人力資源管理的理論基礎(chǔ)及

人力資源管理的

理論基礎(chǔ)及企業(yè)實(shí)踐【本章導(dǎo)讀】本章介紹與人力資源有關(guān)的一些基礎(chǔ)理論，包括人的行為假設(shè)，以人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理指導(dǎo)思想以及組織文化等。同時(shí)介紹了美、日、德以及我國(guó)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。重點(diǎn)要求掌握這些基礎(chǔ)理論與人力資源管理實(shí)踐的關(guān)系，以及國(guó)外企業(yè)人力資源管理實(shí)踐對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒。第一節(jié)人的行為假設(shè)及管理模式作為管理學(xué)科的一個(gè)分支，人力資源管理是一門應(yīng)用學(xué)科，但是依然有其自己的基礎(chǔ)理論，包括如個(gè)體與群體行為的一般規(guī)律，人與工作、人與組織之間的關(guān)系，激勵(lì)與潛力開發(fā)的規(guī)律，領(lǐng)導(dǎo)與管理模式等等。其中關(guān)于人的行為假設(shè)以及與之相關(guān)的理論對(duì)人力資源管理理論及實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生的影響最為深刻。經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人與企業(yè)人經(jīng)濟(jì)人假設(shè)淵源于西方經(jīng)濟(jì)理論。是近代西方新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的一個(gè)基石，也是管理組織行為學(xué)研究的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。同時(shí)作為對(duì)人性的一種基本認(rèn)識(shí)以及一種指導(dǎo)原則，曾被有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐中。普遍認(rèn)為泰勒管理的核心即是將人視為經(jīng)濟(jì)人。所謂經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，主要包括兩點(diǎn)：一是認(rèn)為，人是理性的；二是認(rèn)為人是自利的。前者主要指在給定的條件和約束的限度內(nèi)，人總是尋找最適合實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的方式行為。后者則是指這種設(shè)定的目標(biāo)總是以有利于個(gè)人利益為原則的。因此經(jīng)濟(jì)人假設(shè)指這樣一種人“他非常明確自己的利益所在，具備其行為所需的相當(dāng)完備的知識(shí)，會(huì)算計(jì)，有條理，不為感情所左右，有穩(wěn)定的偏好體系?！边@一假設(shè)無(wú)論對(duì)于經(jīng)濟(jì)管理的理論還是實(shí)踐都起過(guò)一定的推進(jìn)作用，說(shuō)明有其合理的一面。但是隨著理論的深入以及實(shí)踐的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的不合理的一面日益暴露。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者H.西蒙全面批判了經(jīng)濟(jì)人全智全能行為的可能性，提出了有限理性的假設(shè)并用滿意準(zhǔn)則代替了最優(yōu)準(zhǔn)則。同時(shí)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也無(wú)法解釋人在組織中大量存在的利他行為及群體行為，沒(méi)有能概括人們?nèi)绾翁幚硐嗷リP(guān)系以及情感、社會(huì)規(guī)范、價(jià)值觀念等因素對(duì)于行為的影響。此外，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)應(yīng)用到管理實(shí)踐中表現(xiàn)出來(lái)的反人性的一面許多人表示了強(qiáng)烈的反感。例如丹尼爾?貝爾認(rèn)為以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為基礎(chǔ)的泰勒學(xué)說(shuō)造成一種“社會(huì)物理學(xué)”，“把人的社會(huì)面降為純粹的物理定律和決定要素”（見第一章，第一節(jié)）。這樣，隨著組織行為學(xué)派的興起，管理理論便出現(xiàn)了以梅奧為代表的社會(huì)人假設(shè)。社會(huì)人假設(shè)的基本點(diǎn)是從企業(yè)團(tuán)體結(jié)構(gòu)中建立起一種社會(huì)系統(tǒng)的觀點(diǎn)，認(rèn)為人是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員。人不僅是自利的，而且還有追求友誼和自我實(shí)現(xiàn)的愿望。社會(huì)規(guī)范、價(jià)值觀念這些不僅是行為的約束條件而且能夠內(nèi)化為自覺的行為準(zhǔn)則。而情感因素對(duì)行為的影響經(jīng)常會(huì)超過(guò)對(duì)理性邏輯的影響。社會(huì)人理論不同于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的最基本特征是它揭示了人在組織中客觀存在的社會(huì)關(guān)系以及由此而產(chǎn)生的對(duì)行為的巨大影響。