體經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略39成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢低成本差差異異化競爭范圍定位較寬定定位較窄窄全產(chǎn)業(yè)范圍圍僅僅有有特定細(xì)分分市場波特的基本本戰(zhàn)略—成成本領(lǐng)先競競爭戰(zhàn)略被顧客覺察察的獨特性性低成本地位位沃爾瑪公司司、戴爾公公司40成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)險險因更加先進(jìn)進(jìn)的技術(shù)而而喪失競爭爭優(yōu)勢未能識別顧顧客需求的的轉(zhuǎn)變競爭對手能能夠模仿成成本領(lǐng)先者者的競爭優(yōu)優(yōu)勢41成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)勢低成本差差異異化競爭范圍定位較寬定定位較窄窄波特的基本本戰(zhàn)略—差差異化競爭戰(zhàn)略美泰家電、、耐克運動動鞋、蘋果果計算機(jī)42差異化戰(zhàn)略略的風(fēng)險顧客認(rèn)為差差異化產(chǎn)品品與成本領(lǐng)領(lǐng)先者的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)之間的差差別不足以以補(bǔ)償差異異化產(chǎn)品的的高價格差異化產(chǎn)產(chǎn)品無法法創(chuàng)造出出顧客愿愿意為其其支付更更高價格格的價值值競爭對手手能夠以以更低的的價格為為顧客提提供具有有同樣差差異化特特征的產(chǎn)產(chǎn)品假冒產(chǎn)品品的威脅脅43成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)勢勢低成本差差異異化競爭范圍圍定位較寬寬定定位較較窄波特的基基本戰(zhàn)略略—集中中化競爭戰(zhàn)略略成本集中中-飛達(dá)達(dá)工程公公司差異化集集中-保保健品商商店44集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險競爭對手手利用核核心競爭爭力，服服務(wù)于一一個更加加狹窄的的競爭細(xì)細(xì)分市場場，從而而使原集集中戰(zhàn)略略者不再再集中服務(wù)于整整個行業(yè)業(yè)的競爭爭對手決決定要滿滿足集中中者目前前所服務(wù)務(wù)的特定定顧客群群的特殊殊需求狹窄的競競爭細(xì)分分市場與與整個行行業(yè)內(nèi)的的顧客需需求之間間的差別別逐漸消消失45思考：公司或事事業(yè)部有有沒有可可能同時時采用成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略和和差異化化戰(zhàn)略？？并說明明為什么么。企業(yè)要取取得成功功，必須須明確采采用通用用競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的一種，，否則，，企業(yè)會會在市場場中陷入入迷茫，，其業(yè)績績注定要要低于平平均業(yè)績績（波特特），有有道理么么？為什什么？--惠普普個人電電腦市場場戰(zhàn)略的的迷茫--日本本豐田、、日產(chǎn)、、本田46合作戰(zhàn)略略：企業(yè)并購購、戰(zhàn)略略聯(lián)盟3、價值鏈伙伙伴關(guān)系系4、戰(zhàn)略略聯(lián)盟5、許可可證協(xié)議議6、合資資經(jīng)營7、共同同服務(wù)協(xié)協(xié)議1、內(nèi)部部發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略2、企企業(yè)購并并戰(zhàn)略組織內(nèi)部部組織之間間47弱且遠(yuǎn)強(qiáng)且近戰(zhàn)略聯(lián)盟盟程度共同服務(wù)務(wù)協(xié)議合資許可證協(xié)協(xié)議價值鏈伙伙伴關(guān)系系有些聯(lián)盟盟持續(xù)時時間非常常短。有有一些持持續(xù)時間間特別長長。48產(chǎn)業(yè)超競競爭環(huán)境境與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略超競爭環(huán)環(huán)境：產(chǎn)品生生命周期期日益縮縮短，產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計周期日日益縮短短，新興興技術(shù)、、出其不不意的外外來者頻頻繁進(jìn)入入，已有有企業(yè)的的重新定定位，以以及不同同產(chǎn)業(yè)融融合重新新界定市市場邊界界等威脅脅著市場場穩(wěn)定。。競爭戰(zhàn)略略竟合戰(zhàn)略略49企業(yè)職能能戰(zhàn)略的的制定50職能戰(zhàn)略略運用于某某個職能能領(lǐng)域內(nèi)內(nèi),能使使資源的的產(chǎn)出率率最大化化,以實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)和事業(yè)業(yè)部的目目標(biāo)與戰(zhàn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略略財務(wù)戰(zhàn)略略運作戰(zhàn)略略人力資源源戰(zhàn)略51組織和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織兩個以上的的人在一起起為了實現(xiàn)現(xiàn)某個共同同目標(biāo)而協(xié)協(xié)同行動的的集合體為了使人們們能夠最有有效地工作作去實現(xiàn)目目標(biāo)而明確