化工企業(yè)管理1緒論2

要有目標和追求2.人性化

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。

人本管理主要涉及選人、育人、用人和留人“以人為本”的人性化管理，是健全企業(yè)體制的管理如何選人：

世界頂級企業(yè)的成功在很大程度上取決于員工的優(yōu)良素質(zhì)。為了保證員工具有優(yōu)良的素質(zhì)，世界頂級企業(yè)在選人、聘人、用人時，除了一些共性的要求和條件外，都有各自獨特的要求和標準。了解這些世界頂級企業(yè)選人、聘人、用人的要求和標準，對于即將走向社會的我們，不無啟發(fā)。那么，世界頂級企業(yè)喜歡什么樣的人呢？

九家頂級企業(yè)的選人標準GE：青睞有“精力”、能“激發(fā)活力”、有“鋒芒”、兌現(xiàn)承諾的人（美國通用電器公司）

殼牌：招聘具有人際關系能力、分析能力和成就能力的人（英國、荷蘭共有的國際石油公司）

曼秀雷敦：重中之重是“誠信”（美國制藥公司）

朗訊：考核硬技巧和軟技巧（美國電信業(yè)）

微軟：尋找“聰明”人，不限于計算機專業(yè)，青睞“失意者”和具有冒險精神的人SAP：注重發(fā)展?jié)摿?，不在乎學歷學位（德國的軟件公司）

UPS：第一要求是清廉（美國聯(lián)合郵包快遞公司）英特爾：聘人的首要條件是企業(yè)文化認同，青睞“得3分的人”

（英國軟件信息開發(fā)）斯倫貝謝公司：更看重團隊精神（法國世界最大的油田技術服務公司）劉邦為何選上韓信

韓信曾到項羽那里應聘，沒被重用，于是跑了出來，又來投劉邦。劉邦也聽說過他，于是就給了他一塊絲巾，說：“你畫多少兵，我就給你帶多少兵?！表n信怎么做？—————→

—————→————————————————————如何育人

如何用人案例分析：

劉邦在談到他的用人之道時，說道：“論領兵百萬，攻城克敵，我不及韓信。論運籌帷幄，決勝千里之外，我不及張良。論治國安邦，糧草準備，我不及蕭何?！眲钭哉J無論哪方面，他都不及他的手下，但他卻成為一代帝王。原因就在于，他深知用人的道理是“適才適所”。

一個企業(yè)的發(fā)展，歸根結底，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業(yè)服務。企業(yè)的管理者不在于他能像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業(yè)管理者的發(fā)展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。如何留住人案例：某知名企業(yè)一次在人才市場招聘人員，發(fā)現(xiàn)有一個很優(yōu)秀的MBA碩士，而企業(yè)內(nèi)并沒有適當位置可以安排這個人，但又舍不得放過這個人才，于是把他招進企業(yè)，安排在辦公室主任的位置上。但幾天后，這個MBA碩士就離職而去。原因：這個MBA碩士認為，辦公室主任這個職位沒有辦法讓他實現(xiàn)自我的價值。只有了解人的需求原理，明確他的需求層次，才會知道如何來使用人才和留住人才了。

案例：

B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。企業(yè)怎樣留住人才？

終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。

直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不單是B公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問題。而B公司留不住人才，在激勵、內(nèi)部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。要想留住人才，首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。

資源觀：現(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。

戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。

全局觀：在B公司，包括中國許多企業(yè)都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理只是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協(xié)調(diào)作用。信任是基礎，事業(yè)是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業(yè)管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調(diào)動員工積極性，使其竭盡全力為企業(yè)發(fā)展做貢獻。企業(yè)不同選人標準也不同以下五種人，淘汰哪一個？從選人看企業(yè)類型A：文章寫得頂呱呱，是大才子，公司大大小小文件報告有勞他動筆，但工作責任心不強，一有時間就干私活，公司電話、傳真、電腦如同其私人自留地，每月稿費收入遠高于其工資，公家事則是能拖就拖，能推就推，除非領導發(fā)話，否則懶得動腿。B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為，但社會活動能力強，公司在批文、報表方面出了問題只要他到有關部門出下面，事情就會得到圓滿解決。