如果說(shuō)經(jīng)濟(jì)人注意的中心是個(gè)別的工人，而社會(huì)人注意的中心則放在作為團(tuán)體成員的工人身上。同時(shí)社會(huì)人理論改變了人為什么工作的基本假設(shè)。“一個(gè)人是否全心全意地為一個(gè)團(tuán)體服務(wù)，在很大程度上取決于他對(duì)自己的工作、自己的同事和上級(jí)的感覺如何……?！苯疱X只是滿足所需滿足的一小部分，工人需要的還有“社會(huì)承認(rèn)……安全的感覺，這種感覺更多的來(lái)自被接受為團(tuán)體的成員，而不是來(lái)自銀行存款的金額”。所謂的企業(yè)人假設(shè)包括如下內(nèi)容：假設(shè)1：有限工作欲望假設(shè)。工作欲望是人的本能，這種欲望的大小則取決于人對(duì)于工作任務(wù)中所需要的知識(shí)技能、創(chuàng)造性、體腦力付出的動(dòng)態(tài)適應(yīng)程度。大量的事實(shí)表明人是愿意工作的。迄今為止，人類社會(huì)取得的種種成就無(wú)不是與人的工作熱情、工作中的表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)造性聯(lián)系在一起的。但是，遺憾的是也無(wú)法否認(rèn)在實(shí)際生活中也存在大量厭惡、逃避工作、偷懶等現(xiàn)象。產(chǎn)生這種矛盾現(xiàn)象的原因極其復(fù)雜，如果我們僅從人與工作這一關(guān)系的角度去觀察，那么可以歸納為以下三點(diǎn)：工作的內(nèi)容與性質(zhì)。如工作任務(wù)中所蘊(yùn)含的責(zé)任性、挑戰(zhàn)性、內(nèi)容的豐富性等因素對(duì)人的吸引力，我們把它們稱之為工作的人性面。顯然，工作中的人性面是誘發(fā)人們工作欲望的一個(gè)基本原因。工作的目的。迄今為止包括科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)代，人們基本上依然沒(méi)有擺脫工作作為謀生手段的束縛。謀生是目的，工作是手段。當(dāng)然目的是首要的，因而效率，速度，數(shù)量，質(zhì)量等便成為衡量工作的指標(biāo)，而不能過(guò)多地考慮（甚至根本沒(méi)有考慮）如何使工作本身符合人性的需要。只有在發(fā)現(xiàn)違反人性的工作內(nèi)容或程序會(huì)影響到目的本身時(shí)，人們才越來(lái)越重視工作的重新設(shè)計(jì)，諸如使工作更豐富多樣，能更多的體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性等等。工作本身一旦符合人性需要便會(huì)使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮。問(wèn)題就在于很長(zhǎng)一段歷史時(shí)間內(nèi)盡管不少哲人指出發(fā)揮人的潛能的這一正確途徑，但是人們依然很少去考慮這樣一種即使對(duì)于資本家也是有百利而無(wú)一害的事情，為什么呢？結(jié)論只有一個(gè)，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)與科學(xué)的發(fā)展水平以及與之相應(yīng)的人的素質(zhì)水平無(wú)法使得工作的人性面與工作的目的相一致，因而只能犧牲前者而服從后者。所幸的是隨著科學(xué)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及與之相應(yīng)的人員素質(zhì)的提高越來(lái)越使得工作中的人性面的增加與工效績(jī)目標(biāo)相一致了，從而使得企業(yè)能夠更多地提供能激發(fā)人們工作欲望的職務(wù)，這最終導(dǎo)致人們工作態(tài)度的變化乃至管理基礎(chǔ)的變化。人員的素質(zhì)、知識(shí)技能、體力與工作的適應(yīng)性。在上面的討論中蘊(yùn)含著這樣一個(gè)事實(shí)：工作對(duì)于人的吸引力或者人的工作欲望的產(chǎn)生包括兩個(gè)方面的因素，一是工作本身的屬性，例如工作的挑戰(zhàn)性、內(nèi)容的豐富多樣性、工作過(guò)程中對(duì)于體力智力需求的強(qiáng)度、工作成果中的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)等等；另一個(gè)是人的素質(zhì)因素，主要是具備的知識(shí)技能、智力體力對(duì)于上述工作屬性的適應(yīng)能力。即工作欲望源于工作與人的匹配程度。而且，這種匹配是動(dòng)態(tài)的。當(dāng)人們已經(jīng)適應(yīng)某些工作以后，便希望有一種新的與其已經(jīng)積累更多的技能知識(shí)相匹配。這種動(dòng)態(tài)的匹配才是人們工作欲望永不枯竭的源泉，直到年齡的衰老，體力智力已不能適應(yīng)新的工作（甚至連老的工作都不能勝任）為止。事實(shí)上，上述的工作欲望假設(shè)并不是新的東西。前人已有過(guò)許多論述，例如馬克思曾經(jīng)預(yù)測(cè)過(guò)勞動(dòng)不再成為負(fù)擔(dān)，而成為人的第一需要的時(shí)代的到來(lái)。遺憾的是我們離這種理想的境界尚有很大的一段距離。迄今為止，絕大部分工作無(wú)法達(dá)到上述的那種匹配（盡管這種匹配的趨勢(shì)正在日益加強(qiáng)）。我們依然可以看到許多令人難以重負(fù)的體力勞動(dòng)，令人生厭的單調(diào)重復(fù)，也可以看到許多由于人的素質(zhì)原因而無(wú)法引起對(duì)富有挑戰(zhàn)性的更能體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的那類工作的興趣……。于是工作不能不依然主要是謀生的手段。