業(yè)務(wù)流程重組注意問題

業(yè)務(wù)流程重組（BPR)

概念和方法您好，我是。。。名字：王福民華瑞特管理咨詢公司支持服務(wù)總監(jiān)。6年的EAM系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。神華集團(tuán)、天津史克必成、陡河電廠、山東黃臺(tái)電、托克托電廠、衡豐電廠等EAM項(xiàng)目經(jīng)理參與過大亞灣、東航、閘北電廠等EAM系統(tǒng)實(shí)施。行業(yè)顧問，熟悉MRO公司等EAM產(chǎn)品主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組（BPR)是什么？為什么需要業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎么做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)注意什么問題？

“業(yè)務(wù)流程重組（Businessprocessreengineering)就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義BPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程BPR是一套管理變革的理論、方

法、技術(shù)和工具BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR特點(diǎn)：從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題，以一整套高效率流程體系為結(jié)果。BPR關(guān)注的是什么？為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)－-流程流程的基本組成單元是活動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性有兩種方法，各有特點(diǎn)：漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。BPR方法流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)的執(zhí)行人，活動(dòng)的觸發(fā)條件崗位職責(zé)的調(diào)整由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整IT支撐與制度保障EAM系統(tǒng)實(shí)施過程中的BPR目標(biāo)建立設(shè)備管理模式提供資產(chǎn)管理設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化，崗位職責(zé)規(guī)范，考核指標(biāo)量化通過EAM系統(tǒng)的成功運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)能資金流、物流與信息流集成一體化管理提高設(shè)備可靠性，降低庫存成本最終達(dá)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的顯著提升主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組（BPR)是什么？為什么需要業(yè)務(wù)流程重組？我們的業(yè)務(wù)流程重組和EAM如何結(jié)合？業(yè)務(wù)流程重組整個(gè)框架是什么？怎么做業(yè)務(wù)流程重組？業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)注意什么問題？BPR的發(fā)發(fā)展展史史1990年美美國(guó)國(guó)邁邁克克爾爾.哈默默教教授授在在《企業(yè)業(yè)重重組組》一書書中中提提出出。。如何何提提高高設(shè)設(shè)備備的的可可靠靠性性和和降降低低成成本本？？提提高高發(fā)發(fā)電電企企業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力？？企企業(yè)業(yè)的的設(shè)設(shè)備備管管理理體體系系已已和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展不不相相適適應(yīng)應(yīng)，，企企業(yè)業(yè)的的資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理成成為為發(fā)電電公公司司關(guān)注注的的焦焦點(diǎn)點(diǎn)。。企業(yè)業(yè)面面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)外部部挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)國(guó)際際能能源源行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展要要求求：：衡衡量量能能源源企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況的的標(biāo)標(biāo)尺尺是是財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)字字，，而而不不是是傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的發(fā)發(fā)電電量量等等產(chǎn)產(chǎn)量量數(shù)數(shù)字字；；能能源源工工業(yè)業(yè)國(guó)國(guó)際際化化的的步步伐伐日日益益加加快快；；隨隨著著能能源源產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的集集約約性性越越來來越越強(qiáng)強(qiáng)。。