C：典型的老黃牛，技術過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作幾年了“長”字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷，想跳槽到南方某地尋求高薪。

D：是個楞頭青，常跟領導頂牛，也常檢舉揭發(fā)同事間的不法行為，同事對他既愛又恨，每年總結會上就他反映問題最多，令領導頭疼。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠。

E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中擁有的重量級客戶而倚權自重，對上級領導不感冒，另外貪點小財，與一有夫之婦關系不清白，人品不佳。該淘汰哪一個？

公司類型：歐美公司

淘汰對象：C歐美公司講究個人至上，職責明確，強調(diào)高效，同時又要求具有團隊意識，在與他人合作中發(fā)展自我，創(chuàng)造財富。

分析：A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關鍵時刻能派上用場，用其所長；D有個性，是個英雄；E則成為公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其作用。

C只會干活，不懂享受，且內(nèi)向，不善于與人打交道，公司不受歡迎，只能受團隊拋棄。公司類型：日本公司

淘汰對象：A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，員工以公司為家，都自覺自愿加班無償工作。只要勤懇敬業(yè)干事，公司會終身留任。

分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪財好色，追求個人享受，都不適應公司需要。

C、D或勤奮工作，或堅持正義，一心為公，盡管自身有小問題，但公司會以更富人情味的方式給予豐厚報答。公司類型：臺灣公司

淘汰對象：A、D、E臺灣人崇尚吃苦，推崇個人奮斗，重視群體的和諧和安定，青睞那些忠誠勤懇、德才兼?zhèn)?、尊重權威的人。由于以家族企業(yè)為主，因此員工參予程度低，凡事重人情，講面子，有時為公司利益可以不擇手段，人際關系較為復雜。

分析：A獨缺忠誠，難用；D是不安定因素，PASS；E則與公司制度相背，立馬革職，盡管會有短期陣痛。

B擁有社會資源，可用，但會有效限制，以免反受其亂；C是干實事的人，是公司的頂梁柱，公司適當時候會給予嘉獎。公司類型：香港公司

淘汰對象：A、B、D高效靈活，中西合璧。一方面香港人辦事講求效率，追求利潤，凡事以高度實用為原則，即使違法也在所不惜；另一方面，受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關系講人情，任人唯親，外人很難攀上高位。

分析：

AB兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其“混差”不值，可聘為兼職員工；C可留在底層干事，留走悉聽尊便，缺他地球照轉(zhuǎn)；D對公司直接作用不大，可走人；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司則不予干涉。

公司類型：大陸國企

淘汰對象：D

大陸企業(yè)弊病實在太多，往往很難留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少監(jiān)督，深層原因為公司不是自己的，贏虧與自己無關。

分析：

A盡管大部分時間無事可干，但領導要靠他為自己涂脂抹粉，粉飾太平；B有上層關系，老虎屁股摸不得；C要留在工廠干活；動E會出亂子，牽連領導烏紗安危，就讓他耗著。只有D處處唱反調(diào)，與領導作對，動他又不會出亂子，那就對不起，先“犧牲”了。結論：應聘公司首先就是應聘一種文化，什么樣的人，適合在什么樣的公司“聽差”。職場中的你，能否從中找準自己的感覺和位置。

