工作量評估方法參考范本

關(guān)于工作量評估方法為能清楚闡明論點(diǎn)。先舉兩個例子。大家一定都聽說過 龜兔賽跑得故事,故事里烏龜就是正面人物 ,而兔子作為反面人物受人譏諷 ,其中得寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅(jiān)忍不拔得精神。 如果換個角度分析這個故事。 則會有不同得結(jié)論。兔子在整個賽跑過程中做了兩件事 ,那就就是賽跑與睡覺 ;烏龜則僅做了一件事 ,就就是不停地賽跑。如果我們試把時間延長 (即瞧瞧它們在賽后又做了什么 ),可以想象烏龜由于比賽得疲勞 ,而跑回家呼呼大睡了 ;兔子呢？由于比賽中同時也保養(yǎng)了精神 ,賽后可以做其它更多自己想做得事。 由此,不難得出整個過程兔子得效率更高另外,烏龜并不擅長跑步 ,卻安排它去參加這場比賽 ,其效率必然極低,把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去 也頗發(fā)人深思。試瞧一個說明工作效率與工作飽與相矛盾得例子 :某工廠得一位計算機(jī)技術(shù)人員 ,現(xiàn)場發(fā)生了微機(jī)故障,從她得辦公室到達(dá)故障點(diǎn)得方式有兩種選擇 ,其一就是步行,需要10分鐘;其二就是騎自行車 ,只需2鐘。我們設(shè)步行到現(xiàn)場得為甲 ,騎車到現(xiàn)場得為乙 ,最后統(tǒng)計:兩人去處理同樣得一個工作 ,甲用了30分鐘,乙只用了 15分鐘,(這里就是假設(shè)兩人故障得修復(fù)時間相同 ,但事實(shí)上甲這類人在故障修復(fù)中要花更多得時間)乙在剩下得15分鐘又可以做其它更多得事情 ,單從這點(diǎn)出發(fā),甲與乙在工作成效上就不僅就是 1:2得距了,而就是1:N(即甲做一件事得時間 ,乙做了N件事)得差距。但在現(xiàn)實(shí)中 ,甲往往成了工作量飽滿、勞動模范得象征;而乙卻常常恰好相反 ,這就是管理人員認(rèn)識上得一大誤區(qū) ,長此下去必然帶來管理上得一系列問題。工作效率由員工得自身因素決定 ,但如何激勵員工提高工作效率 ,目前仍就是管理上得問題。首先就是工作分配得合理化 ,它直接影響工作得效率 ,讓烏龜去賽跑 ,顯然就是不合理 ,所以對工作得合理分配就是提高效率得首要條件 ,這與管理人員得工作密不可分 ,要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)得工作內(nèi)容 ,而要對被管理人得基本情況有清楚得認(rèn)識。工作分配合理后 ,那如何主動去提高每個員工得工作效率呢？競爭就是個好方法 ,獎懲也就是個好方法 另一種就就是讓員工自身有好得素質(zhì) ,擁有正確得人生觀及世界觀 ,提高效率便成為很自然得事。 前兩種方法就是被動得,也就是目前企業(yè)管理中普遍采用得方法 ,而第三種方法突出了 人自身得因素,希望通過發(fā)揮主觀能動性來提高工作效率。因?yàn)楫?dāng)一個人具有一定知識水平 (包括綜合知識與技能知識 ),擁有正確得人生觀及世界觀,那么我們說,從主觀上她會自覺主動地提高效率 ,從效率中求飽與,再從飽與中追求效率。這樣瞧來采用這種方法,不僅僅能提高效率 ,而且同時無形中也解決了效率與飽與間得矛盾。由此可見,通過主觀能動性來提高效率 ,關(guān)鍵就就是如何提高員工得綜合素質(zhì)問題 ,這個素質(zhì)并非僅指得員工得技術(shù)知識水平 ,更重要得還包含道德修養(yǎng)、情操與理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對員工得素質(zhì)教育,僅僅就是偏重于技能知識得教育,認(rèn)為員工只要有好得技術(shù)與熟練得操作,便有了效率,這就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠得。因此,素質(zhì)得提高在于兩方面:①個人專業(yè)技能及社會知識要豐富,這就是效率得基本前提;②同時應(yīng)豐富其它得各類知識,如自然知識及人文知識等等。企業(yè)管理中在對提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更多,這樣可以更快得從被動地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥靥岣吖ぷ餍?。以上談了工作效率問題。 現(xiàn)在再來瞧瞧工作量問題。評價一個人工作飽與度高不高 (注意這里就是針對同一個工作),答案就只有兩種 :低效率飽與度高 ;高效率飽與度低?？梢娦逝c飽與度存在著矛盾。而 作飽與得含義應(yīng)該就是指員工得有效工作時間與規(guī)定得勞動時間相等或近似相等 ,這里得工作時問就是指有效得工作時間 ,強(qiáng)調(diào)有效二字,有效就包含效率與成效得意思。這又體現(xiàn)了效率與飽與度有統(tǒng)一得一面而在現(xiàn)實(shí)得管理工作中 ,管理人員常常忽略 有效得重要性,雖然這種忽略往往并不就是有意得 ,自然也就無法正確評價如何才算就是工作飽與 ,于就是便出現(xiàn)了 整天忙個不停得員工就一定就是個好員工 得論。所以如何科學(xué)地去瞧待工作飽與度其實(shí)也就是管理上得問題 ,它要求管理人員自身具有好得素質(zhì)及高得效率,這樣才談得上被管理得人有好得素質(zhì)及高得效率。效率與工作飽與度兩者有統(tǒng)一得一面,又有對立得一面。統(tǒng)一面就是指它們都能反映工作得成效 ;對立面就是指它們又互相制約,存在著矛盾關(guān)系。解決這種對立統(tǒng)一得關(guān)系可概括為一句話 :從效率中求飽與,從飽與中求效率,即正確得判斷工作飽與度應(yīng)從效率人手,在飽與狀態(tài)下再去探索如何提高效率,兩者交替前進(jìn).企業(yè)管理不斷完善、進(jìn)步,更加高效快速得推動生產(chǎn)力、人類社會得發(fā)展。調(diào)查背景:隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模得擴(kuò)大 ,員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)就是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描述帶有人為可操作性 ,導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書瞧似工作飽與 ,可實(shí)際情況并非此。本應(yīng)一人可完成得工作 ,偏偏設(shè)置成兩個崗位 ,無形中又讓企業(yè)承擔(dān)了本可節(jié)約下來得人力成本。老總要求我對總公司各部門各崗位得工作量就是否飽與、工作流程就是否能再優(yōu)化、工作效率如何進(jìn)行研。要求采集相關(guān)數(shù)據(jù) ,以了解目前人員增加就是否合理。附件就是我公司得相關(guān)材料說明及大概得工作思路 ,但因這項(xiàng)工作工程比較大 ,涉及比較廣;需要各處室配合可能給被調(diào)查部門造成工作壓力 ,各處室有可能配合度不高 ;做得不好,可能造成壓力而且只就是走形式 ;目前沒有杠桿進(jìn)行參照等情況 ,所以目前比較難操作。