我國(guó)能源結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的的影響內(nèi)部挑戰(zhàn)資產(chǎn)是否需要要重新配置？？如果需要，，在哪里？如如何？資產(chǎn)的擁有者者是誰？他們們現(xiàn)在在哪里里？維護(hù)和修理是是否在適當(dāng)?shù)牡臅r(shí)間和最好好的流程下進(jìn)進(jìn)行？供應(yīng)商提供的的維修備件是是否能夠滿足足企業(yè)要求？？資產(chǎn)出售很容容易嗎？需要隨時(shí)了解解以往的采購購歷史需要知道各個(gè)個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行行分析評(píng)估？？在緊急情況下下最快的進(jìn)貨貨方式是什么么？在不緊急情況況下最經(jīng)濟(jì)的的進(jìn)貨方式是是什么？要準(zhǔn)確知道每每一種物品的的使用情況要知道何時(shí)應(yīng)應(yīng)該提出采購購申請(qǐng)、采購購的數(shù)量應(yīng)該該是多少？目前所有物品品在庫房的數(shù)數(shù)量和位置？？要清楚知道短短期內(nèi)將有多多少各種物品品的需求？最關(guān)鍵的是，，居高不下的的庫存水平如如何控制？解決問題的方方法-BPR組織流程績(jī)效IT觀念工欲善其事，，必先利其器器（EAM)；欲先利其器器，必先順其其治(BPR)；欲先順其治治，必先洗其其腦。案例福特汽車公司司是美國(guó)三大汽車巨頭頭之一，但是是到了本世紀(jì)紀(jì)八十年代初初，福特像許許多美國(guó)大企企業(yè)一樣面臨臨著日本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，因而計(jì)劃劃想方設(shè)法削削減管理費(fèi)用用和各種行政政開支。位于于北美的福特特汽車公司2/3的汽車部件是是需要從外部部供應(yīng)商購進(jìn)進(jìn)的，為此需需要有相當(dāng)多多的雇員從事事應(yīng)付帳款管管理工作。在在進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程重組之前前，北美福特特汽車公司的的應(yīng)付帳款部部門雇用員工工500多人，最初，，管理人員計(jì)計(jì)劃通過業(yè)務(wù)務(wù)處理程序合合理化和應(yīng)用用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)，將員工裁裁減到最多不不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員員20%的目標(biāo)。日本本馬自達(dá)公司司是福特公司司占有22%股份的公司，，在馬自達(dá)汽汽車公司做同同樣工作的人人只有5個(gè)人。盡管兩兩個(gè)公司在規(guī)規(guī)模上存在一一定的差距，，但5：500的差距讓福特特公司震驚了了。為此，福福特公司決定定對(duì)其公司與與應(yīng)付帳款部部門相關(guān)的整整個(gè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行徹底重重組。業(yè)務(wù)流程程重組（（BPR)是什么？？為什么需需要業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組？我們的業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組和和EAM如何結(jié)合合？業(yè)務(wù)流程程重組整個(gè)框架架是什么么？怎么做業(yè)務(wù)流程程重組？業(yè)務(wù)流程程重組應(yīng)注意什什么問題題？主要內(nèi)容容BPR與EAM的結(jié)合2個(gè)月2個(gè)月2個(gè)月2個(gè)月持續(xù)改進(jìn)進(jìn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)配置置方案設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目定義義長(zhǎng)期時(shí)間內(nèi)容/目的項(xiàng)目準(zhǔn)備備成立項(xiàng)目目組實(shí)施規(guī)劃劃項(xiàng)目計(jì)劃劃啟動(dòng)會(huì)培訓(xùn)環(huán)境境安裝核心組培培訓(xùn)數(shù)據(jù)采集集現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估估需求調(diào)研研階段成果果方案設(shè)計(jì)計(jì)接口設(shè)計(jì)計(jì)階段成果果正式產(chǎn)品品安裝系統(tǒng)配置置流程測(cè)試試標(biāo)準(zhǔn)操作作手冊(cè)階段成果果最終用戶戶培訓(xùn)上線準(zhǔn)備備數(shù)據(jù)導(dǎo)入入系統(tǒng)上線線上線跟蹤蹤項(xiàng)目驗(yàn)收收關(guān)閉系統(tǒng)應(yīng)用用周期評(píng)估估持續(xù)改進(jìn)進(jìn)技術(shù)支持持備注：紅紅色表示示是BPR主要應(yīng)用用階段業(yè)務(wù)流程程重組（（BPR)是什么？？