第六章組織設(shè)計(jì)與變革

第六章組織結(jié)構(gòu)與組織行為

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)第三節(jié)組織變革第四節(jié)群體與工作團(tuán)隊(duì)

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)直線制職能制直線―職能制事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)一、直線制直線即上下級(jí)關(guān)系、指揮鏈(由上而下的職權(quán)線)。廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)二、職能制

職能部門(mén)即專業(yè)化的管理部門(mén)，職能制即職能部門(mén)有權(quán)指揮平行或下級(jí)直線部門(mén)。廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)三、直線―職能制

職能制與直線制的融合、揚(yáng)棄。廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)四、事業(yè)部制

事業(yè)部制的原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，適用于大型公司。總公司計(jì)劃總部人事總部技術(shù)總部財(cái)務(wù)總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠營(yíng)業(yè)部計(jì)劃部人事部技術(shù)部財(cái)務(wù)部[案例]杜邦公司組織的結(jié)構(gòu)改革1.杜邦公司2.成功的單人決策及其局限性近似于直線制3.首創(chuàng)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)模式執(zhí)行委員會(huì)，相當(dāng)于直線職能制4.充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制相當(dāng)于事業(yè)部制5.“三頭馬車式”的體制董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)公司治理

美國(guó)杜邦公司(DuPontCompany)成立于1802年，是世界上最大的化學(xué)公司。在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中多年位列前200名。200多年中，尤其是20世紀(jì)以來(lái)，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。

五、超事業(yè)部制

在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各事業(yè)部之間增設(shè)一級(jí)“超事業(yè)部”或“事業(yè)總部”、事業(yè)部門(mén)組。總公司開(kāi)發(fā)部人事部技術(shù)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部門(mén)組事業(yè)部門(mén)組工廠工廠營(yíng)業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部IBM的直線系統(tǒng)

事業(yè)部（地區(qū)子公司）事業(yè)部門(mén)組（執(zhí)行部、地區(qū)性公司）IBM企業(yè)管理辦公室：最高決策機(jī)構(gòu)政策委員會(huì)：負(fù)責(zé)長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策事業(yè)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)：負(fù)責(zé)短期戰(zhàn)略決策IBM世界貿(mào)易歐洲—中東—非洲公司IBM世界貿(mào)易美洲——遠(yuǎn)東公司事業(yè)體工廠亞太集團(tuán)加拿大IBM中南美洲部IBM中國(guó)六、矩陣制