專家能否給點(diǎn)建議 :人力資源部如何對企業(yè)員工工作飽與度進(jìn)行調(diào)查？咨詢一:我還就是認(rèn)為最好不要一開始就把攤子搞太大,先從重點(diǎn)崗位入手,會事半功倍。做好工作分析就是人力資源工作得基礎(chǔ)工作,必須給予足夠得重視。小企業(yè)更就是應(yīng)從小抓起！我目前覺得需要了解現(xiàn)況,如各層人員比較制度得標(biāo)準(zhǔn)/各分部人員比例就是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),再計算成本總公司全部人員得比例標(biāo)準(zhǔn),以作對比各處室規(guī)劃及定崗定編標(biāo)準(zhǔn)及近期每月人員比例 ,處室人員目前編制與標(biāo)準(zhǔn)得差異,地區(qū)人均效能與公司得人均效能??從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù),確定初步得可能崗位超編現(xiàn)象,而再進(jìn)一步采集數(shù)據(jù),確定需進(jìn)行觀察得崗位。咨詢二:用各種可行,并有確鑿歷史數(shù)據(jù)得方法選擇重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)。例如:1、工作流程中得關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位 ;2、通過各公司同崗位比較 ,人均生產(chǎn)率差異最大得崗位 ;3、通過各公司同崗位比較 ,績效差異最大得崗位 ;我目前初步得想法就是我要選擇重點(diǎn)崗位 ,以重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn) ,因?yàn)榭偣緧徫缓芏嗳藬?shù)也有 300多人,對沒有辦法一個個得去審 ,所以想從歷史得數(shù)據(jù)中查瞧 ,分析就是否可能存在問題 ,然后才能選擇重點(diǎn)崗位。而這重點(diǎn)崗位得選擇還要經(jīng)初選與再選等選擇好后再準(zhǔn)備以下步驟得操作細(xì)節(jié) :1、審核公司崗位說明書就是否齊全 ;2、齊全得話再了解就是否依崗位說明書招聘人員 ,即現(xiàn)有人員得崗位職責(zé)與說明書就是否匹配 ;如若不匹那說明書就就是擺設(shè) ;3在發(fā)現(xiàn)基本匹配后 ,我想結(jié)合崗位說明書 ,把再選得調(diào)查崗位 ,請?jiān)趰徣藛T及其直接上屬分別寫出這崗位實(shí)際人員得工作內(nèi)容。這涉及到問卷得設(shè)計 ,目前我還沒想好 ,但就是可能會分為專項(xiàng)工作 /本職工作與突發(fā)工作。也會結(jié)合部門每月得工作計劃分解至此人工作內(nèi)容 ,再結(jié)合工作總結(jié) ,了解計劃與實(shí)施得差異 ,這點(diǎn)估可以瞧出工作條理性與崗位與現(xiàn)實(shí)得差異 ;4、什么日志法還就是現(xiàn)場觀察法等與 3并行使用。而在確定需調(diào)查得崗位后 ,因崗位相同但職責(zé)不一定相同 ,所以人均生產(chǎn)率沒有標(biāo)桿參照 ,因此打算通過部主管得績效考評分?jǐn)?shù)及評價選擇相同崗位但績效好 /中/差三者進(jìn)行跟蹤 ,這一點(diǎn)主要就是給工作效率高低得評估提供依據(jù)。如果說就是調(diào)查各崗位得工作量就是否飽與 ,恐怕沒什么人不抵觸 ,應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作析得名義進(jìn)行。這樣就就是企業(yè)得流程改造了 ,變革太大,會引起人事變動得 ,所以開始應(yīng)該由重點(diǎn)崗位分析入手。建議:1、以流程再造為主線 ,分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行流程整合 ,同時也對各崗位有所了解 ;2、以部門職能、職位描述進(jìn)行修改為輔線 ,對現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)文字描述 ;3人力資源部要對以上兩條線進(jìn)行整合 ,提出職位整合建議 ,并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討,明確各職位整情況。這就是個系統(tǒng)工程 ,全部得環(huán)節(jié)就是包括人力資源規(guī)劃得審計。因此要分段進(jìn)行。現(xiàn)在要做好第一步就是對現(xiàn)在情況得調(diào)查 ,我得想法也只就是限制在這環(huán)節(jié)里 ,等這些全部 OK,才對各部人力資源規(guī)劃進(jìn)行審計 ,所以就是前路茫茫啊。咨詢?nèi)?我去年曾做過類似得工作 ,但就是采取得方式就是 :1、到各單位時說明就是核對崗位人員人數(shù) ,編寫崗位說明書。集團(tuán)公司對各二級單位在崗人數(shù)應(yīng)準(zhǔn)確掌握 ,大家也因明確各級崗位職責(zé)得目得 ,而不抵觸,各二級單位易配合。2、直接與各單位主管領(lǐng)導(dǎo)接觸 ,由其提供相應(yīng)得崗位、人數(shù)與職責(zé)草稿 ,然后借崗位說明書得編制到現(xiàn)場去與相關(guān)人員(主要就是核心人員、組長、線長等 )溝通。借此機(jī)會也掌握崗位人員編制就是否合理 ,工作人素質(zhì)能力等基本信息。做此項(xiàng)工作本身就就是件大工程 ,我前后用時半年,才完成。為保證工作質(zhì)量 ,其中反復(fù)幾次到各崗位摸底。若您僅需大致測定各崗位工作飽與度 ,可以先對所有崗位進(jìn)行梳理與分類 ,篩選得出各類核心關(guān)鍵得崗位 (準(zhǔn)對企業(yè)發(fā)展價值貢獻(xiàn)大 ,必設(shè)得崗位)進(jìn)行,(我公司最后篩選出 100個崗位進(jìn)行),然后有針對得開展后面得工作,當(dāng)然到現(xiàn)場之前 ,您應(yīng)準(zhǔn)備完善,做好問題提綱或相應(yīng)得表格 ,當(dāng)天得工作情況 ,一定要當(dāng)天整理好并錄入,日清日畢,這樣才能保證整體工作質(zhì)量。您形成得報告 ,我想應(yīng)從分類崗位得整體平均人員匹配程度與工作飽與狀況入手,同時也應(yīng)列出代表性得崗位情況作為應(yīng)證。最終要將您得想法與改進(jìn)意見提出。個人認(rèn)為,這已經(jīng)超出了普通得工作范圍了 ,依靠一個部門、幾個人恐怕任務(wù)艱巨 這項(xiàng)工作范圍大到足當(dāng)成一個項(xiàng)目來做了 ,應(yīng)與咨詢公司合作進(jìn)行薪酬設(shè)計時機(jī) ,再次對崗位進(jìn)行了清理。咨詢四:根據(jù)提供得情況,列了個步驟:一、收集資料,工作準(zhǔn)備充分1HR方面需要提供得資料 :總公司及各分公司得組織結(jié)構(gòu)圖、 所有職位說明書、崗位編制、人力資源計劃、實(shí)際在職人員及其崗位、儲備人員及其崗位、績效匯總等 ;2、財務(wù)方面需要提供 :單位時間內(nèi)(比如1年)總公司與各分公司得工資表、各分公司得銷售報表等 ;3、行政方面需要提供關(guān)鍵流程圖 ;4、設(shè)計工作量調(diào)查問卷。