建議

如果在未來的某一天，你想做到管理者的位置上，建議你現(xiàn)在利用業(yè)余時間把下面的幾本書讀懂、讀透，對你將會受益匪淺?。。?/p>

《老子》、《孫子兵法》、《韓非子》、

《論語》、《孟子》、《荀子》、

《三國演義》、《紅樓夢》、《九章算術》《老子》主要體現(xiàn)了管理者的權變謀略和在管理過程中的境界、素質(zhì)及管理原則的思想；《孫子兵法》主要體現(xiàn)了管理者在人事、決策、環(huán)境、組織等方面的戰(zhàn)略思想；《韓非子》主要體現(xiàn)了管理者的統(tǒng)御謀略思想；《論語》、《孟子》、《荀子》主要體現(xiàn)了管理者如何處理人際關系的謀略思想

《三國演義》主要體現(xiàn)了管理者的創(chuàng)造性管理思維;《紅樓夢》主要體現(xiàn)了管理者以法治家的時效管理思想;《九章算術》則是我國古代培訓管理人員及供他們?nèi)粘玫氖謨?，其中三分之二的題目可與財政或工程官員職能相對應，堪稱兩千年前世界管理數(shù)學之最。3.文化性只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定人才一流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠發(fā)展，三流企業(yè)靠產(chǎn)品。為什么這么說？理由是什么？

經(jīng)濟文化一體化發(fā)展趨勢對現(xiàn)代企業(yè)提出文化要求，使文化成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)生性動力（1）產(chǎn)品——高文化含量（2）服務——高文化品位（3）經(jīng)營——高文化個性（4）管理——高文化素養(yǎng)文化存在的必然性海爾模式：制度與文化結合的典范許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。

有人說，在企業(yè)規(guī)模較小時，用能人管理就可以；隨著規(guī)模的擴大，必須上升到制度化的管理；當企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統(tǒng)帥員工。

海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結合的典范。

員工的行為是員工理念系統(tǒng)、價值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的。當企業(yè)的環(huán)境與員工理念、價值系統(tǒng)相適應時，員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。而員工價值系統(tǒng)不是一成不變的，它在一定程度上又受所處環(huán)境的影響。第一步：企業(yè)為達到自己的根本目標，實現(xiàn)根本宗旨，要有明確的核心價值觀和核心理念，這稱為經(jīng)營哲學。但是，由于其過于抽象和籠統(tǒng)，對職工的指導性往往不夠，因此，應該在其指導下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀第二步：當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，能夠直接認同并接受下來的人是少數(shù)，用這種理念做指導，做出具體行動的人更是少數(shù)中的少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，把這部分骨干的行為典型化，充分利用其示范效應，能使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。

第三步：即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業(yè)理念與價值觀為導向，制定管理制度。在制度的強制下，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價值觀的行為。在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化。最終變成員工自己的理念與價值觀。員工把領導意志轉(zhuǎn)化為文化

一個國家如果沒有文化底蘊，這個國家就失去了靈魂；一個企業(yè)如果沒有文化底蘊，這個企業(yè)就不可能有凝聚力，從而也會喪失持久的競爭力。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，消費者選擇某個企業(yè)的產(chǎn)品，某種程度上也就是選擇該企業(yè)的文化，表示他對某種文化的認同。好的企業(yè)文化才能贏得客戶，從而贏得競爭。

企業(yè)文化是企業(yè)上下一致共同擁有的一天、兩天、一年、兩年、五年，二十年、乃至一百年、一萬年持之以恒、亙古不變的質(zhì)量習慣和服務習慣，也可以說是永遠不變的上乘質(zhì)量和上乘服務的總和。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的一切活動之中，是企業(yè)的靈魂所在。產(chǎn)品可以模仿服務可以模仿惟有企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力具有不可模仿性。所以說企業(yè)文化才是現(xiàn)代企業(yè)的根本，是市場競爭中最強勁的競爭力。（一）戰(zhàn)略管理1.戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略決策過程：高舉目的定目標；戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和控制：根據(jù)目標定路徑，根據(jù)途徑選方案，根據(jù)方案合理的配置資源，將戰(zhàn)略方案具體化并執(zhí)行戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾篇，以確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。二、現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)容環(huán)境與企業(yè)實力分析：提出問題確定目標；制定方案；評價方案。戰(zhàn)略制定過程就是戰(zhàn)略可行性方案的擬定和選擇的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。戰(zhàn)略就是確定做的事是否正確，沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行是盲目的。讓戰(zhàn)略系統(tǒng)與人員、運營流程相聯(lián)系。2.戰(zhàn)略制定步驟