職能與項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位IBM的的矩矩陣陣式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)IBM行業(yè)（客戶群）AS/400區(qū)域公司產(chǎn)品事業(yè)部七、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的變變化化趨趨勢(shì)勢(shì)P279重心心兩兩極極化化外型型扁扁平平化化運(yùn)作作柔柔性性化化工作作團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)整體形態(tài)創(chuàng)新新第二節(jié)組組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的六六大要素組織設(shè)計(jì)的任任務(wù)與程序組織設(shè)計(jì)的方方式與原則組織設(shè)計(jì)的權(quán)權(quán)變因素一、組織設(shè)計(jì)計(jì)的六大要素素工作專業(yè)化部門(mén)化指揮鏈管理幅度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化（一）工作專專業(yè)化工作專業(yè)化，，指任務(wù)被劃劃分為各項(xiàng)專專門(mén)工作的程程度，其實(shí)質(zhì)質(zhì)是勞動(dòng)分工工。勞動(dòng)分工工是將工作劃劃分為若干步步驟，由一個(gè)個(gè)人單獨(dú)完成成其中的某一一個(gè)步驟。P267傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為勞動(dòng)分工工使不同工人人持有的多樣樣技能得到有有效的利用。?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為傳統(tǒng)學(xué)學(xué)者們將勞動(dòng)動(dòng)分工視為增增加生產(chǎn)率的的—個(gè)不盡的的源泉，但物物極必反。但是，從總體體上說(shuō)，勞動(dòng)動(dòng)分工思想仍仍在當(dāng)今的許許多組織中具具有生命力，，且有比較好好的效果。我我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)識(shí)到它為某些些類型工作所所提供的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性，與此同同時(shí)也看到它它的不足方面面。（二）部門(mén)化化部門(mén)化是將若若干職位組合合在一起的依依據(jù)和方式。。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)點(diǎn)主張，組織織中的活動(dòng)應(yīng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)業(yè)化分工而組組合到部門(mén)中中。P268職能部門(mén)化，，按履行的職能能組合工作活活動(dòng)。產(chǎn)品部門(mén)化，，按產(chǎn)品類別組組合部門(mén)。顧客部門(mén)化，，以顧客的特定定類型來(lái)組合合工作人員。。地區(qū)部門(mén)化，，按照地理區(qū)域域來(lái)組合工作作人員。過(guò)程部門(mén)化，，按照生產(chǎn)或服服務(wù)過(guò)程來(lái)組組合工作人員員?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為最近出現(xiàn)現(xiàn)了兩種趨勢(shì)勢(shì)：顧客部門(mén)化愈愈來(lái)愈受到高高度的重視跨職能團(tuán)隊(duì)（（跨越傳統(tǒng)部部門(mén)界限）的的采用，正使使得原來(lái)僵硬硬的部門(mén)劃分分得到補(bǔ)充。。（三）指揮鏈鏈指揮鏈：由上上而下的職權(quán)權(quán)線。包含三三個(gè)相關(guān)概念念：職權(quán)、職職責(zé)、統(tǒng)一指指揮。P270職權(quán)，指的是是管理職位所所固有的發(fā)布布命令和希望望命令得到執(zhí)執(zhí)行的這樣一一種權(quán)力。職職權(quán)是一種基基于在組織中中所居職位的的合法的權(quán)力力，職權(quán)是與與職務(wù)相伴隨隨的。職權(quán)包包括：直線職權(quán)是管管理者指揮其其下屬工作的的權(quán)力。正是是這種上下級(jí)級(jí)職權(quán)關(guān)系貫貫穿于組織的的最高層和最最底層，從而而形成了指揮揮鏈。在指揮揮鏈中每個(gè)鏈鏈環(huán)處，擁有有直線職權(quán)的的管理者均有有權(quán)指導(dǎo)下屬屬人員的工作作并無(wú)須征得得他人意見(jiàn)而而作出某些決決策。參謀職權(quán)指職職能部門(mén)作為為幕僚所擁有有的建議、支支持、協(xié)助的的權(quán)力。職責(zé)是與權(quán)力力相聯(lián)系的責(zé)責(zé)任。授權(quán)不不授責(zé)只會(huì)給給濫用職權(quán)造造成機(jī)會(huì)。職權(quán)與職責(zé)對(duì)對(duì)等應(yīng)該對(duì)等等。