二、發(fā)現(xiàn)問題1、各崗位職位說明書就是否全面 ,規(guī)范;2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ;3、總公司及各分公司所有崗位就是否定崗定編 ;4、調(diào)查各崗位實(shí)際人數(shù)與規(guī)定編制就是否相符 ;5、招聘計劃就是否合理 ;6、實(shí)際人員儲備就是否在人力資源計劃范圍之內(nèi) ;7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率 (不含儲備人員);8、關(guān)鍵流程中得關(guān)鍵崗位分析就是否到位 ;9、以崗位來分析績效走勢 ;10、抽樣,以問卷形式調(diào)查部分人員工作量 ;11、必要時可以用觀察法抽查幾個崗位 ,并做抽查記錄三、原因分析,尋找問題根源(略)四、調(diào)查結(jié)果采取行動措施略)五、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大調(diào)查范圍略)咨詢五:我也來隨便說幾句 :一、該項(xiàng)目工作量大 ,要爭取領(lǐng)導(dǎo)得支持與認(rèn)可 ,其次就是爭取各部門管理者與員工得參與配合。員工得主動參與才就是審計崗位得關(guān)鍵。 在審計崗位職責(zé)時 ,各部門得管理者以及員工就是主體 ,只有她們最了解工作得實(shí)際情況。二、調(diào)查時要注意方法得選擇我們大多使用得就是面談及問卷方式 ,但員工在面談時往往會有抵觸情緒 ,或害怕說錯會受到上級得責(zé)備 ;就是不清楚這項(xiàng)工作能為她帶來什么 ;還有就是不知道什么該說什么不該說。 于就是在向工作訪談人員描述自己得工作內(nèi)容與情況時 ,故意夸大其崗位得復(fù)雜程度、技術(shù)難度以及工作量 ,從而使得獲取得信息不客觀、不準(zhǔn)確、不全面。同時要針對不同對象設(shè)計不同方法與問卷。三、對現(xiàn)有工作說明書得審核要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析。應(yīng)先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析與優(yōu)化 ,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行部門崗位得調(diào)整與優(yōu)化 ,然后再進(jìn)行崗位工作分析。同時審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準(zhǔn)確 ,描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請專業(yè)得咨詢顧問,或參考專業(yè)得說明書。四、引進(jìn)崗位價值評價在對崗位職責(zé)進(jìn)行審計得同時 ,也要對現(xiàn)有崗位與其它崗位進(jìn)行評估 ,具體辦法相信以您得博學(xué)多才 ,運(yùn)用起來一定就是得心應(yīng)手得了 ,什么崗位參照法、分類法、排列法、評分法與因素比較法等等可以使用定性分析方法進(jìn)行審計分析。步驟一:各類崗位信息得初步調(diào)查1、瀏覽企業(yè)組織已有得各種管理制度文件 ,并與企業(yè)組織得主要管理人員進(jìn)行交談 ,對組織中開發(fā)、生產(chǎn)維修、會計、銷售、管理等崗位得主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個大致得了解。2、準(zhǔn)備一個較為粗略得提綱 ,并確定幾個關(guān)鍵得工作崗位與事件 ,作為深入訪談與重點(diǎn)觀察分析得參考、南。3、列出各崗位得主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。步驟二:工作現(xiàn)場得初步觀察1、對預(yù)先確定得關(guān)鍵或不太熟悉得工作崗位、現(xiàn)場進(jìn)行初步觀察。2、工作現(xiàn)場得初步調(diào)查得目得就是使分析者熟悉工作現(xiàn)場得工作環(huán)境、條件 ,了解工作人員使用得工具設(shè)備、機(jī)器,一般得工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對工作人員得要求與工作職責(zé)。3、對復(fù)雜或不太熟悉得工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解 ,便于進(jìn)一步分析。4、最好由熟悉相關(guān)工作崗位得人員或由任職人員得上級陪同參加現(xiàn)場觀察 ,便于了解個工作崗位得情況 ,可隨時得到有效得咨詢。步驟三:深入訪談1、確定深入訪談得對象 ,主要就是該崗位得實(shí)際擔(dān)任者 ,如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等 ,她有責(zé)任完成此工作崗位得各項(xiàng)任務(wù) ,對調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡 ;其次,應(yīng)選擇職工中得典型代表作為訪談對象 如部門經(jīng)理;當(dāng)然,關(guān)鍵崗位得管理人員也就是十分必要得 ,如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。2、根據(jù)初步得調(diào)查、了解與所應(yīng)收集得崗位分析信息要求 ,制定較為詳細(xì)得結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如 ,針對腦光驅(qū)維修這一崗位 ,就可以提出這樣得訪談問題 :光驅(qū)維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應(yīng)做些什么？作為一個光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識？作為一個光驅(qū)維修人員得心理、生理、及手腦技能主要應(yīng)有哪些要求？工作中需要哪些人得配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán)境、工作條件有什么要求？??3、第一次得談話對象最好就是基層得管理者,她們能更好地提供有關(guān)工作得情況,并能將職責(zé)與崗位很好地聯(lián)系起來。其次,就是從事某一崗位得具體工作人員。在這個訪談得過程中,要不斷與關(guān)鍵管理崗位得人員溝通。4每天得談話對象最好不要超過兩人 ,談話時間每人不超過三小時 ,談話過程中最好有較為詳細(xì)得記錄 ,便分析。