業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化

安達(dá)信公司二零零一年十二月廣東科龍電器股份有限公司

業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目

診斷分析階段報(bào)告

（討論稿）目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）1目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）21、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)完成診斷報(bào)告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告確認(rèn)工作的主要成果與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計(jì)中的主要障礙將來流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制3目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)2.1 市場(chǎng)與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場(chǎng)與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與成本管理3、未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄–診斷分析報(bào)告（全部）42、診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6安達(dá)信與國(guó)際借鑒協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)員（包括多家美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）52.1 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析62.2 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以有效地把市場(chǎng)和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中，缺乏科學(xué)的決策體系，個(gè)人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié)，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理72.3 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷效果的綜合考察。目前制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫(kù)存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在具體營(yíng)銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)現(xiàn)時(shí)分公司沒有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè),銷售預(yù)測(cè)目前主要由營(yíng)銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門的意見市場(chǎng)與銷售管理82.4 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享。科龍缺少一個(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購(gòu)、運(yùn)輸和入庫(kù)、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無法實(shí)時(shí)共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購(gòu)招標(biāo)來推動(dòng)供應(yīng)商降低成本采購(gòu)與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫(kù)存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫(kù)存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細(xì)的倉(cāng)儲(chǔ)管理準(zhǔn)則供倉(cāng)儲(chǔ)管理人員遵守缺少基本庫(kù)存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫(kù)存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)操作的效率很低，從車間到成品倉(cāng)的同時(shí)缺少預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長(zhǎng)。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉(cāng)入庫(kù)通知開始到產(chǎn)品送到成品倉(cāng)，最后由中心倉(cāng)倉(cāng)管員把庫(kù)存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)92.5診診斷報(bào)報(bào)告分析析的總結(jié)結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動(dòng)與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)共享信息平臺(tái)，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷提供顧客信息支持，自然無法提供個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右,以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為顧客換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉(cāng)也缺乏進(jìn)行配件安全庫(kù)存量的維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)的維修安裝費(fèi)用的結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月以上；另外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實(shí)現(xiàn)不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總公司進(jìn)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，導(dǎo)致運(yùn)輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)于科龍的忠誠(chéng)度及滿意度大大降低，同時(shí)沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財(cái)務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)102.6診診斷報(bào)報(bào)告分析析的總結(jié)結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識(shí)，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度,導(dǎo)致出現(xiàn)帳實(shí)不符對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費(fèi)用只需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳,并沒有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理11目錄1、項(xiàng)目目進(jìn)度回回顧2、診斷斷分析報(bào)報(bào)告的總總結(jié)3、未來來實(shí)施的的主要障障礙及待待解決的的問題3.14P的分散散與整合合3.2產(chǎn)產(chǎn)品品開發(fā)命命中率的的“開環(huán)環(huán)”與““閉環(huán)””3.3三三條渠道道的沖突突3.4打打通“市市場(chǎng)鏈””的信息息流3.5分分銷過程程的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(貨、、財(cái)務(wù)））的承擔(dān)擔(dān)3.6全全面面考慮庫(kù)庫(kù)存積壓壓成因3.7客客戶戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與物物流成本本控制缺缺少協(xié)調(diào)調(diào)3.8三三包包機(jī)的服服務(wù)策略略3.9總總成本本模型3.10分公公司的權(quán)權(quán)責(zé)定位位4、附錄錄–診診斷分分析報(bào)告告（全部部）123、未來來實(shí)施的的主要障障礙及待待解決的的問題主要問題題：4P的分分散與整整合產(chǎn)品開發(fā)發(fā)命中率率的“開開環(huán)”與與“閉環(huán)環(huán)”三條渠道道的沖突突打通“市市場(chǎng)鏈””的信息息流分銷過程程的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)(貨、、財(cái)務(wù)））的承擔(dān)擔(dān)全面考慮慮庫(kù)存積積壓成因因客戶服務(wù)務(wù)質(zhì)量與與物流成成本控制制缺少協(xié)協(xié)調(diào)三包機(jī)的的服務(wù)策策略總成本模模型分公司的的權(quán)責(zé)定定位13現(xiàn)狀:目目前前整個(gè)市市場(chǎng)營(yíng)銷銷體系中中的產(chǎn)品品、渠道道、價(jià)格格、促銷銷（4P)功能能分別由由不同部部門承擔(dān)擔(dān)。在實(shí)實(shí)際工作作中，各各部門往往往更多多考慮自自己部門門的工作作業(yè)績(jī)，，缺乏整整體利益益觀念。。各部門門之間缺缺少溝通通與整合合，影響響整體決決策的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。。以新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程中中的主要要決策點(diǎn)點(diǎn)為例，，部門角角色如下下：確定新產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)價(jià)整合傳播播技術(shù)開發(fā)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究究確定新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)品種確定新產(chǎn)產(chǎn)品的渠渠道鋪貨貨率確定新產(chǎn)產(chǎn)品制造造成本，，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)產(chǎn)品外觀觀、顏色色等要求求新產(chǎn)品上上市計(jì)劃劃新產(chǎn)品試試制計(jì)劃劃3100031233331031003210001323-決策策者，2-決決策支持持者，1-信息息數(shù)據(jù)提提供者，，0-無無關(guān)者營(yíng)銷本部部財(cái)務(wù)問題類1：缺乏有效效的信息息和數(shù)據(jù)據(jù)支持3.14P的的“分散散”與““整合””問題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與問題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與14未來建議議:1.明明確市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷主主要決策策內(nèi)容，，商討確確認(rèn)各部部門在各各決策點(diǎn)點(diǎn)的角色色定位和和參與程程度2.在相相關(guān)流程程及手冊(cè)冊(cè)中規(guī)范范操作過過程及各各方所承承擔(dān)的責(zé)責(zé)任3.