業(yè)務(wù)流程管理教材 二

業(yè)務(wù)流程管理企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析

目標(biāo)流程設(shè)計(jì)

流程切換軟件選型方案

系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃

詳細(xì)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)上線

系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目

現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與實(shí)施EP/SEMSCM實(shí)施企業(yè)信息化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長(zhǎng)期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷(xiāo)售、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與實(shí)施。STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動(dòng)力組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮自20世紀(jì)80年代以來(lái)，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國(guó)公司的興盛，資本市場(chǎng)也開(kāi)始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國(guó)家界限。(二)技術(shù)更新現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是120年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是50年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是15年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來(lái)說(shuō)，從人類(lèi)研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從10年縮短到5個(gè)月。(三)顧客至上告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說(shuō)，不管顧客需要什么，我的汽車(chē)只有一種顏色——黑色。而今，再也沒(méi)有哪個(gè)汽車(chē)制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車(chē)公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車(chē)供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車(chē)型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織內(nèi)部變革的張力部門(mén)割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門(mén)的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門(mén)的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對(duì)于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來(lái)認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門(mén)的角度出發(fā)，只考慮本部門(mén)效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級(jí)制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對(duì)于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺(tái)組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè)/組織來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門(mén)之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過(guò)程）、滿足需求來(lái)實(shí)施供應(yīng)鏈管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹(shù)立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自效率來(lái)自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬(wàn)變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用JIT、QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門(mén)管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理現(xiàn)代企企業(yè)已已進(jìn)入入“3C”時(shí)代顧客Consumer競(jìng)爭(zhēng)Competition變化Change如何滿滿足顧顧客需需求如何快快速響響應(yīng)變變化如何適適應(yīng)殘殘酷競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)大就是是好大規(guī)模模工業(yè)業(yè)化時(shí)時(shí)代管理成成就：：專業(yè)化化分工工組織分分層制制“3C”時(shí)代代流程程管管理理是是管管理理變變革革與與IT技術(shù)術(shù)的的結(jié)結(jié)合合點(diǎn)點(diǎn)管理理變變革革與與IT技術(shù)術(shù)的的結(jié)結(jié)合合點(diǎn)點(diǎn)---流程程管管理理