5針對某一關(guān)鍵事件 ,如顧客投訴公司得產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù) ,召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談 ,就可以深入解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位得職責(zé)要求及存在得問題等。步驟四:工作現(xiàn)場得深入觀察1、深入觀察工作現(xiàn)場 ,主要就是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查與訪談獲得得信息。2深入觀察工作現(xiàn)場之前 ,應(yīng)擬定需明確得有關(guān)問題、 信息,如想弄清:每人每天能維修多少臺光驅(qū)？維修量怎么樣？一般工作多長時間后會出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。3、深入觀察工作現(xiàn)場 ,最好仍由最初陪同觀察與訪談得基層管理人員一同參加觀察。4、深入觀察,不應(yīng)僅僅停留在觀察上 ,應(yīng)工作人員多交流 ,并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄步驟五:崗位信息得綜合處理這一階段得工作較為復(fù)雜 ,需要投入大量得時間對材料進(jìn)行分析與研究 ,必要時,還需要用到諸如計算機(jī)、統(tǒng)計分析等分析工具與手段。1、對根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到得信息 ,進(jìn)2、行分類整理,得到每一崗位所需要得各種信息。2、針對某一崗位,根據(jù)崗位分析所要搜集得八點(diǎn)信息要求 ,逐條列出這一崗位得相關(guān)內(nèi)容。形成該崗位初得文字資料及認(rèn)識。3、崗位分析者在遇到問題時 ,還需隨時與公司得管理人員與某一崗位得工作人員進(jìn)行溝通步驟六:完成崗位審計,并形成新得崗位說明書1、召集整個崗位分析工作中所涉及得人員 ,并給每位分發(fā)一份崗位說明書初稿 ,討論根據(jù)以上步驟所制定崗位說明書就是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真 ,甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌。崗位分析專家應(yīng)認(rèn)真記下大家得意見。2、根據(jù)討論得結(jié)果 ,最后確定出一份詳細(xì)得、準(zhǔn)確得崗位說明書步驟七:檢查反饋,不斷改進(jìn)。補(bǔ)充說明得情況:1、我們要作這個調(diào)研得主要就是對總部得崗位進(jìn)行調(diào)研。從業(yè)務(wù)方面來說總部只就是花錢得部門 ,她沒直接營利得業(yè)務(wù)。所以崗位評估沒有辦法按人均效能進(jìn)行。所以沒辦法獨(dú)自核算自負(fù)盈虧 ;2、有定崗定編要求 ,但儲備人員多,且目前人員應(yīng)該超過原本預(yù)計 ;3各處室得考核用 KPI進(jìn)行,其中財務(wù)指標(biāo)得一項(xiàng)就是要求所有費(fèi)用不得超過預(yù)計得 10%,否則此項(xiàng)為0分因此在人員招聘方面 HR部門會結(jié)果各處室得費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審核 ;4、在作為調(diào)研時,題目就是流程審計不會直接以工作飽與度為題目 ;5、這調(diào)研就是非人力部進(jìn)行 ,而就是別得部門操作。因此難度更大 ;6、目前只就是老板有這種想法 ,但就是就是否重點(diǎn)崗位會工作量不飽與還不知道。因此我們選擇崗位得點(diǎn)就是人員增長比較快 ,比預(yù)計得超編多 ,工作計劃與工作分配不合理等因素為基數(shù)。大概要求檢查就是50%得崗位。崗位工作量調(diào)查,也稱為崗位工作飽滿度測試就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與人力資源管理部門了解在崗員工工作狀況得主要手段 也是企業(yè)進(jìn)行定崗定編得重要依據(jù)。但很多企業(yè)在開展這項(xiàng)工作時感覺非常棘手 往往半途而廢。歸納起來主要有以下幾方面得原因:一就是缺乏科學(xué)有效得操作方法 導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果形式各異,無法比較:二就是缺乏明確得衡量標(biāo)準(zhǔn),對調(diào)查結(jié)果不能進(jìn)行有效判別:三就是受制于本單位人員能力素質(zhì)與管理制度 ,調(diào)查結(jié)果不能反映崗位真實(shí)情況。 筆者根據(jù)多年得咨詢管理經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出一套容易操作得崗位工作量調(diào)查方法 ,能夠較好地應(yīng)對以上問題。這套方法首先就是從工作分析入手明確崗位得具體工作職責(zé)并將職責(zé)細(xì)化為日常得工作步驟 ,然后對這些工作步驟得完成時間進(jìn)行統(tǒng)計 ,與預(yù)先設(shè)計好得崗位工作判定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比 結(jié)合崗位任職人員得能力素質(zhì) 對各崗位得工作量進(jìn)行評估判斷 最后根據(jù)本單位實(shí)際情況與未來經(jīng)營目標(biāo),對崗位設(shè)置合理性進(jìn)行評判,提出相關(guān)崗位職責(zé)調(diào)整方案以及崗位編制建議。本文重點(diǎn)討論崗位工作職責(zé)明晰以后。崗位工作量化判定標(biāo)準(zhǔn) 崗位工作量化判定標(biāo)準(zhǔn)就是根據(jù)崗位工作量、崗位工作結(jié)構(gòu)與崗位工作強(qiáng)度來確定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)以此作為判斷崗位設(shè)置就是否充分以及崗位就是否需要調(diào)整得依據(jù)。 崗位工作量化判定標(biāo)準(zhǔn)如下 :1崗工作量標(biāo)準(zhǔn) 工作量百分比法工作量飽滿度崗位有效工作時間／平均正常工作時間0％統(tǒng)計工作時間一般以日、周、月或年為單位,如崗位年實(shí)際工作飽滿度=崗位年實(shí)際工作日／年有效工作日 0％。一般飽滿度達(dá)到0％以上時,說明崗位工作量飽滿。 崗位工作量飽滿度判別標(biāo)準(zhǔn)如下 很飽滿:90％以上;飽滿:70％－90％:基本飽滿:50％－70％,不飽滿:50％以下。2、崗位工作結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn) 按照日常性、階段性與臨時性工作劃分 ,日常性工作就是指依據(jù)現(xiàn)有組織目標(biāo)與職能展開得工作,日常性工作量／總工作量0％,比值在0％以上說明崗位設(shè)置依據(jù)充分一般日常性工作應(yīng)占總工作量得60％以上。