關(guān)于企業(yè)生命周期管理的報(bào)告

企業(yè)發(fā)展生命周期與管理咨詢的作用——山東省首屆管理咨詢報(bào)告會(huì)——遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)執(zhí)行合伙人李波博士二OOO年三月十八日濟(jì)南內(nèi)容提要：

企業(yè)發(fā)展的4個(gè)階段學(xué)步期A企業(yè)案例—?jiǎng)?chuàng)業(yè)者陷阱學(xué)步期B企業(yè)案例—選擇合適的組織模式青春期C企業(yè)案例—選擇合適的二權(quán)分離方案盛年期D企業(yè)案例—選擇合適的投資管理機(jī)制組織增長(zhǎng)的幾個(gè)階段企業(yè)年齡客戶公司所處階段市場(chǎng)產(chǎn)品資源和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)企業(yè)文化公司規(guī)模各階段公司的發(fā)展重點(diǎn)根據(jù)客戶公司所處不同發(fā)展階段，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)提供不同的管理系統(tǒng)解決方案第1階段第2階段第3階段第4階段任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會(huì)處理這些問(wèn)題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的不正常的“病癥”：管理顧問(wèn)的角色是幫助企業(yè)來(lái)認(rèn)識(shí)問(wèn)題的存在，討論解決的方案，并協(xié)助方案的實(shí)施管理咨詢改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒有“問(wèn)題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過(guò)程中，實(shí)際上是把一類問(wèn)題轉(zhuǎn)化成了另一類問(wèn)題管理咨詢項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問(wèn)題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)生命階段阻礙作用大的問(wèn)題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并面對(duì)下一個(gè)生命階段的挑戰(zhàn)。青春期盛年期拒絕創(chuàng)新老化階段解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問(wèn)題，使客戶公司順利進(jìn)入下一個(gè)生命階段處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化學(xué)步期

1、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷2、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來(lái)了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力=核心力=向心力3、總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4、選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力5、在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。A公司在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì)：遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)BexcelManagementConsultants6營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化監(jiān)控體系行政管理信息溝通激勵(lì)機(jī)制組織機(jī)構(gòu)責(zé)權(quán)利我們從以下八個(gè)方面對(duì)A公司現(xiàn)階段所看到的問(wèn)題進(jìn)行描述在成功的同時(shí)A公司也不可避免地產(chǎn)生了若干問(wèn)題：企業(yè)文化問(wèn)題現(xiàn)象：在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問(wèn)了一個(gè)同樣的問(wèn)題：“你個(gè)人在未來(lái)五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在A公司未來(lái)五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問(wèn)題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過(guò)。許多醫(yī)院知道Max產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合，Max的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng)STAC的形象對(duì)比：海星集團(tuán)作為中國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名鵲起。責(zé)權(quán)利問(wèn)題：現(xiàn)象：我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時(shí)有4-5位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作常駐上海的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在上海下指令中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮理解：集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題：現(xiàn)象：總經(jīng)理插手管理過(guò)多的工作細(xì)節(jié)問(wèn)題，使中層管理人員有無(wú)從著手之感。認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷，和經(jīng)銷商溝通就是營(yíng)銷；銷售部不能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。理想的組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來(lái)安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個(gè)特色：1、組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門。2、部門是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體3、部門間的交流有一定的制度和手段來(lái)完善。4、核心部門應(yīng)付予較大的主動(dòng)性。激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制問(wèn)問(wèn)題題：：現(xiàn)象象：：總經(jīng)經(jīng)理理經(jīng)經(jīng)常常性性地地發(fā)發(fā)脾脾氣氣，，員員工工怕怕犯犯錯(cuò)錯(cuò)誤誤，，做做事事小小心心謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎，，沒沒有有工工作作的的積積極極性性，，普普遍遍認(rèn)認(rèn)為為：：““不不做做事事比比做做錯(cuò)錯(cuò)事事好好””。。