一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的的結(jié)結(jié)合合點(diǎn)點(diǎn)—流程程管管理理的的出出現(xiàn)現(xiàn)使使信信息息化化成成為為了了企企業(yè)業(yè)提提升升管管理理，，提升升核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的有有力力工工具具和和手手段段。。同同是是也也是是信信息息化化建建設(shè)設(shè)成成功功的有有力力保保障障。。BPM的提提出出20世紀(jì)紀(jì)80年代代，，隨隨著著信信息息技技術(shù)術(shù)越越來(lái)來(lái)越越多多地地被被用用于于企企業(yè)業(yè)管管理理，，管管理理學(xué)學(xué)界界提提出出要要在在企企業(yè)業(yè)管管理理的的制制度度、、流流程程、、組組織織、、文文化化等等方方方方面面面面進(jìn)進(jìn)行行創(chuàng)創(chuàng)新新。。1990年，，《哈佛佛商商業(yè)業(yè)評(píng)評(píng)論論》雜志志發(fā)發(fā)表表了了美美國(guó)國(guó)MIT教授授邁邁克克爾爾·哈默默(M.Hammer)的文文章章《改造造工工作作：：不不要要自自動(dòng)動(dòng)化化，，而而要要推推翻翻重重來(lái)來(lái)》，哈哈默默批批評(píng)評(píng)了了企企業(yè)業(yè)在在改改造造中中常常犯犯的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤，，即即運(yùn)運(yùn)用用信信息息技技術(shù)術(shù)加加速速已已落落后后了了幾幾十十年年(甚至至幾幾百百年年)的工工作作流流程程，，指指出出要要對(duì)對(duì)流流程程進(jìn)進(jìn)行行重重新新思思考考，，并并提提出出了了改改造造的的七七項(xiàng)項(xiàng)原原則則。。1993年，，哈哈默默與與詹詹姆姆斯斯·錢(qián)皮皮(J.Champy)在合合著著的的《再造造企企業(yè)業(yè)--管理理革革命命的的宣宣言言書(shū)書(shū)》中闡闡述述了了這這一一理理論論：：現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)普普遍遍存存在在著著“大企企業(yè)業(yè)病病”，面面對(duì)對(duì)日日新新月月異異的的變變化化與與激激烈烈的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，要要提提高高企企業(yè)業(yè)的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)狀狀況況與與效效率率，，迫迫切切需需要要”脫胎胎換換骨骨”式的的革革命命———業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理。。BPM由此此而而產(chǎn)產(chǎn)生生。。業(yè)務(wù)流程程管理的的代表人人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國(guó)麻省省理工學(xué)學(xué)院計(jì)算算機(jī)學(xué)教教授企業(yè)重組組理論和和過(guò)程中中心論的的創(chuàng)始者者。1996年被《時(shí)代》雜志評(píng)為為美國(guó)最最具影響響力的25人之一。。詹姆斯·錢(qián)皮（JamesChampy,1948-）美國(guó)馬薩薩諸塞州州坎布里里奇CSC指數(shù)公司司的董事事長(zhǎng)。企業(yè)再造造思想的的主要權(quán)權(quán)威人士士。業(yè)務(wù)流程程管理的的代表著著作《再造工作作：不是是自動(dòng)化化改造而而是推倒倒重來(lái)》《企業(yè)再造造：經(jīng)營(yíng)營(yíng)革命的的宣言》，1993年出版《再造革命命手冊(cè)》，1995年出版《超越企業(yè)業(yè)再造：：過(guò)程中中心組織織對(duì)工作作和生活活的改變變》1995年《流程管理理》，2005年出版STRONG一、流程程管理的的產(chǎn)生背背景二、流程程管理的的基本概概念四、流程程管理的的實(shí)施路路線五、流程程管理與與信息技技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六六大誤區(qū)區(qū)三、流程程管理的的體系架架構(gòu)七、BPMS，流程管管理軟件件八、BPM相關(guān)資源源什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程？戰(zhàn)略信息技技術(shù)術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估業(yè)務(wù)流程程組織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程？什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程？業(yè)務(wù)流程程，英文文“process”，中文也也譯作“過(guò)程”。業(yè)務(wù)流程程是把一一個(gè)或多多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程程是公司司以產(chǎn)出出產(chǎn)品和和服務(wù)為為目標(biāo)的的一系列列連貫的的、有序序的活動(dòng)動(dòng)的組合合，業(yè)務(wù)務(wù)流程的的輸出結(jié)結(jié)果是為為內(nèi)部或或外部的的“客戶”所需的，，并為“客戶”所接受的的產(chǎn)品或或服務(wù)。。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS––vomGesch??ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是業(yè)業(yè)務(wù)流程程？業(yè)務(wù)流程程是把輸輸入轉(zhuǎn)化化為輸出出的一系系列相關(guān)關(guān)活動(dòng)的的結(jié)合，，它增加加輸入的的價(jià)值并并創(chuàng)出出出對(duì)接受受者更為為有效的的輸出。。---H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的的相互關(guān)聯(lián)或或相互作用的的活動(dòng)。---ISO9000業(yè)務(wù)流程的組組成要素不同的定義強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了不同的的要點(diǎn)，但歸歸結(jié)起來(lái)可以以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了了６個(gè)要素：：◆輸入的資源源◆活動(dòng)◆活動(dòng)的相互互作用（結(jié)構(gòu)構(gòu)）