為什么需需要業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組？我們的業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組和和EAM如何結(jié)合合？業(yè)務(wù)流程程重組整個(gè)框架架是什么么？怎么做業(yè)務(wù)流程程重組？業(yè)務(wù)流程程重組應(yīng)注意什什么問題題？主要內(nèi)容容EAM系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)建立服務(wù)務(wù)性組織織架構(gòu)，提高維修修響應(yīng)速速度主要變化化：有利于維維修專業(yè)業(yè)化，逐逐步向維維修社會(huì)會(huì)化轉(zhuǎn)變變；有利于分分離設(shè)備備管理和和維修，，提高高維修專專業(yè)化程程度；精簡(jiǎn)了機(jī)機(jī)構(gòu)，實(shí)實(shí)現(xiàn)了扁扁平化管管理。目標(biāo)流程程設(shè)計(jì)框框架采購流程1流程2流程3…流程m流程n報(bào)廢“生命周期”一條鏈“維修策略-設(shè)備采購-維護(hù)”聯(lián)動(dòng)映射：業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)的支撐戰(zhàn)略/設(shè)備規(guī)劃/綜合計(jì)劃/關(guān)鍵績(jī)效管理流程的持續(xù)改進(jìn)管理層面縱向聯(lián)動(dòng)流程橫向聯(lián)動(dòng)維修實(shí)踐踐最佳維修修實(shí)踐100%維修工人人時(shí)間用用于工工單.90%工單是狀狀態(tài)檢測(cè)測(cè)產(chǎn)生.30%所有工作作是預(yù)防防維修.90%計(jì)劃是合合理的.100%生產(chǎn)能力力100%利用.備件很少少缺貨(一月少于于一次)加班時(shí)間間少于總總的維護(hù)護(hù)時(shí)間的的2%.維護(hù)預(yù)算算變化+/-2%.預(yù)測(cè)維修修是愿景景.通過關(guān)鍵鍵流程的的改造帶帶動(dòng)了了企業(yè)資資產(chǎn)管理理的全面面變革工單業(yè)務(wù)務(wù)流程成本狀態(tài)監(jiān)測(cè)測(cè)業(yè)務(wù)流流程項(xiàng)目管理理流程采購流程程總經(jīng)理控制支撐后端前端組織架構(gòu)構(gòu)IT支撐KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............將戰(zhàn)略目目標(biāo)層層層分解到到關(guān)鍵崗崗位公司副總總經(jīng)理機(jī)電部經(jīng)經(jīng)理二級(jí)單位位負(fù)責(zé)人人一般管理理人員公司設(shè)備備管理整整體期望望關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)2=xx.............EAM系統(tǒng)實(shí)實(shí)施過過程中中的業(yè)業(yè)務(wù)流流程優(yōu)優(yōu)化必必須結(jié)結(jié)合企企業(yè)實(shí)實(shí)際，，遵循循以下指指導(dǎo)原原則：：以提高高設(shè)備備的使使用率率、提提高設(shè)設(shè)備可可靠性性為戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位計(jì)劃管管理整整合，，指導(dǎo)導(dǎo)（而而不是是強(qiáng)制制）業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)行加強(qiáng)監(jiān)監(jiān)督職職能，，業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行行與監(jiān)監(jiān)控相相分離離，職職責(zé)分分工明明確供應(yīng)商商關(guān)系系建設(shè)設(shè)朝向向長(zhǎng)期期戰(zhàn)略略伙伴伴發(fā)展展財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)緊緊密聯(lián)聯(lián)系，，監(jiān)控控明確確有力力信息共共享整整合，，支撐撐（而而不是是約束束）業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)行流程改改進(jìn)持持續(xù)化化、長(zhǎng)長(zhǎng)期化化業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)的的指導(dǎo)導(dǎo)思想想與原原則序號(hào)內(nèi)容任務(wù)明細(xì)要點(diǎn)備注準(zhǔn)備工作成立流程設(shè)計(jì)小組目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組明確總體改進(jìn)方向和工作路線核心問題分解將每個(gè)核心問題分解為3-5個(gè)問題點(diǎn)明確改進(jìn)范圍問題點(diǎn)現(xiàn)狀挖掘深入地了解流程、崗位、部門與制度，按照問題點(diǎn)進(jìn)行歸集深入了解現(xiàn)狀明晰改進(jìn)方向找出“標(biāo)桿”找出“約束”明確改進(jìn)區(qū)間提出改進(jìn)思路反思現(xiàn)狀提出問題點(diǎn)的改進(jìn)思路。