幾位位老老總總均均出出現(xiàn)現(xiàn)過(guò)過(guò)說(shuō)說(shuō)話話隨隨意意的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，如如：：““想想干干就就干干，，不不想想干干就就走走””。。傷傷害害員員工工的的自自尊尊心心。。使使公公司司在在員員工工的的心心目目中中的的地地位位下下降降。。理解解：：嚴(yán)嚴(yán)厲厲有有加加，，激激勵(lì)勵(lì)不不足足，，不不能能調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)員員工工的的積積極極性性，，人人性性化化管管理理不不夠夠。。一些優(yōu)優(yōu)秀領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在在處理理獎(jiǎng)懲懲與激激勵(lì)問(wèn)問(wèn)題時(shí)時(shí)，往往往把把握處處理對(duì)對(duì)象的的角色色定位位比較較準(zhǔn)高助助控原原則比比例低低正確地地處理理激勵(lì)勵(lì)與批批評(píng)的的尺度度以及及制定定一套套符合合公司司的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲與與激勵(lì)勵(lì)制度度是人人力資資源管管理的的一個(gè)個(gè)重要要任務(wù)務(wù)，也也是各各級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)認(rèn)真真思考考的重重要課課題。。低指指揮揮原則則比例例高高培育支支持型型指揮指指導(dǎo)型型授權(quán)型型操縱型型要想使使A公公司的的管理理改善善有成成效，，我們們必須須區(qū)分分學(xué)步步期后后期正正常的的問(wèn)題題和不不正常常的問(wèn)問(wèn)題，，而這這些正正常與與不正正常，，企業(yè)業(yè)本身身有時(shí)時(shí)是無(wú)無(wú)法發(fā)發(fā)現(xiàn)的的：能否由由企業(yè)業(yè)控制制常見型型復(fù)雜型型過(guò)渡型型病態(tài)型型是否是否可可預(yù)見見=診斷斷和治治療是否否病癥之之一：：創(chuàng)業(yè)業(yè)者陷陷阱當(dāng)創(chuàng)業(yè)業(yè)者完完全左左右企企業(yè)，，企業(yè)業(yè)成敗敗幾乎乎完全全取于于他時(shí)時(shí)，企企業(yè)會(huì)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)“創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者者陷阱阱”，，這時(shí)時(shí)創(chuàng)業(yè)業(yè)者既既是企企業(yè)最最大的的資產(chǎn)產(chǎn)，同同時(shí)又又是最最大的的負(fù)債債，常常常是是這個(gè)個(gè)人一一離開開崗位位，公公司也也就完完了。。嬰兒期期企業(yè)業(yè)到學(xué)學(xué)步期期后期期會(huì)發(fā)發(fā)生許許多變變化：：創(chuàng)業(yè)是是艱苦苦的，，經(jīng)常常是為為生存存而奮奮斗。。公司司的管管理也也是總總是由由危機(jī)機(jī)到危危機(jī)的的管理理。在在這種種環(huán)境境下，，“只只埋頭頭拉車車，不不抬頭頭看路路”的的員工工是老老總最最器重重的人人，沒沒有組組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖圖，沒沒有頭頭銜，，也不不必有有等級(jí)級(jí)觀念念。創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者者們共共同奮奮斗，，幸勤勤工作作，缺缺乏授授權(quán)并并注重重短期期效果果。原有的的管理理方法法不靈靈了。。因因?yàn)椋海骸衤耦^頭拉車車的人人現(xiàn)在在也開開始看看路了了，他他們隨隨著成成熟也也要求求更多多權(quán)力力和尊尊重—看看到到公司司發(fā)展展也有有許多多“老老人””開始始考慮慮自己己利益益的份份額了了—新新進(jìn)進(jìn)入的的人才才一開開始就就會(huì)以以社會(huì)會(huì)上通通行的的高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)審視視公司司的一一切，，不合意就就會(huì)很很快離離開—企企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)范范圍和和活動(dòng)動(dòng)范圍圍也擴(kuò)擴(kuò)大了了，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手范范圍也也會(huì)擴(kuò)擴(kuò)大—領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的的精力力和注注意力力也開開始分分散和和多樣樣化了了—廠廠家家和客客戶對(duì)對(duì)公司司的要要求高高了學(xué)步期期企業(yè)業(yè)的主主要病病癥（（一））：志志得意意滿，，投資資草率率學(xué)步期期的企企業(yè)渡渡過(guò)了了現(xiàn)金金入不不敷出出的困困難局局面，，而且且銷售售節(jié)節(jié)節(jié)上升升，這這使得得創(chuàng)業(yè)業(yè)者和和整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)都倍倍感自自豪，，甚至至自豪豪得到到了驕驕傲自自滿的的程度度。企業(yè)越越是成成功，，創(chuàng)業(yè)業(yè)者越越是感感到志志得意意滿，，就象象孩子子剛學(xué)學(xué)會(huì)了了到處處亂爬爬時(shí)一一樣，，對(duì)什什么都都感興興趣，，什么么都想想碰一一下。。夢(mèng)想成成真的的成就就感是是創(chuàng)業(yè)業(yè)者此此時(shí)的的典型型心態(tài)態(tài)，既既然一一個(gè)夢(mèng)夢(mèng)想能能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)，，為什什么別別的夢(mèng)夢(mèng)想就就不能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)呢？？創(chuàng)業(yè)者者對(duì)自自己的的投資資往往往草率率得不不當(dāng)回回事，，并很很容易易受外外界各各種商商業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)的的誘惑惑。我們?cè)谠贏公公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人身上上已經(jīng)經(jīng)感到到這種種傾向向，雖雖不算算嚴(yán)重重，但但已值值得高高度警警惕學(xué)步期期企業(yè)業(yè)的主主要病病癥（（二））仍以銷銷售額額為業(yè)業(yè)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)向?qū)W步期期企業(yè)業(yè)總覺覺得銷銷售的的毛利利率是是固定定的，，所以以自然然會(huì)以以為銷銷得越越多，，利潤(rùn)潤(rùn)也就就越多多，企企業(yè)被被任何何市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)所驅(qū)驅(qū)使，，擴(kuò)張張不加加控制制、成成本會(huì)會(huì)計(jì)不不發(fā)生生任何何作用用，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者者也許許將辦辦公室室鋪得得到處處都是是，甚甚至全全國(guó)都都有辦辦事處處也不不足為為奇，，企業(yè)業(yè)沒有有組織織系統(tǒng)統(tǒng)圖和和工作作說(shuō)明明書，，也談?wù)劜簧仙虾侠砝砑?lì)勵(lì)制度度。