◆輸出出的結(jié)果◆顧客◆價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)闉榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)價(jià)值業(yè)務(wù)流程的特特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出出（目標(biāo)或任任務(wù)）可以是是一次滿意度度客戶服務(wù)，，也可以是是一次及及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)達(dá)。內(nèi)在性——流程的活動(dòng)是是互相關(guān)聯(lián)的的，包含于任任何事物或行行為中。對(duì)于于任何事物，，我們都可以以以這樣的方方式來(lái)描述：：“輸入的是什么么資源，輸出出了什么結(jié)果果，中間的一一系列活動(dòng)是是怎么樣的，，輸出為誰(shuí)創(chuàng)創(chuàng)造了價(jià)值。。”動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)動(dòng)具有時(shí)序關(guān)關(guān)系，流程不不是一個(gè)靜態(tài)態(tài)的概念，而而是按照一定定的時(shí)序關(guān)系系徐徐展開(kāi)。層次性——組成流程的活活動(dòng)本身中又又有子流程，，可以繼續(xù)分分解成若干活活動(dòng)。是一個(gè)個(gè)嵌套的概念念結(jié)構(gòu)性——流程的結(jié)構(gòu)可可以有多種表表現(xiàn)形式，有有串聯(lián)，并鏈鏈，反饋。這這些表現(xiàn)形式式的不同，給給流程的輸出出效果帶來(lái)很很大的影響。。業(yè)務(wù)流程的層層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理理是對(duì)組織中中不同層級(jí)的的流程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)來(lái)提提高組織績(jī)效效如果一個(gè)流程程沒(méi)有讓三個(gè)個(gè)不同崗位感感到煩惱的話話，就不要把把它當(dāng)作一個(gè)個(gè)流程。它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)過(guò)協(xié)同來(lái)發(fā)揮揮流程效率，，如果完全是是依靠崗位、、個(gè)人的技能能就能完成的的活動(dòng)，那就就是“人力資資源管理”切切入層面的問(wèn)問(wèn)題。即怎樣樣通過(guò)他的技技能、培養(yǎng)他他的能力、使使得這個(gè)活動(dòng)動(dòng)圓滿地完成成。業(yè)務(wù)流程的層層次采購(gòu)管理設(shè)備采購(gòu)備品備件采購(gòu)購(gòu)公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場(chǎng)景流程總圖Level1Level2Level3Level4業(yè)務(wù)流程的分分類(lèi)□按流程性質(zhì)劃劃分戰(zhàn)略流程營(yíng)運(yùn)流程支持流程□按流程對(duì)象象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃劃分個(gè)人間流程部門(mén)間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程程分類(lèi)戰(zhàn)略流程－“做什么”（What）包括：價(jià)值、、目標(biāo)、產(chǎn)品品定位、資源源配置計(jì)劃、、基本流程確確定和考評(píng)政政策與原則核心流程－“怎么做”（How）包括：營(yíng)銷(xiāo)、、生產(chǎn)、銷(xiāo)售售、儲(chǔ)運(yùn)、服服務(wù)管理、質(zhì)質(zhì)量管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理支持流程－“績(jī)效考評(píng)”（Performanceevaluation）包括：人力資資源管理流程程、技術(shù)及設(shè)設(shè)施管理流程程、質(zhì)量管理理流程、財(cái)務(wù)務(wù)管理流程、、考評(píng)管理流流程戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程））決定核心流程程（業(yè)務(wù)流程））的方向；支持持流程（管理流程））是戰(zhàn)略流程一般企業(yè)的流流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷(xiāo)售定單加工準(zhǔn)備備定單加工售后服務(wù)結(jié)算采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理付款管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管管理IT管理企業(yè)各部門(mén)企業(yè)各部門(mén)會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管管理質(zhì)量管理環(huán)保管理安全管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運(yùn)管理流程業(yè)務(wù)流程管管理（BusinessProcessManagement）一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以以持續(xù)的提高組織織業(yè)務(wù)績(jī)效效為目的的的系統(tǒng)方法?！S艾舟、梅梅紹祖（北北京科技大大學(xué)）流程管理是是通過(guò)一些些技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，，分析，改改善和監(jiān)控控，并通過(guò)過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流流程的不斷優(yōu)化，從而有效效的降低業(yè)業(yè)務(wù)處理成成本，提高高業(yè)務(wù)處理理效率，并并快速反應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)與客客戶需求，，進(jìn)而提升升企業(yè)決策策反應(yīng)能力力?！簟傲鞒坦芾怼眱H僅是各種管理體系的共性：

從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具