確責(zé)任、授授予權(quán)利和和建立關(guān)系系的過程組織結(jié)構(gòu)正式的有意意形成的職職務(wù)結(jié)構(gòu)或或職位結(jié)構(gòu)構(gòu)組織的基本本架構(gòu)，是是對完成組組織目標(biāo)的的人員、工工作、技術(shù)術(shù)和信息所所做的制度度性安排具有復(fù)雜性性、規(guī)范性性和集權(quán)性性的特點52教務(wù)處校長科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書記組織結(jié)構(gòu)圖圖—以延邊大學(xué)為為例（部分）53組織設(shè)計的的任務(wù)橫向的組織織設(shè)計：部部門和職能能縱向的組織織設(shè)計：層層級和職權(quán)權(quán)協(xié)調(diào)一體化化設(shè)計：組組織一體化化54橫向設(shè)計：：部門和職職能研究重點部門化表現(xiàn)形式簡單型組織織結(jié)構(gòu)職能型組織織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織織結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)55直線（簡單單）型組織織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56職能型組織織結(jié)構(gòu)：職能部門化化高層管理制造銷售財務(wù)人事57事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門化化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造銷售財務(wù)人事制造財務(wù)銷售人事58總經(jīng)理中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部人事部營銷部財務(wù)部研發(fā)部人事部財務(wù)部法律部事業(yè)部型組組織結(jié)構(gòu)：：地域部門門化59市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部事業(yè)部型組組織結(jié)構(gòu)：：顧客部門門化60總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部鍋爐部事業(yè)部型組組織結(jié)構(gòu)：：流程部門門化61事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示示例（通用汽車車）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部轎車貨車部裝配部雪佛來部執(zhí)行副總裁機(jī)器零件部研發(fā)部出口部凱迪拉克部BUCK部……羅吉斯特鋼部頭頓實驗室海厄德軸承部……62矩陣型組織織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計研發(fā)制造總經(jīng)理63矩陣型組織織結(jié)構(gòu)示例例總裁財務(wù)部副總裁檢測經(jīng)理項目管理經(jīng)理市場部副總裁制造經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理項目副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目A經(jīng)理項目A客戶項目B客戶項目B經(jīng)理A團(tuán)隊B團(tuán)隊64戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉抉擇管理層對待待風(fēng)險的態(tài)態(tài)度外部環(huán)境中中影響決策策的因素企業(yè)文化中中影響決策策的因素關(guān)鍵管理者者的需求和和偏好影響響決策戰(zhàn)略選擇的的過程65各種職能活活動之間的的戰(zhàn)略適應(yīng)應(yīng)性，是競競爭優(yōu)勢的的基礎(chǔ)，也也是持續(xù)競競爭優(yōu)勢的的基礎(chǔ)。對對競爭對手手而言，使使環(huán)環(huán)相扣扣的各種職職能活動相相互匹配，，遠(yuǎn)比簡單單地模仿某某一特定的的銷售渠道道、協(xié)調(diào)某某個技術(shù)流流程或復(fù)制制一系列的的產(chǎn)品特性性難的多。。建立在職職能活動系系統(tǒng)基礎(chǔ)之之上的定位位，遠(yuǎn)比建建立在零散散的活動基基礎(chǔ)之上的的定位更加加的持久—波特66戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略略67討論題（7月11日日）1、當(dāng)所在在產(chǎn)業(yè)變成成超競爭時時，公司是是否還有可可能獲得持持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢？2、為什么么大多數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是是暫時的？？3、合作戰(zhàn)戰(zhàn)略中其戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟程程度？68戰(zhàn)略管理短短學(xué)期課程程安排及考考核標(biāo)準(zhǔn)：：總學(xué)時時：32學(xué)學(xué)時，四周周，每周4天（8學(xué)學(xué)時）。