業(yè)績(jī)目標(biāo)管理

業(yè)績(jī)目標(biāo)管理CONTENTS為什么要做業(yè)績(jī)目標(biāo)管理如何設(shè)定和分解目標(biāo)如何實(shí)施目標(biāo)目標(biāo)管理中來(lái)自下屬的阻力01.02.03.04.為什么要做業(yè)績(jī)目標(biāo)管理PART01案例分析一天晚上，某富翁正在遛狗，一個(gè)殺手從草叢里躥出來(lái)，啪啪兩槍把狗打死了。富翁大怒：你殺我的狗干什么？！殺手冷笑一聲：有人花500萬(wàn)，讓我取了你的狗命！第二天，殺手再次從草叢中竄出來(lái)，搶走了富翁的iPone6，富豪說(shuō)，你搶我蘋果干嘛？殺手說(shuō)，因?yàn)橛腥顺鲥X一千萬(wàn)，讓我取你的首級(jí)（手機(jī)）。目標(biāo)的重要性“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”“那要看你想去哪里？”貓說(shuō)?！叭ツ臒o(wú)所謂。”愛麗絲說(shuō)?！澳敲醋吣臈l路也就無(wú)所謂了?！必堈f(shuō)。——摘自《愛麗絲漫游奇境記》當(dāng)一個(gè)人沒有明確的目標(biāo)的時(shí)候，自己不知道該怎么做，別人也無(wú)法幫助你。目的與目標(biāo)的區(qū)別目的是組織行動(dòng)最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果，為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期。目標(biāo)要和目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：今年行政費(fèi)用相比去年下降15%。如何設(shè)定和分解目標(biāo)PART02保險(xiǎn)銷售員的故事有一位保險(xiǎn)銷售員問(wèn)培訓(xùn)師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬(wàn)！請(qǐng)問(wèn)我該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？”老師問(wèn)他“你想不相信你能達(dá)成？”他說(shuō)：“我相信！”老師又問(wèn)：“那你知不知道要通過(guò)哪個(gè)行業(yè)來(lái)達(dá)成？”他說(shuō)：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)?！崩蠋熃又謫?wèn)他：“你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？”他說(shuō)：“只要努力，就一定能達(dá)成?！薄拔覀儊?lái)看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)保險(xiǎn)行業(yè)的提成比例，100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jī)。一年300萬(wàn)業(yè)績(jī)，1個(gè)月25萬(wàn)業(yè)績(jī)，每天8300元業(yè)績(jī)?！崩蠈?shí)說(shuō)，“每一天8300元業(yè)績(jī)，大概要拜訪多少客戶呢？”老師接著問(wèn)他。“大概要20個(gè)人?！?，“那么一天要20人，一個(gè)月要600人，一年呢，就需要拜訪7200個(gè)客戶?！边@時(shí)老師又問(wèn)他：“請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在有沒有7200個(gè)A類客戶呢？”他說(shuō)沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長(zhǎng)時(shí)間呢？”他說(shuō)：“至少30分鐘。”老師說(shuō)，“每個(gè)人要談30分鐘，一天談20個(gè)人，也就是說(shuō)你每天要花10小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問(wèn)你能不能做到？”他說(shuō)：“不能，老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的?！蹦繕?biāo)管理中的SMART原則SMART原則具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)成的Attainable相關(guān)聯(lián)的Revelant有時(shí)限的Time-bound剝洋蔥法大目標(biāo)例：留學(xué)小目標(biāo)例：英語(yǔ)更小目標(biāo)例：雅思即時(shí)目標(biāo)例：?jiǎn)卧~像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么。多樹杈法法樹干代表表大目標(biāo)標(biāo)，每一一根樹枝枝代表小小目標(biāo)，，葉子代代表即時(shí)時(shí)目標(biāo)，，即現(xiàn)在在要去做做的每一一件事。。