流程管理不不是管理的的全部———流程程切切入入、、關(guān)關(guān)注注全全程程管理理叢叢林林流程程管管理理不不是是管管理理的的全全部部1.企業(yè)業(yè)的的使使命命是是為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值4.流程程運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)需需要要有有優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程管管理理3.企業(yè)業(yè)的的成成功功來(lái)來(lái)自自于于優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)2.給顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的是是企企業(yè)業(yè)的的流流程程從“流程程的的視視角角來(lái)來(lái)理理解解管管理理”的邏邏輯輯雖然然“流程程管管理理”不是是管管理理的的全全部部，，但但優(yōu)優(yōu)異異的的流流程程管管理理能能有有力力推推動(dòng)動(dòng)企企業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)取取得得成成果果、、達(dá)達(dá)成成使使命命。。流程程切切入入，，全全面面滲滲透透以流流程程為為切切入入，，在在企企業(yè)業(yè)整整體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的指指導(dǎo)導(dǎo)下下，，建建立立持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)的的流流程程體體系系以以及及有有力力支支持持流流程程運(yùn)運(yùn)作作的的管管理理配配套套體體系系，，在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上建建立立有有力力支支撐撐流流程程運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的的IT應(yīng)用用平平臺(tái)臺(tái)，，同同時(shí)時(shí)將將其其他他經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)組組織織的的接接口口問(wèn)問(wèn)題題納納入入工工作作范范圍圍。。流程程管管理理與與其其他他切切入入層層面面的的管管理理體體系系的的融融合合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理理流程管理理流程管理理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強(qiáng)調(diào)的是是“做了的一一定要寫(xiě)寫(xiě)，寫(xiě)了了的一定定要做，，能夠起起到一種種很好的的管理規(guī)規(guī)范作用用，而在在建立流流程以后后，或者者優(yōu)化流流程以后后，都需需要將流流程落實(shí)實(shí)下去進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范地運(yùn)作作，因此此，我們們可以形形象地把把ISO9000看作是一一級(jí)一級(jí)級(jí)臺(tái)階的的水平面面管理規(guī)范范平穩(wěn)運(yùn)運(yùn)作了一一段時(shí)間間以后，，可能已已經(jīng)不再再適應(yīng)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境發(fā)展展的需要要，有需需要系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)梳理理流程，，還有那那些流程程需要繼繼續(xù)進(jìn)行行改進(jìn)。。從這個(gè)個(gè)意義上上，我們們可以把把流程管管理看做做是一級(jí)級(jí)一級(jí)臺(tái)臺(tái)階的垂垂直面。。目標(biāo)統(tǒng)一一，相互互融合業(yè)務(wù)流程程管理是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理的中心心業(yè)務(wù)流程程管理信息系統(tǒng)統(tǒng)組織管理理企業(yè)戰(zhàn)略略合規(guī)管理理流程管理理中的“點(diǎn)”“面”體系ＴＯＣ（（TheoryofConstraints）從“瓶頸頸”切入入，關(guān)注注瓶頸的的產(chǎn)銷(xiāo)率率多少，，形成一一套“認(rèn)認(rèn)識(shí)瓶頸頸、識(shí)別別瓶頸、、突破瓶瓶頸”的的體系，，有著瓶瓶頸管理理的思維維流程等等工具。。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質(zhì)量量”切入入，關(guān)注注質(zhì)量的的高低，，形成一一套“重重視質(zhì)量量、分析析質(zhì)量、、保證質(zhì)質(zhì)量”的的體系，，有著質(zhì)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)計(jì)等一系系列方法法與工具具。那么流程程管理了了？相比于ＴＴＯＣ、、ＴＱＭＭ，ＢＰＰＭ從流流程的層層面切入入，關(guān)注注流程是是否增值值，形成成的是一一套“認(rèn)識(shí)流程程、建立立流程、、優(yōu)化流流程、ＥＥ化流程程、運(yùn)作作流程”的體系系，并在在次基礎(chǔ)礎(chǔ)上，開(kāi)開(kāi)始一個(gè)個(gè)“再認(rèn)認(rèn)識(shí)流程程”的新新的循環(huán)環(huán)。同時(shí)時(shí)，也有有著流程程描述與與流程改改進(jìn)等一一系列方方法、技技術(shù)和工工具。流程管理理中的“點(diǎn)”“面”體系流程管管理中中的“點(diǎn)”“面”體系從流程程管理理體系系中我我們發(fā)發(fā)現(xiàn)BPM是一個(gè)個(gè)長(zhǎng)期期持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)的過(guò)過(guò)程。。在這個(gè)個(gè)長(zhǎng)期期的過(guò)過(guò)程中中，我我們可可以用用四個(gè)個(gè)字“點(diǎn)面結(jié)結(jié)合”。所謂“面”，就是是流程程管理理體系系的整整體建建設(shè)；；所謂“點(diǎn)”，則是是圍繞繞一些些具體體流程程的提提升；；我們可可以通通過(guò)開(kāi)開(kāi)展流流程管管理“面”上的工工作，，來(lái)回回答企企業(yè)存存在的的以下下的這這些困困惑：：□企業(yè)業(yè)里已已經(jīng)建建立了了很多多制度度規(guī)范范，但但是不不清楚楚企業(yè)業(yè)現(xiàn)在在有哪哪些流流程、、還需需要建建立立那些些流程程；□不清清楚用用什么么方式式來(lái)描描述流流程；；□不清清楚各各個(gè)流流程所所屬的的類(lèi)別別、重重要等等級(jí)；；□不清清楚誰(shuí)誰(shuí)來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)管管理流流程，，不清清楚不不同崗崗位在在流程程中的的角色色地位位；□不清清楚誰(shuí)誰(shuí)來(lái)檢檢查流流程的的運(yùn)作作；我們可可以通通過(guò)開(kāi)開(kāi)展流流程管管理“點(diǎn)”上的工工作，，來(lái)回回答企企業(yè)存存在的的以下下的這這些困困惑：：□不清清楚怎怎么組組織跨跨部門(mén)門(mén)、跨跨崗位位地開(kāi)開(kāi)展一一個(gè)流流程的的優(yōu)化化；□不清清楚用用什么么工具具來(lái)優(yōu)優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)一一個(gè)流流程；；□不清清楚流流程優(yōu)優(yōu)化以以后，，企業(yè)業(yè)的計(jì)計(jì)劃、、崗位位、部部門(mén)、、報(bào)表表、制制度等等方面面如何何配套套改進(jìn)進(jìn)，避避免相相互沖沖突。。