周三、周四四1-2節(jié)（8：：00—9：35））周一、周六7-8節(jié)（（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課課-企業(yè)調(diào)查查·文獻(xiàn)調(diào)查）地點點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊楊錫懷等著《《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理理論與案例》》考核方式：出勤：20%期末測試（7月28日））：30%戰(zhàn)略管理案例例-調(diào)查分析析報告（7月26日日）：50%69企業(yè)戰(zhàn)略案例例分析報告提提交日：(※嚴(yán)守截至日期期，過期不受受理)㈡7月26日日提交企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)查報告告（40分））Word文檔檔提交文件件名：學(xué)號姓姓名企業(yè)業(yè)名.dos評分規(guī)則：內(nèi)容相似度超超過30%，，每人扣30分，50%以上，每人人扣50分以以上。選延吉市企業(yè)業(yè)，并到企業(yè)業(yè)實地調(diào)查的的，加20分分。運用課堂上介介紹的戰(zhàn)略管管理分析工具具的，加分。。Word文檔檔寫作要求：：1、正文采用用宋體4號字字體，3000字左右。。2、必須有戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分析析和戰(zhàn)略選擇擇及評價的分分析過程。70Word文檔檔要求。舉舉例：延邊天池旅行行社戰(zhàn)略管理理案例報告2104010866金金星星赫10地理學(xué)寫作大綱一、延邊天池池旅行社企業(yè)業(yè)簡介（歷史史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分析析（外部環(huán)境境與內(nèi)部環(huán)境境）三、延邊天池池旅行社的企企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇分析四、延邊天池池旅行社的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施與控控制過程分析析五、存在問題題及建議7172第八章戰(zhàn)略略評價方法及及

戰(zhàn)略組合合選擇過程P222一、波斯頓矩矩陣法P222二、行業(yè)吸引引力—競爭能能力分析法P227三、生命周期期法P231四、產(chǎn)品—市市場演化矩陣陣法P233五、PIMS分析P235六、湯姆森和和斯特克蘭方方法P240七、戰(zhàn)略選擇擇過程P24273企業(yè)的組合分分析問題的提出：：擁有多個產(chǎn)品品的企業(yè)如何何管理這些不不同的產(chǎn)品，，以提高企業(yè)業(yè)總體績效?解決的方法：增長-占有率率矩陣74戰(zhàn)略評價方法法及戰(zhàn)略選擇擇過程一、波士頓增增長率-市場場占有率矩陣陣相對市場占有有率:決定了企業(yè)獲獲取現(xiàn)金的能能力和速度。。較高的市場場占有率可以以為企業(yè)帶來來較高的銷售售量和銷售利利潤，從而給給企業(yè)帶來較較多的現(xiàn)金流流量。市場增長率:首先決定著投投資機(jī)會的大大小，因為業(yè)業(yè)務(wù)增長迅速速可以使企業(yè)業(yè)迅速收回投投資，并取得得可觀的投資資報酬。其其次有利于市市場占有率的的擴(kuò)大，因為為在穩(wěn)定的行行業(yè)中，企業(yè)業(yè)產(chǎn)品銷售量量的增加往往往來自競爭對對手市場份額額的下降75明星

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高10%低低市場增長率高1.51低低相對市場占有有率余者放棄清算波士頓咨詢公公司的BCG矩陣陣76應(yīng)用BCG矩矩陣的戰(zhàn)略選選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或為負(fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大盈余幼童擴(kuò)大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或為負(fù)值非常多不投資負(fù)值盈余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負(fù)值不投資剩余77應(yīng)用波士頓BCG矩陣的的戰(zhàn)略選擇步步驟1、將公公司分成成不同的的經(jīng)營單單位（SBU））。2、確定定經(jīng)營單單位在整整個公司司中的相相對規(guī)模模（資產(chǎn)產(chǎn)比重或或銷售額額比重））。3、確定定每一經(jīng)經(jīng)營單位位的市場場增長率率。4、確定定每一經(jīng)經(jīng)營單位位的相對對市場占占有率。。5、繪制制公司整整體經(jīng)營營單位組組合圖。。6、依據(jù)據(jù)每一經(jīng)經(jīng)營單位位在公司司整個經(jīng)經(jīng)營組合合中的位位置而選選擇適宜宜的戰(zhàn)略略。78明星

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高10%低低市場增長長率高1.51低低相對市場場占有率率余者放棄棄清算波士頓咨咨詢公司司的BCG矩矩陣平衡的經(jīng)經(jīng)營組合合圖79明星