統(tǒng)一指揮：一一個(gè)下級(jí)只能能接受一個(gè)上上級(jí)的指揮、、只對(duì)一個(gè)上上級(jí)負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮揮傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為，沒(méi)有人人應(yīng)該向兩個(gè)個(gè)或者更多的的上司匯報(bào)工工作，否則，，下級(jí)人員就就可能要面對(duì)對(duì)來(lái)自多個(gè)主主管的沖突要要求或優(yōu)先處處理要求。在在統(tǒng)一指揮原原則不得不有有所放棄的極極少數(shù)場(chǎng)合，，傳統(tǒng)觀點(diǎn)也也總是毫不合合糊地指出，，應(yīng)當(dāng)對(duì)活動(dòng)動(dòng)作明確的區(qū)區(qū)分，以便讓讓每位主管人人員分管某一一項(xiàng)工作。現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)認(rèn)為，當(dāng)組織織相對(duì)簡(jiǎn)單時(shí)時(shí)，統(tǒng)一指揮揮概念是合乎乎邏輯的。它它在當(dāng)今大多多數(shù)情況下仍仍是合理的，，而且有許多多組織嚴(yán)格地地遵循這一原原則。但在另另一些情況下下，嚴(yán)格遵照照統(tǒng)一指揮原原則，會(huì)造成成某種程度的的不適應(yīng)性，，妨礙組織取取得良好的績(jī)績(jī)效。（四）管理幅幅度管理幅度是一一個(gè)上司能夠夠直接而有效效的領(lǐng)導(dǎo)的下下屬人數(shù)。P271制約因素問(wèn)題的復(fù)雜程程度和工作量量的大小管理者及其下下屬的素質(zhì)水水平標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)權(quán)程度信息溝通技術(shù)術(shù)管理幅度與管管理層次的關(guān)關(guān)系規(guī)模一定時(shí)，，管理幅度與與管理層次之之間呈反向變變化關(guān)系。近近年來(lái)出現(xiàn)了了以寬管理跨跨度來(lái)設(shè)計(jì)扁扁平結(jié)構(gòu)的趨趨勢(shì)（五）集權(quán)與與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是是指決策制定定權(quán)力的分布布狀態(tài)。決策策權(quán)集中于高高層的，是集集權(quán)化；決策策權(quán)授予下層層，被稱作分分權(quán)化。P272趨勢(shì)下授決策權(quán)影響因素環(huán)境因素、組組織規(guī)模與戰(zhàn)戰(zhàn)略、下屬能能力與意愿、、決策的重要要性、…….（六）正規(guī)化化正規(guī)化是組織織依據(jù)規(guī)則和和程序引導(dǎo)員員工行為的程程度。規(guī)章條條例越多，組組織就越正規(guī)規(guī)化。P273不同組織，正正規(guī)化程度不不同；即使在在同一組織中中，正規(guī)化程程度也有差別別。二、組織設(shè)計(jì)計(jì)的任務(wù)與程程序組織設(shè)計(jì)的任任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任任務(wù)包括提供供組織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)圖和編制制職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū),即關(guān)于職務(wù)務(wù)的內(nèi)容、環(huán)環(huán)境和從業(yè)條條件的書(shū)面說(shuō)說(shuō)明。如：某某管理職務(wù)的的工作內(nèi)容、、職責(zé)與權(quán)力力、與組織中中其他部門(mén)相相職務(wù)的關(guān)系系，要求擔(dān)任任該項(xiàng)職務(wù)者者所必需擁有有的基本素質(zhì)質(zhì)、技術(shù)知識(shí)識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、處理問(wèn)題題的能力等條條件。職務(wù)規(guī)范，對(duì)對(duì)任職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，，包括知識(shí)、、技能、態(tài)度度等。P321二、組織設(shè)計(jì)計(jì)的任務(wù)與程程序組織設(shè)計(jì)的程程序職務(wù)分析與設(shè)設(shè)計(jì)在目標(biāo)活動(dòng)逐逐步分解的基基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)計(jì)和確定組織織內(nèi)從事具體體管理工作所所需的職務(wù)類類別和數(shù)量，，分析擔(dān)任每每個(gè)職務(wù)的人人員應(yīng)負(fù)的責(zé)責(zé)任，應(yīng)具備備的素質(zhì)要求求。