業(yè)務(wù)流流程管管理目目的：：以流流程為為中心心的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，組織織和IT技術(shù)實(shí)實(shí)施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門(mén)1客戶部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失客戶價(jià)值流失價(jià)值流失業(yè)務(wù)流程管管理目的：：更快、更更好、更省省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作時(shí)間...更好降低次品率率提高服務(wù)質(zhì)質(zhì)量更省降低運(yùn)作成成本提高投資回回報(bào)…更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能能力…流程管理流程管理的的思想原則則所謂流程管管理的思想想原則，是是指人們對(duì)對(duì)流程管理理的本質(zhì)及及其內(nèi)在規(guī)規(guī)律的一些些基本看法法，是解決決流程問(wèn)題題的指導(dǎo)思思想。一、組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)該以以產(chǎn)出為中中心，而不不是以任務(wù)務(wù)為中心。。二、讓那些些需要得到到流程產(chǎn)出出的人自己己執(zhí)行流程程三、將信息息處理工作作納入產(chǎn)生生這些信息息的實(shí)際工工作中去。。四、將各地地分散的資資源視為一一體五、將并行行工作聯(lián)系系起來(lái)，而而不是僅僅僅聯(lián)系他們們的產(chǎn)出。。六、流程多多樣化七、單點(diǎn)接接觸顧客八、從信息息的來(lái)源地地一次性地地獲取信息息STRONG一、流程管管理的產(chǎn)生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實(shí)施施路線五、流程管管理與信息息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構(gòu)七、BPMS，流程管理理軟件八、BPM相關(guān)資源流程管理體體系架構(gòu)流程管理體體系架構(gòu)---認(rèn)識(shí)流程幫助企業(yè)人人員了解“流程是什么”，流程管理為為什么、是什什么、做事沒(méi)沒(méi)”、認(rèn)識(shí)到流程程管理的價(jià)值值和作用，自自然要開(kāi)展很很多宣傳、培培訓(xùn)的工作。。識(shí)別有哪些流流程(流程清單)，流程之間的的界限、流程程的命名，通通過(guò)它，可以以了解企業(yè)的的現(xiàn)狀，梳理理現(xiàn)狀問(wèn)題，，幫助企業(yè)從從流程的視角角看企業(yè)，然然后才有可能能在“建立流程”階段開(kāi)展對(duì)每每個(gè)流程的具具體描述、對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳梳理對(duì)今后的的工作至關(guān)重重要，所以一一般由部門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織織，整理出部部門(mén)業(yè)務(wù)流程程主線，界定定出關(guān)鍵和核核心的業(yè)務(wù)有有哪些？進(jìn)而而確定主要業(yè)業(yè)務(wù)流程，并并確定這些流流程的關(guān)系。。流程管理體系系架構(gòu)---建立流程1、各個(gè)部門(mén)主主要業(yè)務(wù)職責(zé)責(zé)及崗位設(shè)計(jì)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流流程的總體框框架及其層次次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉涉及到的部門(mén)門(mén)及崗位4、完成各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)時(shí)間順序5、表單/文檔的形成及及傳遞通過(guò)分析并識(shí)識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程、業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)之間的的關(guān)系，活動(dòng)動(dòng)需要接受那那些信息，產(chǎn)產(chǎn)生哪些信息息（表單），，數(shù)據(jù)傳送到到線路，活動(dòng)動(dòng)設(shè)計(jì)那些崗崗位，遵守一一定流程描述述規(guī)則，按照照流程分類(lèi)的的方法繪制建建立現(xiàn)狀流程程圖。和相關(guān)各方做做好溝通交流流工作，繪制制建立流程

各方溝通、圖繪流程流程管理體系系架構(gòu)---優(yōu)化流程制度計(jì)劃IT部門(mén)報(bào)表崗位績(jī)效流程管理一個(gè)企業(yè)中往往往存在著數(shù)數(shù)十個(gè)甚至更更多數(shù)目的業(yè)業(yè)務(wù)流程。首首先要開(kāi)展流流程管理的是是那些對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略具有重重要影響的流流程，也就是是企業(yè)的關(guān)鍵鍵和核心流程程。企業(yè)可以以根據(jù)自己的的特點(diǎn)和確定定流程管理的的候選流程，，包括選擇是是同時(shí)進(jìn)行還還是逐個(gè)進(jìn)行行、順序如何何等等。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，找到關(guān)鍵鍵流程以后，，需要進(jìn)行流流程方案的7方落實(shí)。這七七方是“計(jì)劃、部門(mén)、、崗位、制度度、績(jī)效、報(bào)報(bào)表、IT”，也就是說(shuō)，，流程的運(yùn)作作或者優(yōu)化方方案，需要在在這七個(gè)方面面站得住腳，，需要與這七七個(gè)方面有機(jī)機(jī)結(jié)合。