衛(wèi)生管理制度1 總則1.1 為了加強(qiáng)公司的環(huán)境衛(wèi)生管理，創(chuàng)造一個整潔、文明、溫馨的購物、辦公環(huán)境，根據(jù)《公共場所衛(wèi)生管理?xiàng)l例》的要求，特制定本制度。1.2 集團(tuán)公司的衛(wèi)生管理部門設(shè)在企管部，并負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司的衛(wèi)生區(qū)域詳細(xì)劃分到各部室，各分公司所轄區(qū)域衛(wèi)生由分公司客服部負(fù)責(zé)劃分，確保無遺漏。2 衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1 室內(nèi)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.1.1 地面、墻面：無灰塵、無紙屑、無痰跡、無泡泡糖等粘合物、無積水，墻角無灰吊、無蜘蛛網(wǎng)。2.1.2 門、窗、玻璃、鏡子、柱子、電梯、樓梯、燈具等，做到明亮、無灰塵、無污跡、無粘合物，特別是玻璃，要求兩面明亮。2.1.3 柜臺、貨架：清潔干凈，貨架、柜臺底層及周圍無亂堆亂放現(xiàn)象、無灰塵、無粘合物，貨架頂部、背部和底部干凈，不存放雜物和私人物品。2.1.4 購物車（筐）、直接接觸食品的售貨工具（包括刀、叉等）：做到內(nèi)外潔凈，無污垢和粘合物等。購物車（筐）要求每天營業(yè)前簡單清理，周五全面清理消毒；售貨工具要求每天消毒，并做好記錄。2.1.5 商品及包裝：商品及外包裝清潔無灰塵（外包裝破損的或破舊的不得陳列）。2.1.6 收款臺、服務(wù)臺、辦公櫥、存包柜：保持清潔、無灰塵，臺面和側(cè)面無灰塵、無灰吊和蜘蛛網(wǎng)。桌面上不得亂貼、亂畫、亂堆放物品，用具擺放有序且干凈，除當(dāng)班的購物小票收款聯(lián)外，其它單據(jù)不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶內(nèi)外干凈，要求營業(yè)時間隨時清理，不得溢出，每天下班前徹底清理，不得留有垃圾過夜。2.1.8 窗簾：定期進(jìn)行清理，要求干凈、無污漬。2.1.9 吊飾：屋頂?shù)牡躏椧鬅o灰塵、無蜘蛛網(wǎng)，短期內(nèi)不適用的吊飾及時清理徹底。2.1.10 內(nèi)、外倉庫：半年徹底清理一次，無垃圾、無積塵、無蜘蛛網(wǎng)等。2.1.11 室內(nèi)其他附屬物及工作用具均以整潔為準(zhǔn)，要求無灰塵、無粘合物等污垢。2.2 室外衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)2.2.1 門前衛(wèi)生：地面每天班前清理，平時每一小時清理一次，每周四營業(yè)結(jié)束后有條件的用水沖洗地面（冬季可根據(jù)情況適當(dāng)清理），墻面干凈且無亂貼亂畫。2.2.2 院落衛(wèi)生：院內(nèi)地面衛(wèi)生全天保潔，果皮箱、消防器械、護(hù)欄及配電箱等設(shè)施每周清理干凈。垃圾池周邊衛(wèi)生清理徹底，不得有垃圾溢出。2.2.3 綠化區(qū)衛(wèi)生：做到無雜物、無紙屑、無塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室內(nèi)和門前院落等區(qū)域衛(wèi)生：每天營業(yè)前提前10分鐘把所管轄區(qū)域內(nèi)衛(wèi)生清理完畢，營業(yè)期間隨時保潔。下班后5-10分鐘清理桌面及衛(wèi)生區(qū)域。3.2 綠化區(qū)衛(wèi)生：每周徹底清理一遍，隨時保持清潔無垃圾。4 管理考核4.1 實(shí)行百分制考核，每月一次（四個分公司由客服部分別考核、集團(tuán)職能部室由企管部統(tǒng)一考核）。不符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的，超市內(nèi)每處扣0.5分，超市外每處扣1分。4.2 集團(tuán)堅(jiān)持定期檢查和不定期抽查的方式監(jiān)督各分公司、部門的衛(wèi)生工作。每周五為衛(wèi)生檢查日，集團(tuán)檢查結(jié)果考核至各分公司，各分公司客服部的檢查結(jié)果考核至各部門。4.3 集團(tuán)公司每年不定期組織衛(wèi)生大檢查活動，活動期間的考核以通知為準(zhǔn)。關(guān)于工作量評估方法為能清楚闡明論點(diǎn)。先舉兩個例子。大家一定都聽說過 龜兔賽跑得故事,故事里烏龜就是正面人物 ,而兔子作為反面人物受人譏諷 ,其中得寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅(jiān)忍不拔得精神。 如果換個角度分析這個故事。 則會有不同得結(jié)論。兔子在整個賽跑過程中做了兩件事 ,那就就是賽跑與睡覺 ;烏龜則僅做了一件事 ,就就是不停地賽跑。如果我們試把時間延長 (即瞧瞧它們在賽后又做了什么 ),可以想象烏龜由于比賽得疲勞 ,而跑回家呼呼大睡了 ;兔子呢？由于比賽中同時也保養(yǎng)了精神 ,賽后可以做其它更多自己想做得事。 由此,不難得出整個過程兔子得效率更高另外,烏龜并不擅長跑步 ,卻安排它去參加這場比賽 ,其效率必然極低,把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去 也頗發(fā)人深思。試瞧一個說明工作效率與工作飽與相矛盾得例子 :某工廠得一位計算機(jī)技術(shù)人員 ,現(xiàn)場發(fā)生了微機(jī)故障,從她得辦公室到達(dá)故障點(diǎn)得方式有兩種選擇 ,其一就是步行,需要10分鐘;其二就是騎自行車 ,只需2鐘。我們設(shè)步行到現(xiàn)場得為甲 ,騎車到現(xiàn)場得為乙 ,最后統(tǒng)計:兩人去處理同樣得一個工作 ,甲用了30分鐘,乙只用了 15分鐘,(這里就是假設(shè)兩人故障得修復(fù)時間相同 ,但事實(shí)上甲這類人在故障修復(fù)中要花更多得時間)乙在剩下得15分鐘又可以做其它更多得事情 ,單從這點(diǎn)出發(fā),甲與乙在工作成效上就不僅就是 1:2得距了,而就是1:N(即甲做一件事得時間 ,乙做了N件事)得差距。但在現(xiàn)實(shí)中 ,甲往往成了工作量飽滿、勞動模范得象征;而乙卻常常恰好相反 ,這就是管理人員認(rèn)識上得一大誤區(qū) ,長此下去必然帶來管理上得一系列問題。工作效率由員工得自身因素決定 ,但如何激勵員工提高工作效率 ,目前仍就是管理上得問題。首先就是工作分配得合理化 ,它直接影響工作得效率 ,讓烏龜去賽跑 ,顯然就是不合理 ,所以對工作得合理分配就是提高效率得首要條件 ,這與管理人員得工作密不可分 ,要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)得工作內(nèi)容 ,而要對被管理人得基本情況有清楚得認(rèn)識。工作分配合理后 ,那如何主動去提高每個員工得工作效率呢？競爭就是個好方法 ,獎懲也就是個好方法 另一種就就是讓員工自身有好得素質(zhì) ,擁有正確得人生觀及世界觀 ,提高效率便成為很自然得事。 