它依然異化于人而不能與內(nèi)在的工作欲望融合在一起。這樣，企業(yè)的工作行為必然還會(huì)由工作以外的其他因素來(lái)決定，其工作的積極性只能靠其它激勵(lì)因素才能使其有效發(fā)揮。假設(shè)2：有限理性假設(shè)。人是理性的，但是這種理性是有限的。假設(shè)3：合理自利假設(shè)。人在其自認(rèn)為合理的范圍內(nèi)是自利的。對(duì)于人類理性的限度，H.西蒙曾有過(guò)細(xì)詳?shù)恼撌?。這種理性的限度不僅受到人的思維能力的約束而且受到感情因素的影響。諸如凝聚力工程等管理新方法的有效性證明了非理性因素在企業(yè)活動(dòng)中的作用。對(duì)于人的自利性顯然也不是無(wú)約束的。它受到內(nèi)化在自身的價(jià)值體系的束縛。內(nèi)在的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引導(dǎo)產(chǎn)生利他行為并約束人的自利本性，至少被壓抑到人的潛意識(shí)中，即人只有在其認(rèn)為是有理的范圍內(nèi)才考慮自身的利益。由此，如何將企業(yè)目標(biāo)社會(huì)規(guī)范內(nèi)化到員工的價(jià)值體系中。引導(dǎo)員工自覺地在合理的范圍內(nèi)去追求其自身利益，從而使個(gè)人利益與企業(yè)目標(biāo)達(dá)到自然和諧的統(tǒng)一便成為管理實(shí)踐中的一種很高的境界，企業(yè)文化，便是在這一方面的一種很好的嘗試。X理論和Y理論與經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人以及企業(yè)人假設(shè)相對(duì)應(yīng)的是麥格雷戈所歸納的X理論及Y理論分別代表著截然對(duì)立的兩種管理指導(dǎo)思想。X理論的基本思想是：一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會(huì)逃避工作……；由于人類的不喜歡工作的本性，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，以便使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐Α灰话闳藢幵甘苤笓]，逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切。麥格類戈認(rèn)為X理論代表的是“傳統(tǒng)的指揮和控制”的觀點(diǎn)，并認(rèn)為現(xiàn)代工業(yè)實(shí)踐中大部分依然流行著這種指導(dǎo)思想。Y理論則是麥格雷戈將之作為“人力資源管理的一種理論的有限的開端”而提出的，Y理論的核心內(nèi)容是運(yùn)用體力和腦力從事工作，正同游戲和休息一樣是自然的。一般人并不是天性不喜歡工作的……；外來(lái)的控制和懲罰的威脅并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人對(duì)自己所能參與的目標(biāo)能實(shí)行自我指揮和自我控制；對(duì)目標(biāo)的參與是同獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的，這些報(bào)酬中最重要的是自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)的需要得到滿足，它們可能是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力的直接產(chǎn)物；一般人在恰當(dāng)條件下不但能接受、而且會(huì)追求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏雄心和強(qiáng)調(diào)安全，一般是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的天性；不是少數(shù)人、而是許多人都具有解決組織問(wèn)題的相當(dāng)高度的想象力、獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力；在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。按照Y理論，管理者的重要任務(wù)是發(fā)揮職工的潛力，使他們?cè)跒閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量時(shí)，可以同時(shí)達(dá)到自己的目標(biāo)。接受Y理論的管理者不會(huì)對(duì)員工及工作環(huán)境進(jìn)行過(guò)多的組織、控制或嚴(yán)密監(jiān)督，而是使職工有更多的工作自由，鼓勵(lì)他們發(fā)揮創(chuàng)造性，少用外部控制，鼓勵(lì)自我控制，通過(guò)工作本身的挑戰(zhàn)性獲得的滿足達(dá)到激勵(lì)的效果，并幫助職工逐步變得成熟。Y理論主張讓人們參與組織目標(biāo)代替運(yùn)用權(quán)利進(jìn)行控制。并使員工感受到通過(guò)在組織中的勤懇工作是實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的最好途徑。將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地融合起來(lái)是Y理論的中心思想。Y理論認(rèn)為這種和諧是可以實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是要改變管理者對(duì)人的假設(shè)，以便把人看成是可以信賴的，他們是可以自我激勵(lì)和自我控制的，他們有能力把自己的個(gè)人目標(biāo)和正式組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。