流程管理體系系架構(gòu)---優(yōu)化流程例子流程優(yōu)化流程管理體系系架構(gòu)---優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以以從哪里切入入？“清除、簡(jiǎn)化、、整合、自動(dòng)動(dòng)化”，英文對(duì)應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡(jiǎn)稱為為“ESIA”，是減少流程程中非增殖活活動(dòng)以及調(diào)整整流程的核心心增殖活動(dòng)的的實(shí)用原則。。E（Eliminate）:清除主要指對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)內(nèi)的非增值活活動(dòng)予以清除除。非增值活活動(dòng)中，有一一些是不得已已而存在的，，而另一些則則是多余的，，我們所清除除應(yīng)該是多余余的非增值活活動(dòng)。因而在在進(jìn)行設(shè)計(jì)流流程時(shí)，對(duì)流流程的每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)或說(shuō)要素素，可以思考考“這個(gè)環(huán)節(jié)為何何要存在？”“這個(gè)流程所產(chǎn)產(chǎn)出的結(jié)果是是整個(gè)流程完完成的必要條條件嗎？”“它的存在直接接或間接產(chǎn)生生了怎樣的結(jié)結(jié)果？”“清除它會(huì)解決決怎樣的問(wèn)題題點(diǎn)？”“清除它可行嗎嗎？”。通過(guò)一系列列的問(wèn)題，來(lái)來(lái)著手判斷是是否是非增值值環(huán)節(jié)，是否否是多余的，，它的存在產(chǎn)產(chǎn)生了怎樣的的不利影響，，而清除是否否可行。如何何消除或最小小化這些活動(dòng)動(dòng)，同時(shí)又不不給流程帶來(lái)來(lái)負(fù)面影響是是重新設(shè)計(jì)流流程的主要問(wèn)問(wèn)題。E（Eliminate）:清除◆過(guò)量產(chǎn)出。超超過(guò)需要的產(chǎn)產(chǎn)出對(duì)于流程程而言就是一一種浪費(fèi)，因因?yàn)樗鼰o(wú)效地地站用了流程程有限的資源源，在一定意意義上，它帶帶來(lái)的問(wèn)題是是增加庫(kù)存和和掩蓋問(wèn)題。?！艋顒?dòng)間的等待待。指流程內(nèi)內(nèi)任何時(shí)刻由由于某種原因因?qū)е碌膶?duì)人人或物的等待待。帶來(lái)的問(wèn)問(wèn)題是造成待待處理文牘和和庫(kù)存物品的的增加，通行行時(shí)間加長(zhǎng)，，追蹤和監(jiān)測(cè)測(cè)變得更加復(fù)復(fù)雜，卻幾乎乎未增加顧客客價(jià)值?！舨槐匾倪\(yùn)輸輸。任何人員員、物料和文文牘移動(dòng)都要要花時(shí)間，浪浪費(fèi)了員工時(shí)時(shí)間，增加了了成本?！舴磸?fù)的加工。。在公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程的實(shí)際際運(yùn)作中，很很多產(chǎn)品或是是文件會(huì)被處處理多遍。那那么這些處理理增值嗎？如如增值是否由由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)不佳或是由由于流程不完完善？◆過(guò)量的的庫(kù)存存。不不但指指物品品的庫(kù)庫(kù)存，，還包包括流流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)過(guò)過(guò)程中中大量量文件件和信信息的的淤積積?！羧毕?、、失誤誤。一一般來(lái)來(lái)說(shuō)，，產(chǎn)生生故障障的原原因除除了人人員，，很大大原因因在于于流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)的原原因。?！糁貜?fù)的的活動(dòng)動(dòng)。如如信息息需要要重復(fù)復(fù)的錄錄入，，而運(yùn)運(yùn)用了了數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)共共享技技術(shù)就就可以以在整整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈鏈的任任何一一點(diǎn)上上輸入入，為為整個(gè)個(gè)價(jià)值值鏈共共享。?！艋顒?dòng)的的重組組。是是指相相似的的活動(dòng)動(dòng)在處處理上上有部部分不不同時(shí)時(shí)，為為了適適應(yīng)某某些特特定的的習(xí)慣慣就采采取不不同流流程方方式，，造成成流程程資源源的浪浪費(fèi)。。這種種活動(dòng)動(dòng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行清清除與與重組組?！艨绮块T(mén)門(mén)的協(xié)協(xié)調(diào)。?？绮坎块T(mén)的的協(xié)調(diào)調(diào)已經(jīng)經(jīng)成了了本位位主義義，官官僚作作風(fēng)的的一個(gè)個(gè)代名名詞。。應(yīng)加加強(qiáng)流流程的的整體體觀，，進(jìn)行行職責(zé)責(zé)的重重新定定義。。S（Simplify）:簡(jiǎn)化在盡可可能清清除了了非必必要的的非增增值環(huán)環(huán)節(jié)后后，對(duì)對(duì)剩下下的活活動(dòng)仍仍需進(jìn)進(jìn)一步步簡(jiǎn)化化。一一般來(lái)來(lái)說(shuō)可可從下下面各各方面面進(jìn)行行考慮慮?！舯砀瘛?。許多多表格格在流流程中中的運(yùn)運(yùn)作中中根本本沒(méi)有有實(shí)際際作用用，或或表格格設(shè)計(jì)計(jì)上就就有許許多重重復(fù)的的內(nèi)容容。根根據(jù)重重新設(shè)設(shè)計(jì)表表格和和IT技術(shù)的的介入入，可可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)少不不少工工作量量。減減少不不少環(huán)環(huán)節(jié)。。◆程序。。在原原有流流程設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，通通常認(rèn)認(rèn)為流流程內(nèi)內(nèi)員工工的信信息處處理能能力非非常有有限，，因而而一個(gè)個(gè)流程程通常常被割割裂成成多個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，以以讓足足夠多多的人人來(lái)參參與流流程任任務(wù)完完成。。