跨部部門績(jī)效效指標(biāo)考考核表現(xiàn)現(xiàn)3.14P的的“分散散”與““整合””（續(xù)））確定新產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)價(jià)整合傳播播技術(shù)開發(fā)發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究究確定新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)品種確定新產(chǎn)產(chǎn)品的渠渠道鋪貨貨率確定新產(chǎn)產(chǎn)品制造造成本，，研發(fā)成成本確定新產(chǎn)產(chǎn)品外觀觀、顏色色等要求求新產(chǎn)品上上市計(jì)劃劃新產(chǎn)品試試制計(jì)劃劃3112131233331131213212221323-決策策者，2-決決策支持持者，1-信息息數(shù)據(jù)提提供者，，0-無無關(guān)者營(yíng)銷本部部財(cái)務(wù)問題類2：相關(guān)部門門缺少溝溝通和參參與明確各部部門的參參與程度度與承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任15目前科龍龍集團(tuán)空空調(diào)公司司新產(chǎn)品品開發(fā)個(gè)個(gè)階段關(guān)關(guān)系總覽覽創(chuàng)意產(chǎn)生生市場(chǎng)需求求分析產(chǎn)品工業(yè)造造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能,電器,結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)審產(chǎn)品生產(chǎn)和和市場(chǎng)測(cè)試試產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)入產(chǎn)品市場(chǎng)表表現(xiàn)評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)小小組職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)銷銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期內(nèi)的成成本預(yù)算規(guī)規(guī)劃和監(jiān)控控產(chǎn)品售后服服務(wù)空調(diào)公司主主要職責(zé)營(yíng)銷公司主主要職責(zé)注:虛線處處表示缺乏乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””產(chǎn)品設(shè)計(jì)改改進(jìn)16導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）過多的低價(jià)價(jià)值開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀項(xiàng)項(xiàng)目未能得得到足夠的的重視開發(fā)質(zhì)量受受到影響決策依據(jù)不不足,產(chǎn)品開發(fā)決決策質(zhì)量不不高極少數(shù)產(chǎn)品品成功大部分為市市場(chǎng)表現(xiàn)平平平新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的考核變變得毫無意意義,各部門互相相推卸責(zé)任任希望增加更更多的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)銷售計(jì)劃劃增加產(chǎn)品上上市時(shí)間19992000年年度部分新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)項(xiàng)目仍有少量生生產(chǎn)的產(chǎn)品品型號(hào)：(R)-26(F)(R)-35(F)(R)-2321(R)-3121開發(fā)完成后后則幾乎沒沒有生產(chǎn)的的產(chǎn)品型號(hào)號(hào)：(R)-25(R)-31(R)-46(F)(R)-713S(D)1(R)-1203S(D)1(R)-50(F)(R)-70(F)(R)-50(R)-36(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源：：空調(diào)公司司技術(shù)開發(fā)發(fā)部3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）18數(shù)據(jù)來源:空調(diào)公司司經(jīng)營(yíng)部分析情況:從圖中我們們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn),在開發(fā)發(fā)的新產(chǎn)品品中銷售量量與生產(chǎn)量量的比例小小于50%的占了產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)總總量的一半半,新研發(fā)發(fā)產(chǎn)品的市市場(chǎng)成功率率相對(duì)來說說較低,3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在20000臺(tái)以上的的產(chǎn)品屈指指可數(shù)19繼續(xù)?成長(zhǎng)和利潤(rùn)潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)應(yīng)的政策績(jī)效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與與確認(rèn)生產(chǎn)/市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投投放和回顧顧驅(qū)動(dòng)力保障促成因因素新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的門禁管管理公司戰(zhàn)略目目標(biāo)和產(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)略略目標(biāo)門禁建議方案3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評(píng)評(píng)估為什么要這這樣做?是不是與戰(zhàn)戰(zhàn)略一致？？我們是不是是已證明概概念的技術(shù)術(shù)可行性？？我是否有時(shí)時(shí)間和資源源來完成任任務(wù)？我是否知道道市場(chǎng)的成成本是多少少？我要生產(chǎn)還還是要購(gòu)買買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做做?概念是有效效的嗎？我的風(fēng)險(xiǎn)是是什么？我的時(shí)間表表是什么？？誰(shuí)能夠勝任任開發(fā)？我的是什么么？我將客戶和和代理商也也考慮在內(nèi)內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎嗎？我們是不是是為生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行做好了了準(zhǔn)備？設(shè)計(jì)與客戶戶清單匹配配嗎？文件都完成成了嗎？供應(yīng)商都準(zhǔn)準(zhǔn)備好了嗎嗎？我們能夠提提供服務(wù)了了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎嗎?是否達(dá)到了了客戶的期期望值?我們的制造造能力經(jīng)過過評(píng)估了嗎嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)質(zhì)量檢測(cè)了了嗎？我們是否知知道最終成成本以及是是否能接受受？我們是否做做過區(qū)域試試驗(yàn)？上市成功嗎嗎?是否進(jìn)行了了最終的項(xiàng)項(xiàng)目回顧？？是否對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)認(rèn)同有響響應(yīng)？根據(jù)已有信信息我們將將如何去做做？客戶是否滿滿意？安裝成功嗎嗎？繼續(xù)?20確定產(chǎn)品的的基本規(guī)格格制訂產(chǎn)品計(jì)計(jì)劃預(yù)測(cè)每一個(gè)個(gè)用戶群每每月的產(chǎn)品品需求量將預(yù)測(cè)數(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為月度度生產(chǎn)定單單制定定價(jià)策策略和價(jià)格格水平確定產(chǎn)量\收入,成成本和利潤(rùn)潤(rùn)的預(yù)算與銷售部門門商討接近近用戶的方方法,保保持與銷售售部門的聯(lián)聯(lián)絡(luò)制定溝通策策略組織廣廣告和銷售售推廣組織計(jì)劃闡闡明對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的研究與技術(shù)部門門研討產(chǎn)品品技術(shù)創(chuàng)新新與生產(chǎn)部門門商討生產(chǎn)產(chǎn)能力安排包裝倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和產(chǎn)品品分銷評(píng)估現(xiàn)有的的分銷代理理處制定控制措措施監(jiān)管運(yùn)運(yùn)行狀況組織年度審審核設(shè)立產(chǎn)品管管理委員會(huì)會(huì)和產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理全面負(fù)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品品開發(fā)的過過程,使產(chǎn)產(chǎn)品線的利利潤(rùn)最大化化方案一:產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理可以得到到充分的授授權(quán),其其職責(zé)如下下:限制條件:可以勝勝任上述工工作的產(chǎn)品品經(jīng)理難以以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的益處處:確保保產(chǎn)品經(jīng)理理的權(quán)利和和權(quán)威,有有助于預(yù)預(yù)算監(jiān)控,加快開開發(fā)進(jìn)度,開發(fā)時(shí)時(shí)間段,開開發(fā)任務(wù)務(wù)重的項(xiàng)目目適合加大大對(duì)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的授權(quán)權(quán)3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）21方案二:未未經(jīng)充分分授權(quán)的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理,其職責(zé)責(zé)只是充當(dāng)當(dāng)各部門的的協(xié)調(diào)員,在項(xiàng)目目開發(fā)周期期長(zhǎng),開發(fā)發(fā)過程難度度大的項(xiàng)目目,可以以不對(duì)產(chǎn)品品經(jīng)理過多多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理必須同同時(shí)聽從本本部門主管管的指令,產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理與各部部門主管之之間需要大大量的協(xié)調(diào)調(diào)工作,影影響開發(fā)發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷銷市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C1+2+3+43.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）22方案三:將將現(xiàn)有的的工業(yè)造型型職能從技技術(shù)開發(fā)部部移至商品品企化科,增加工工業(yè)造型的的市場(chǎng)成功功率,最終終的工業(yè)造造型方案由由營(yíng)銷本部部決定并承承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)品上上市后,外外觀問題由由營(yíng)銷本部部承擔(dān)責(zé)任任,結(jié)構(gòu)構(gòu)質(zhì)量問題題由空調(diào)公公司承擔(dān)責(zé)責(zé)任限制條件:空調(diào)公公司的開模模費(fèi)用是否否可以由營(yíng)營(yíng)銷本部分分?jǐn)?影響響公司現(xiàn)有有的成本核核算方式3.2產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)命命中率的““開環(huán)”與與“閉環(huán)””（續(xù)）商品企化科科技術(shù)開發(fā)部部工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)工業(yè)造型設(shè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu),電器器,制冷設(shè)設(shè)計(jì)23事前控制計(jì)計(jì)劃的制制定事中控制計(jì)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行事后控制績(jī)績(jī)效考核核制定營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃和策略略時(shí)沒有考考慮特殊渠渠道和直效效營(yíng)銷相應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)和和費(fèi)用分解解，也缺乏乏對(duì)不同渠渠道目標(biāo)產(chǎn)產(chǎn)品、市場(chǎng)場(chǎng)的細(xì)分，，無法合理理地分配資資源并執(zhí)行行有效的監(jiān)監(jiān)控缺乏整體渠渠道管理的的統(tǒng)籌部門門來統(tǒng)一管管理不同渠渠道，發(fā)生生渠道沖突突時(shí)無法從從企業(yè)全局局利益出發(fā)發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)在分公司層層面沒有統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)不同同渠道的總總體銷售業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行考考核，造成成分公司經(jīng)經(jīng)理對(duì)特殊殊渠道和直直效營(yíng)銷產(chǎn)產(chǎn)生抵觸情情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)3.3三三條渠道的的沖突24營(yíng)銷本部集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)的的分解特殊渠道營(yíng)營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目目標(biāo)空調(diào)-特殊殊渠道營(yíng)銷銷目標(biāo)空調(diào)-直效效營(yíng)銷目標(biāo)標(biāo)冰箱-特殊殊渠道營(yíng)銷銷目標(biāo)冰箱-直效效營(yíng)銷目標(biāo)標(biāo)營(yíng)銷系統(tǒng)3.3三三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）國(guó)際營(yíng)銷目目標(biāo)25培訓(xùn)招聘渠道管理科科特殊渠道部部直效營(yíng)銷科科分公司統(tǒng)籌渠道管管理設(shè)置渠道經(jīng)經(jīng)理，對(duì)總總體渠道的的設(shè)計(jì)、整整合及評(píng)估估進(jìn)行統(tǒng)籌籌安排，并并及時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)各種渠道道沖突3.3三三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）本部26績(jī)效考核單獨(dú)考核各各渠道業(yè)績(jī)績(jī)難以合理理分配內(nèi)部部資源平衡考核整整體