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高10%低低市場增長長率高1.51低低相對市場場占有率率余者放棄棄清算波士頓咨咨詢公司司的BCG矩矩陣不平衡的的經(jīng)營組組合圖80美國通用用電氣公公司與麥麥肯錫咨咨詢公司司二、行業(yè)業(yè)吸引力力—競爭爭能力分分析法IHFGECDBA高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力發(fā)展類：：A、B、C位位置的經(jīng)經(jīng)營單位位。選擇性投投資類：：D、E、F位位置的經(jīng)經(jīng)營單位位。收獲或放放棄類：：G、H、I位位置的經(jīng)經(jīng)營單位位。81高中低高低中行業(yè)吸引引力經(jīng)營單位位的競爭爭力A領(lǐng)先地位B發(fā)展領(lǐng)先地位D資金源泉C不斷進(jìn)化E密切關(guān)注G分期撤退F加速發(fā)展或放棄H分期撤退I不再投資荷蘭皇家家/殼牌牌公司政策指導(dǎo)導(dǎo)矩陣82行業(yè)吸引引力—競競爭能力力分析法法步驟1、確定定每個因因素的度度量方法法（里克克特等級級及賦值值1-5）。2、根據(jù)據(jù)實際情情況對行行業(yè)吸引引力或單單位的競競爭力中中的每一一因素，，確定一一個等級級值。3、根據(jù)據(jù)行業(yè)吸吸引力和和競爭能能力總分分值來確確定經(jīng)營營單位位位置。1.5以以下—弱弱，1.5～3.0—中，，高于3.5——強(qiáng)。4、根據(jù)據(jù)不同經(jīng)經(jīng)營單位位在矩陣陣中所處處的位置置，應(yīng)用用行業(yè)吸吸引力——競爭能能力分析析法，對對不同位位置上的的經(jīng)營單單位采取取不同的的戰(zhàn)略。。83因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①×②因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①×②市場規(guī)模0.1540.60周期性0.0520.10增長0.1230.36財政0.1050.50價格0.0530.15能源0.0840.32市場多樣性0.0520.10社會OK4--競爭0.0530.15環(huán)境OK4--利潤率0.2030.60法律OK4--技術(shù)0.0540.20人力0.0540.20通貨膨脹0.0520.10總計1.003.38行業(yè)吸引引力加權(quán)權(quán)平均表表P23084競爭能力力加權(quán)平平均表因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①×②研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15推銷0.3030.90財務(wù)0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00總計1.003.4085多個經(jīng)營營單位的的總分分值表1.10低0.75低F2.35中3.60高E3.50高2.20中D2.45中0.75低C1.05低2.50中B3.38高3.40高A行業(yè)吸引力競爭能力經(jīng)營單位經(jīng)營單位所處位置矩陣FCBDEA行業(yè)吸引力1.53.0競爭能力3.01.586三、生命命周期法法亞瑟.利利特爾咨咨詢公司司影響因素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段1.規(guī)模增長率較國民生產(chǎn)總值增長更快高于國民生產(chǎn)總值等于或低于國民生產(chǎn)總值增長為零或負(fù)增長2.增長潛力基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉部分不滿意或產(chǎn)品相對不知曉一般滿意或產(chǎn)品被知曉滿意或產(chǎn)品早已知曉3.產(chǎn)品線范圍窄：很少品種寬：多樣化寬：標(biāo)準(zhǔn)化窄：如果行業(yè)分散的話則較少4.競爭者數(shù)目競爭無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后開始減少穩(wěn)定或下降最少5.市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散逐漸地（或快速地）集中穩(wěn)定集中化或很分散6.市場占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定7.顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定8.進(jìn)入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無吸引力9.技術(shù)快速發(fā)展：已知技術(shù)很少變化中已知曉：容易獲取已知曉：容易獲取87戰(zhàn)略選擇擇過程的的影響因因素1、企業(yè)業(yè)對外界界環(huán)境的的依賴程程度2、管理理者對待待風(fēng)險的的態(tài)度3、企業(yè)業(yè)過去的的戰(zhàn)略4、企業(yè)業(yè)中的權(quán)權(quán)力關(guān)系系5、中層層管理人人員和職職能人員員的影響響。88討論論題題1、、什什么么是是經(jīng)經(jīng)營營組組合合？？2、、描描述述波波士士頓頓增增長長率率-市市場場占占有有率率矩矩陣陣中中的的四四個個象象限限。。3、、行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力——競競爭爭能能力力分分析析法法？？89思考考題題（（7月月12日日））1、、企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的研研究究對對象象？？企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理過過程程？？2、、綜綜合合內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境的的SWOT矩矩陣陣模模式式？？