麥格雷戈認(rèn)為，人們?cè)鯓颖粚?duì)待，往往決定了人們的態(tài)度和行為。如果管理人員認(rèn)為人是懶惰的，并象他們似乎是懶惰的那樣去對(duì)待他們，那么他們就會(huì)變得懶惰。相反，如果管理人員假設(shè)人們需要挑戰(zhàn)性的工作，并據(jù)此增加人們的責(zé)任，那么工人的確就會(huì)作出響應(yīng)而尋求越來(lái)越多的責(zé)任。麥格雷戈認(rèn)為，管理人員不管他們是有意識(shí)的還是無(wú)意識(shí)的，基于他們對(duì)人性的不同假設(shè)，會(huì)具有不同的管理指導(dǎo)思想，有的偏向于X理論，有的則更接近Y理論，他設(shè)計(jì)了一套問(wèn)卷以檢驗(yàn)管理人員自己是屬于X理論的信奉者還是Y理論的信奉者（見本章附錄）。組織文化與Z理論雖然人力資源管理的內(nèi)容十分豐富，但是它的每一個(gè)方面都能從獨(dú)特的組織文化反映出來(lái)。組織文化越來(lái)越被認(rèn)為是企業(yè)人力資源管理的精髓和基礎(chǔ)。研究探討組織文化，將有助于更深層次地去理解和把握企業(yè)人力資源管理，為人力資源管理提供指導(dǎo)原則，思維方法和有效實(shí)施的環(huán)境和氛圍。組織文化（本書也稱之為企業(yè)文化）通常被定義為企業(yè)員工共有的信仰、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及共同的動(dòng)機(jī)、理想和期望，并表現(xiàn)在員工間的交流、語(yǔ)言、行為、動(dòng)作以及待人待事的態(tài)度方式中，從而會(huì)在企業(yè)中形成一種特殊的氛圍，構(gòu)成了企業(yè)的特殊個(gè)性和特殊的風(fēng)格。例如，IBM公司一直信奉顧客是中心的指導(dǎo)思想，注意接近顧客，為顧客提供高質(zhì)量服務(wù)。因此，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)他們一直保持著這樣一種傳統(tǒng)：經(jīng)常通過(guò)各種方式與顧客聯(lián)系，傾聽他們的希望和要求，從現(xiàn)有的和未來(lái)的顧客中搜集相關(guān)信息，并與公司的有關(guān)部門分享這些信息。這一做法被各級(jí)管理人員所自覺遵循。這種以顧客導(dǎo)向，注意顧客需求動(dòng)向的做法，強(qiáng)烈地影響到公司的每個(gè)部門、每個(gè)員工，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷，甚至個(gè)人決策中。這便是IBM公司企業(yè)文化（或者說(shuō)是其企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分）。組織文化包括以下具體內(nèi)容：?jiǎn)T工在交往時(shí)的行為方式以及習(xí)慣使用的共同語(yǔ)言；被員工共同接受的道德標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，如“付出多少，得到多少”、“誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)，公平的報(bào)酬”等等；企業(yè)共同信奉的價(jià)值觀，如：“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”等；公司制定政策的指導(dǎo)哲學(xué)；組織中約定俗成的規(guī)則，包括新的成員為了能被企業(yè)老成員接受而必須學(xué)習(xí)的行為方式，如：尊敬年長(zhǎng)的師傅，下班后一起聚會(huì)，小飲一杯等等；通過(guò)具體的物質(zhì)形式，如：一定的禮儀、廠歌、廠旗以及無(wú)形的人員間的交往方式而傳遞的感覺和氛圍。

上述每一項(xiàng)單獨(dú)內(nèi)容，都不能構(gòu)成企業(yè)文化，它們合在一起才表述了組織文化的完整意義。組織文化的表現(xiàn)形式可以劃分為四個(gè)層次：文化符號(hào)。包括用詞(如行話、俚語(yǔ))、手勢(shì)、表情以及照片、圖畫或者其他物體等。它們攜帶著特殊的文化含義。例如，麥當(dāng)勞使用的俚語(yǔ)便是很好的例子。在麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)班上，他們稱呼對(duì)公司特別忠心的那些員工“血管里流的是番茄醬”。文化偶像。即指在企業(yè)中被員工廣泛認(rèn)可的優(yōu)秀典范人物，這一人物可能還活著，也可已去世；可以是實(shí)際存在的，也可以是想象的，文化偶像體現(xiàn)著企業(yè)文化中所蘊(yùn)含的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。作為一種典范、一種具體形象，集中體現(xiàn)了企業(yè)文化。例如：大慶油田的王進(jìn)喜便是體現(xiàn)大慶精神的典范。又如：佛吉尼亞大學(xué)的創(chuàng)始人是托馬斯?杰裴遜(ThomasJefferson)，現(xiàn)在，每當(dāng)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)面臨挑戰(zhàn)性決策時(shí)往往會(huì)問(wèn)：“杰裴遜遇到這樣的問(wèn)題會(huì)怎么決策？”這樣，杰裴遜事實(shí)上便成為該大學(xué)的文化偶像。組織的禮儀形式。如：廠歌、廠旗、升旗儀式、廠慶活動(dòng)等等。文化價(jià)值觀。這是最深層次的文化形式，指企業(yè)中存在的公共的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)什么是好的，什么是有意義、有價(jià)值的，什么是合理的，一種共同的判斷標(biāo)準(zhǔn)，一種共同的信仰。