渠道道銷售業(yè)績(jī)績(jī)傳統(tǒng)渠道業(yè)業(yè)績(jī)直效營(yíng)銷業(yè)業(yè)績(jī)特殊渠道業(yè)業(yè)績(jī)市場(chǎng)份額銷量利潤(rùn)率退貨率…...…...客戶滿意度度3.3三三條渠道的的沖突（續(xù)續(xù)）…...27由于整個(gè)信信息鏈未打打通而造成成的風(fēng)險(xiǎn)：：銷售數(shù)據(jù):難以以獲得凈銷銷售量，只只能了解到到一級(jí)批發(fā)發(fā)商及直營(yíng)營(yíng)零售商的的訂貨量，，影響營(yíng)銷銷預(yù)測(cè)與決決策

（凈凈銷售量=訂貨量-渠道庫(kù)存存余量總和和）新產(chǎn)品上市市:信信息不足導(dǎo)導(dǎo)致新產(chǎn)品品上市后產(chǎn)產(chǎn)生大量的的滯銷品，，給公司帶帶來退貨、、降等的損損失渠道管理：：無法有效效地評(píng)估分分銷的效率率批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流28評(píng)估激勵(lì)流程策略長(zhǎng)短期方案案相結(jié)合短期應(yīng)從以以下四方面面考慮明確打通信信息鏈的策策略方法確定資源的的分配重點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)原有的的業(yè)務(wù)流程程,支持策策略思想的的實(shí)現(xiàn)以流程方式式規(guī)范經(jīng)銷銷商的合作作-建立公公平公正的的,基于流流程的評(píng)估估手段,有有效防止商商業(yè)欺詐-提供差差別化的激激勵(lì)措施,保障流流程和評(píng)估估的有效實(shí)實(shí)施3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)續(xù)）29批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向-將信息息管理重心心放在一級(jí)級(jí)批發(fā)商和和直營(yíng)零售售商身上必須100%了解一一級(jí)批發(fā)商商和直營(yíng)零零售商的庫(kù)庫(kù)存信息(必要時(shí)需需要派駐人人員,提供供基本信息息工具等措措施)其他零售商商等渠道,希望通過過導(dǎo)購(gòu)員,可以達(dá)到到80%的的信息覆蓋蓋率把經(jīng)銷商看看作企業(yè)組組織的延伸伸,在流程程設(shè)計(jì)中規(guī)規(guī)范他們的的參與,提提高銷售預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率率,減少滯滯銷退貨損損失3.4打打通“市場(chǎng)場(chǎng)鏈”的信信息流（續(xù)續(xù)）30經(jīng)銷銷商商提提供供庫(kù)庫(kù)存存報(bào)報(bào)告告及及未未來來銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)信信息息分公公司司參參考考經(jīng)經(jīng)銷銷商商建建議議,根根據(jù)據(jù)自自己己了了解解情情況況做做相相應(yīng)應(yīng)的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，上上報(bào)報(bào)營(yíng)營(yíng)銷銷本本部部新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市計(jì)計(jì)劃劃經(jīng)銷銷商商幫幫助助提提供供新新產(chǎn)產(chǎn)品品鋪鋪貨貨進(jìn)進(jìn)度度數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)與經(jīng)經(jīng)銷銷商商溝溝通通未未來來新新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市計(jì)計(jì)劃劃聽取取經(jīng)經(jīng)銷銷商商對(duì)對(duì)于于促促銷銷計(jì)計(jì)劃劃的的建建議議促銷銷計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施以以及及新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市營(yíng)銷銷本本部部將將年年度度銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)分分解解，，制制定定銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)目目標(biāo)標(biāo)經(jīng)過過平平衡衡協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，達(dá)達(dá)到到最最終終的的銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)根據(jù)據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)意意見見或或競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的活活動(dòng)動(dòng)等等，，對(duì)對(duì)銷銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)做做相相應(yīng)應(yīng)的的調(diào)調(diào)整整經(jīng)銷銷商商提提供供舊舊型型號(hào)號(hào)及及受受影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品的的庫(kù)庫(kù)存存狀狀況況促銷銷計(jì)計(jì)劃劃的的制制定定，，清清理理舊舊型型號(hào)號(hào)和和受受影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)流流程程框框架架新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市流流程程框框架架主要要價(jià)價(jià)值值點(diǎn)點(diǎn)：：加強(qiáng)強(qiáng)與與經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的事事先先溝溝通通規(guī)定定經(jīng)經(jīng)銷銷商商在在何何時(shí)時(shí)段段提提供供何何種種數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，幫幫助助企企業(yè)業(yè)決決策策鼓勵(lì)勵(lì)經(jīng)經(jīng)銷銷商商參參與與企企業(yè)業(yè)的的決決策策收益：減少滯銷退貨貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：：整個(gè)預(yù)測(cè)制定定過程結(jié)合了了由上至下的的總體目標(biāo)分分配過程，以以及由下至上上的預(yù)測(cè)信息息匯總過程充分利用經(jīng)銷銷商了解市場(chǎng)場(chǎng)和客戶的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)銷銷商作為由下下至上銷售預(yù)預(yù)測(cè)的起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)測(cè)測(cè)的準(zhǔn)確率3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（（續(xù)）31依據(jù)提貨總量量（而非真實(shí)實(shí)“銷售業(yè)績(jī)績(jī)”）制定評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)措施：返返利