工作責(zé)責(zé)任不不明，，效率率下降降學(xué)步期期的企企業(yè)大大多沒沒有章章法，，雖然然匯集集了一一批能能力各各異期期望也也不同同的人人，對(duì)對(duì)于這這些人人，該該誰(shuí)做做什么么工作作，該該支付付他多多少錢錢，該該怎樣樣鑒定定他的的工作作績(jī)效效都沒沒有太太多的的制度度可言言，管管理人人員責(zé)責(zé)權(quán)利利不明明確，，“我我該對(duì)對(duì)誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)””是每每一個(gè)個(gè)員工工不太太靈光光的問(wèn)問(wèn)題，，他們們?cè)噲D圖解決決公司司所有有的問(wèn)問(wèn)題，，但他他們不不知道道什么么問(wèn)題題是重重點(diǎn)該該解決決的問(wèn)問(wèn)題。。想做做這，，想做做那，，最后后一事事無(wú)從從。A公司目目前明顯顯是受市市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)的短期期驅(qū)動(dòng)，，對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的長(zhǎng)期期建設(shè)、、客戶的的溝通和和長(zhǎng)期競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的建立，，雖有考考慮，但但沒有公公司上下下一致的的行動(dòng)目目標(biāo)來(lái)計(jì)計(jì)劃/B公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)/董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理副總副總總工培訓(xùn)市場(chǎng)銷售售部業(yè)務(wù)拓展展教學(xué)管理理研究開發(fā)發(fā)人事部行政部財(cái)務(wù)部信息服務(wù)務(wù)外包咨詢監(jiān)視視與高科技技公司相相比，同同時(shí)就B公司現(xiàn)現(xiàn)有規(guī)模模和狀況況而言，，公司管管理層級(jí)級(jí)過(guò)多容易導(dǎo)致致信息傳傳遞不暢暢不利于啟啟動(dòng)和靈靈活組合合資源容易滋生生等級(jí)觀觀念以部門為為中心的的設(shè)置難難以適應(yīng)應(yīng)以客戶戶為中心心的要求求不利于培培養(yǎng)全面面型的管管理人才才B公司目目前所采采用的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)存在一一些弱點(diǎn)點(diǎn)：目前B公公司公司司的剛性性結(jié)構(gòu)，，不能充充分利用用員工的的多面能能力，也也未形成成一種機(jī)機(jī)制能使使員工能能夠向公公司最需需要人才才的任務(wù)務(wù)上流動(dòng)動(dòng)。資源有限限并被割割裂網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)服務(wù)市場(chǎng)場(chǎng)B公司公公司較突突出的矛矛盾是面面對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的不斷斷膨脹擴(kuò)擴(kuò)展，而而公司的的內(nèi)部資資源是按按照部門門、崗位位配置，，使有限限的資源源沒有得得到充分分利用，，較難做做到資源源的快速速組合。。B公司公公司尚未未建立起起分權(quán)機(jī)機(jī)制，導(dǎo)導(dǎo)致決策策權(quán)力傾傾向集中中管理＝控控制有令難行行：控制制員工的的企圖會(huì)會(huì)導(dǎo)致員員工的抵抵觸，只只好再想想其他辦辦法控制制員，結(jié)結(jié)果造成成決策困困難。惟命是從從：?jiǎn)T工工服從經(jīng)經(jīng)理的意意見，甚甚至不惜惜隱瞞自自己更好好的建議議。權(quán)力集中中；上級(jí)級(jí)的集中中控制，，限制了了下層經(jīng)經(jīng)理實(shí)施施權(quán)力，，降低了了公司的的發(fā)展速速度。管理＝服服務(wù)管理靈活活：更多多決策權(quán)權(quán)下放，，使公司司具有更更強(qiáng)的應(yīng)應(yīng)變能力力。提出異議議；不同同的意見見，不同同的思想想會(huì)導(dǎo)致致產(chǎn)生多多種多樣樣的解決決問(wèn)題的的辦法。。權(quán)力分散散：權(quán)力力分散增增強(qiáng)了整整個(gè)管理理機(jī)構(gòu)的的靈活性性，能令令行禁止止。兩種模式式將帶來(lái)來(lái)不同的的結(jié)果。?？刂撇徊荒墚a(chǎn)生生效益，，規(guī)范管管理不能能解決市市場(chǎng)問(wèn)題題。B公司員員工的期期望與公公司的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)之間間存在一一定落差差，同時(shí)時(shí)公司的的文化氛氛圍不利利于鼓舞舞員工的的士氣。。公司內(nèi)部部應(yīng)該形形成“員員工是同同事、朋朋友，是是公司的的主人翁翁，是把把握公司司命運(yùn)的的關(guān)鍵人人物”的的觀念。。雇員＝孩孩子特點(diǎn)：理理想的員員工是溫溫順的部部下，遵遵紀(jì)守法法的隨從從。組織：設(shè)設(shè)立機(jī)構(gòu)構(gòu)監(jiān)督控控制員工工的行為為，以保保障規(guī)章章制度的的順利實(shí)實(shí)施。雇員＝同同事理想的員員工富于于敬業(yè)精精神，頭頭腦靈活活，為公公司的繁繁榮竭盡盡全力建立獨(dú)立立的協(xié)作作組織，，擔(dān)負(fù)公公司使命命。認(rèn)為員工工希望通通過(guò)自己己的努力力改變世世界，使使自己與與眾不同同。相比比之下，，賺錢是是次要的的問(wèn)題。。不搞特殊殊化提倡不拘拘禮節(jié)的的作風(fēng)錄用自覺覺工作的的員工弱化“職職能經(jīng)理理”的角角色職能經(jīng)理理們并不不推崇同同事間的的相互尊尊重，他他們喜歡歡設(shè)置等等級(jí)階層層觀念。。因此，，他們的的行為在在IT界界并不適適用，只只會(huì)引員員工的不不滿。成就感缺乏主動(dòng)動(dòng)性與創(chuàng)創(chuàng)造性在現(xiàn)有的的條件下下，公司司應(yīng)該更更多通過(guò)過(guò)“事業(yè)業(yè)感”來(lái)來(lái)感召員員工員工希望望公司具具備的企企業(yè)精神神和文化化氛圍是是：團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神，，人盡其其才絕大多數(shù)數(shù)員工愿愿意接受受更有挑挑戰(zhàn)性的的工作員工認(rèn)為為公司的的前途與與員工的的小前途途等息息息相關(guān)公司吸引引員工的的重要因因素有企企業(yè)的發(fā)發(fā)展前景景、個(gè)人人發(fā)展空空間、良良好的人人際關(guān)系系及企業(yè)業(yè)文化公司業(yè)績(jī)績(jī)持續(xù)快快速增長(zhǎng)長(zhǎng)公司能有有充足的的資金開開展新的的業(yè)務(wù)低水平工工資的持持續(xù)期在在一年以以內(nèi)員工的價(jià)價(jià)值觀員工對(duì)公公司對(duì)期期望通過(guò)增加加”事業(yè)業(yè)感“可可以彌補(bǔ)補(bǔ)激勵(lì)機(jī)機(jī)制與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制制的不足足，增加加員工的的凝聚力力。前面所述述的B公公司組織織和文化化方面尚尚不理想想狀況很很大程度度上是由由于B公公司本身身無(wú)法控控制的客客觀因素素造成的的公司的發(fā)發(fā)展階段段初期，，公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)需掌掌握全面面信息，，決策迅迅速，甚甚至獨(dú)斷斷公司成立立時(shí)間短短，尚未未形成有有利于高高技術(shù)公公司發(fā)展展的企業(yè)業(yè)文化缺少品牌牌效應(yīng)B公司發(fā)發(fā)展現(xiàn)實(shí)實(shí)與員工工的期望望之間存存在偏差差資源瓶頸頸由于公司司資金、、人員等等資源的的不足導(dǎo)導(dǎo)致公司司的整體體氛圍緊緊張、觀觀望、彷彷徨資料來(lái)源源：內(nèi)訪訪與分析析是否存在在最優(yōu)的的組織模模式？