企業(yè)文化的上述內(nèi)容包含有主觀因素，如共有的價(jià)值觀、共有的信仰等；也包含客觀因素，如可觀察到的行為、企業(yè)舉行的儀式、典范人物的照片等等。我們把文化的定義以及內(nèi)容概括成圖2-1組織文化一一思維談話、行為的方式一一被組織中的每一個(gè)成員或多或少地共同擁有，它往往是企業(yè)的資深員工通過(guò)身傳言教給新來(lái)的員工，從而使其得到繼承，并在這種繼承過(guò)程中得到強(qiáng)化或發(fā)生變異。).申耐費(fèi)爾特教授將組織文化歸納成四種類型：壘球隊(duì)文化(baseballteam)，俱樂(lè)部文化(club)，學(xué)術(shù)型文化(academy)和堡壘型文化(fortress):客觀文化符號(hào)

客觀文化符號(hào)文化偶像主觀 文化價(jià)值圖2-1組織文化的層次：從外表到深層資料來(lái)源：G.Hofstedeetal“MeasuringOrganizationalCultures:AQualitativeandQuantitativeStudyAcrossTwentyCases”AdministrativeScienceQuarterly,1990,35,291壘球隊(duì)文化。具有這種類型文化的企業(yè)善于吸引企業(yè)家、創(chuàng)新者和冒險(xiǎn)家。員工的報(bào)酬完全按照他們的績(jī)效支付，成績(jī)最優(yōu)秀者將會(huì)得到很高的工資，或者其它的的物質(zhì)報(bào)酬，員工有很大的自主權(quán)，但是風(fēng)險(xiǎn)很高，不存在安全穩(wěn)定的長(zhǎng)期職務(wù)。員工追求高績(jī)效，很像專業(yè)體育運(yùn)動(dòng)員。他們跳槽是經(jīng)常的事情，員工今天離開公司是為了追求更高的薪金，明天又掉換一個(gè)公司可能是為了獲得更多的工作自由度。通常如廣告公司、生物技術(shù)企業(yè)、咨詢公司、投資銀行、法律事務(wù)所和軟件設(shè)計(jì)公司（如微軟）等，這一類企業(yè)中普遍存在的是典型的壘球隊(duì)文化。俱樂(lè)部文化。俱樂(lè)部文化的企業(yè)很看重年齡和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，提供的職務(wù)往往比較長(zhǎng)期和穩(wěn)定，對(duì)于那些忠于組織樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任，以及善于與他人協(xié)作配合的員工，公司會(huì)給予回報(bào)和鼓勵(lì)。管理人員會(huì)被輪換地工作在不同的職能部門，職務(wù)的提升非常緩慢，快速提升是很偶然的事情。員工經(jīng)常很年輕時(shí)就開始在同一家公司工作35年到40年。具有這種文化類型的企業(yè)如日本和中國(guó)的許多企業(yè)，在美國(guó)例如，聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)它的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層都是從最基層開始，有的是郵遞員，有的是普通職員，有的是培訓(xùn)員。具有這種文化的美國(guó)組織還有如，臺(tái)爾泰航空公司(DeltaAirlines)大部分商業(yè)銀行以及許多公用服務(wù)企業(yè)(如貝爾公司)等。學(xué)術(shù)型文化。具有這種文化的組織和俱樂(lè)部文化相似，樂(lè)意雇傭沒(méi)有工作經(jīng)歷的年輕人，如直接從學(xué)校畢業(yè)生中招聘。但是學(xué)術(shù)型文化特別強(qiáng)調(diào)職務(wù)的專業(yè)性質(zhì)，要求員工成為一個(gè)領(lǐng)域的專家。例如被聘為市場(chǎng)代表的雇員極大可能禁止去做生產(chǎn)管理工作。學(xué)術(shù)型文化強(qiáng)調(diào)工作的連續(xù)性，崗位的專業(yè)知識(shí)。對(duì)于那些追求快速提升的員工，學(xué)術(shù)型文化也許會(huì)提供一些機(jī)會(huì)，但是它更偏好那些穩(wěn)扎穩(wěn)打的員工，鼓勵(lì)他們更精通地去掌握崗位的專業(yè)技能。據(jù)調(diào)查，如IBM、可口可樂(lè)、美國(guó)三家最大的汽車制造公司，藥品公司以及許多電子辦公用具公司都呈現(xiàn)學(xué)術(shù)型文化的特點(diǎn)。堡壘型文化。堡壘文化的主要特點(diǎn)是專注于如何使公司能夠生存下去。它基本上不能保證職務(wù)的安全性，并且對(duì)于高績(jī)效的員工很難能夠給予回報(bào)。這類企業(yè)可能正處于業(yè)務(wù)萎縮或者重建時(shí)期，從而導(dǎo)致許多員工被解雇。這種文化比較有利于那些勇于面對(duì)公司急劇變化樂(lè)于接受挑戰(zhàn)的員工，而對(duì)于那些希望有一種歸屬感的員工以及那些希望個(gè)人業(yè)務(wù)能有不斷長(zhǎng)進(jìn)或者希望將來(lái)有穩(wěn)定收入的員工是不利的。有一些具有堡壘文化的企業(yè)以前可能屬于壘球隊(duì)文化，俱樂(lè)部文化或者學(xué)術(shù)型文化。但是現(xiàn)在正處于困難時(shí)期，另一些企業(yè)則是由于受到現(xiàn)時(shí)商業(yè)周期的影響。這類企業(yè)如紡織企業(yè)，大型零售公司，木制品企業(yè)，等等。所謂Z理論(也稱Z型企業(yè))是由威廉大內(nèi)研究了成功的日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)以后總結(jié)的一種企業(yè)文化模式。