對個人來說，目標是如此的重要，以至于沒有目標就不可能獲得成功。那么對一個組織、一個企業(yè)來說，其重要性就不言而喻了！所以，現(xiàn)代企業(yè)的管理，是以目標為導向的管理。

第五頁案例：買房、買車

巨人集團的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。巨人集團的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。

我們確定組織目標、部門任務與職能、員工目標與職責后，每一項任務、每一個目標的達成，都需要哪些流程？什么方法？需要什么支持系統(tǒng)和資源（人力、設備、物料、時間、空間，等等）？組織目標和任務的達成結果如何？怎樣進行控制和檢查？這就是績效考核所要完成的事情。

長頸鹿與袋鼠

動物園為新來的袋鼠修建了一米高的圍欄，可第二天人們發(fā)現(xiàn)小袋鼠卻在圍欄外玩耍。于是，圍欄又被加高了兩米，可轉(zhuǎn)天小袋鼠同樣又跑出來了。旁邊的鄰居長頸鹿大惑不解：“如果圍欄持續(xù)加高，你還跑得出來嗎？”“哪怕加到50米我也跑得出來。因為動物園管理人員只想著加高圍欄，卻從不鎖門?！眴⑹荆涸谄髽I(yè)管理中，規(guī)章制度就是圍欄，考核就是門檻。圍欄再高不鎖門，就如同制度再嚴沒有考核，制度就如同虛設。因此，企業(yè)首先是建立制度，其次，有了制度要進行考核。這個問題用交通規(guī)則的紅綠燈就很容易說明

當司機闖紅燈被交警抓住時，以下兩種不同的情形會有不同處理結果：A．如果司機告訴交警：他車上的乘客要趕飛機，只剩下10分鐘時間了，但交警會按交通規(guī)則照罰不誤；B．如果車上有一個病?？腿耍仨汃R上送醫(yī)院搶救，那么交警會對司機說：“趕快去、抓緊時間”。

為什么會如此？原因很簡單：交通規(guī)則的目標有兩個：第一是保障生命安全；第二是維護交通秩序。所以，如果你是趕乘飛機而闖紅燈，就會被處罰。而你是搶救病人闖紅燈，則不會被處罰，因為你的目標是搶救生命，與交通規(guī)則的第一目標相同。1.人員配置管理人員配置，需要建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，定期對公司所有關鍵人才進行能力評估和候選人才的培養(yǎng)。人員評估的重心是能力，其次才是他現(xiàn)在的位置和業(yè)績。強化人才評估的有效性。課本第6頁案例3和4：啟示：在人員配置上，能力和位置是要相輔相成的，只有這樣才能達到個人和企業(yè)的雙贏。

（二）人力資源管理（二）人力資源管理2.績效管理A.績效管理的目標績效管理的目標：通過績效管理使員工的利益和公司的利益具有一致性，保持員工的工作積極性，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。案例1：分粥的故事2.績效管理分粥的故事，令人回味無窮。

故事說，有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想辦法解決每天的吃飯問題———怎樣公平合理地分食一鍋粥。

他們試驗了不同的方法：

第一種方法：指定一個人分粥，很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好；第二種方法：大家輪流主持分粥，每人一天，雖然看起來平等了，但是幾乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天；

第三種方法：推選出一個人來分粥，開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但沒多久，他開始為自己和溜須拍馬的人多分，搞得整個小團體烏煙瘴氣；

第四種方法：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約機制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的，大家也很不滿意；第五種方法：輪流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。