職務(wù)設(shè)計(jì)的方方式：職務(wù)務(wù)專業(yè)化、職職務(wù)輪換、職職務(wù)擴(kuò)大化、、職務(wù)豐富化化、工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)部門(mén)劃分結(jié)構(gòu)的形成成三、組織設(shè)設(shè)計(jì)的方式式與原則方式機(jī)械式組織織有有機(jī)式組組織P274組織設(shè)計(jì)的的一般軌跡跡：有機(jī)式式――機(jī)械械式――有有機(jī)式機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門(mén)化跨職能團(tuán)隊(duì)僵化的部門(mén)劃分跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)指揮鏈明確信息自由流動(dòng)窄管理幅度寬管理幅度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化三、組織設(shè)設(shè)計(jì)的方式式與原則原則目標(biāo)明確原原則穩(wěn)定性與適適應(yīng)性相結(jié)結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)權(quán)相結(jié)合原原則責(zé)權(quán)對(duì)等原原則統(tǒng)一指揮原原則四、組織設(shè)設(shè)計(jì)的權(quán)變變因素組織設(shè)計(jì)的的主要權(quán)變變因素包括括：P275戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與組織織所處的發(fā)發(fā)展階段戰(zhàn)略與與結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略選擇的的不同，在在兩個(gè)層次次上影響組組織結(jié)構(gòu)：：不同的戰(zhàn)略略要求不同同的業(yè)務(wù)活活動(dòng)，從而而影響管理理職務(wù)的設(shè)設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的的改變，會(huì)會(huì)引起組織織的工作重重點(diǎn)、從而而各部門(mén)與與職務(wù)在組組織中重要要程度的改改變，因此此要求各管管理職務(wù)以以及部門(mén)之之間的關(guān)系系作相應(yīng)的的調(diào)整。韋爾奇的““數(shù)一數(shù)二二”和三環(huán)環(huán)戰(zhàn)略環(huán)境與與結(jié)構(gòu)構(gòu)環(huán)境對(duì)組織織結(jié)構(gòu)的影影響力主要要來(lái)源于其其不確定性性，主要表表現(xiàn)在三個(gè)個(gè)層次：對(duì)職務(wù)和部部門(mén)設(shè)計(jì)的的影響對(duì)各部門(mén)關(guān)關(guān)系的影響響對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總體特征征的影響技術(shù)與與結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的的一個(gè)最基基本持點(diǎn)是是在生產(chǎn)過(guò)過(guò)程個(gè)廣泛泛使用了先先進(jìn)的技術(shù)術(shù)和機(jī)器設(shè)設(shè)備。由人人制造的設(shè)設(shè)備和設(shè)備備體系有其其自身的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，，這個(gè)規(guī)律律決定了對(duì)對(duì)運(yùn)用設(shè)備備進(jìn)行作業(yè)業(yè)的工人的的生產(chǎn)組織織。在某些條件件下，人們們必須把某某一類產(chǎn)品品的制造在在一個(gè)封閉閉的生產(chǎn)車車間內(nèi)完成成；而在另一些些條件下，，人們又可可以讓不同同車間的生生產(chǎn)專門(mén)化化，只完成成各類產(chǎn)品品的某道或或某幾道工工序的加工工。規(guī)模、階段段與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模模往往與其其發(fā)展階段段相聯(lián)系組織發(fā)展五五階段理論論創(chuàng)業(yè)階段，，決策主要要由高層管管理者個(gè)人人作出。職能發(fā)展階階段，決策策更多地由由其他管理理者作出。。分權(quán)階段，，目的是在在企業(yè)內(nèi)建建立“小企企業(yè)”。參謀激增階階段，加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)各“小小企業(yè)”的的控制。再集權(quán)階段段，高層主主管再度高高度集中決決策權(quán)力。。