Z型企業(yè)具有以下特征：?jiǎn)T工長(zhǎng)期雇傭；共同決策；個(gè)人分工負(fù)責(zé)；逐級(jí)緩慢地提升員工的職務(wù)用含蓄的非正式的方式進(jìn)行控制，但是用明確的正式的方法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；按適度專業(yè)化的原則發(fā)展員工的職業(yè)生涯。上述特征綜合了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的文化特點(diǎn)，兼有美國(guó)組織的個(gè)人主義導(dǎo)向文化與日本企業(yè)的群體導(dǎo)向、群體決策文化的特點(diǎn)。盡管在Z理論問(wèn)世的初期有人提出疑問(wèn)，認(rèn)為缺乏數(shù)據(jù)支持證明Z型企業(yè)一定比其他類型的企業(yè)更有效率，但是逐漸地積累了不少案例，證明Z理論在實(shí)踐中是有效的。例如，密特公司(MeadCompany)的查爾斯喬納(CharlesJoiner)在克利斯樂(lè)(Chrysler)和密特兩家公司成功地推行了Z理論中所包含的基本原則，其中密特公司的批發(fā)分售業(yè)務(wù)按照Z(yǔ)理論重新進(jìn)行組織不僅扭轉(zhuǎn)了銷售額下滑的局面，還是銷售額增長(zhǎng)了15%，而純收入增加了2倍?？偨Y(jié)本節(jié)的內(nèi)容，我們提出“管理模式”的概念:以人性假設(shè)為基礎(chǔ)，以一定的管理哲學(xué)為指導(dǎo)思想而形成的包括組織文化在內(nèi)的一種管理風(fēng)格和管理方式，我們稱之為“管理模式”。它包括以下具體內(nèi)容：決策權(quán)力的集中程度（傾向于集權(quán)還是傾向于分權(quán)）；收入分配的平均程度（傾向于比較平均的分配方式還是傾向于拉開收入差距）；激勵(lì)方式（以物質(zhì)激勵(lì)為主還是以精神激勵(lì)為主）；控制強(qiáng)度（對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密控制還是讓其有較大的自由度）；團(tuán)隊(duì)管理傾向（傾向于以群體為管理對(duì)象還是以個(gè)體為管理對(duì)象）；對(duì)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（傾向于資歷還是用能力效績(jī)作為其價(jià)人的主要標(biāo)準(zhǔn)）；競(jìng)爭(zhēng)氛圍（強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)還是強(qiáng)調(diào)合作）。此處“自利”，“個(gè)人利益”與我們?nèi)粘＠斫獾摹白运阶岳钡母拍畈煌?。這些概念包括它們的延伸，“個(gè)人主義”都是哲學(xué)意義上的。見［奧］A.哈耶克“個(gè)人主義與經(jīng)濟(jì)秩序”北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1991年H.西蒙“現(xiàn)代決策理論的基石”北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1992年羅特利斯伯格“管理的士氣”哈佛大學(xué)出版社1942轉(zhuǎn)引自丹尼爾?A?雷恩“管理思想的演變”中國(guó)社會(huì)出版社1992PP321-322見D.麥格雷戈“企業(yè)的人事方面”紐約一一希爾圖書公司1960,轉(zhuǎn)引自丹尼爾.A.雷恩管理思想的演變中社會(huì)科學(xué)出版社1986Thompson,G.“FittingtheCompanyCulture"InT.Lee（ed.）“ManagingYourCareer"NewYork,DowJones&Company,199016Ouchi,.andJaeger,.“TypeZOrganization:StabilityintheMidstofMobility"AcademyofManagementReview1978,3305-314Sullivan,.“ACritiqueofTheoryZ."AcademyofManagementReview1983,813Joiner,.“Makingthe'Z'Conceptwork"SloanManagementReview1985Spring1985,5763見戴昌鈞“行為與管理模式一一人力資源管理的一種新探討”國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告（批準(zhǔn)號(hào)）1996第2節(jié)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐一.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的中國(guó)企業(yè)建國(guó)以后的三十多年內(nèi)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中國(guó)企業(yè)不斷探索形成了一套屬于自己的人力資源管理模式，總結(jié)前三十年我國(guó)組織與人事管理的指導(dǎo)思想及實(shí)踐，有利于我們繼承和發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，消除缺陷。例如我們?cè)谙嘈湃罕?，尊重普通勞?dòng)者，崇尚集體主義，堅(jiān)持民主管理，發(fā)揮思想政治工作作用等方面應(yīng)加肯定和發(fā)揚(yáng)；而在只講統(tǒng)一，不講靈活，輕視知識(shí)和人才，以及“鐵飯碗”、“大鍋飯”，只憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及主觀意志辦事等方面則應(yīng)徹底摒棄。