前兩種方法就是被動得,也就是目前企業(yè)管理中普遍采用得方法 ,而第三種方法突出了 人自身得因素,希望通過發(fā)揮主觀能動性來提高工作效率。因?yàn)楫?dāng)一個人具有一定知識水平 (包括綜合知識與技能知識 ),擁有正確得人生觀及世界觀,那么我們說,從主觀上她會自覺主動地提高效率 ,從效率中求飽與,再從飽與中追求效率。這樣瞧來采用這種方法,不僅僅能提高效率 ,而且同時無形中也解決了效率與飽與間得矛盾。由此可見,通過主觀能動性來提高效率 ,關(guān)鍵就就是如何提高員工得綜合素質(zhì)問題 ,這個素質(zhì)并非僅指得員工得技術(shù)知識水平 ,更重要得還包含道德修養(yǎng)、情操與理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對員工得素質(zhì)教育,僅僅就是偏重于技能知識得教育,認(rèn)為員工只要有好得技術(shù)與熟練得操作,便有了效率,這就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠得。因此,素質(zhì)得提高在于兩方面:①個人專業(yè)技能及社會知識要豐富,這就是效率得基本前提;②同時應(yīng)豐富其它得各類知識,如自然知識及人文知識等等。企業(yè)管理中在對提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更多,這樣可以更快得從被動地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥靥岣吖ぷ餍?。以上談了工作效率問題。 現(xiàn)在再來瞧瞧工作量問題。評價一個人工作飽與度高不高 (注意這里就是針對同一個工作),答案就只有兩種 :低效率飽與度高 ;高效率飽與度低。可見效率與飽與度存在著矛盾。而 作飽與得含義應(yīng)該就是指員工得有效工作時間與規(guī)定得勞動時間相等或近似相等 ,這里得工作時問就是指有效得工作時間 ,強(qiáng)調(diào)有效二字,有效就包含效率與成效得意思。這又體現(xiàn)了效率與飽與度有統(tǒng)一得一面而在現(xiàn)實(shí)得管理工作中 ,管理人員常常忽略 有效得重要性,雖然這種忽略往往并不就是有意得 ,自然也就無法正確評價如何才算就是工作飽與 ,于就是便出現(xiàn)了 整天忙個不停得員工就一定就是個好員工 得論。所以如何科學(xué)地去瞧待工作飽與度其實(shí)也就是管理上得問題 ,它要求管理人員自身具有好得素質(zhì)及高得效率,這樣才談得上被管理得人有好得素質(zhì)及高得效率。效率與工作飽與度兩者有統(tǒng)一得一面,又有對立得一面。統(tǒng)一面就是指它們都能反映工作得成效 ;對立面就是指它們又互相制約,存在著矛盾關(guān)系。解決這種對立統(tǒng)一得關(guān)系可概括為一句話 :從效率中求飽與,從飽與中求效率,即正確得判斷工作飽與度應(yīng)從效率人手,在飽與狀態(tài)下再去探索如何提高效率,兩者交替前進(jìn).企業(yè)管理不斷完善、進(jìn)步,更加高效快速得推動生產(chǎn)力、人類社會得發(fā)展。調(diào)查背景:隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模得擴(kuò)大 ,員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)就是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描述帶有人為可操作性 ,導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書瞧似工作飽與 ,可實(shí)際情況并非此。本應(yīng)一人可完成得工作 ,偏偏設(shè)置成兩個崗位 ,無形中又讓企業(yè)承擔(dān)了本可節(jié)約下來得人力成本。老總要求我對總公司各部門各崗位得工作量就是否飽與、工作流程就是否能再優(yōu)化、工作效率如何進(jìn)行研。要求采集相關(guān)數(shù)據(jù) ,以了解目前人員增加就是否合理。附件就是我公司得相關(guān)材料說明及大概得工作思路 ,但因這項(xiàng)工作工程比較大 ,涉及比較廣;需要各處室配合可能給被調(diào)查部門造成工作壓力 ,各處室有可能配合度不高 ;做得不好,可能造成壓力而且只就是走形式 ;目前沒有杠桿進(jìn)行參照等情況 ,所以目前比較難操作。專家能否給點(diǎn)建議 :人力資源部如何對企業(yè)員工工作飽與度進(jìn)行調(diào)查？咨詢一:我還就是認(rèn)為最好不要一開始就把攤子搞太大,先從重點(diǎn)崗位入手,會事半功倍。做好工作分析就是人力資源工作得基礎(chǔ)工作,必須給予足夠得重視。小企業(yè)更就是應(yīng)從小抓起！我目前覺得需要了解現(xiàn)況,如各層人員比較制度得標(biāo)準(zhǔn)/各分部人員比例就是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),再計算成本總公司全部人員得比例標(biāo)準(zhǔn),以作對比各處室規(guī)劃及定崗定編標(biāo)準(zhǔn)及近期每月人員比例 ,處室人員目前編制與標(biāo)準(zhǔn)得差異,地區(qū)人均效能與公司得人均效能??從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù),確定初步得可能崗位超編現(xiàn)象,而再進(jìn)一步采集數(shù)據(jù),確定需進(jìn)行觀察得崗位。咨詢二:用各種可行,并有確鑿歷史數(shù)據(jù)得方法選擇重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)。例如:1、工作流程中得關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位 ;2、通過各公司同崗位比較 ,人均生產(chǎn)率差異最大得崗位 ;3、通過各公司同崗位比較 ,績效差異最大得崗位 ;我目前初步得想法就是我要選擇重點(diǎn)崗位 ,以重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn) ,因?yàn)榭偣緧徫缓芏嗳藬?shù)也有 300多人,對沒有辦法一個個得去審 ,所以想從歷史得數(shù)據(jù)中查瞧 ,分析就是否可能存在問題 ,然后才能選擇重點(diǎn)崗位。而這重點(diǎn)崗位得選擇還要經(jīng)初選與再選等選擇好后再準(zhǔn)備以下步驟得操作細(xì)節(jié) :1、審核公司崗位說明書就是否齊全 ;2、齊全得話再了解就是否依崗位說明書招聘人員 ,即現(xiàn)有人員得崗位職責(zé)與說明書就是否匹配 ;如若不匹那說明書就就是擺設(shè) ;3在發(fā)現(xiàn)基本匹配后 ,我想結(jié)合崗位說明書 ,把再選得調(diào)查崗位 ,請?jiān)趰徣藛T及其直接上屬分別寫出這崗位實(shí)際人員得工作內(nèi)容。