通過(guò)過(guò)IT手段運(yùn)運(yùn)用，，對(duì)于于信息息處理理能力力得以以增加加，可可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)化流流程的的程序序，整整合一一些工工作內(nèi)內(nèi)容，，提高高流程程結(jié)構(gòu)構(gòu)性效效率。?！魷贤ā?。簡(jiǎn)化化溝通通，避避免溝溝通的的復(fù)雜雜性。?！粑锪?。。雖然然大部部分物物流的的初始始設(shè)計(jì)計(jì)都是是自然然流暢暢且有有序的的，但但在使使用過(guò)過(guò)程中中為了了局部部改進(jìn)進(jìn)而進(jìn)進(jìn)行的的零敲敲碎打打式的的變動(dòng)動(dòng)，在在很大大程度度上，，流程程變得得低效效。有有時(shí)，，調(diào)整整任務(wù)務(wù)順序序或增增加一一條信信息的的提供供，就就能簡(jiǎn)簡(jiǎn)化物物流I（Integrate）:整合對(duì)分解解的流流程進(jìn)進(jìn)行整整合，，以使使流程程順暢暢、連連貫、、更好好地滿滿足顧顧客需需求。?！艋顒?dòng)。。賦權(quán)權(quán)一個(gè)個(gè)人完完成一一系列列簡(jiǎn)單單活動(dòng)動(dòng)，將將活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行整合合，從從而可可以減減少活活動(dòng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交的的發(fā)錯(cuò)錯(cuò)率和和縮短短工作作處理理時(shí)間間，實(shí)實(shí)現(xiàn)流流程與與流程程之間間的“單點(diǎn)接接觸”?！魣F(tuán)隊(duì)。。合并并專家家組成成團(tuán)隊(duì)隊(duì)，形形成“個(gè)案團(tuán)團(tuán)隊(duì)”或“責(zé)任團(tuán)團(tuán)隊(duì)”。這樣樣使得得物料料、信信息和和文件件旅行行距離離最短短，改改善同同一流流程上上工作作的人人與人人之間間的溝溝通。?！纛櫩停ǎ鞒坛痰南孪掠危?。面面向客客戶，，和客客戶建建立完完全的的合作作關(guān)系系，整整合客客戶組組織和和自身身的關(guān)關(guān)系，，將自自己的的服務(wù)務(wù)交送送于顧顧客組組織的的流程程。◆供應(yīng)應(yīng)商商（（流流程程的的上上游游））。。消消除除企企業(yè)業(yè)和和供供應(yīng)應(yīng)商商之之間間的的一一些些不不必必要要的的官官僚僚手手續(xù)續(xù)，，建建立立信信任任和和伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系，，整整合合雙雙方方的的流流程程。。A（Automate）:自動(dòng)化對(duì)于流程程的自動(dòng)動(dòng)化，不不是簡(jiǎn)單單以自動(dòng)動(dòng)化完成成就可以以了，事事實(shí)上，，許多流流程，計(jì)計(jì)算機(jī)的的應(yīng)用反反而使得得流程更更加復(fù)雜雜和煩瑣瑣，因而而是在對(duì)對(duì)流程任任務(wù)的清清除、簡(jiǎn)簡(jiǎn)化和整整合基礎(chǔ)礎(chǔ)上應(yīng)用用自動(dòng)化化，同時(shí)時(shí)，任務(wù)務(wù)的清除除，簡(jiǎn)化化和整合合許多也也是要依依靠自動(dòng)動(dòng)化來(lái)解解決?！襞K活、累累活與乏乏味的工工作。◆數(shù)據(jù)的采采集與傳傳輸。減減少反復(fù)復(fù)的數(shù)據(jù)據(jù)采集，，并降低低單次采采集的時(shí)時(shí)間?！魯?shù)據(jù)的分分析。通通過(guò)分析析軟件，，對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行收收集，整整理與分分析。加加強(qiáng)對(duì)信信息的利利用率。。流程管理理體系架架構(gòu)---E化流程依據(jù)導(dǎo)入入的功能能范圍和和組織范范圍反復(fù)復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)關(guān)健成功功要素分析析目標(biāo)流程程設(shè)計(jì)流程切換換軟件選型方案系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)系統(tǒng)上線線系統(tǒng)運(yùn)行行維護(hù)項(xiàng)目管理理與質(zhì)量量保障變革管理理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目目現(xiàn)狀流程程建模診斷斷與IT現(xiàn)狀評(píng)估估知識(shí)轉(zhuǎn)移移BPM實(shí)施路線線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立建立項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項(xiàng)目目推動(dòng)小小組建立項(xiàng)目目職能小小組、流流程改進(jìn)進(jìn)小組選定各組組組長(zhǎng)選定各組組核心人人員路線模擬擬第1步：項(xiàng)目目組的成成立BPM實(shí)施路線線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)路線模擬擬第2步:理念培訓(xùn)訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹企業(yè)BPM與ERP實(shí)施中的的三次培培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)BPM實(shí)施路線線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成成立理念培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)流程程描述路線模擬第第3步:業(yè)務(wù)流程描描述業(yè)務(wù)流程描描述的意義義：BPR工作的開(kāi)始始流程描述是是了解企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀的重重要方式改進(jìn)的平臺(tái)臺(tái)，為問(wèn)題題識(shí)別與診診斷提供了了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持持續(xù)改進(jìn)隊(duì)隊(duì)伍的形成成過(guò)程業(yè)務(wù)流程描描述的步驟驟進(jìn)行多渠道道信息的匹匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)問(wèn)卷收集流流程的的基本本資料料，了解總總體情況建立流流程圖圖填寫(xiě)調(diào)研問(wèn)問(wèn)卷對(duì)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和主要要部門(mén)進(jìn)進(jìn)行訪訪談問(wèn)題識(shí)別與與診斷分析析時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR實(shí)施路線模模擬路線模擬第第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)的的基本方法法：ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化———Automate清除刪除無(wú)附加加價(jià)值的步步驟。