第三節(jié)組組織變革革變革的必然然性組織變革的的內(nèi)容與形形式組織變革的的阻力與化化解一、變革的必必然性兩種變革觀：：P355“風(fēng)平浪靜””觀：強(qiáng)調(diào)可可預(yù)見(jiàn)性、穩(wěn)穩(wěn)定性“急流險(xiǎn)灘””觀：強(qiáng)調(diào)不不可預(yù)見(jiàn)性、、持續(xù)性一、變革的必必然性推動(dòng)變革兩大大力量P353外部力量（市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、政政府法律和條條例、技術(shù)進(jìn)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因因素）內(nèi)部力量（重重新制定或修修訂戰(zhàn)略、新新設(shè)備的引進(jìn)進(jìn)、規(guī)模、新新業(yè)務(wù)、管理理者）二、組織變革革的內(nèi)容與形形式組織變革的內(nèi)內(nèi)容P357－、、361－結(jié)構(gòu)變革[案例]杜杜邦的組織變變革文化變革[案例]郭郭士納再造IBM戰(zhàn)略調(diào)整[案例]新新聯(lián)想流程再造[案例]海海爾業(yè)務(wù)流程程再造IBM是世界界上最大的信信息工業(yè)跨國(guó)國(guó)公司，全球球雇員30萬(wàn)多人，業(yè)業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)國(guó)家和地區(qū)。。以世界一流流的最新技術(shù)術(shù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品，并以最快快的生產(chǎn)速度度進(jìn)入市場(chǎng)，，是IBM的的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。IBM擁有先進(jìn)的的全系列產(chǎn)品品，在復(fù)雜的的網(wǎng)絡(luò)管理、、系統(tǒng)管理、、密集型事物物處理、龐大大數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)強(qiáng)大的可伸縮縮服務(wù)器、系系統(tǒng)集成等方方面，IBM具有強(qiáng)大的的優(yōu)勢(shì)。但是，IBM的局面在1993年時(shí)時(shí)則極為慘淡淡。以至于IBM獵頭委委員會(huì)的人說(shuō)說(shuō)服郭士納的的最后一招是是“為了美國(guó)國(guó)，你應(yīng)該承承擔(dān)這份責(zé)任任。”他們甚甚至準(zhǔn)備請(qǐng)克克林頓總統(tǒng)出出面勸說(shuō)郭士士納必須承擔(dān)擔(dān)這個(gè)任務(wù)。。比爾·蓋茨茨曾經(jīng)預(yù)測(cè)，，IBM將在在幾年之內(nèi)倒倒閉。IBM之道及及其異化（1）尊重個(gè)個(gè)人→封閉與與保守：培育育了一種理所所應(yīng)當(dāng)?shù)慕蛸N貼式文化氛圍圍，在這種氛氛圍中，“個(gè)個(gè)人”不需要要做任何事就就可以獲得尊尊重。尊重個(gè)個(gè)人在IBM還意味著另另一個(gè)更致命命的死結(jié)―――不解雇政策策。（2）竭誠(chéng)服服務(wù)→以自我我為中心：““在客戶需要要的前提下，，用我們的機(jī)機(jī)器服務(wù)；而而并非真正去去關(guān)注行業(yè)的的變化，以及及恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)導(dǎo)客戶拓展他他們的思維。?！碑?dāng)IBM具有行業(yè)絕絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，，公司與顧客客之間的互動(dòng)動(dòng)關(guān)系就成了了IBM單邊邊關(guān)系，整個(gè)個(gè)商業(yè)游戲變變成了IBM的獨(dú)角戲。。（3）“精益益求精”→自自以為是：持持續(xù)的成功使使IBM充滿滿自信，逐漸漸演變成對(duì)于于完美近乎““固執(zhí)和病態(tài)態(tài)的迷戀”。。“誰(shuí)能否認(rèn)認(rèn)360機(jī)型型的成功？可可一旦被這種種成功所麻痹痹，你就會(huì)越越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闉镮BM那時(shí)時(shí)已覺(jué)得自己己戰(zhàn)無(wú)不勝了了?！边M(jìn)入IBM后，，郭士士納意意識(shí)到到這是是一個(gè)個(gè)十分分嚴(yán)重重的問(wèn)問(wèn)題，，“而而且，，最具具有挑挑戰(zhàn)性性的還還是，，它們們幾乎乎都是是與那那些有有關(guān)公公司以以及公公司員員工的的良好好的、、聰明明的和和有創(chuàng)創(chuàng)意的的觀點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)綜綜復(fù)雜雜的糾糾纏在在一起起———這使使得任任何試試圖摧摧毀它它們甚甚至觸觸動(dòng)它它們的的努力力都顯顯得十十分瘋瘋狂。?！