令人驚奇的是，采用此辦法后，七只碗里的粥每次都幾乎一樣多，即便偶有不均，各人也認了，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。分粥，本來是一項簡單的小事。但是，俗話說“民以食為天”，分粥關系到7個人的切身利益，對管理者來說，又是一項大事。

無規(guī)矩無以成方圓

同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個企業(yè)如果有不好的工作風氣，一定是機制的問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如果制定這樣的制度，是每個領導需要考慮的問題。案例2：美國西北航空公司的職工持股分析：如何評價西北航空公司的市場控制？這一持股運作的特點是職工降薪，貸款購股。在企業(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務上的或暫時的。關鍵是職工是否對企業(yè)具有信心。如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調(diào)動職工的積極性，以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。課本第7頁：案例：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！

它是精神層面的績效管理；目標是引導和激勵，理念的引導相對于制度管理，是軟管理；完善績效考評和激勵機制是硬管理。案例：斯通先生是如何激勵員工的？

B．績效管理的關鍵是理念管理案例分析：如何分骨頭（附錄二）孩子為什么厭學？

啟示：我們必須選擇最有價值的經(jīng)營戰(zhàn)略，以期企業(yè)的經(jīng)營能產(chǎn)生最大的附加價值績效管理案例

優(yōu)秀的員工是企業(yè)發(fā)展的基礎；組織的智商取決于員工的素質(zhì)和組合；學習的管理使員工個人學習和企業(yè)的發(fā)展需求相結合，并提高員工學習效率。全員培訓體系的建設、完善的領導人才輸送渠道及企業(yè)文化建設對企業(yè)的人力資源管理都至關重要。案例：聯(lián)想——中國第一個學習型組織C．學習管理其一，以人為本，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)。

其二，企業(yè)管理者應主動關心愛護員工。3.人本管理1．什么是流程？牛津詞典里的流程，是指一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的實現(xiàn)；而國際標準化組織在ISO9001：2000質(zhì)量管理體系標準中給出定義是：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。（三）流程管理

流程管理的目的在于使流程能夠適應環(huán)境，能夠有效融入公司戰(zhàn)略要素，能夠讓各個部門都協(xié)調(diào)起來，使公司降低成本、縮短時間、方便客戶，提升綜合競爭力。流程管理的好，企業(yè)執(zhí)行力就高，企業(yè)成功的概率就大。案例：三孔啤酒有限公司2．流程管理的重要性（一）學習現(xiàn)代企業(yè)管理的方法

1．唯物辯證法

2．系統(tǒng)方法

3．理論聯(lián)系實際的方法三、學習現(xiàn)代企業(yè)管理的方法和意義1．先進的科學、技術和管理是現(xiàn)代文明社會發(fā)展的三大支柱，管理與科學和技術三足鼎立。2．管理知識總的來說來源于經(jīng)驗，直接的和間接的，提高管理水平的關鍵在于這兩種經(jīng)驗的有機結合。3．在現(xiàn)代科學技術日新月異的情況下，企業(yè)經(jīng)營面臨著更多的“不易”和風險，所以從管理上要效益已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識。（二）學習現(xiàn)代企業(yè)管理的重要意義◆化工企業(yè)管理是在化工生產(chǎn)過程中，利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，以合適的手段、方法，來計劃組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，并保證安全文明生產(chǎn)，它是貫穿于生產(chǎn)安全過程的，是全員參與的管理?！羲墓芾韺ο笫钦麄€企業(yè)的生產(chǎn)資源，包括生產(chǎn)人員、生產(chǎn)設備、產(chǎn)品原材料等。第二節(jié)化工企業(yè)管理概述（一）系統(tǒng)性：高度自動化與連續(xù)化（二）技術性：化學反應及一定的條件（三）高危險性：高溫高壓、易燃易爆、有毒有害（四）生產(chǎn)的連續(xù)性：流程長，連續(xù)倒班作業(yè)（五）污染性：三廢多，防治處理量大一、化工企業(yè)