**返利(年年終總銷量，，

商業(yè)庫(kù)庫(kù)存補(bǔ)差………)現(xiàn)時(shí)評(píng)估依據(jù)據(jù)及激勵(lì)措施施依據(jù)流程制定定的評(píng)估指標(biāo)標(biāo)（）庫(kù)存數(shù)據(jù)的及及時(shí)性10%庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性10%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確性30%……依據(jù)銷售業(yè)績(jī)績(jī)制定的評(píng)估估指標(biāo)月度銷售業(yè)績(jī)績(jī) 50%……激勵(lì)措施：-返利-銷售指導(dǎo)導(dǎo)及免費(fèi)的增增值服務(wù)-將由經(jīng)銷銷商的出色合合作帶來的企企業(yè)收益的一一部分反饋給給經(jīng)銷商………未來評(píng)估依據(jù)據(jù)及激勵(lì)措施施有利：

-利利用綜合的的對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，促促進(jìn)經(jīng)銷商對(duì)對(duì)科龍營(yíng)銷策策略的全力支支持-防止商業(yè)業(yè)欺詐不利：

-管管理成本較較高

-在在初期經(jīng)銷商商有可能產(chǎn)生生抵觸情緒有利：

-管管理成本較較低不利：

-商商業(yè)欺詐風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)較高-評(píng)估準(zhǔn)確確性難以保證證3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（（續(xù)）32批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長(zhǎng)期方案:通過信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立和整整合,達(dá)到一一級(jí)經(jīng)銷商和和直營(yíng)零售商商的庫(kù)存信息息的實(shí)時(shí)共享享建立與經(jīng)銷商商的戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系,讓經(jīng)經(jīng)銷商更多參參與企業(yè)決策策和日常工作作實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伙伴管理庫(kù)存存,戰(zhàn)略伙伴伴將重點(diǎn)放在在銷售上利用聯(lián)機(jī)的條條形碼系統(tǒng),進(jìn)行實(shí)時(shí)的的客戶追蹤3.4打通通“市場(chǎng)鏈””的信息流（（續(xù)）33其它中轉(zhuǎn)倉(cāng)中心倉(cāng)/周邊邊倉(cāng)中轉(zhuǎn)倉(cāng)客服倉(cāng)客戶顧客物流方向在途損耗在途庫(kù)存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)險(xiǎn)在途庫(kù)存在途庫(kù)存退貨庫(kù)存（含含撥備）在途庫(kù)存在途庫(kù)存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫(kù)存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫(kù)存退貨撥備3.5分銷銷過程的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布343.5分銷銷過程的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)務(wù)）承擔(dān)（續(xù)續(xù)）35庫(kù)存積壓產(chǎn)生生原因:積壓或超標(biāo)的的庫(kù)存由多個(gè)個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生,不能能草率地由某某一個(gè)部門承承擔(dān),應(yīng)當(dāng)當(dāng)由各部部門門共同協(xié)商確確定承擔(dān)的責(zé)責(zé)任和政策3.6全面面考慮庫(kù)存積積壓成因人力資源物料管理和采采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公司掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理控制制不力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向模糊糊不平衡的績(jī)效效考核無人對(duì)庫(kù)存負(fù)負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)務(wù)政策和水平平客戶訂單變更更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤誤信息不暢信息集成度低低供貨時(shí)間長(zhǎng)低效率的計(jì)劃劃體系供應(yīng)商合作不不力通用件少,新新材料的采用用增多不準(zhǔn)確的銷售售預(yù)測(cè)不合理的銷售售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力力不平衡的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間間長(zhǎng)生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差36現(xiàn)狀：：物流流的主主要目目標(biāo)以以追求求客戶戶服務(wù)務(wù)質(zhì)量量為主主，對(duì)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)和運(yùn)運(yùn)輸成成本難難以控控制和和規(guī)范范，物物流流流程的的主動(dòng)動(dòng)權(quán)在在營(yíng)銷銷部，，物流流部只只提供供專業(yè)業(yè)意見見和配配合中轉(zhuǎn)倉(cāng)倉(cāng)設(shè)置置流程程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)的申請(qǐng)并提交申請(qǐng)報(bào)告營(yíng)銷副總審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)否物流部按申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行選倉(cāng)是物流部通知分公司與倉(cāng)儲(chǔ)公司簽訂合同配送流程分公司向營(yíng)銷本部提出要貨計(jì)劃營(yíng)銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉(cāng)庫(kù)提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉(cāng)營(yíng)銷總總部首首先審審核，，基本上上決定定了是是否建建倉(cāng)物流部部只按按分公公司的的需要選倉(cāng)倉(cāng)，缺缺乏對(duì)對(duì)整體體倉(cāng)庫(kù)庫(kù)設(shè)置規(guī)規(guī)劃、、成本本的考考慮為滿足足交付付時(shí)間間，物物流部部沒有時(shí)時(shí)間考考慮運(yùn)運(yùn)輸?shù)牡囊?guī)模模性、經(jīng)經(jīng)濟(jì)性性等因因素（（詳詳見診斷分分析報(bào)報(bào)告））3.7客客戶服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與與物流流成本本控制制缺少少協(xié)調(diào)調(diào)37內(nèi)容優(yōu)勢(shì)不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評(píng)估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動(dòng)性較低透過合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過多的協(xié)調(diào)過分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍?wù)費(fèi)以每臺(tái)算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對(duì)物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作物流部部與營(yíng)營(yíng)銷本本部的的在成成本和和服務(wù)務(wù)質(zhì)量量的協(xié)協(xié)調(diào)負(fù)負(fù)責(zé)人人,協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制明確各各類物物流成成本的的監(jiān)控控和責(zé)責(zé)任分分配物流部部與安安泰達(dá)達(dá)在職職能上上的分分配需要確確認(rèn)點(diǎn)點(diǎn)3.7客客戶服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與與物流流成本本控制制缺少少協(xié)調(diào)調(diào)（續(xù)續(xù)）38目前科科龍的的總體體服務(wù)務(wù)投入入甚至至不及及海爾爾的熱熱線電電話費(fèi)費(fèi)數(shù)據(jù)來來源:-廣州州方舟舟市場(chǎng)場(chǎng)研究究有限限公司司3.8三三包機(jī)機(jī)服務(wù)務(wù)策略略的定定位空調(diào)服服務(wù)品品牌39高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧顧客滿滿度,還還是降降低服服務(wù)成成本3.8三三包機(jī)機(jī)服務(wù)務(wù)策略略的定定位（（續(xù)））40服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本顧客總價(jià)值提供的真正顧客價(jià)值顧客總成本3.8三三包機(jī)機(jī)服務(wù)務(wù)策略略的定定位（（續(xù)））41提供三三包期期外的的有償償服務(wù)務(wù)延長(zhǎng)三三包期期限捆綁產(chǎn)產(chǎn)品與與售后后服務(wù)務(wù)定價(jià)價(jià)主動(dòng)提提供增增值服服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服服務(wù)過過程中中涉及及的配配件及及人員員成本本建議考考慮點(diǎn)點(diǎn)成為科科龍家家園成成員為科龍龍推薦薦產(chǎn)品品及銷銷售區(qū)別對(duì)對(duì)待地地延長(zhǎng)長(zhǎng)服務(wù)務(wù)期限限實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)性化化銷售售市場(chǎng)細(xì)細(xì)分不同產(chǎn)產(chǎn)品品品牌,提供供不同同服務(wù)務(wù)通過顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)了解解顧客客需求求,主主動(dòng)提提供跟跟蹤服服務(wù)顧客滿滿意度度下降降難以獲獲得顧顧客信信息,建立立緊密密的顧顧客關(guān)關(guān)系銷售成成本上上升降低服服務(wù)成成本提高顧顧客滿滿意度度建立顧顧客關(guān)關(guān)系促進(jìn)銷銷售提供個(gè)個(gè)性化化服務(wù)務(wù)降低服服務(wù)成成本增加服服務(wù)利利潤(rùn)獲得顧顧客信信息,建立立顧客客關(guān)系系服務(wù)成成本較較高服務(wù)成本較較高提高顧客滿滿意度及忠忠誠(chéng)度建立緊密的的顧客關(guān)系系提高品牌重重復(fù)購(gòu)買率率加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力三包期服務(wù)務(wù)策略方案案被動(dòng)提供主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查查數(shù)據(jù)空調(diào)免費(fèi)移移機(jī)免費(fèi)檢修與與保養(yǎng)提供老顧客客再購(gòu)買優(yōu)優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下下、春蘭延延長(zhǎng)整機(jī)維維修到5、、6年主要部件:3-5年年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支支付200元以上超過200元，則有有61%的的用戶將放放棄維修暫無案例3.8三三包機(jī)服務(wù)務(wù)策略的定定位（續(xù)））42銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場(chǎng)與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)管理及后勤勤行政成本、、管理成本本信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本3.9總總成本模型型43銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場(chǎng)與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)管理及后勤勤行政成本、、管理成本本信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以集團(tuán)為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:領(lǐng)導(dǎo)層層/各部門門部長(zhǎng)目的:了了解整個(gè)集集團(tuán)的成本本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡3.9總總成本模型型（續(xù)）44銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場(chǎng)與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以品牌為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:品牌牌經(jīng)理??