惫考{納“精精明與與宏觀觀”體體現(xiàn)在在他真真正理理解了了IBM之之道的的““精髓髓”在在于兩兩點(diǎn)：：第一一，IBM有著著基于于人性性底蘊(yùn)蘊(yùn)之上上的科科技創(chuàng)創(chuàng)造力力。第第二，，IBM的的失敗敗只不不過(guò)是是由于于過(guò)于于自滿滿而喪喪失了了方向向，由由于喪喪失方方向而而從科科技領(lǐng)領(lǐng)先的的榜樣樣，衰衰落為為嚴(yán)重重官僚僚主義義的““各自自為戰(zhàn)戰(zhàn)”，，從而而抵消消了戰(zhàn)戰(zhàn)斗力力，而而不是是喪失失了戰(zhàn)戰(zhàn)斗力力?；谟诖?，，郭士士納的的轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)略略分為為兩部部分，，第一一部分分是業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，先從從“運(yùn)運(yùn)營(yíng)(利潤(rùn)潤(rùn))入入手(不是是從遠(yuǎn)遠(yuǎn)景與與戰(zhàn)略略入手手)””；第第二部部分是是戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型，從從遠(yuǎn)景景與戰(zhàn)戰(zhàn)略入入手(候強(qiáng)強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景與與戰(zhàn)略略的一一致性性比利利潤(rùn)重重要)。9年時(shí)時(shí)間，，郭士士納奇奇跡般般地使使一個(gè)個(gè)連續(xù)續(xù)3年年累計(jì)計(jì)虧損損已經(jīng)經(jīng)達(dá)到到157億億美元元的巨巨型公公司變變成了了年盈盈利81億億美元元的傳傳奇企企業(yè)，，同時(shí)時(shí)成功功地將將這個(gè)個(gè)巨人人從硬硬件制制造商商改造造為一一家以以電子子商務(wù)務(wù)和服服務(wù)為為主的的技術(shù)術(shù)集成成商，，完成成重大大轉(zhuǎn)型型。IBM的的經(jīng)經(jīng)歷歷使使郭郭士士納納明明白白了了：：““從從根根本本上上來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，我我的的文文化化改改革革最最深深層層的的目目標(biāo)標(biāo)，，就就是是要要讓讓IBM的的員員工工重重新新相相信信自自己己————相相信信他他們們有有能能力力自自己己做做決決定定，，決決定定自自己己的的命命運(yùn)運(yùn)；；而而且且，，相相信信他他們們自自己己已已經(jīng)經(jīng)知知道道自自己己該該做做什什么么。?！薄倍@這種種變變革革是是所所有有變變革革中中最最深深刻刻、、最最艱艱難難、、最最危危險(xiǎn)險(xiǎn)的的變變革革。。因因?yàn)闉椤啊皬膹慕K終極極意意義義上上來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，并并不不是是管管理理者者去去改改變變文文化化，，而而是是去去邀邀請(qǐng)請(qǐng)員員工工自自己己來(lái)來(lái)改改變變文文化化，，自自己己改改變變自自己己。?！薄睒I(yè)務(wù)流流程再再造業(yè)務(wù)流流程再再造，，是美美國(guó)管管理專專家邁邁克爾爾﹒哈哈默于于1990年提提出的的。其其定義義是：：對(duì)企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程進(jìn)行行根本本性地地再思思考和和徹底底性再再設(shè)計(jì)計(jì)，從從而使使企業(yè)業(yè)獲得得在成成本、、質(zhì)量量、服服務(wù)和和速度度等方方面業(yè)業(yè)績(jī)的的戲劇劇性改改善。。哈默默有個(gè)個(gè)比喻喻，他他說(shuō)，，流程程再造造就像像把監(jiān)監(jiān)獄砸砸掉，，把犯犯人都都放跑跑。管管理理理論的的專家家們認(rèn)認(rèn)為，，企業(yè)業(yè)再造造，一一般適適用于于三類類企業(yè)業(yè)：第第一一類是是問(wèn)題題叢生生的企企業(yè)。。這類類企業(yè)業(yè)除了了利用用再造造脫胎胎換骨骨之外外，別別無(wú)選選擇﹔﹔第二二類是是目前前業(yè)績(jī)績(jī)不壞壞，但但卻潛潛伏著著危機(jī)機(jī)的企企業(yè)，，企業(yè)業(yè)再造造是其其未雨雨綢繆繆的良良方﹔﹔第三三類是是正處處于事事業(yè)發(fā)發(fā)展高高峰的的企業(yè)業(yè)。