組織就是是如何安安排員工工與工作作以達(dá)到到最優(yōu)績(jī)績(jī)效。。但是，，委托人人和顧問(wèn)問(wèn)常常陷陷入一個(gè)個(gè)誤區(qū)，，就是希希望通過(guò)過(guò)設(shè)計(jì)最最好的組組織框架架來(lái)解決決所有組組織性的的問(wèn)題。。不存在最最優(yōu)的組組織組織模式式可能隨隨著外部部環(huán)境、、領(lǐng)導(dǎo)水水平和內(nèi)內(nèi)部核心心能力的的變化而而經(jīng)過(guò)幾幾年就需需要改變變存在選擇擇組織模模式的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選擇組織織模式基基于組織織所期望望的行為為模式，，而這些些行為則則基于組組織既定定的戰(zhàn)略略的方向向我們將對(duì)對(duì)各種組組織模式式進(jìn)行討討論以對(duì)對(duì)B公司司應(yīng)采取取的組織織模式取取得共識(shí)識(shí)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革和演進(jìn)進(jìn)總是由由于企業(yè)業(yè)運(yùn)作目目標(biāo)、環(huán)環(huán)境等因因素變化化導(dǎo)致的的矩陣式事業(yè)部式式職能式戰(zhàn)略為只只向有限限市場(chǎng)提提供有限限品種產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)公司規(guī)模模較小或或極大組織目標(biāo)標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)內(nèi)部效率率和技術(shù)術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略略趨于多多元化，，提供更更多種產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，并并擴(kuò)展到到更多新新的市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)域公司目標(biāo)標(biāo)是強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)外部部環(huán)境的的適應(yīng)公司規(guī)模模較大，，需要分分權(quán)以快快速?zèng)Q策策和增加加靈活性性戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)同時(shí)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)提高高內(nèi)部效效率和外外部適應(yīng)應(yīng)性總裁財(cái)務(wù)開發(fā)

市場(chǎng)制造總裁研發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部1總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造羅姆（ROLM）公司司是一家家新型的的電話通通訊公司司，于1984年被IBM收收購(gòu)。在在其歷史史上經(jīng)歷歷了4次次大規(guī)模模的基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的的改組。。柔性組織織組織演變變實(shí)例：：羅姆姆（ROLM））公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式式3.6（（百萬(wàn)美美元）軍用規(guī)范范計(jì)算機(jī)機(jī)新的商業(yè)業(yè)：PBX職能式30.0（百萬(wàn)萬(wàn)美元））軍用規(guī)范范計(jì)算機(jī)機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)業(yè)：能源源管理三個(gè)獨(dú)立立的事業(yè)業(yè)部294.5（百百萬(wàn)美元元）軍用規(guī)范范計(jì)算機(jī)機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)業(yè)：辦公公系統(tǒng)混合式：：部分職職能式/部分事事業(yè)部式式502.6（百百萬(wàn)美元元）軍用規(guī)范范計(jì)算機(jī)機(jī)PBX辦辦公系統(tǒng)統(tǒng)職能式的的總體結(jié)結(jié)構(gòu)；事事業(yè)部部式的子子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)構(gòu)可以是是相對(duì)固固定的單單元，臨臨時(shí)性的的小組是是柔性化化的，可可以迅速速覆蓋各各個(gè)單元元，這樣樣，可以以把有專專長(zhǎng)的個(gè)個(gè)人迅速速集中起起來(lái)，針針對(duì)不同同的項(xiàng)目目開展工工作。項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)束束后該暫暫時(shí)的小小組即宣宣告解散散如何建立立一個(gè)相相對(duì)穩(wěn)定定的框架架，使得員工工與資源源被柔性性的配置置這種根本本性重組組是針對(duì)對(duì)某些重重大形式式變化的的回應(yīng)，，如：高高層管理理者的改改變，戰(zhàn)戰(zhàn)略的改改變，優(yōu)優(yōu)先發(fā)展展方向的的轉(zhuǎn)變，，經(jīng)營(yíng)方方向或資資源不足足等轉(zhuǎn)變變環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)時(shí)，應(yīng)應(yīng)考慮B公司戰(zhàn)戰(zhàn)略所決決定的運(yùn)運(yùn)作目標(biāo)標(biāo)以及環(huán)環(huán)境、技技術(shù)、規(guī)規(guī)模等因因素，并并對(duì)這些些因素通通過(guò)加權(quán)權(quán)評(píng)估IT行業(yè)業(yè)的高度度不確定定性1鼓勵(lì)參與與，較多多分權(quán)2較較多的功功能更細(xì)細(xì)分的部部門3能能很好地地整合部部門之間間的差異異4能能作出較較多的計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)測(cè)B公司公公司規(guī)模模較小1決決策權(quán)應(yīng)應(yīng)較多地地集中在在高層2管管理者可可以更多多地通過(guò)過(guò)個(gè)人觀觀察控制制3組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)簡(jiǎn)單4管管理人員員比例較較低信息技術(shù)術(shù)服務(wù)要要求較多多經(jīng)驗(yàn)和和積累1管理要求求一定的的規(guī)范2傾傾向于一一定的分分權(quán)3擁?yè)碛胸S富富經(jīng)驗(yàn)的的員工有有較多的的決策權(quán)權(quán)4更更多的直直接的橫橫向溝通通公司戰(zhàn)略略要求有有貼近顧顧客、迅迅速反應(yīng)的運(yùn)運(yùn)作目標(biāo)標(biāo)1簡(jiǎn)單的結(jié)結(jié)構(gòu)、精精簡(jiǎn)的人人員2分分權(quán)化以以鼓勵(lì)企企業(yè)內(nèi)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神神3控控制方法法權(quán)衡財(cái)財(cái)務(wù)與非非財(cái)務(wù)指指標(biāo)組織特點(diǎn)點(diǎn)組織特點(diǎn)點(diǎn)組織特點(diǎn)點(diǎn)組織特點(diǎn)點(diǎn)B公司現(xiàn)現(xiàn)有的企企業(yè)文化化會(huì)影響新新的組織織結(jié)構(gòu),反過(guò)來(lái),變革革后的組組織也將將會(huì)帶來(lái)來(lái)不同的文文化領(lǐng)導(dǎo)、文文化從學(xué)步期期過(guò)渡到到青春期期，首要要的一步步必須是是要有制制度和流流程，要要?jiǎng)?chuàng)造合合理的價(jià)價(jià)值觀和和以此為為基礎(chǔ)的的企業(yè)文文化，甚甚至于創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者也也必須遵遵循他們們。