明確改進(jìn)思路明確流程“做什么”建立“流程”與“計(jì)劃”的關(guān)聯(lián)。明確流程“怎么做”建立“流程”與“崗位-部門”的關(guān)聯(lián)。明確流程“怎樣做好”建立“流程”與“績(jī)效監(jiān)控”的關(guān)聯(lián)明確配套的制度要求建立“流程”與“制度”的關(guān)聯(lián)明確流程對(duì)IT支撐的要求建立“流程”與“IT支撐”的關(guān)聯(lián)建立流程圖用“目標(biāo)流程描述符號(hào)體系”建立流程圖總體改進(jìn)思路歸納建立目標(biāo)流程總圖建立核心問題的目標(biāo)流程設(shè)計(jì)清單對(duì)部門職能調(diào)整進(jìn)行歸納，提出目標(biāo)組織模式對(duì)崗位要求進(jìn)行歸納對(duì)配套制度要求進(jìn)行歸納對(duì)IT支撐要求進(jìn)行歸納BPR工作方方法目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)流流程清清單庫存/采購管管理流流程入庫流流程發(fā)放流流程退庫流流程庫存移移動(dòng)流流程盤點(diǎn)流流程庫存補(bǔ)補(bǔ)充訂訂貨流流程采購申申請(qǐng)流流程采購訂訂單流流程詢價(jià)流流程合同管管理流流程供應(yīng)商商評(píng)價(jià)價(jià)流程程設(shè)備/工單管管理流流程設(shè)備臺(tái)臺(tái)賬管管理流流程設(shè)備購購置流流程設(shè)備轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移流流程設(shè)備報(bào)報(bào)廢流流程工作申申請(qǐng)流流程預(yù)防性性維修修管理理流程程緊急維維修流流程糾正維維修流流程大修管管理流流程業(yè)務(wù)流流程重重組（（BPR)是什么么？為什么么需要要業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組？我們的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組和EAM如何結(jié)結(jié)合？？業(yè)務(wù)流流程重重組整個(gè)框框架是是什么么？怎么做做業(yè)務(wù)流流程重重組？業(yè)務(wù)流流程重重組應(yīng)注意意什么么問題題？主要內(nèi)內(nèi)容BPR實(shí)施過過程-路線模模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組組成立立理念培培訓(xùn)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估需求分分析方案設(shè)設(shè)計(jì)持續(xù)改改進(jìn)路線模模擬第第1步：項(xiàng)項(xiàng)目組組的成成立建立項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目職職能小小組選定各各組組組長(zhǎng)選定各各組核核心人人員路線模模擬第第2步:理念培培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)EAM實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干EAM的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)EAM實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估意意義：：BPR工作的的開始始現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估是是了解解企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀狀的重重要方方式改進(jìn)的的平臺(tái)臺(tái)，為為問題題識(shí)別別與診診斷提提供了了依據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部持持續(xù)改改進(jìn)隊(duì)隊(duì)伍的的形成成過程程路線模模擬第第3步:現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估進(jìn)行多多渠道道信息息的匹匹配分分析設(shè)計(jì)調(diào)調(diào)研問問卷收集集流流程程的的基基本本資資料料，了了解總總體情情況建立立流流程程圖圖填寫調(diào)調(diào)研問問卷對(duì)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和主要要部門門進(jìn)進(jìn)行行訪訪談?wù)剢栴}識(shí)識(shí)別與與診斷斷分析析現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估的的步驟驟路線模擬第第4步:需求分析需求分析主主要集中于于以下三個(gè)個(gè)主要的工工作內(nèi)容：：企業(yè)需求定定義需求分析及及建議MAXIMO系統(tǒng)解決方方案路線模擬第第5步:方案設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)的的基本方法法：ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化———Automate清除刪除無附加加價(jià)值的步步驟。