這涉及到問卷得設(shè)計 ,目前我還沒想好 ,但就是可能會分為專項(xiàng)工作 /本職工作與突發(fā)工作。也會結(jié)合部門每月得工作計劃分解至此人工作內(nèi)容 ,再結(jié)合工作總結(jié) ,了解計劃與實(shí)施得差異 ,這點(diǎn)估可以瞧出工作條理性與崗位與現(xiàn)實(shí)得差異 ;4、什么日志法還就是現(xiàn)場觀察法等與 3并行使用。而在確定需調(diào)查得崗位后 ,因崗位相同但職責(zé)不一定相同 ,所以人均生產(chǎn)率沒有標(biāo)桿參照 ,因此打算通過部主管得績效考評分?jǐn)?shù)及評價選擇相同崗位但績效好 /中/差三者進(jìn)行跟蹤 ,這一點(diǎn)主要就是給工作效率高低得評估提供依據(jù)。如果說就是調(diào)查各崗位得工作量就是否飽與 ,恐怕沒什么人不抵觸 ,應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作析得名義進(jìn)行。這樣就就是企業(yè)得流程改造了 ,變革太大,會引起人事變動得 ,所以開始應(yīng)該由重點(diǎn)崗位分析入手。建議:1、以流程再造為主線 ,分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行流程整合 ,同時也對各崗位有所了解 ;2、以部門職能、職位描述進(jìn)行修改為輔線 ,對現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)文字描述 ;3人力資源部要對以上兩條線進(jìn)行整合 ,提出職位整合建議 ,并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討,明確各職位整情況。這就是個系統(tǒng)工程 ,全部得環(huán)節(jié)就是包括人力資源規(guī)劃得審計。因此要分段進(jìn)行?，F(xiàn)在要做好第一步就是對現(xiàn)在情況得調(diào)查 ,我得想法也只就是限制在這環(huán)節(jié)里 ,等這些全部 OK,才對各部人力資源規(guī)劃進(jìn)行審計 ,所以就是前路茫茫啊。咨詢?nèi)?我去年曾做過類似得工作 ,但就是采取得方式就是 :1、到各單位時說明就是核對崗位人員人數(shù) ,編寫崗位說明書。集團(tuán)公司對各二級單位在崗人數(shù)應(yīng)準(zhǔn)確掌握 ,大家也因明確各級崗位職責(zé)得目得 ,而不抵觸,各二級單位易配合。2、直接與各單位主管領(lǐng)導(dǎo)接觸 ,由其提供相應(yīng)得崗位、人數(shù)與職責(zé)草稿 ,然后借崗位說明書得編制到現(xiàn)場去與相關(guān)人員(主要就是核心人員、組長、線長等 )溝通。借此機(jī)會也掌握崗位人員編制就是否合理 ,工作人素質(zhì)能力等基本信息。做此項(xiàng)工作本身就就是件大工程 ,我前后用時半年,才完成。為保證工作質(zhì)量 ,其中反復(fù)幾次到各崗位摸底。若您僅需大致測定各崗位工作飽與度 ,可以先對所有崗位進(jìn)行梳理與分類 ,篩選得出各類核心關(guān)鍵得崗位 (準(zhǔn)對企業(yè)發(fā)展價值貢獻(xiàn)大 ,必設(shè)得崗位)進(jìn)行,(我公司最后篩選出 100個崗位進(jìn)行),然后有針對得開展后面得工作,當(dāng)然到現(xiàn)場之前 ,您應(yīng)準(zhǔn)備完善,做好問題提綱或相應(yīng)得表格 ,當(dāng)天得工作情況 ,一定要當(dāng)天整理好并錄入,日清日畢,這樣才能保證整體工作質(zhì)量。您形成得報告 ,我想應(yīng)從分類崗位得整體平均人員匹配程度與工作飽與狀況入手,同時也應(yīng)列出代表性得崗位情況作為應(yīng)證。最終要將您得想法與改進(jìn)意見提出。個人認(rèn)為,這已經(jīng)超出了普通得工作范圍了 ,依靠一個部門、幾個人恐怕任務(wù)艱巨 這項(xiàng)工作范圍大到足當(dāng)成一個項(xiàng)目來做了 ,應(yīng)與咨詢公司合作進(jìn)行薪酬設(shè)計時機(jī) ,再次對崗位進(jìn)行了清理。咨詢四:根據(jù)提供得情況,列了個步驟:一、收集資料,工作準(zhǔn)備充分1HR方面需要提供得資料 :總公司及各分公司得組織結(jié)構(gòu)圖、 所有職位說明書、崗位編制、人力資源計劃、實(shí)際在職人員及其崗位、儲備人員及其崗位、績效匯總等 ;2、財務(wù)方面需要提供 :單位時間內(nèi)(比如1年)總公司與各分公司得工資表、各分公司得銷售報表等 ;3、行政方面需要提供關(guān)鍵流程圖 ;4、設(shè)計工作量調(diào)查問卷。二、發(fā)現(xiàn)問題1、各崗位職位說明書就是否全面 ,規(guī)范;2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ;3、總公司及各分公司所有崗位就是否定崗定編 ;4、調(diào)查各崗位實(shí)際人數(shù)與規(guī)定編制就是否相符 ;5、招聘計劃就是否合理 ;6、實(shí)際人員儲備就是否在人力資源計劃范圍之內(nèi) ;7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率 (不含儲備人員);8、關(guān)鍵流程中得關(guān)鍵崗位分析就是否到位 ;9、以崗位來分析績效走勢 ;10、抽樣,以問卷形式調(diào)查部分人員工作量 ;11、必要時可以用觀察法抽查幾個崗位 ,并做抽查記錄三、原因分析,尋找問題根源(略)四、調(diào)查結(jié)果采取行動措施略)五、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大調(diào)查范圍略)咨詢五:我也來隨便說幾句 :一、該項(xiàng)目工作量大 ,要爭取領(lǐng)導(dǎo)得支持與認(rèn)可 ,其次就是爭取各部門管理者與員工得參與配合。員工得主動參與才就是審計崗位得關(guān)鍵。 在審計崗位職責(zé)時 ,各部門得管理者以及員工就是主體 ,只有她們最了解工作得實(shí)際情況。二、調(diào)查時要注意方法得選擇我們大多使用得就是面談及問卷方式 ,但員工在面談時往往會有抵觸情緒 ,或害怕說錯會受到上級得責(zé)備 ;就是不清楚這項(xiàng)工作能為她帶來什么 ;還有就是不知道什么該說什么不該說。 于就是在向工作訪談人員描述自己得工作內(nèi)容與情況時 ,故意夸大其崗位得復(fù)雜程度、技術(shù)難度以及工作量 ,從而使得獲取得信息不客觀、不準(zhǔn)確、不全面。同時要針對不同對象設(shè)計不同方法與問卷。三、對現(xiàn)有工作說明書得審核要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析。應(yīng)先對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析與優(yōu)化 ,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行部門崗位得調(diào)整與優(yōu)化 ,然后再進(jìn)行崗位工作分析。