（一） 勞動(dòng)就業(yè)個(gè)人服從組織，一切依靠組織，這一觀念造成了自上而下分配職務(wù)由國(guó)家包辦一切的勞動(dòng)就業(yè)體制，它保證了我國(guó)統(tǒng)一調(diào)配人力以迅速形成工業(yè)體系的需要。但是由于忽視了個(gè)人的專長(zhǎng)和興趣及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的變化，企業(yè)與個(gè)人缺乏雙向選擇的機(jī)會(huì)，人力資源難以合理流動(dòng)。造成個(gè)人過(guò)分依賴組織；“鐵飯碗”代替了必要的就業(yè)壓力。在具體的操作過(guò)程中，受人情關(guān)系因素影響較多，往往造成裙帶關(guān)系嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)人浮于事，效率低下的混亂局面。（二） 考核和提拔企業(yè)在組織人事方面決策權(quán)較小，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事任免、職工進(jìn)出等方面均由上級(jí)政府行政部門統(tǒng)一安排。提拔干部的標(biāo)準(zhǔn)主要是資歷年齡、政治立場(chǎng)、組織觀念和基層工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力居次要地位，通常造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象。普通職工的定級(jí)、升級(jí)，依據(jù)其學(xué)歷、工齡以及領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象等因素由企業(yè)人事部門負(fù)責(zé)，定性成分過(guò)大，評(píng)價(jià)模糊，易受主觀影響。（三） 工資和獎(jiǎng)勵(lì)在“不患寡，而患不均”的思想指引下，強(qiáng)調(diào)均富，實(shí)行平均工資制。不管企業(yè)效益好壞，不管職工能力表現(xiàn)，國(guó)家統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)。從而造成企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期端著“鐵飯碗”吃著“大鍋飯”的局面。（四） 保險(xiǎn)和福利長(zhǎng)期盛行“企業(yè)辦社會(huì)”。國(guó)家規(guī)定內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，由企業(yè)負(fù)擔(dān)幾乎全部的職工保險(xiǎn)和福利待遇，包括醫(yī)療公費(fèi)、退休金、分房福利、糧油補(bǔ)貼、子女入學(xué)等。企業(yè)包袱沉重。（五） 培訓(xùn)教育長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)人才的知識(shí)重視不夠，認(rèn)為讀書是為了做人，獲得立身處世的本錢，它與西方人力資本理論強(qiáng)調(diào)通過(guò)教育獲得足夠的專業(yè)知識(shí)以提高生產(chǎn)率的出發(fā)點(diǎn)不同。企業(yè)往往在招工以后讓職工接受“學(xué)徒工制”的技術(shù)培訓(xùn)，這往往是企業(yè)內(nèi)部唯一存在的職業(yè)培訓(xùn)形式，企業(yè)的培訓(xùn)管理政策非常弱，沒(méi)有長(zhǎng)期的培訓(xùn)規(guī)劃，時(shí)緊時(shí)松，通常流于形式，效率低下，另外對(duì)管理人員需要經(jīng)過(guò)專門培訓(xùn)認(rèn)識(shí)模糊，所以造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的局面。二.經(jīng)濟(jì)改革中的中國(guó)企業(yè)黨的十四大，決定我國(guó)要將社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制模式作為改革的目標(biāo)，在這一方針的指引下，近年來(lái)對(duì)經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行了卓有成效的改革，逐步邁上了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的軌道。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的中國(guó)企業(yè)面臨著種種新的形勢(shì)，如市場(chǎng)日益開放、建立企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，生產(chǎn)要素日益流動(dòng)，經(jīng)濟(jì)關(guān)系日益復(fù)雜等新情況。企業(yè)將如何面對(duì)這些新的挑戰(zhàn)同時(shí)也是新機(jī)遇呢？人資源的合理開發(fā)和有效利用關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗，這也就決定了企業(yè)也將面臨一場(chǎng)人力資源管理的革命。對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的人事管理進(jìn)行全面改革，引進(jìn)外國(guó)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本國(guó)的文化環(huán)境和管理哲學(xué)，探索另一種具有中國(guó)特色的人力資源管理模式。