這樣樣建章立立制的結(jié)結(jié)果，可可以使企企業(yè)成為為一個(gè)獨(dú)獨(dú)立于創(chuàng)創(chuàng)辦它的的創(chuàng)業(yè)者者而新生生的企業(yè)業(yè)，這就就是青春春期的企企業(yè)。青春期開開始業(yè)績(jī)績(jī)要減少少，是企企業(yè)為了了將力量量用于建建立制度度和文化化，而暫暫時(shí)放慢慢成長(zhǎng)速速度。切切不可為為一時(shí)利利益而犧犧牲長(zhǎng)期期成長(zhǎng)的的基礎(chǔ)。。青春期盡管想授授權(quán)，但但結(jié)果卻卻是分權(quán)權(quán)，企業(yè)業(yè)此時(shí)所所需的向向心力會(huì)會(huì)逐漸喪喪失，由由于制度度不健全全，特殊殊性與隨隨意性充充滿整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者開開始感到到一種威威脅，他他只準(zhǔn)員員工做他他自己想想做的事事，如果果做不到到，他就就會(huì)把權(quán)權(quán)力集中中起來(lái)，，但是現(xiàn)現(xiàn)在要做做的事太太多，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者無(wú)無(wú)法控制制和把握握整個(gè)企企業(yè)，他他又想授授權(quán)了，，結(jié)果又又是分權(quán)權(quán)，創(chuàng)業(yè)業(yè)者又開開始膽戰(zhàn)戰(zhàn)心驚，，創(chuàng)業(yè)者者和企業(yè)業(yè)的關(guān)系系就象鐘鐘擺一樣樣，來(lái)來(lái)來(lái)去去，，搖擺不不定。痛痛苦與折折磨對(duì)企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)造就就了一個(gè)個(gè)巨大的的陷井。。最后，，所有的的員工都都會(huì)說(shuō)：：“這樣下下去，大大家什么么也別想想干！””青春期企企業(yè)的病病癥授權(quán)陷井井：創(chuàng)業(yè)者者即企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)即創(chuàng)業(yè)業(yè)者，這這兩者是是合二為為一的。。他把企企業(yè)已完完全溶入入了自我我。這時(shí)時(shí)，他會(huì)會(huì)想管理理好這個(gè)個(gè)企業(yè)，，他開始始想制定定一些制制度，并并開始嘗嘗試授權(quán)權(quán)，“從從今天起起，大家家可以拍拍板，不不過(guò)，在在作出任任何重大大決策之之前，請(qǐng)請(qǐng)先征求求一下我我的意意見。而而且請(qǐng)記記住，不要做那那些我不不會(huì)去做做的決定定。”創(chuàng)業(yè)者陷陷阱授權(quán)陷阱阱管理陷阱阱開發(fā)體系系和營(yíng)銷銷的配合合不夠：：一方面面新產(chǎn)品品導(dǎo)入表表現(xiàn)出被被動(dòng)性和和隨意性性，另一一方面研研發(fā)部門門表現(xiàn)出出一定以以技術(shù)為為中心的的傾向，，開發(fā)周周期長(zhǎng)、、新產(chǎn)品品轉(zhuǎn)化效效率不盡盡人意、、設(shè)計(jì)過(guò)過(guò)程中缺缺少和營(yíng)營(yíng)銷的互互動(dòng)，品品種過(guò)多多、過(guò)雜雜。成本管理理缺乏體體系和手手段：從從設(shè)計(jì)到到采購(gòu)和和制造全全過(guò)程中中，功能能性成本本控制力力度不夠夠，再加加上由于于流程之之間不配配合和內(nèi)內(nèi)部摩擦擦，員工工的主動(dòng)動(dòng)性發(fā)揮揮不夠，，產(chǎn)生了了過(guò)多的的管理成成本和過(guò)過(guò)程協(xié)調(diào)調(diào)成本。。C公司進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展也受受到一系系列組織織管理上上存在問(wèn)問(wèn)題的制制約，由由于許多多問(wèn)題已已經(jīng)持續(xù)續(xù)了2-3年之久久，值得得我們就就以往解解決之道道的有有效效性和這這些癥結(jié)結(jié)的深層層原因進(jìn)進(jìn)行思考考采購(gòu)過(guò)程程缺少科科學(xué)管理理的控制制：供應(yīng)應(yīng)商的選選擇范圍圍和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程序需需進(jìn)一步步優(yōu)化，，對(duì)關(guān)鍵鍵外協(xié)部部件的設(shè)設(shè)計(jì)和制制造過(guò)程程監(jiān)管還還需加強(qiáng)強(qiáng)。缺少真正正激勵(lì)經(jīng)經(jīng)理層的的動(dòng)力機(jī)機(jī)制：3年來(lái)，，許多改改善管理理的好建建議、想想法沒有有真正推推行開來(lái)來(lái)，管理理的語(yǔ)匯匯的現(xiàn)代代化不能能代表管管理實(shí)踐踐的現(xiàn)代代化，這這一問(wèn)題題若不解解決，將將引發(fā)員員工對(duì)今今后改革革方案的的“虛無(wú)無(wú)主義””態(tài)度。。引入目目標(biāo)管理理中的KPI將將是解決決問(wèn)題的的一個(gè)途途徑，但但經(jīng)理層層期權(quán)和和上市計(jì)計(jì)劃或許許是長(zhǎng)期期解決的的根本關(guān)關(guān)鍵。脆弱的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)臺(tái)支住：：主要指指營(yíng)銷通通道過(guò)于于依賴經(jīng)經(jīng)銷商，，產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)的技技術(shù)儲(chǔ)備備不夠和和缺乏足足夠的職職業(yè)管理理人。部分由于于以上原原因的存存在，C公司的的發(fā)展速速度出現(xiàn)現(xiàn)了波蕩蕩，低于于創(chuàng)業(yè)者者最初持持有的成成長(zhǎng)期望望。C公司問(wèn)問(wèn)題的深深層原因因是它正正處在目目前的青青春期發(fā)發(fā)展階段段:據(jù)我們觀觀察這一一階段的的企業(yè)通通常會(huì)發(fā)發(fā)生以下下問(wèn)題：：在建立法法制管理理環(huán)境中中舊人與與新人產(chǎn)產(chǎn)生矛盾盾；創(chuàng)業(yè)者過(guò)過(guò)于隨意意改變規(guī)規(guī)則、改改變目標(biāo)標(biāo)和項(xiàng)目目決策、、改變授授權(quán)；職業(yè)經(jīng)理理的正規(guī)規(guī)化改革革——特特別是激激勵(lì)考評(píng)評(píng)體系的的引入會(huì)會(huì)遇到阻阻礙；收入增長(zhǎng)放慢慢、集體和個(gè)個(gè)人目標(biāo)的矛矛盾開始難以以調(diào)和，人員員提升速度放放慢造成組織織氣氛變壞；；對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)變和和改革缺少足足夠關(guān)注或找找借口不顧；；開拓型的職業(yè)業(yè)經(jīng)理離去，，行政型和管管家型的經(jīng)理理掌權(quán)，創(chuàng)業(yè)業(yè)者的權(quán)力交交接計(jì)劃受挫挫；董事會(huì)內(nèi)部對(duì)對(duì)下一階段發(fā)發(fā)展意見不一一、董事會(huì)與與經(jīng)理班子的的責(zé)任和職責(zé)責(zé)分工不明；；盡管C公司的的董事會(huì)與管管理層對(duì)以上上提出的行業(yè)業(yè)及企業(yè)發(fā)展展階段帶來(lái)的的多數(shù)問(wèn)題都都有了相當(dāng)?shù)牡恼J(rèn)識(shí)，并針針對(duì)這些問(wèn)題題準(zhǔn)備和已經(jīng)經(jīng)采取了一系系列的改革措措施，但管理理顧問(wèn)的參與與將給C公司司改革的成功功提供強(qiáng)有力力的支持和保保證。