例：五年內(nèi)進(jìn)入公司的中層理解公司的整體目標(biāo)研究生學(xué)歷懂英語(yǔ)善于溝通日常工作考取研究生雅思書本三年經(jīng)驗(yàn)時(shí)間積累實(shí)踐如何實(shí)施施目標(biāo)PART03PDCA循環(huán)管理理計(jì)劃（Plan）執(zhí)行（DO）檢查（Check）修正再執(zhí)行（（Action）工作流程為Plan—Do—Check—Action的過(guò)程：Plan即制定計(jì)劃目目標(biāo)，制定計(jì)計(jì)劃做法Do即執(zhí)行實(shí)施，，并加以控制制Check即確認(rèn)或評(píng)估估執(zhí)行狀況與與目標(biāo)之間的的差距Action即執(zhí)行結(jié)果與與目標(biāo)之差距距的探討，并并修正采取措措施。PDCA的實(shí)施步驟訂計(jì)劃?rùn)z查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)提出新問(wèn)題找問(wèn)題找原因找要點(diǎn)計(jì)劃執(zhí)行檢查修改再執(zhí)行PDCA的特點(diǎn)APDCPADCPADCPADC大環(huán)套小環(huán)，，小環(huán)保大環(huán)環(huán)，相互促進(jìn)進(jìn)，推動(dòng)大環(huán)環(huán)循環(huán)。PDCA的特點(diǎn)APDCAPDC原有水平新的水平PDCA循環(huán)是爬樓梯梯上升式的循循環(huán)，每循環(huán)環(huán)一次，就提提升一個(gè)臺(tái)階階。階梯式進(jìn)步PDCA的特點(diǎn)PDCA循環(huán)是綜合性性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)對(duì)的，他們之之間不是截然然分開的。推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是是“處理階段”目標(biāo)管理中來(lái)來(lái)自下屬的阻阻力PART0401020304盡量壓低工作作目標(biāo)習(xí)慣接受命令令和指示對(duì)工作目標(biāo)無(wú)無(wú)所謂個(gè)人目標(biāo)與組組織目標(biāo)沖突突來(lái)自下屬的阻阻力【案例】……云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)營(yíng)部分管的各各分店經(jīng)理們們召集在一起起，介紹運(yùn)營(yíng)營(yíng)部今年的工工作要求：銷銷售額增加25%，利潤(rùn)率達(dá)到到15%，市場(chǎng)占有率率提高3個(gè)百分點(diǎn)。然然后，他清了了清嗓子說(shuō)道道：“下面，，請(qǐng)大家根據(jù)據(jù)自己所掌握握的各個(gè)分店店的情況提提提，今年每個(gè)個(gè)分店能完成成多少銷售額額，初步估算算一下自己分分店的利潤(rùn)率率能達(dá)到多少少?！睅孜环址值杲?jīng)理聽了了部門經(jīng)理的的講話，都默默不做聲，低低著頭看會(huì)議議議程。好大大一會(huì)兒，一一分店的店長(zhǎng)長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)發(fā)言：“去年年我們的客源源少了很多，，銷售額今年年不會(huì)提高很很多?！倍址值?、三分店店的店長(zhǎng)也強(qiáng)強(qiáng)調(diào)本店的困困難。云經(jīng)理理忙出來(lái)強(qiáng)調(diào)調(diào)，現(xiàn)在是讓讓大家說(shuō)能完完成多少任務(wù)務(wù)，不是發(fā)牢牢騷?！昂冒砂桑覀兊昴苣茉黾愉N售額額15%”，一分店店店長(zhǎng)說(shuō)。隨隨后，其他他經(jīng)理們提提出的銷售售增長(zhǎng)率也也都在20%左右。顯然，向下下分解目標(biāo)標(biāo)遇到了阻阻力……阻力一：盡盡量壓低工工作目標(biāo)，，討價(jià)還價(jià)價(jià)一是根據(jù)過(guò)去的的經(jīng)驗(yàn)，你你經(jīng)常要求求他改變工工作目標(biāo)，，所以他認(rèn)認(rèn)為你根本本不重視目目標(biāo)管理；；二是公司的績(jī)效效考核制度度不完善，，即使工作作再好，也也得不到應(yīng)應(yīng)有的評(píng)價(jià)價(jià)。還有一些員員工，本身身就在“混日子””，對(duì)自己的的本職工作作糊里糊涂涂，更別說(shuō)說(shuō)在部門目目標(biāo)管理中中發(fā)揮什么么作用了，，他們自然然對(duì)工作目目標(biāo)無(wú)所謂謂。