目的:了解每個(gè)品品牌的總體體成本構(gòu)成成把每個(gè)品牌牌作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率率高的品牌牌監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）45銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場(chǎng)與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以產(chǎn)品為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:產(chǎn)品品經(jīng)理??目的:了解每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品系列的的總體成本本構(gòu)成把每個(gè)產(chǎn)品品系列作對(duì)對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率率高的產(chǎn)品品系列監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）46銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場(chǎng)與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以渠道為中中心的成本本分析負(fù)責(zé)部門:渠道經(jīng)經(jīng)理??目的:了解個(gè)渠道道的總體成成本構(gòu)成把每個(gè)渠道道的效率作作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率率高的渠道道及其客客戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）47銷售、差旅旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證成本本新產(chǎn)品備產(chǎn)產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)成成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成成本客戶關(guān)系管管理成本維修、備件件成本1市場(chǎng)與客戶戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售售管理4提供產(chǎn)品與與服務(wù)5收款及售后后服務(wù)信息處理及及分析成本本渠道建設(shè)、、維護(hù)成本本經(jīng)銷商管理理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)、維護(hù)護(hù)成本以顧客群為為中心的成成本分析負(fù)責(zé)部門:營(yíng)銷系系統(tǒng)/市場(chǎng)場(chǎng)拓展經(jīng)理理??目的:了解個(gè)顧客客群的總體體成本構(gòu)成成把顧客群的的利潤(rùn)率作作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率率高的顧客客群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤勤行政成本、、管理成本本3.9總總成本模型型（續(xù)）48銷售預(yù)測(cè)制制定營(yíng)銷計(jì)劃制制定傳播計(jì)劃制制定促銷計(jì)劃制制定營(yíng)運(yùn)總成本本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本本運(yùn)用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公公司總部分公司多數(shù)數(shù)(使用前前審批)營(yíng)運(yùn)總成本本監(jiān)控完成銷售任任務(wù)完成促銷任任務(wù)完成傳播任任務(wù)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)權(quán)有權(quán)沒有責(zé)責(zé)實(shí)施資源與與權(quán)責(zé)剝離離有責(zé)不夠權(quán)權(quán)完成營(yíng)銷總總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實(shí)施資源與與權(quán)責(zé)剝離離分公司績(jī)效效考評(píng)銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績(jī)銷銷考評(píng)剝離離3.10分分公司的的權(quán)責(zé)定位位49銷售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)營(yíng)運(yùn)總成本本監(jiān)控完成銷售任任務(wù)完成促銷任任務(wù)完成傳播任任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和實(shí)施資源源加強(qiáng)計(jì)劃的的操作性，，把任務(wù)和和資源計(jì)劃劃具體化完成營(yíng)銷總總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團(tuán)團(tuán)、品牌、、全國(guó)）+分公司（（全國(guó)、區(qū)區(qū)域）建議總部(方向向、定位、、目標(biāo))+分公司（（具體、操操作性反饋饋）目的加強(qiáng)計(jì)劃的的操作性，，按資源分分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和實(shí)施資源源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和實(shí)施資源源分公司績(jī)效效考評(píng)所有責(zé)任范范圍的平衡衡指標(biāo)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和和績(jī)銷考評(píng)評(píng)3.10分分公司的的權(quán)責(zé)定位位（續(xù)）50目錄1、項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度回顧2、診斷分分析報(bào)告的的總結(jié)3、未來實(shí)實(shí)施的主要要障礙及待待解決的問問題4、附錄––診斷斷分析報(bào)告告（全部））4.1報(bào)報(bào)告簡(jiǎn)介介4.2總總體問題題分析4.3業(yè)業(yè)務(wù)流程程現(xiàn)狀分析析4.3.1市場(chǎng)場(chǎng)與客戶分分析4.3.2新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)管管理4.3.3市場(chǎng)場(chǎng)與銷售管管理4.3.4提供供產(chǎn)品與服服務(wù)4.3.5收收款及及售后服服務(wù)4.3.6財(cái)財(cái)務(wù)與與成本管管理514.1報(bào)報(bào)告簡(jiǎn)簡(jiǎn)介本報(bào)告是是基于以以下幾個(gè)個(gè)方面，，對(duì)科龍龍的業(yè)務(wù)務(wù)流程作作現(xiàn)狀診診斷分析析本項(xiàng)目第第一階段段完成的的信息系系統(tǒng)應(yīng)急急方案、、轉(zhuǎn)變準(zhǔn)準(zhǔn)備度調(diào)調(diào)查報(bào)告告、企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃報(bào)告告與科龍相相關(guān)部門門的中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和基層層員工就就業(yè)務(wù)流流程現(xiàn)況況的訪談?wù)効讫埇F(xiàn)行行的業(yè)務(wù)務(wù)流程文文檔資料料，包括括營(yíng)銷系系統(tǒng)管理理手冊(cè)、、各類數(shù)數(shù)據(jù)和業(yè)業(yè)務(wù)分析析報(bào)告我們的現(xiàn)現(xiàn)狀診斷斷分析報(bào)報(bào)告采用用安達(dá)信信的現(xiàn)狀狀分析框框架及全全球最佳佳實(shí)踐，，同時(shí)參參考了國(guó)國(guó)內(nèi)外白白色家電電行業(yè)的的有關(guān)基基準(zhǔn)，結(jié)結(jié)合科龍龍的實(shí)際際情況，，旨在為為科龍的的流程優(yōu)優(yōu)化提供供明確的的方向及及具價(jià)值值的借鑒鑒。本報(bào)告是是按照安安達(dá)信全全球最佳佳實(shí)踐的的框架把把科龍現(xiàn)現(xiàn)狀先分分為六個(gè)個(gè)范圍：：市場(chǎng)與與客戶分分析、新新產(chǎn)品開開發(fā)管理理、市場(chǎng)場(chǎng)與銷售售管理、、提供產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)、收收款及售售后服務(wù)務(wù)、財(cái)務(wù)務(wù)與成本本管理。。就每個(gè)個(gè)范圍,提出出科龍目目前的主主要問題題點(diǎn),并并按照照我們從從不同渠渠道收集集的信息息及現(xiàn)狀狀的了解解作進(jìn)一一步的分分析及提提出改進(jìn)進(jìn)建議。。524.2總總體問問題分析析我們分別別從經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、、業(yè)務(wù)流流程、組組織架構(gòu)構(gòu)、績(jī)效效評(píng)估及及信息技技術(shù)等五五個(gè)方面面對(duì)科龍龍的業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)狀分析析，并總總結(jié)出以以下問題題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息技技術(shù)術(shù)績(jī)效評(píng)評(píng)估估組織架架構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)流流程程534.2總總體問問題分析析（續(xù)））經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)略略未能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成相相匹配的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)(如如沒有制制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)合合的相關(guān)關(guān)政策)各部門對(duì)對(duì)公司的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略缺乏乏一致的的理解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)績(jī)效評(píng)估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程程缺乏整體體規(guī)劃和和指引以以規(guī)范流流程的設(shè)設(shè)計(jì)、實(shí)實(shí)施和更更改缺乏對(duì)跨跨部門流流程制作作的協(xié)調(diào)調(diào)和溝通通目前的流流程未能能配合企企業(yè)戰(zhàn)略略的需要要績(jī)效評(píng)估估總部有使使用平衡衡分?jǐn)?shù)卡卡來評(píng)估估部門的的績(jī)效，，但缺乏乏全面性性的推行行分公司沒沒有使用用平衡分分?jǐn)?shù)卡或或任何系系統(tǒng)化的的績(jī)效管管理機(jī)制制沒有按企企業(yè)戰(zhàn)略略的改變變修改關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)，，導(dǎo)致績(jī)績(jī)效評(píng)估估機(jī)制與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略脫鉤鉤組織架構(gòu)構(gòu)職能的劃劃分不夠夠清晰缺乏完善善的縱向向和橫向向溝通渠渠道組織架構(gòu)構(gòu)更改頻頻繁、影影響人員員對(duì)職責(zé)責(zé)和操作作的了解解信息技術(shù)術(shù)沒有整合合的信息息系統(tǒng)來來支持信信息共享享,造成成數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確性、、及時(shí)性性不高缺乏有效效的信息息系統(tǒng)管管理，導(dǎo)導(dǎo)致信息息系統(tǒng)未未能配合合和支持持整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略544.3業(yè)業(yè)務(wù)流流程現(xiàn)狀狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理理財(cái)務(wù)與成成本管理理業(yè)務(wù)流程程12345市場(chǎng)與客戶分析析市場(chǎng)與銷售管理理提供產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)收款及售后服務(wù)務(wù)管理與支支持流程程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)554.3.1市市場(chǎng)與客客戶分析析