青春期時(shí)有一一種情況應(yīng)引引起充分的重重視：遙控式管理：創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)權(quán)，但卻不想想對(duì)企業(yè)失控控，他開始對(duì)對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，，授權(quán)卻又不不放心。于是是他采取遙控控式管理，他他總是躲在幕幕后監(jiān)視，一一旦他們工作作失誤，出現(xiàn)現(xiàn)他不愿見到到的分權(quán)的情情況，他就會(huì)會(huì)怒氣沖沖地地出現(xiàn)在他們們的面前。到到公司去走一一圈，他可能能會(huì)見到不合合己意的做法法，一派亂七七八糟的景象象，于是一聲聲令下，權(quán)力力又集中起來(lái)來(lái)，然后他老老人家又是一一兩個(gè)月不露露面，員工一一時(shí)不知所措措，想做又不不敢做，“要要是總經(jīng)理在在，我該怎么么做呢？太難難了?！眲?chuàng)業(yè)業(yè)者本來(lái)就極極富創(chuàng)新精神神，這一階段段又正是他不不可一世的時(shí)時(shí)候，要捉摸摸他的心思太太難了。他過(guò)過(guò)人的直覺經(jīng)經(jīng)營(yíng)的能力沒沒有被制度化化，無(wú)人能頂頂替他的作用用，員工們一一籌莫展。膽膽大的偶爾拍拍一拍板，要要是不幸拍錯(cuò)錯(cuò)了，會(huì)遭到到他總經(jīng)理一一頓狗血噴頭頭。于是所有有人開始疲倦倦?！畬幵覆徊蛔鍪?，也不不做錯(cuò)事’成成了員工的敬敬業(yè)宗旨，于于是創(chuàng)業(yè)者露露面時(shí)，又見見到大家無(wú)所所事事，有了了問(wèn)題也無(wú)人人處理的情況況，這使他大大失所望，卻卻又無(wú)可奈何何，只好一次次又一次的將將怒火燒向所所有員工。要是創(chuàng)業(yè)者不不想斷送自己己的大好江山山，他必須由由感性管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職職業(yè)化管理，，也許經(jīng)歷一一次令人沮喪喪的挫折后，，他開始重新新有了創(chuàng)業(yè)的的激情，他不不會(huì)服輸，但但他越不服輸輸，企業(yè)的損損失就越大。。只到有一天天，一場(chǎng)危機(jī)機(jī)讓他從盲目目自滿中警醒醒過(guò)來(lái)，張眼眼看到一片嶄嶄新的世界。。而這也正是是企業(yè)青春期期的開始。青春期是指企企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)業(yè)者的影響而而再生，此時(shí)時(shí)的企業(yè)像一一個(gè)正在長(zhǎng)大大，想擺脫家家庭而獨(dú)立的的小伙子。管理專業(yè)化與與以企業(yè)家精精神為主導(dǎo)之之間的區(qū)別管理專業(yè)化企業(yè)家精神以股東長(zhǎng)期回回報(bào)為目標(biāo)，，利潤(rùn)是一個(gè)個(gè)明確的目標(biāo)標(biāo)正式的、系統(tǒng)統(tǒng)的計(jì)劃對(duì)各部門的任任務(wù)有規(guī)范、、明確、詳盡盡的規(guī)定，各各部門之間分分工明確，但但相互合作系統(tǒng)，包括明明確的目標(biāo)、、衡量標(biāo)準(zhǔn)、、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)利潤(rùn)被看成副副產(chǎn)品不正式的、混混亂的計(jì)劃不規(guī)范的、重重迭的組織，，并且沒有對(duì)對(duì)責(zé)任的規(guī)定定不公正的、混混亂的控制，，很少使用正正規(guī)的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)計(jì)劃組織控制在目前的發(fā)展展階段中，我我們建議C公公司應(yīng)使二者者有機(jī)的結(jié)合合起來(lái)D公司涉足多多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并并不斷在新的的領(lǐng)域中尋求求投資機(jī)會(huì)香港D公司投投資發(fā)展有限限公司國(guó)內(nèi)管理總部部房地產(chǎn)旅游建材教育教育后勤高科技在快速發(fā)展中中，集團(tuán)投資資戰(zhàn)略上出現(xiàn)現(xiàn)了投資面過(guò)過(guò)廣、方向不不明確的問(wèn)題題房地產(chǎn)戰(zhàn)略問(wèn)題之一一:投資面過(guò)廣，，涉及的行業(yè)業(yè)過(guò)多對(duì)中高層管理理人員進(jìn)行的的調(diào)查顯示：：90.2%的的人員認(rèn)為投投資面過(guò)廣46.3%的的人員認(rèn)為集集團(tuán)投資發(fā)展展過(guò)快76%的人員員認(rèn)為集團(tuán)未未來(lái)應(yīng)該：集中精力發(fā)展展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，，退出弱勢(shì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)“在沒有堅(jiān)實(shí)實(shí)的資金基礎(chǔ)礎(chǔ)和強(qiáng)大的分分析能力的情情況下，投資資于這么多行行業(yè)，實(shí)在令令人難以想象象?！薄凹词故巧鲜惺泄?、銀行行、證券公司司，也沒有足足夠的資金同同時(shí)發(fā)展如此此多的產(chǎn)業(yè)。。”“我們選擇的的產(chǎn)業(yè)大多是是資金需求大大、投入期長(zhǎng)長(zhǎng)、回收慢的的產(chǎn)業(yè)，而往往往我們注入入的是現(xiàn)金，，合作方注入入的是固定資資產(chǎn)或無(wú)形資資產(chǎn)?！苯ú慕逃逃笄诼镁蛦蝹€(gè)投資項(xiàng)項(xiàng)目而言，則則存在大量投投入大、收益益低、回收慢慢的問(wèn)題房地產(chǎn)戰(zhàn)略問(wèn)題之二二:所選項(xiàng)目投入入大、收益低低、回收慢對(duì)中高層管理理人員進(jìn)行的的調(diào)查顯示：：59.5%認(rèn)認(rèn)為集團(tuán)投入入高，只有7%認(rèn)為投入入低；52.4%認(rèn)認(rèn)為收益低，，沒有人認(rèn)為為收益高；31.7%認(rèn)認(rèn)為項(xiàng)目見效效慢，只有4.9%認(rèn)為為項(xiàng)目見效快快經(jīng)過(guò)訪談，我我們對(duì)相關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目有了初步步認(rèn)識(shí)：鋁材產(chǎn)業(yè)：開開始有盈利，，但面臨競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，未來(lái)盈利利不確定天王大廈：必必然虧損，需需要收回部分分投資長(zhǎng)江地產(chǎn)：有有較大的盈利利，但由于地地產(chǎn)資源不能能持續(xù)獲得，，未來(lái)只能采采用租售的盈盈利模式教育產(chǎn)業(yè)：目目前虧損，短短期（3-5年）內(nèi)也很很難盈利，且且需要巨額投投資旅游產(chǎn)業(yè)：現(xiàn)現(xiàn)有項(xiàng)目有穩(wěn)穩(wěn)定小額盈利利旅游、高科技技等未投資項(xiàng)項(xiàng)目：短期內(