過度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時(shí)時(shí)間簡(jiǎn)化所有過過于復(fù)雜的的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道簡(jiǎn)化整合集成功功能，，理順流流程過過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商商自動(dòng)化運(yùn)用先先進(jìn)的的信息息技術(shù)術(shù)加速流程程運(yùn)轉(zhuǎn)，，提高高流程程運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量：：數(shù)據(jù)收收集數(shù)據(jù)傳傳輸數(shù)據(jù)分分析企業(yè)自己的的流程改進(jìn)進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、、崗位定義義、部門定定義、考核核指標(biāo)、管管理制度的的及時(shí)維護(hù)護(hù)路線模擬第第6步:持續(xù)改進(jìn)核心問題歸歸集（1/3）項(xiàng)目分析要點(diǎn)改進(jìn)方向設(shè)備管理戰(zhàn)略目標(biāo)與支撐的分析戰(zhàn)略目標(biāo)的分解？統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，形成完整的一套科學(xué)管理體制？明確方針與目標(biāo)。加大宣貫力度。層層分界，形成目標(biāo)分解體系，落實(shí)到人

資產(chǎn)管理模式分析理解和充分應(yīng)用多種維護(hù)管理模式？維護(hù)計(jì)劃執(zhí)行？維修多于維護(hù)？全員維護(hù)的思想觀念？先進(jìn)的設(shè)備與落后的維修資源的矛盾日益嚴(yán)重地困擾著企業(yè)？在眾多的維修模式中如RCM（以可靠性為中心的維修）、CBM（狀態(tài)維修）、AM（適應(yīng)性維修）、TPQM（全面計(jì)劃質(zhì)量維修）、TPM（全員生產(chǎn)維修）、HBM（以可靠性為基礎(chǔ)的維修）中，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)設(shè)備管理的策劃定位維修組織結(jié)構(gòu)的分析部分職能定位？橫向組織多，每個(gè)二級(jí)單位有自己的維修隊(duì)伍，造成資源的浪費(fèi)？?jī)?nèi)部結(jié)算機(jī)制？人員素質(zhì)？改變以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務(wù)流程為主線的扁平化組織結(jié)構(gòu)建立新型組織，剝離各單位的維修隊(duì)伍，成立維修中心核心問題歸歸集（2/3）業(yè)務(wù)流程的分析覆蓋范圍？流程管理規(guī)范？審核要素明確？流程銜接漏洞？流程效率？識(shí)別設(shè)備和維修管理的核心流程，找出瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，減少無效的或不增值的活動(dòng)先進(jìn)的、計(jì)算機(jī)化的設(shè)備維護(hù)管理系統(tǒng)行業(yè)最佳實(shí)踐分析和KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）分析統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)？對(duì)這些指標(biāo)反映出來的問題，進(jìn)行分析和改進(jìn)？關(guān)鍵指標(biāo)？結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，了解世界最佳實(shí)踐，找出差距。制定適合企業(yè)自己的KPI體系，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，考核，提高設(shè)備維修管理能力，逐步達(dá)到世界先進(jìn)水平計(jì)劃能力分析先進(jìn)高效的維護(hù)計(jì)劃編制、反饋和控制手段？月度維護(hù)計(jì)劃的執(zhí)行，監(jiān)控與有效合理的反饋工具？運(yùn)用先進(jìn)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，進(jìn)行量化管理，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的反饋力度，以便形成閉環(huán)的PDCA循環(huán)核心問題歸歸集（3/3）設(shè)備管理的基礎(chǔ)工作分析編碼規(guī)則規(guī)范、統(tǒng)一、合理？