－目目前科龍龍的主要要問題點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)與客客戶分析析對(duì)于信息息需求的的溝通和和反饋機(jī)機(jī)制不健健全信息的收收集、傳傳遞與共共享欠規(guī)規(guī)范，無無法有力力地支持持管理層層決策564.3.1市市場(chǎng)與客客戶分析析

－對(duì)對(duì)于信息息需求的的溝通和和反饋機(jī)機(jī)制不健健全業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益建立健全全對(duì)信息息需求的的溝通與與反饋機(jī)機(jī)制，信信息使用用部門要要規(guī)范對(duì)對(duì)信息的的使用要要求，包包括列出出業(yè)務(wù)范范圍內(nèi)的的信息需需要、內(nèi)內(nèi)容定義義、收集集時(shí)間性性和頻率率要求，，并由一一信息統(tǒng)統(tǒng)籌部門門匯總把把握公司司內(nèi)外各各市場(chǎng)調(diào)調(diào)研及分分析中需需要的信信息的來來源、用用戶、儲(chǔ)儲(chǔ)存及可可用共享享平臺(tái)。。于有新新信息要要求或更更新現(xiàn)有有要求時(shí)時(shí)，由該該信息統(tǒng)統(tǒng)籌部門門負(fù)責(zé)與與用戶協(xié)協(xié)商（如如需要，，應(yīng)邀請(qǐng)請(qǐng)信息技技術(shù)部門門和/或或信息來來源部門門參與協(xié)協(xié)商）提提供信息息的具體體內(nèi)容和和共享模模式，并并更新匯匯總信息使用用部門對(duì)對(duì)于自己己經(jīng)營(yíng)決決策所需需要的大大量信息息沒有提提前做出出清晰、、系統(tǒng)的的定義和和歸類，，信息收收集部門門難以整整合各種種信息需需求，設(shè)設(shè)計(jì)最有有效的收收集分析析方法目前科龍龍內(nèi)部雖雖然存在在多個(gè)信信息歸口口部門，，分別收收集不同同信息,但由于于信息收收集部門門缺乏對(duì)對(duì)各部門門信息需需求的主主動(dòng)征集集與反饋饋機(jī)制，，收集的的信息在在及時(shí)性性、適用用性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性及及深度方方面未能能配合使使用部門門的信息息要求由相關(guān)部部門人員員共同進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研，，提高企企業(yè)在市市場(chǎng)調(diào)研研過程中中的參與與程度滿足各部部門信息息需求減少重復(fù)復(fù)工作，，善用資資源改善部門門間的協(xié)協(xié)調(diào)和溝溝通，提提高服務(wù)務(wù)滿意度度為決策提提供有效效和緊貼貼市場(chǎng)的的信息，，給企業(yè)業(yè)帶來競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)574.3.1市市場(chǎng)與客客戶分析析