這這類企企業(yè)將將再造造企業(yè)業(yè)看成成是大大幅度度超越越競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手、構(gòu)構(gòu)建競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的重要要途徑徑。海爾業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造的的原因因1998年年，海海爾從從多元元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（（經(jīng)營(yíng)營(yíng)冰箱箱、洗洗衣機(jī)機(jī)等白白色家家電→→同時(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)彩電電等黑黑色家家電））轉(zhuǎn)向向國(guó)際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略。。此前前，多多元化化戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)施，，使海海爾在在1997年亞亞洲出出現(xiàn)金金融風(fēng)風(fēng)暴的的背景景下仍仍取得得了實(shí)實(shí)現(xiàn)銷銷售收收入首首次超超過(guò)百百億元元的好好成績(jī)績(jī)﹔1998年年隨著著國(guó)際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實(shí)施施，全全年銷銷售收收入進(jìn)進(jìn)一步步躍升升到了了162億億元。。就在人人們對(duì)對(duì)海爾爾大加加贊美美之時(shí)時(shí)，素素以冷冷靜著著稱的的張瑞瑞敏，，卻從從競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日益益激烈烈的國(guó)國(guó)際化化視角角中，，認(rèn)識(shí)識(shí)到了了海爾爾與國(guó)國(guó)際化化大公公司之之間存存在的的巨大大差距距：海海爾盡盡管已已經(jīng)走走向世世界，，但與與中國(guó)國(guó)傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)一樣樣的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)卻卻使海海爾在在客戶戶滿意意度、、速度度、差差錯(cuò)率率方面面仍很很難達(dá)達(dá)到優(yōu)優(yōu)秀指指數(shù)。。業(yè)務(wù)流程程再造海爾以市市場(chǎng)鏈為為紐帶的的業(yè)務(wù)流流程再造造，即以以先進(jìn)的的信息化化技術(shù)為為手段，，以訂單單信息流流為中心心，帶動(dòng)動(dòng)物流和和資金流流的運(yùn)動(dòng)動(dòng)，通過(guò)過(guò)整合全全球供應(yīng)應(yīng)鏈資源源和全球球用戶資資源，實(shí)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)庫(kù)存、零零營(yíng)運(yùn)資資本和與與用戶的的零距離離的目標(biāo)標(biāo)。按照照張瑞敏敏的設(shè)計(jì)計(jì)，這個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程分為為主流程程、支持持流程和和流程基基礎(chǔ)三個(gè)個(gè)部分。。海爾的的業(yè)務(wù)流流程模型型圖是：：“三個(gè)個(gè)大圈（（主流程程）、六六個(gè)小圈圈（支持持流程：：3R、、3C））、兩塊塊基石””。海爾市場(chǎng)場(chǎng)鏈的主主流程就是把原原來(lái)各事事業(yè)部的的財(cái)務(wù)、、采購(gòu)、、銷售業(yè)業(yè)務(wù)全部部分離出出來(lái)，同同時(shí)建立立海外推推進(jìn)本部部、商流流推進(jìn)本本部、物物流本部部、資金金本部，，實(shí)行全全集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一營(yíng)銷銷，采購(gòu)購(gòu)、結(jié)算算,使海海爾各產(chǎn)產(chǎn)品本部部從原來(lái)來(lái)分散的的采購(gòu)、、制造、、銷售過(guò)過(guò)程轉(zhuǎn)變變?yōu)榻y(tǒng)一一面向市市場(chǎng)客戶戶的生產(chǎn)產(chǎn)、開(kāi)發(fā)發(fā)產(chǎn)品過(guò)過(guò)程。商流本部部：搭建建全球的的營(yíng)銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，從從全球的的用戶資資源中獲獲取定單單。物流本部部：利用用全球供供應(yīng)鏈資資源搭建建全球采采購(gòu)配送送網(wǎng)絡(luò)。。