備件管理基礎(chǔ)定額準(zhǔn)確和完善？對(duì)設(shè)備使用和維護(hù)的歷史信息的跟蹤管理？加大企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作對(duì)企業(yè)的許多基礎(chǔ)定額信息進(jìn)行核實(shí)，補(bǔ)充，完善編制故障分析體系，形成專家系統(tǒng)單據(jù)及報(bào)表分析統(tǒng)計(jì)及時(shí)，維修、維護(hù)的原始記錄保存，設(shè)備故障記錄方便匯總？各單位使用的報(bào)表格式各異，統(tǒng)計(jì)指標(biāo)口徑規(guī)范？歷史的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為未來提供趨勢(shì)分析？經(jīng)過分析比較，去繁就簡(jiǎn)，統(tǒng)一格式和規(guī)范統(tǒng)計(jì)口徑。一些單據(jù)和報(bào)表的傳遞用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，提高效率，逐步實(shí)現(xiàn)無紙化辦公I(xiàn)T支撐分析設(shè)備管理部門有專業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)軟件？很多好的管理方法或模式固化，科學(xué)合理的規(guī)范作業(yè)管理流程？數(shù)據(jù)共享、資源共享充分實(shí)現(xiàn)？對(duì)IT進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，用信息化改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，分階段實(shí)施信息管理系統(tǒng)標(biāo)桿對(duì)照表表？EAM項(xiàng)目管理內(nèi)內(nèi)容設(shè)計(jì)階階段BPR工作管理模式績(jī)效考核業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)管理制度EAM體系具體內(nèi)容

近期工作

長(zhǎng)遠(yuǎn)工作改進(jìn)原則和流程鏈機(jī)構(gòu)調(diào)整與目標(biāo)展望機(jī)構(gòu)調(diào)整建議設(shè)備管理模式的形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程清單具體業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)結(jié)合模式再次修訂目標(biāo)業(yè)務(wù)流程修訂目標(biāo)體系完善組織結(jié)構(gòu)合理制度健全完善績(jī)效控制應(yīng)用EAM系統(tǒng)應(yīng)用決策信息收集持續(xù)改進(jìn)崗位職責(zé)定義部門職責(zé)定義清理與流程的沖突追加新的職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵KPI定義

EAM應(yīng)用績(jī)效控制清理與流程的沖突提出KPI控制要點(diǎn)現(xiàn)有制度整理目標(biāo)管理制度建立制度收集梳理合并提出制度體系框架業(yè)務(wù)流程重重組（BPR)是什么？為什么需要要業(yè)務(wù)流程程重組？我們的業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組和EAM如何結(jié)合？？業(yè)務(wù)流程重重組整個(gè)框架是是什么？怎么做業(yè)務(wù)流程重重組？業(yè)務(wù)流程重重組應(yīng)注意什么么問題？主要內(nèi)容在BPR時(shí)必須考慮慮幾個(gè)重要要問題（1/2）重要問題推廣BPR的前提條件件意味著需要要…BPR實(shí)施成功是是需要一定定的基礎(chǔ)條條件和前提提：管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變變革的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與決心，，員工理念念和承受力力，基礎(chǔ)工工作等對(duì)BPR需要明確：：包括設(shè)備備管理戰(zhàn)略略目標(biāo)、維維修模式，，觀念基礎(chǔ)礎(chǔ)，關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)，，領(lǐng)導(dǎo)力度度，集中管管理程度等等組織和人員員保障需要保證項(xiàng)項(xiàng)目組授權(quán)權(quán)以及各單單位領(lǐng)導(dǎo)的的配合BPR與生產(chǎn)任務(wù)務(wù)和實(shí)際工工作的有機(jī)機(jī)結(jié)合集團(tuán)需要較較高程度地地監(jiān)控指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目的推推廣工作，，包括參與與項(xiàng)目決策策；保證有力地的支支持項(xiàng)目小組成成員應(yīng)是以以后主要崗崗位的負(fù)責(zé)責(zé)人項(xiàng)目管理需要各單位位有一個(gè)有有力的、高高技能的項(xiàng)項(xiàng)目管理