－對(duì)對(duì)于信息息需求的的溝通和和反饋機(jī)機(jī)制不健健全（續(xù)續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益（續(xù)）同時(shí)，該該信息統(tǒng)統(tǒng)籌部門門應(yīng)牽頭頭，定期期主動(dòng)回回顧各信信息提供供部門對(duì)對(duì)其他部部門提供供的信息息的寬度度、深度度、速度度是否已已經(jīng)能夠夠滿足他他們的要要求，并并通過績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)來持續(xù)續(xù)地提高高信息收收集、分分析的質(zhì)質(zhì)量（續(xù)）各部門在在信息需需求未能能滿足情情況下，，自己重重新收集集所需數(shù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)導(dǎo)致重復(fù)復(fù)工作。。（續(xù)）優(yōu)秀的企企業(yè)授權(quán)權(quán)一個(gè)跨跨部門的的小組收收集和分分析市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研中中獲得的的數(shù)據(jù)，，參與者者從自己己部門的的角度提提出問題題，同相相關(guān)部門門人員預(yù)預(yù)測(cè)結(jié)果果58提供有效效的信息息工具，，建立共共享信息息管理系系統(tǒng)，減減少手工工作業(yè)，，提高信信息處理理效率及及準(zhǔn)確性性用信息技技術(shù)使用用在線分分析流程程（)系系統(tǒng)分析析多維數(shù)數(shù)據(jù)，整整合預(yù)測(cè)測(cè)系統(tǒng)和和其他技技術(shù)系統(tǒng)統(tǒng)由于缺乏乏集成的的信息系系統(tǒng)，大大量業(yè)務(wù)務(wù)所需的的數(shù)據(jù)、、報(bào)表都都是用手手工填寫寫，提交交方法、、格式、、欄目?jī)?nèi)內(nèi)容難以以統(tǒng)一，，（如銷銷售是按按凈額還還是總額額，每一一項(xiàng)費(fèi)用用的定義義），使使不同分分公司/中心、、和財(cái)務(wù)務(wù)部門的的業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)缺乏乏可比較較性。手工作業(yè)業(yè)易造成成信息收收集的滯滯后性，，如在編編制月度度計(jì)劃時(shí)時(shí)，通常常前一個(gè)個(gè)月的銷銷售數(shù)據(jù)據(jù)都無法法收集齊齊全，預(yù)預(yù)測(cè)難以以做到及及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確4.3.1 市場(chǎng)與與客戶分析析

－信息息的收集、、傳遞與共共享無法有有力地支持持管理層決決策創(chuàng)建實(shí)時(shí)的的綜合信息息系統(tǒng)應(yīng)包包含不斷更更新訂單處處理和訂單單管理信息息，并且這這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)與公司各各部門和各各辦公地點(diǎn)點(diǎn)相連建立情報(bào)性性的、靈活活的、整合合的系統(tǒng)，，在整個(gè)公公司內(nèi)使用用實(shí)現(xiàn)總部和和分公司及及各有關(guān)部部門間的信信息共享與與數(shù)據(jù)統(tǒng)一一縮減部門間間信息傳遞遞的時(shí)間，，從而提提高工作效效率提高分析和和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性為決策提供供有效和緊緊貼市場(chǎng)的的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益59通過共享的的業(yè)務(wù)信息息管理系統(tǒng)統(tǒng)（），實(shí)實(shí)時(shí)記錄與與跟蹤訂單單和發(fā)貨狀狀態(tài)，減少少手工作業(yè)業(yè)，提高信信息處理效效率及準(zhǔn)確確性。在系統(tǒng)未能能全面實(shí)施施之前，通通過利用近近期信息技技術(shù)的優(yōu)化化，如電郵郵、廣域網(wǎng)網(wǎng)等信息技技術(shù)支援，，使總部及及分公司以以信息技術(shù)術(shù)傳遞，共共用同一報(bào)報(bào)表跟蹤同同一交易（（銷售）的的每一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)同一信息息，同一來來源，并縮縮短每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)之間間的更新時(shí)時(shí)差現(xiàn)有信息系系統(tǒng)（K3）的物流流模塊、銷銷售模塊和和財(cái)務(wù)模塊塊雖然在系系統(tǒng)角度可可以結(jié)合,但是分公公司和總部部的K3設(shè)設(shè)置是建立立在不同數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)上,而且輸入入的基準(zhǔn)在在不同分公公司的層面面和在總部部的層面存存在不統(tǒng)一一,導(dǎo)致關(guān)關(guān)于同一個(gè)個(gè)交易的相相關(guān)數(shù)據(jù)不不能同步更更新，引至至銷售循環(huán)環(huán)各環(huán)節(jié)的的數(shù)據(jù)不協(xié)協(xié)調(diào)。例如如庫(kù)存成本本每一個(gè)月月需要利用用手工報(bào)表表,對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)模塊的成成本數(shù)據(jù)做做大量調(diào)整整,而不能能直接使用用K3的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)務(wù)模塊之間間的內(nèi)設(shè)集集成,結(jié)算算成本。其其他例子包包括，分公公司未能線線上查詢物物流部發(fā)貨貨到經(jīng)銷商商的狀態(tài)資資料，K3系統(tǒng)只能能為客戶服服務(wù)專員提提供開訂單單的功能，，并不能支支持即時(shí)查查詢經(jīng)銷商商帳目及庫(kù)庫(kù)存量等信信息4.3.1 市場(chǎng)與與客戶分析析

－信息息的收集、、傳遞與共共享無法有有力地支持持管理層決決策（續(xù)））創(chuàng)建實(shí)時(shí)的的綜合信息息系統(tǒng)應(yīng)包包含不斷更更新訂單處處理和訂單單管理信息息，并且這這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)與公司各各部門和各各辦公地點(diǎn)點(diǎn)相連建立情報(bào)性性的、靈活活的、整合合的系統(tǒng)，，在整個(gè)公公司內(nèi)使用用實(shí)現(xiàn)總部和和分公司及及各有關(guān)部部門間的信信息共享與與數(shù)據(jù)統(tǒng)一一滿足各部門門信息需求求縮減部門間間信息傳遞遞的時(shí)間，，從而提提高工作效效率對(duì)分公司、、經(jīng)銷商、、顧客的需需求作出迅迅速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益604.3.1 市場(chǎng)與與客戶分析析

－信息息的收集、、傳遞與共共享無法有有力地支持持管理層決決策（續(xù)））為制定營(yíng)銷銷計(jì)劃和銷銷售預(yù)測(cè)而而收集的信信息和數(shù)據(jù)據(jù)未夠全面面，如缺乏乏利潤(rùn)預(yù)測(cè)測(cè)、退貨和和商業(yè)庫(kù)存存等定價(jià)參考信信息來源主主要包括市市場(chǎng)研究部部的一線價(jià)價(jià)格反饋和和商品企劃劃科對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的不不定期對(duì)比比分析等，，尚不足以以幫助定價(jià)價(jià)部門準(zhǔn)確確預(yù)測(cè)顧客客偏好和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者行為為，從而有有效地制定定市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)價(jià)并推出出合理的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格信息提供者者缺乏根據(jù)據(jù)信息使用用者的部門門、級(jí)別和和對(duì)信息的的要求等進(jìn)進(jìn)行差異化化管理與傳傳遞。確保銷售計(jì)計(jì)劃以市場(chǎng)場(chǎng)分析和內(nèi)內(nèi)部銷售數(shù)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)客戶們希望望在同樣質(zhì)質(zhì)量下獲得得最大的價(jià)價(jià)值，這就就要求公司司在決定主主要價(jià)格前前應(yīng)充分了了解客戶的的價(jià)值預(yù)期期，仔細(xì)評(píng)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的戰(zhàn)略略及時(shí)并以簡(jiǎn)簡(jiǎn)明易懂的的方式將市市場(chǎng)調(diào)研結(jié)結(jié)果送到?jīng)Q決策制定者者手中加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研公司司的選擇和和質(zhì)量監(jiān)控控機(jī)制，聘聘用不同的的市調(diào)公司司，從多渠渠道收集全全面的市場(chǎng)場(chǎng)和顧客信信息對(duì)不同信息息使用者的的信息要求求進(jìn)行分類類，從而提提供有針對(duì)對(duì)性的研究究報(bào)告。公公司的決策策者需要的的信息應(yīng)以以整潔、易易于理解的的形式遞送送，注重信信息的質(zhì)量量。例如：：以圖表的的形式展示示數(shù)據(jù)，解解釋調(diào)查結(jié)結(jié)果對(duì)公司司的影響明確信息收收集的責(zé)任任人，將準(zhǔn)準(zhǔn)確并按時(shí)時(shí)遞交信息息列為部門門業(yè)績(jī)考核核條件之一一，并建立立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確度和信信息使用效效率準(zhǔn)確把握顧顧客偏好和和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手行為，價(jià)價(jià)格更貼近近市場(chǎng)深入了解市市場(chǎng)細(xì)分、、價(jià)值鏈及及經(jīng)銷商和和顧客行為為模式，可可以更有效效制定價(jià)格格和成本目目標(biāo)為決策提供供有作用的的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益614.3業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)624.3.2 新產(chǎn)品品開發(fā)與管管理