資金本部部：通過(guò)過(guò)整合，，解決原原先各單單位都是是自己對(duì)對(duì)銀行，，重點(diǎn)是是通過(guò)建建立資金金流的現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨閘口來(lái)來(lái)最終實(shí)實(shí)現(xiàn)“零零壞帳””目標(biāo)。。支持流程程一是把集集團(tuán)原來(lái)來(lái)的職能能管理資資源進(jìn)行行整合，，以集團(tuán)團(tuán)的職能能中心為為主體，，形成創(chuàng)創(chuàng)新訂單單支持流流程3R(R&D-研研發(fā)、HR-人人力資源源開(kāi)發(fā)、、CR——客戶管管理)和和保證訂訂單實(shí)施施完成的的基礎(chǔ)支支持流程程3T(TCM-全面面預(yù)算、、TPM-全面面設(shè)備管管理、TQM-全面質(zhì)質(zhì)量管理理)。二是注冊(cè)冊(cè)成立獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)營(yíng)的服務(wù)務(wù)公司，，這是海海爾市場(chǎng)場(chǎng)鏈的支支持流程程。海爾爾集團(tuán)于于2000年3月10日投資資成立海海爾電子子商務(wù)有有限公司司，在家家電行業(yè)業(yè)率先建建立企業(yè)業(yè)電子商商務(wù)網(wǎng)站站，全面面開(kāi)展面面對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的B2B業(yè)業(yè)務(wù)和針針對(duì)消費(fèi)費(fèi)者個(gè)性性化需求求的B2C業(yè)務(wù)務(wù)。兩塊基石石“海爾文文化”；；“OEC管理理法”。。海爾文化化：（1）創(chuàng)新新；（2）三個(gè)個(gè)徹底。。一是在在目標(biāo)上上徹底的的第一主主義，首首先是全全國(guó)第一一，然后后一定要要拿世界界第一；；二是在在市場(chǎng)上上徹底的的訂單主主義，要要看你能能夠拿到到多少現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨的訂單單；三是是在分配配上徹底底的成果果主義，，主要是是考慮你你拿到的的成果。?！癘EC管管理法法”又又稱為為“日日事日日畢、、日清清日高高”。。OEC是是英文文縮寫(xiě)寫(xiě)：O——Overall，海海爾稱稱其為為全方方位；；E——Everyone、、Everything、Everyday；；C——Control、Clear。OEC包含含著三三個(gè)基基本原原則：：一是是閉環(huán)環(huán)原則則，即即凡事事都要要講究究善始始善終終，都都必須須有一一個(gè)PDCA循循環(huán)的的過(guò)程程；二二是比比較分分析原原則，，縱向向與自自己的的過(guò)去去比，，橫向向與同同行業(yè)業(yè)比、、與同同類企企業(yè)比比、與與相關(guān)關(guān)部門(mén)門(mén)比、、與其其他員員工比比；三三是不不斷優(yōu)優(yōu)化的的原則則，找找出薄薄弱項(xiàng)項(xiàng)，并并及時(shí)時(shí)整改改。二、組組織變變革的的內(nèi)容容與形形式組織變變革的的形式式激進(jìn)式式變革革與漸漸進(jìn)式式變革革自上而而下的的變革革與自自下而而上的的變革革三、組組織變變革的的阻力力與化化解產(chǎn)生阻阻力的的原因因P359－－變革可可能使使已知知的東東西變變得模模糊不不清和和不確確定；；變革革會(huì)威威脅到到人們們?yōu)槿∪〉矛F(xiàn)現(xiàn)狀所所作的的投資資。反對(duì)變變革的的原因因：傳傳統(tǒng)習(xí)習(xí)慣、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)擔(dān)心心、利利益的的維護(hù)護(hù)、觀觀念的的沖突突。。方正變變革卡卡莉莉在HP的的變革革三、組組織變變革的的阻力力與化化解化解阻阻力的的策略略P360輿論準(zhǔn)準(zhǔn)備減緩壓壓力員工參參與平衡利利益過(guò)程控控制策略運(yùn)運(yùn)用鞏固成成果化解阻阻力―――減減緩壓壓力壓力及及其根根源P364壓力的的根源源存在在于與與組織織有關(guān)關(guān)的因因素及及員工工自己己生活活中衍衍生的的個(gè)人人因素素。變變革是是一個(gè)個(gè)主要要的壓壓力來(lái)來(lái)源。。員工工的職職務(wù)和和組織織的結(jié)結(jié)構(gòu)也也是壓壓力的的一個(gè)個(gè)普遍遍性來(lái)來(lái)源。。減少壓壓力的的措施施從組織織因素素方面面看，，降低低壓力力水平平的努努力需需要始始于員員工的的甄選選、通通過(guò)反反饋減減少模模糊性性、職職務(wù)再再設(shè)計(jì)計(jì)也是是減少少壓力力的一一個(gè)辦辦法、、提高高員工工參與與決策策過(guò)程程，以以及獲獲得社社會(huì)支支持的的機(jī)會(huì)會(huì)