對(duì)工作目標(biāo)標(biāo)無(wú)所謂原原因可能有有兩種：阻力二：對(duì)對(duì)工作目標(biāo)標(biāo)無(wú)所謂在向下屬制制定工作目目標(biāo)時(shí)，作作為最終工工作目標(biāo)的的領(lǐng)受者和和實(shí)施者的的下屬常常常是以一種種被動(dòng)領(lǐng)受受任務(wù)的心心態(tài)來(lái)面對(duì)對(duì)中層經(jīng)理理：上司告訴我我做什么，，怎么做，，在什么時(shí)時(shí)間和地點(diǎn)點(diǎn)做，我就就按要求去去做，保證證不出偏差差就算完成成了任務(wù)，，沒有其他他任何責(zé)任任。在這一點(diǎn)上上，部門下下屬的態(tài)度度與同樣是是從上司那那里接受任任務(wù)的中層層經(jīng)理不同同。中層經(jīng)經(jīng)理的工作作職責(zé)和權(quán)權(quán)利使他不不僅僅要考考慮完成工工作目標(biāo)所所涉及的個(gè)個(gè)人利益，，還要將精精力更多的的關(guān)注部門門的利益。。因此，中中層經(jīng)理會(huì)會(huì)更主動(dòng)地地對(duì)目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行質(zhì)疑，，將部門的的利益同工工作目標(biāo)相相協(xié)調(diào)，影影響最終部部門工作目目標(biāo)的修改改、確認(rèn)。。但是下屬屬卻抱著無(wú)無(wú)所謂的態(tài)態(tài)度，認(rèn)為為目標(biāo)管理理同自己不不相干，不不能采取主主動(dòng)的態(tài)度度同中層經(jīng)經(jīng)理一起協(xié)協(xié)商制定工工作目標(biāo)。。阻力三：習(xí)習(xí)慣于接受受命令和指指示員工本身的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)同部門的的目標(biāo)發(fā)生生沖突，出出于自身的的考慮，員員工不愿意意承擔(dān)中層層經(jīng)理分配配給自己的的工作，原因可能是是：（1）這項(xiàng)工作作超出了自自己的能力力，不是自自己的長(zhǎng)項(xiàng)項(xiàng)，要做好好這項(xiàng)工作作需要付出出很大的努努力。（2）對(duì)現(xiàn)在負(fù)負(fù)責(zé)的工作作早已厭倦倦。阻力四：個(gè)個(gè)人目標(biāo)與與組織目標(biāo)標(biāo)發(fā)生沖突突總的來(lái)說(shuō)，，中層經(jīng)理理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各各種信息的基礎(chǔ)上，，依照所處處環(huán)境的資資源、工作作難度、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人人能力制定定下屬的工工作目標(biāo)。。最理想的情情況就是，中層經(jīng)理理既對(duì)本部部門可以動(dòng)動(dòng)用的各種種資源，比比如人員、、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限限等了如指指掌外，還還非常了解解各種具體體的業(yè)務(wù)情情況、自己己下屬的個(gè)個(gè)人情況，，把每一個(gè)個(gè)下屬放在在最適合的的位置上。。方法一：解釋目標(biāo)帶帶來(lái)的好處處方法二：鼓勵(lì)下屬自自己設(shè)定自自己的工作作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)統(tǒng)一方法五：向下屬說(shuō)明明你所能夠夠提供的支支持如何化解來(lái)來(lái)自下屬的的阻力下屬最關(guān)心心的可能還還是自身的的利益。為下屬制定定工作目標(biāo)標(biāo)時(shí)，為了了降低、消消除下屬擔(dān)擔(dān)心壓力過(guò)過(guò)重，不愿愿意承擔(dān)更更多責(zé)任的的阻力，中中層經(jīng)理可可以向下屬屬詳細(xì)地解解釋制定某某項(xiàng)目標(biāo)，，能夠帶給給組織、部部門的利益益是什么，，下屬可以以從中得到到什么，以以此使下屬屬看到自己己前進(jìn)的方方向，得到到前進(jìn)的動(dòng)動(dòng)力?！景咐啃≮w負(fù)責(zé)策策劃報(bào)告的的市場(chǎng)研究究部分，需需要在一個(gè)個(gè)星期之內(nèi)內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理理、分析完完畢，并且且寫出一份份5萬(wàn)字的報(bào)告告——工作壓力太太大了?！靶≮w，我我知道這項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)很有有難度，但但是，客戶戶規(guī)定我們們的時(shí)間就就這么緊，，這純粹是是商業(yè)行為為。你的工工作關(guān)系到到后面節(jié)目目策劃的成成敗，我們們今后能否否和客戶保保持固定業(yè)業(yè)務(wù)就靠這這次的結(jié)果果了。有了了這次獨(dú)立立主持這么么龐大工作作的經(jīng)驗(yàn)，，你就成了了這方面的的專家了。。以后，我我們可以把把這次的市市場(chǎng)分析結(jié)結(jié)果在重要要媒體上發(fā)發(fā)表……”小趙因此覺覺得這項(xiàng)工工作太有價(jià)價(jià)值了。