nèi)內(nèi)需要資金投投入，未來(lái)收收益不確定建材教育教育后勤旅這些問(wèn)題的出出現(xiàn)是由于：：現(xiàn)有的管理理模式已經(jīng)不不適合一個(gè)投投資企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展缺乏科學(xué)的項(xiàng)項(xiàng)目論證、選選擇流程現(xiàn)有管理模式式缺乏有效的財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算、資資金調(diào)配流程程國(guó)內(nèi)管理部無(wú)無(wú)法為投資項(xiàng)項(xiàng)目管理提供供有效支持集團(tuán)總經(jīng)理事事必躬親缺乏系統(tǒng)、合合理的考評(píng)和和獎(jiǎng)懲管理體體系國(guó)內(nèi)管理部在在集團(tuán)中定位位模糊戰(zhàn)略問(wèn)題戰(zhàn)略問(wèn)題之一一:投資面過(guò)廣，，涉及的行業(yè)業(yè)過(guò)多戰(zhàn)略問(wèn)題之二二:所選項(xiàng)目投入入大、收益低低、回收慢其他問(wèn)題：進(jìn)行投資項(xiàng)目目論證時(shí)過(guò)于于草率不能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程中資金使使用效率進(jìn)行行有效控制不能對(duì)下屬公公司的管理工工作進(jìn)行有效效監(jiān)督由于缺乏科學(xué)學(xué)的項(xiàng)目論證證、選擇流程程，集團(tuán)不能能保證投資項(xiàng)項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)價(jià)項(xiàng)目選擇：沒有專業(yè)的市市場(chǎng)研究部門門和人員尋求求投資機(jī)會(huì)項(xiàng)目論證：由管理高層臨臨時(shí)委派人員員進(jìn)行市場(chǎng)、、財(cái)務(wù)、法律律方面的項(xiàng)目目可行性研究究缺乏專業(yè)的部部門和研究人人員，無(wú)法保保證項(xiàng)目研究究質(zhì)量，從而而很難確定項(xiàng)項(xiàng)目真實(shí)價(jià)值值管理高層有時(shí)時(shí)出于自己的的判斷，不依依據(jù)項(xiàng)目分析析做出投資決決定項(xiàng)目實(shí)施：沒有組建新公公司的流程，，缺少尋找合合適管理人員員的機(jī)制往往任命項(xiàng)目目舉薦人作為為新公司總經(jīng)經(jīng)理，不利于于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)過(guò)程中獲取項(xiàng)項(xiàng)目的準(zhǔn)確信信息投資方向外部人員職員管理高層臨時(shí)組織項(xiàng)目目可行性研究究立項(xiàng)后，匆忙忙組建新公司司由于缺乏對(duì)新新項(xiàng)目進(jìn)行有有效資金預(yù)算算和財(cái)務(wù)控制制，集團(tuán)投資資的項(xiàng)目往往往在實(shí)施期間間出現(xiàn)資金短短缺的現(xiàn)象評(píng)價(jià)項(xiàng)目論證期間間：由于臨時(shí)委派派的項(xiàng)目研究究人員不了解解公司資金狀狀況，在項(xiàng)目目論證時(shí)往往往不考慮所需需資金來(lái)源沒有結(jié)合公司司的現(xiàn)有資金金、資產(chǎn)、融融資能力等財(cái)財(cái)務(wù)狀況對(duì)新新項(xiàng)目進(jìn)行篩篩選項(xiàng)目實(shí)施期間間：組建新公司時(shí)時(shí)，往往只考考慮啟動(dòng)資金金來(lái)源，沒有有項(xiàng)目期間資資金來(lái)源和使使用的整體預(yù)預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程程中，沒有對(duì)對(duì)項(xiàng)目資金使使用狀況進(jìn)行行預(yù)計(jì)和監(jiān)督督的制度和調(diào)調(diào)控機(jī)制臨時(shí)組織項(xiàng)目目可行性研究究立項(xiàng)后，匆忙忙組建新公司司新項(xiàng)目所需資資金由于缺乏整體體性財(cái)務(wù)預(yù)算算、資金調(diào)配配流程，集團(tuán)團(tuán)不能有效控控制管理部和和各下屬公司司的資金流動(dòng)動(dòng)和使用評(píng)價(jià)申請(qǐng)：由于缺乏資金金預(yù)算體系，，也沒有資金金申請(qǐng)約束條條件；往往會(huì)會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)性性資金要求調(diào)配和使用：：由于無(wú)償使用用資金（資金金獲取沒有利利息），管理理層無(wú)法對(duì)資資金使用效率率進(jìn)行判斷和和控制資金使用效效率得不到到保證經(jīng)高層管理理者審批進(jìn)行資金調(diào)調(diào)配和使用用現(xiàn)行資金調(diào)調(diào)配流程管理部或下下屬公司提提出臨時(shí)性性資金要求求審批：由于缺乏對(duì)對(duì)資金的整整體狀況的的了解，管管理層往往往難以評(píng)價(jià)價(jià)資金要求求的緊迫性性，只能根根據(jù)當(dāng)時(shí)閑閑余資金量量進(jìn)行判斷斷資金流動(dòng)效效率得不到到保證D公司在組組織結(jié)構(gòu)上上的問(wèn)題首首先在于：：根據(jù)目前前的發(fā)展和和運(yùn)營(yíng)方式式，其國(guó)內(nèi)內(nèi)管理部在在集團(tuán)內(nèi)定定位不明確確國(guó)內(nèi)管理部部子公司子公司子公司…...非法人實(shí)體體法人實(shí)體評(píng)價(jià)價(jià)國(guó)內(nèi)管理部部應(yīng)定位于于投資公司，負(fù)責(zé)投資資決策和監(jiān)監(jiān)管，但目目前管理部部的運(yùn)作方方式導(dǎo)致其其無(wú)法行使使投資公司司的職能國(guó)內(nèi)管理部部作為一個(gè)個(gè)非法人實(shí)實(shí)體，對(duì)下下屬各子公公司的資金金進(jìn)行調(diào)撥撥是非法的的，同時(shí)可可能影響子子公司的正正常運(yùn)營(yíng)各部門以職職能為導(dǎo)向向，未體現(xiàn)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管管理的連貫貫性、協(xié)調(diào)調(diào)性和持續(xù)續(xù)性缺少對(duì)項(xiàng)目目的整體生生命周期進(jìn)進(jìn)行管理的的投資部門門和有關(guān)專專業(yè)人員缺乏對(duì)資金金進(jìn)行高效效運(yùn)作的專專業(yè)部門和和機(jī)制缺少監(jiān)督內(nèi)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的審計(jì)計(jì)部門缺少科學(xué)實(shí)實(shí)施考評(píng)和和獎(jiǎng)懲的專專業(yè)部門D公司管理理部現(xiàn)有組組織結(jié)構(gòu)存存在多方面面的缺陷總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理法律事務(wù)部部總師辦綜合財(cái)務(wù)部部投資部資金管理部部…...人事部審計(jì)部？？？？