過(guò)度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時(shí)時(shí)間簡(jiǎn)化所有過(guò)過(guò)于復(fù)雜的的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道簡(jiǎn)化整合集成功功能，，理順流流程過(guò)過(guò)程職責(zé)部門(mén)客戶供應(yīng)商商自動(dòng)化運(yùn)用先先進(jìn)的的信息息技術(shù)術(shù)加速流程程運(yùn)轉(zhuǎn)，，提高高流程程運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量：：數(shù)據(jù)收收集數(shù)據(jù)傳傳輸數(shù)據(jù)分分析接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷(xiāo)員員找到需要要賒帳購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)IBM產(chǎn)品的客戶戶，通過(guò)電電話等向IBMCC接收臺(tái)提出出申請(qǐng)；四名工作人人員之一將將貸款申請(qǐng)請(qǐng)記錄在紙紙上，送到到信貸部通過(guò)計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)查詢?cè)兛蛻舻男判庞每煽砍坛潭?，將結(jié)結(jié)果填在紙紙上，送到到業(yè)務(wù)部；；按要求制訂訂標(biāo)準(zhǔn)的貸貸款契約書(shū)書(shū)；定價(jià)員根據(jù)據(jù)政策確定定適當(dāng)貸款款利息，寫(xiě)寫(xiě)在紙上；；實(shí)施貸款賒賒銷(xiāo)。辦事員將所所有資料用用快件傳遞遞到IBM地區(qū)銷(xiāo)售代代表手中；；IBM推銷(xiāo)員案例：IBM信貸過(guò)程IBM推銷(xiāo)員IBM推銷(xiāo)員交易員IBM推銷(xiāo)員專家系統(tǒng)如果問(wèn)題比比較復(fù)雜，，則請(qǐng)專家來(lái)幫助助來(lái)處理案例：IBM信貸過(guò)程簽發(fā)貸款從從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)時(shí)間減少了了90%大大提高了了總公司的的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)績(jī)。案例：IBM信貸過(guò)程BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整1、優(yōu)化形成目目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程2、客觀設(shè)置置流程中的的崗位3、定義崗位位的職責(zé)與與組織機(jī)構(gòu)構(gòu)職能4、建立考評(píng)評(píng)崗位工作作情況的定定量指標(biāo)體體系5、完善了對(duì)多多崗位、多部部門(mén)有效的制制度體系路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職職能調(diào)整BPR實(shí)施路線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)企業(yè)自己的流流程改進(jìn)小組組業(yè)務(wù)流程、崗崗位定義、部部門(mén)定義、考考核指標(biāo)、管管理制度的及及時(shí)維護(hù)路線模擬第6步:持續(xù)改進(jìn)流程管理的幸幸福曲線沿著流程管理理的實(shí)施路線線，整個(gè)項(xiàng)目目的幸福度（（企業(yè)的收益益度+項(xiàng)目組人員的的滿意度等等等）呈現(xiàn)一定定的波動(dòng)發(fā)展展趨勢(shì)，其中中也不乏“觀望”和“混亂”的時(shí)候，但一一旦能順利到到達(dá)“持續(xù)改善”的階段并一直直堅(jiān)持下去，，那么幸福度度就能夠持續(xù)續(xù)走高了。流程管理成功功因素的歸結(jié)結(jié)STRONG一、流程管理理的產(chǎn)生背景景二、流程管理理的基本概念念四、流程管理理的實(shí)施路線線五、流程管理理與信息技術(shù)術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤誤區(qū)三、流程管理理的體系架構(gòu)構(gòu)七、BPMS，流程管理軟軟件八、BPM相關(guān)資源BPM與信息技術(shù)項(xiàng)項(xiàng)目及其關(guān)系系企業(yè)流程現(xiàn)實(shí)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)制制建立法案規(guī)范執(zhí)行行流程績(jī)效指標(biāo)標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)規(guī)劃制定定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實(shí)施IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)訓(xùn)基于流程管理理的系統(tǒng)實(shí)施施基于流程管理理的組織實(shí)施施流程的實(shí)時(shí)監(jiān)監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)優(yōu)化BPM項(xiàng)目和其他管管理咨詢項(xiàng)目目之間的關(guān)系系公司現(xiàn)況流程績(jī)效監(jiān)測(cè)測(cè)模型電子商務(wù)實(shí)施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序序開(kāi)發(fā)流程成本本核算業(yè)務(wù)流程程改進(jìn)ISO9000認(rèn)證知識(shí)管理理企業(yè)應(yīng)用用系統(tǒng)集集成(EAI)SOX法案實(shí)施施信息技術(shù)術(shù)與流程程管理是是否一定定需要結(jié)結(jié)合？

從理論上來(lái)看，IT的確可以