－目目前科龍的的主要問題題點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)管理缺乏明確新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)策略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)想收收集方法市場(chǎng)預(yù)測(cè)和和產(chǎn)品需求求計(jì)劃制定定的依據(jù)不不足缺乏嚴(yán)格的的成本規(guī)劃劃和監(jiān)控項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)進(jìn)程缺乏有有效的驗(yàn)證證和監(jiān)控機(jī)機(jī)制缺少與生產(chǎn)產(chǎn)部門的合合作缺乏對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)工工作的評(píng)估估634.3.2 新產(chǎn)品品開發(fā)與管管理

－缺缺乏明確新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)策略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)想收收集方法公司整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不不夠明晰，，營(yíng)銷、研研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)等部門對(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略略的理解也也各不相同同,造成各各部門工作作方向各有有所指,缺缺乏協(xié)同效效應(yīng)2000年年的新產(chǎn)品品開發(fā)計(jì)劃劃有90項(xiàng)項(xiàng)左右，2001年年的開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目為76項(xiàng)，由由于產(chǎn)品設(shè)設(shè)想來源較較少,對(duì)顧顧客的真正正需求把握握不準(zhǔn)，研研發(fā)新產(chǎn)品品的項(xiàng)目種種類繁多但但市場(chǎng)成功功率不高，，難以體現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的重點(diǎn),缺乏主打打產(chǎn)品設(shè)計(jì)整合產(chǎn)產(chǎn)品革新和和流程的戰(zhàn)戰(zhàn)略，將將新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)和流程程改進(jìn)與商商業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系系起來-致力于于解決客戶戶不斷出出現(xiàn)的問題題，尋找找價(jià)值的階階段性飛躍躍，研究究客戶表現(xiàn)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力力根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制制定研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略。明確確公司研發(fā)發(fā)投資的重重點(diǎn)，減少少產(chǎn)品組合合的數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意篩選的的流程和條條件，加加強(qiáng)市場(chǎng)信信息數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)的建設(shè)并并對(duì)市場(chǎng)信信息進(jìn)行仔仔細(xì)分析，，避免不不實(shí)的市場(chǎng)場(chǎng)信息影響響公司對(duì)核核心產(chǎn)品的的投入的決決策利用多種手手段加強(qiáng)投投資回報(bào)分分析選擇贏贏利前景好好的項(xiàng)目加加大投入明確部門努努力方向，，提高部門門工作積極極性，提升升公司整體體績(jī)效明確研發(fā)目目的，集中中研發(fā)投入入，增加新新產(chǎn)品銷售售收入以標(biāo)準(zhǔn)化的的新產(chǎn)品獲獲取規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)，降低低采購(gòu)和生生產(chǎn)成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益644.3.2 新產(chǎn)品品開發(fā)與管管理

－缺缺乏明確新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)策略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)想收收集方法（（續(xù)）目前公司在在研發(fā)過程程中缺乏產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意來來源的渠道道建設(shè)和管管理,沒有有進(jìn)行全方方位產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意的征集集活動(dòng)，產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意主主要來自營(yíng)營(yíng)銷部門，，來源單單一,雖然然偶爾也會(huì)會(huì)征求設(shè)計(jì)計(jì)人員的合合理化建議議，但是公公司對(duì)產(chǎn)品品創(chuàng)意和合合理化意見見的收集缺缺乏系統(tǒng)的的記錄和維維護(hù)，造成成部分本來來可以為公公司創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的創(chuàng)意意流失,錯(cuò)錯(cuò)失的機(jī)會(huì)會(huì)包括：高高背壓壓縮縮機(jī)，數(shù)碼碼渦旋，新新材料軸流流風(fēng)扇,其其中僅99年沒有采采用高背壓壓壓縮機(jī)的的建議，該該設(shè)備每臺(tái)臺(tái)可為空調(diào)調(diào)機(jī)節(jié)省成成本500元,按每每年年產(chǎn)量量1萬臺(tái)空空調(diào)計(jì)算，，3年下來來,公司已已錯(cuò)失了1500萬萬的成本節(jié)節(jié)省構(gòu)建支持創(chuàng)創(chuàng)新的組織織系統(tǒng)和角角色;-創(chuàng)新公公司平時(shí)注注重從各個(gè)個(gè)方面，包包括公司內(nèi)內(nèi)部和外部部收集一切切有關(guān)產(chǎn)品品創(chuàng)意的信信息，并通通過信息系系統(tǒng)進(jìn)行記記錄和保存存，以備將將來的分析析利用制訂產(chǎn)品概概念征集的的規(guī)范流程程，規(guī)定責(zé)責(zé)任部門負(fù)負(fù)責(zé)提供、、征集和篩篩選產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)意，對(duì)對(duì)于暫時(shí)沒沒有入選的的概念利用用信息系統(tǒng)統(tǒng)加以記錄錄以備日后后查詢和使使用規(guī)范全面的的產(chǎn)品概念念征集可以以增大產(chǎn)品品創(chuàng)意選擇擇的范圍，，和適銷對(duì)對(duì)路產(chǎn)品入入選的機(jī)率率，信息息系統(tǒng)可以以保證產(chǎn)品品概念信息息的損失，，節(jié)省征集集成本業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益654.3.2 新產(chǎn)品品開發(fā)與管管理

－缺缺乏明確新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)策略和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)想收收集方法（（續(xù)）公司司目目前前對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)過過程程中中提提出出產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)意意和和合合理理化化建建議議的的員員工工都都有有不不同同程程度度的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞賞，，但但這這種種獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲制制度度沒沒有有規(guī)規(guī)范范，，公公司司每每年年都都設(shè)設(shè)立立技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新獎(jiǎng)獎(jiǎng)，，今今年年技技術(shù)術(shù)部部門門榮榮獲獲15項(xiàng)項(xiàng)技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新獎(jiǎng)獎(jiǎng)，，但但由由于于公公司司的的研研發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略模模糊糊，，其其中中