方法一：解解釋目標(biāo)帶帶來(lái)的好處處對(duì)自己的工工作，下屬屬一般會(huì)比比中層經(jīng)理理了解得更更多。中層經(jīng)理在在向整個(gè)部部門詳細(xì)介介紹了部門門工作目標(biāo)標(biāo)之后，可可以讓下屬屬自己先定定自己的工工作目標(biāo)。。這樣做，，一方面使下屬感到到更有責(zé)任任感，對(duì)問(wèn)問(wèn)題的考慮慮更為實(shí)際際，對(duì)潛在在的問(wèn)題提提出設(shè)想和和解決方案案；另一方面，培養(yǎng)下屬屬獨(dú)立思考考和解決問(wèn)問(wèn)題的能力力。方法二：鼓鼓勵(lì)下屬自自己設(shè)定自自己的工作作目標(biāo)在剛剛實(shí)行行目標(biāo)管理理時(shí)下屬們們對(duì)此還不不習(xí)慣時(shí)，，先對(duì)下屬屬進(jìn)行引導(dǎo)導(dǎo)，按照目目標(biāo)達(dá)成和和實(shí)現(xiàn)的難難易程度來(lái)來(lái)進(jìn)行設(shè)定定，循序漸進(jìn)，逐步推行行，可以按按照先易后難、近期目標(biāo)標(biāo)較詳細(xì)，，遠(yuǎn)期目標(biāo)標(biāo)比較概括括、時(shí)間滾滾動(dòng)等的方方式，以使使下屬?gòu)倪^(guò)過(guò)去聽從命命令、領(lǐng)受受任務(wù)的習(xí)習(xí)慣做法中中解脫出來(lái)來(lái)。方法三：循循序漸進(jìn)【案例】對(duì)于營(yíng)銷人人員甲、乙乙，可以針針對(duì)他們的的目標(biāo)實(shí)施施不同的績(jī)績(jī)效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)勵(lì)政策。（1）營(yíng)營(yíng)銷銷人人員員甲甲目標(biāo)標(biāo)：：全全年年銷銷售售額額達(dá)達(dá)到到50萬(wàn)元元。?？?jī)效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：不不少少于于50萬(wàn)元元/年。。激勵(lì)勵(lì)政政策策：：超超過(guò)過(guò)50萬(wàn)元元/年銷銷售售額額，，超超過(guò)過(guò)部部分分給給予予銷銷售售額額5%獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。。（2）營(yíng)營(yíng)銷銷人人員員乙乙目標(biāo)標(biāo)：：全全年年銷銷售售額額達(dá)達(dá)到到30萬(wàn)元元。。績(jī)效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：不不少少于于30萬(wàn)元元/年。。激勵(lì)勵(lì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：超超過(guò)過(guò)30萬(wàn)元元/年銷銷售售額額，，超超過(guò)過(guò)部部分分給給予予銷銷售售額額3%獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。。由于不同同的目標(biāo)標(biāo)有不同同的績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)和和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，所所以，在在制定目目標(biāo)時(shí)，，下屬一一般來(lái)說(shuō)說(shuō)會(huì)追求求更高一一級(jí)的目目標(biāo)，因因?yàn)?，較較低的目目標(biāo)會(huì)造造成下屬屬物質(zhì)和和精神利利益的損損失。對(duì)于職能能部門和和服務(wù)部部門的目目標(biāo)也是是一樣的的，只不不過(guò)注意意在制定了目目標(biāo)后一一定要同同時(shí)確定定目標(biāo)的的績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。方法四：：目標(biāo)與與績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)統(tǒng)一讓下屬知知道能夠夠得到什什么樣的的支持對(duì)對(duì)于下屬屬建立工工作信心心很重要要。因?yàn)闉?，他知知道你并并不是?duì)對(duì)他的工工作袖手手旁觀，，而是隨隨時(shí)準(zhǔn)備備提供幫幫助和支支持。這這一方法法有三個(gè)要要點(diǎn)：（1）授權(quán)。充分授予予下屬為為達(dá)成目目標(biāo)所必必需的職職權(quán)。（2）明確告訴下屬屬為達(dá)成成目標(biāo)所所必需的的能力是是什么，，以及下下屬的差差距是什什么。（3）輔導(dǎo)。在下屬的的工作過(guò)過(guò)程中，，你將會(huì)會(huì)在哪些些方面予予以幫助助。由于于工作能能力、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)方面面的問(wèn)題題，下屬屬在制定定工作