3、、什什么么是是企企業(yè)業(yè)總總體體方方向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？4、、成成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的類類型型？？成成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施方方式式？？5、、多多樣樣化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的理理由由？？類類型型？？6、、波波特特的的基基本本競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的內(nèi)內(nèi)容容？？其其適適用用環(huán)環(huán)境境及及風(fēng)風(fēng)險險？？7、、請請應(yīng)應(yīng)用用波波士士頓頓矩矩陣陣，，針針對對不不同同類類型型經(jīng)經(jīng)營營單單位位（（SBU））的的特特點點進(jìn)進(jìn)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇。。90戰(zhàn)略略管管理理短短學(xué)學(xué)期期課課程程安安排排及及考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：總學(xué)學(xué)時時：：32學(xué)學(xué)時時，，四四周周，，每每周周4天天（（8學(xué)學(xué)時時））。。周三三、、周周四四1-2節(jié)節(jié)（（8：：00——9：：35））周一一、、周周六六7-8節(jié)節(jié)（（13：：35-15:10））其中中：：7月月14日日-18日日（（實實踐踐課課-企企業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)查查·文獻(xiàn)獻(xiàn)調(diào)調(diào)查查））地點點：：D105教教室室教學(xué)學(xué)內(nèi)內(nèi)容容：：楊楊錫錫懷懷等等著著《《企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管管理理——理理論論與與案案例例》》考核核方方式式：：出勤勤：：20%期末末測測試試（（7月月28日日））：：30%戰(zhàn)略略管管理理案案例例-調(diào)調(diào)查查分分析析報報告告（7月月26日日））：50%91企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略案案例例分分析析報報告告提提交交日日：(※嚴(yán)守守截截至至日日期期，，過過期期不不受受理理)㈡7月月26日日提提交交企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)查查報報告告（（40分分））Word文文檔檔提提交交文文件件名名：：學(xué)學(xué)號號姓姓名名企企業(yè)業(yè)名名.dos郵箱：評分規(guī)規(guī)則：：內(nèi)容相相似度度超過過30%，，每人人扣30分分，50%以上上，每每人扣扣50分以以上。。選延吉吉市企企業(yè)，，并到到企業(yè)業(yè)實地地調(diào)查查的，，加20分分。運用課課堂上上介紹紹的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理分分析工工具的的，加加分。。Word文文檔寫寫作要要求：：1、正正文采采用宋宋體4號字字體，，3000字左左右。。2、必必須有有戰(zhàn)略略環(huán)境境分析析和戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇及及評價價的分分析過過程。。92Word文文檔要要求。。舉舉例例：延邊天天池旅旅行社社戰(zhàn)略略管理理案例例分析析報告告2104010866金金星赫赫10地理理學(xué)寫作大大綱一、延延邊天天池旅旅行社社企業(yè)業(yè)簡介介（歷歷史與與現(xiàn)狀狀）二、企企業(yè)的的戰(zhàn)略略環(huán)境境分析析（外外部環(huán)環(huán)境與與內(nèi)部部環(huán)境境）三、延延邊天天池旅旅行社社的企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇分分析四、延延邊天天池旅旅行社社的戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施與與控制制過程程分析析五、存存在問問題及及建議議939、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。20:03:2220:03:2220:031/1/20238:03:22PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2320:03:2220:03Jan-2301-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。20:03:2220:03:2220:03Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2320:03:2220:03:22January1,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。01一一月月20238:03:22下下午20:03:221月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月238:03下下午1月-2320:03January