隊(duì)隊(duì)伍新老流程銜銜接的妥善善處理實(shí)施可能帶帶來業(yè)務(wù)的的拐點(diǎn)及員員工思想的的動(dòng)搖考慮各單位位同時(shí)建立立的項(xiàng)目管管理隊(duì)伍對(duì)變革中的的問題及時(shí)時(shí)判斷和處處理設(shè)備維修管管理理念的的普及以及及員工思想想觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?cè)贐PR時(shí)必須考慮慮幾個(gè)重要要問題（2/2）重要問題意味著需要要…系統(tǒng)應(yīng)用需求和應(yīng)用用能否有效效結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)能否有有效利用IT工具進(jìn)行決決策以各單位主主要領(lǐng)導(dǎo)為為主力軍領(lǐng)導(dǎo)需要理理解IT的作用與意意義并且能能夠主動(dòng)利利用系統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)等BPR推廣和IT的接口明確IT規(guī)劃和整合合的最終目目的，明確確EAM和BPR的相互關(guān)系系IT實(shí)施步驟和和BPR推廣步驟的的統(tǒng)一IT規(guī)劃和整合合始終以業(yè)業(yè)務(wù)需求和和BPR的接口為起起點(diǎn)和終點(diǎn)點(diǎn)統(tǒng)籌考慮，，統(tǒng)一規(guī)劃劃，結(jié)合實(shí)實(shí)施知識(shí)轉(zhuǎn)移中中的學(xué)習(xí)曲曲線學(xué)習(xí)的方法法：點(diǎn)、線線、面結(jié)合合既要細(xì)致研研究本職務(wù)務(wù)的職責(zé)，，又要關(guān)注注你的活動(dòng)動(dòng)對(duì)其他流流程、其他他崗位的影影響找回感覺開竅學(xué)習(xí)

熱情情時(shí)間興趣挫折厭惡麻木領(lǐng)悟BPR是一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)工程溝通很重要！我們的目標(biāo)標(biāo)溝通很重要！足夠的投入溝通很重要！循序的工作溝通很重要！充分的溝通

計(jì)劃的解釋釋溝通執(zhí)行情況的的監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)問題的的解決管理規(guī)范形形成EAM應(yīng)用成功長(zhǎng)期良性發(fā)發(fā)展項(xiàng)目組時(shí)間間保證強(qiáng)調(diào)一次成成功率注意工作的的承接重視長(zhǎng)期的的持續(xù)關(guān)注系統(tǒng)外外因素回顧為什么需要要BPR？BPR是什么？BPR的目標(biāo)是什什么？BPR有哪些做法法?我們的BPR和EAM如何結(jié)合？？BPR整個(gè)框架是是什么？怎么做BPR？BPR應(yīng)注意什么么問題？問題與討論論。。。9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。14:28:0014:28:0014:281/7/20232:28:00PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2314:28:0014:28Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。14:28:0014:28:0014:28Saturday,January7,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2314:28:0014:28:00January7,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見見青青山山。。。。07一一月月20232:28:00下下午午14:28:001月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月232:28下午午1月-2314:28January7,202316、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/714:28:0114:28:0107January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。2:28:01下午2:28下下午14:28:011月-239、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功?。?。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。14:28:0114:28:0114:281/7/20232:28:01PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。1月-2314:28:0114:28Jan-2307-Jan-2312、世間成事，，不求其絕對(duì)對(duì)圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。14:28:0114:28:0114:28Saturday,January7,202313、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。1月