具體來(lái)說(shuō)，，各部門主主要以職能能為導(dǎo)向，，強(qiáng)調(diào)事務(wù)務(wù)管理，忽忽略了投資資公司對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目管理的的連貫性、、協(xié)調(diào)性和和持續(xù)性評(píng)價(jià)價(jià)目前各部門門主要著眼眼于本部門門事務(wù)的管管理，協(xié)作作性不強(qiáng)，，不能發(fā)揮揮部門間合合作協(xié)同作作用作為投資公公司應(yīng)貫徹徹以項(xiàng)目為為導(dǎo)向的定定位模式，，但目前的的部門運(yùn)作作方式割斷斷了項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作流程，，不能對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的整體體生命周期期進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的監(jiān)督和和管理項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)作作流流程程法律事務(wù)部總師辦綜合財(cái)務(wù)部資金管理部法律事務(wù)管理項(xiàng)目審計(jì)、工程預(yù)決算資金劃撥、帳務(wù)處理負(fù)責(zé)融資及還貸缺少監(jiān)督內(nèi)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)運(yùn)作的審計(jì)計(jì)部門子公司子公司子公司...報(bào)表匯總財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)審計(jì)？評(píng)價(jià)價(jià)目前對(duì)各子子公司的財(cái)財(cái)務(wù)運(yùn)作主主要通過(guò)報(bào)報(bào)表匯總進(jìn)進(jìn)行管理，，沒有專業(yè)業(yè)審計(jì)部門門加以監(jiān)督督缺少內(nèi)部審審計(jì)可能引引起各子公公司或集團(tuán)團(tuán)在帳務(wù)處處理和資金金調(diào)撥方面面的不規(guī)范范性缺少對(duì)各子子公司管理理人員的離離職審計(jì)，，對(duì)公司造造成一定的的遺留問(wèn)題題“集團(tuán)審計(jì)計(jì)人員事務(wù)務(wù)繁多，沒沒有太多精精力落實(shí)審審計(jì)計(jì)劃………審計(jì)工工作有時(shí)會(huì)會(huì)遭到抵觸觸”“集團(tuán)雖有有財(cái)務(wù)制度度，但執(zhí)行行較差………”“財(cái)務(wù)人員員離任沒有有交接，造造成公司壞壞帳損失””——訪談筆筆錄缺少對(duì)管理理人員和下下屬公司實(shí)實(shí)施業(yè)績(jī)考考評(píng)以及合合理獎(jiǎng)懲的的專業(yè)部門門總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理法律事務(wù)部部總師辦綜合財(cái)務(wù)部部投資部資金管理部部…...人力資源部部？？審計(jì)部？評(píng)價(jià)價(jià)缺少實(shí)施科科學(xué)考評(píng)的的專業(yè)部門門，從而無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)管理人員員和下屬公公司業(yè)績(jī)的的客觀評(píng)價(jià)價(jià)與考核缺少合理完完整的獎(jiǎng)懲懲體系，無(wú)無(wú)法實(shí)施公公平的獎(jiǎng)懲懲考評(píng)和獎(jiǎng)懲懲的匱乏將將削弱激勵(lì)勵(lì)和監(jiān)控機(jī)機(jī)制，對(duì)集集團(tuán)未來(lái)的的發(fā)展和擴(kuò)擴(kuò)張?jiān)斐梢灰欢ǖ恼系K礙造成這些問(wèn)問(wèn)題的最主主要原因是是集團(tuán)缺乏乏系統(tǒng)、合合理的考評(píng)評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)流流程評(píng)價(jià)考評(píng)時(shí)間：：一年進(jìn)行一一次下屬公公司高層干干部的考核核，考核周周期過(guò)長(zhǎng)，，一旦有經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題不不能馬上發(fā)發(fā)現(xiàn)并及時(shí)時(shí)糾正評(píng)分制度：：雖然人事制制度中有年年終評(píng)分規(guī)規(guī)定，但由由于評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不明確確，實(shí)際從從未實(shí)施管理人員撰撰寫述職報(bào)報(bào)告管理高層決決定獎(jiǎng)懲管理人員考考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)流程年終自我評(píng)價(jià)：：由于沒有判判定業(yè)績(jī)及及述職報(bào)告告質(zhì)量的具具體標(biāo)準(zhǔn)，，難以從述述職報(bào)告中中反映實(shí)際際工作績(jī)效效沒有執(zhí)行評(píng)評(píng)分制度決定獎(jiǎng)懲：：集團(tuán)管理高高層決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲時(shí)沒有有確實(shí)的工工作績(jī)效依依據(jù)，只能能根據(jù)個(gè)人人印象決定定，不能保保證公正合合理總之，集團(tuán)團(tuán)管理部未未發(fā)揮項(xiàng)目目管理的協(xié)協(xié)同作用，，以及總經(jīng)經(jīng)理事必躬躬親的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致致集團(tuán)整體體運(yùn)作效率率低下評(píng)價(jià)價(jià)組織結(jié)構(gòu)中中的問(wèn)題導(dǎo)導(dǎo)致各部門門分工零散散，缺少一一體化運(yùn)作作機(jī)制，使使項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)營(yíng)得不到充充分的支持持和監(jiān)督，，各類問(wèn)題題層出不窮窮老總的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格一定定程度上抑抑制了管理理部門作用用的發(fā)揮，，專家意見見流于形式式；并延緩緩了各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)流程的的運(yùn)作流程和組織織管理的缺缺陷導(dǎo)致項(xiàng)項(xiàng)目管理缺缺乏協(xié)作性性總經(jīng)理事必必躬親，深深陷于繁雜雜的日常事事務(wù)之中集團(tuán)整體運(yùn)運(yùn)作效率低低下，無(wú)法法保持良性性發(fā)展顧問(wèn)組在深深入調(diào)研和和分析后，，形成對(duì)房房地產(chǎn)、教教育和高科科技產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略判斷斷香港D公司司投資發(fā)展展有限公司司國(guó)內(nèi)管理總總部旅游建材教育后勤房地產(chǎn)未來(lái)戰(zhàn)略：：租售現(xiàn)有房房、地產(chǎn)，，以退出戰(zhàn)戰(zhàn)略為主36.3%的中高層層管理人員員認(rèn)為其未未來(lái)沒有前前景天都大廈、、常德地產(chǎn)產(chǎn)都存在一一定的缺陷陷，不適合合大規(guī)模追追加投資高科技未來(lái)戰(zhàn)略：：積極尋找優(yōu)優(yōu)秀項(xiàng)目，，進(jìn)行嘗試試性投資D公司需要要投入小、、見效快的的項(xiàng)目，高高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)符合這些些特征需要有力的的市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)和項(xiàng)目?jī)r(jià)價(jià)值分析能能力教育未來(lái)戰(zhàn)略：：尋找套現(xiàn)途途徑，全線線退出教育是典型型的投資大大、收益小小、回收期期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)業(yè)，不適合合D公司雖然79.1%的