這一使命任重而道遠(yuǎn)，立足現(xiàn)在才能展望未來(lái)，今天的中國(guó)企業(yè)人力資源管理處于一個(gè)什么樣的情況呢？（一） 招錄和選用主體上，實(shí)行“自主擇業(yè)”的就業(yè)原則，職員和企業(yè)實(shí)行“雙向選擇”。企業(yè)是面向社會(huì)，公開招收，全面考核選擇錄用。在錄用過(guò)程中，較尊重組織上（即求職者原就讀學(xué)?；蛟ぷ鲉挝唬?duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，看重經(jīng)組織鑒定的材料。某些國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)實(shí)行公開招聘和國(guó)家分配相結(jié)合的原則，從而確保人才儲(chǔ)備同時(shí)也體現(xiàn)了社會(huì)主義宏觀調(diào)控的積極作用。打破了過(guò)去的“鐵飯碗”，搬走了以前的“鐵交椅”。（二） 培訓(xùn)教育在新的形勢(shì)下，國(guó)家和企業(yè)老師充分認(rèn)識(shí)到人才戰(zhàn)略的重要性，積極發(fā)展教育事業(yè)。堅(jiān)持“國(guó)家、集體、個(gè)人”三方集體辦學(xué)的方針政策，國(guó)家每年的教育經(jīng)費(fèi)占財(cái)政比例逐年上升。教育體制改革已全面啟動(dòng)。此外，在全國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)“希望工程”的活動(dòng)，以提高全民族的文化素質(zhì)。企業(yè)也日益重視職業(yè)培訓(xùn)教育，實(shí)行先培訓(xùn)后上崗，對(duì)所有新老職工分別采取崗前、在崗、新崗培訓(xùn)以及定期輪訓(xùn)。實(shí)行上崗證制度、特別在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，這種培訓(xùn)教育制度更為發(fā)達(dá)和完善。（三） 考核和晉升許多企業(yè)已逐步建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把職工能力和成果的定性考查和定量考核結(jié)合起來(lái)，在考核和晉升的標(biāo)準(zhǔn)中著重工作能力和成果，同時(shí)也十分注重思想政治表現(xiàn)。管理干部的晉升按照“革命化、知識(shí)化、專業(yè)化”的要求，由企業(yè)主管部門考核、報(bào)上級(jí)主管部門審批。并開始實(shí)行管理干部的公開招聘，注重能力，一改過(guò)去的“外行管內(nèi)行”的局面。（四） 工資和獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行國(guó)家和企業(yè)的兩級(jí)工資分配制，即企業(yè)工資同其經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行浮動(dòng)工資，結(jié)構(gòu)工資及靈活多樣的分配形式。在某些股份制企業(yè)也采用了西方職工持股制，年終發(fā)放紅利。為了激勵(lì)職工的積極性還設(shè)立了各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)措施。（五） 保險(xiǎn)和福利逐步實(shí)行基本項(xiàng)目的社會(huì)化保障與其他項(xiàng)目的企業(yè)承辦相結(jié)合的形式，即一方面企業(yè)和個(gè)人各交納一定資金由社會(huì)統(tǒng)籌負(fù)責(zé)職工的人身保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、失業(yè)救濟(jì)等項(xiàng)目，另一方面，企業(yè)提供其他項(xiàng)目的福利，如免費(fèi)度假、子女補(bǔ)助、接送上班等。（六）職工參與管理改革開放以來(lái)，在我國(guó)出現(xiàn)了所有制形式不同的企業(yè)并存的局面，在這樣的情況下，職工參與方式也隨著公司的形式和投資主體不同而各異，主要分成以下幾類情況：對(duì)股份有限公司和國(guó)有企業(yè)或國(guó)有投資主體設(shè)立的有限責(zé)任公司，職工管理參與通過(guò)監(jiān)事會(huì)形式進(jìn)行。對(duì)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)和兩個(gè)以上國(guó)有企業(yè)或國(guó)有投資主體設(shè)立的有限責(zé)任公司，通過(guò)職代會(huì)或其他形式實(shí)行管理。兩個(gè)以上國(guó)有企業(yè)或兩個(gè)以上國(guó)有投資主體設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會(huì)成員設(shè)有公司職工代表。國(guó)有獨(dú)資公司亦是如此。復(fù)習(xí)思考題試用企業(yè)中的實(shí)際例子評(píng)價(jià)“經(jīng)濟(jì)人”，“社會(huì)人”以及“企業(yè)人”假設(shè)的合理性及不足，你認(rèn)為哪一種假設(shè)更接近中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況？如果你成為一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)者的話，請(qǐng)檢驗(yàn)?zāi)闶恰癤理論”的信奉者還是“Y理論”的信奉者？請(qǐng)列舉我國(guó)企業(yè)中，分別用“X理論”，“Y理論”作為管理指導(dǎo)思想的實(shí)際例子。請(qǐng)以我國(guó)企業(yè)的實(shí)際案例，說(shuō)明它們分別屬于哪一