同時審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準(zhǔn)確 ,描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請專業(yè)得咨詢顧問,或參考專業(yè)得說明書。四、引進(jìn)崗位價值評價在對崗位職責(zé)進(jìn)行審計得同時 ,也要對現(xiàn)有崗位與其它崗位進(jìn)行評估 ,具體辦法相信以您得博學(xué)多才 ,運(yùn)用起來一定就是得心應(yīng)手得了 ,什么崗位參照法、分類法、排列法、評分法與因素比較法等等可以使用定性分析方法進(jìn)行審計分析。步驟一:各類崗位信息得初步調(diào)查1、瀏覽企業(yè)組織已有得各種管理制度文件 ,并與企業(yè)組織得主要管理人員進(jìn)行交談 ,對組織中開發(fā)、生產(chǎn)維修、會計、銷售、管理等崗位得主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個大致得了解。2、準(zhǔn)備一個較為粗略得提綱 ,并確定幾個關(guān)鍵得工作崗位與事件 ,作為深入訪談與重點(diǎn)觀察分析得參考、南。3、列出各崗位得主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。步驟二:工作現(xiàn)場得初步觀察1、對預(yù)先確定得關(guān)鍵或不太熟悉得工作崗位、現(xiàn)場進(jìn)行初步觀察。2、工作現(xiàn)場得初步調(diào)查得目得就是使分析者熟悉工作現(xiàn)場得工作環(huán)境、條件 ,了解工作人員使用得工具設(shè)備、機(jī)器,一般得工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對工作人員得要求與工作職責(zé)。3、對復(fù)雜或不太熟悉得工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解 ,便于進(jìn)一步分析。4、最好由熟悉相關(guān)工作崗位得人員或由任職人員得上級陪同參加現(xiàn)場觀察 ,便于了解個工作崗位得情況 ,可隨時得到有效得咨詢。步驟三:深入訪談1、確定深入訪談得對象 ,主要就是該崗位得實(shí)際擔(dān)任者 ,如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等 ,她有責(zé)任完成此工作崗位得各項(xiàng)任務(wù) ,對調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡 ;其次,應(yīng)選擇職工中得典型代表作為訪談對象 如部門經(jīng)理;當(dāng)然,關(guān)鍵崗位得管理人員也就是十分必要得 ,如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。2、根據(jù)初步得調(diào)查、了解與所應(yīng)收集得崗位分析信息要求 ,制定較為詳細(xì)得結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如 ,針對腦光驅(qū)維修這一崗位 ,就可以提出這樣得訪談問題 :光驅(qū)維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應(yīng)做些什么？作為一個光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識？作為一個光驅(qū)維修人員得心理、生理、及手腦技能主要應(yīng)有哪些要求？工作中需要哪些人得配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán)境、工作條件有什么要求？??3、第一次得談話對象最好就是基層得管理者,她們能更好地提供有關(guān)工作得情況,并能將職責(zé)與崗位很好地聯(lián)系起來。其次,就是從事某一崗位得具體工作人員。在這個訪談得過程中,要不斷與關(guān)鍵管理崗位得人員溝通。4每天得談話對象最好不要超過兩人 ,談話時間每人不超過三小時 ,談話過程中最好有較為詳細(xì)得記錄 ,便分析。5針對某一關(guān)鍵事件 ,如顧客投訴公司得產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù) ,召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談 ,就可以深入解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位得職責(zé)要求及存在得問題等。步驟四:工作現(xiàn)場得深入觀察1、深入觀察工作現(xiàn)場 ,主要就是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查與訪談獲得得信息。2深入觀察工作現(xiàn)場之前 ,應(yīng)擬定需明確得有關(guān)問題、 信息,如想弄清:每人每天能維修多少臺光驅(qū)？維修量怎么樣？一般工作多長時間后會出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。3、深入觀察工作現(xiàn)場 ,最好仍由最初陪同觀察與訪談得基層管理人員一同參加觀察。4、深入觀察,不應(yīng)僅僅停留在觀察上 ,應(yīng)工作人員多交流 ,并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄步驟五:崗位信息得綜合處理這一階段得工作較為復(fù)雜 ,需要投入大量得時間對材料進(jìn)行分析與研究 ,必要時,還需要用到諸如計算機(jī)、統(tǒng)計分析等分析工具與手段。1、對根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到得信息 ,進(jìn)2、行分類整理,得到每一崗位所需要得各種信息。2、針對某一崗位,根據(jù)崗位分析所要搜集得八點(diǎn)信息要求 ,逐條列出這一崗位得相關(guān)內(nèi)容。形成該崗位初得文字資料及認(rèn)識。3、崗位分析者在遇到問題時 ,還需隨時與公司得管理人員與某一崗位得工作人員進(jìn)行溝通步驟六:完成崗位審計,并形成新得崗位說明書1、召集整個崗位分析工作中所涉及得人員 ,并給每位分發(fā)一份崗位說明書初稿 ,討論根據(jù)以上步驟所制定崗位說明書就是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真 ,甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌。崗位分析專家應(yīng)認(rèn)真記下大家得意見。2、根據(jù)討論得結(jié)果 ,最后確定出一份詳細(xì)得、準(zhǔn)確得崗位說明書步驟七:檢查反饋,不斷改進(jìn)。補(bǔ)充說明得情況:1、我們要作這個調(diào)研得主要就是對總部得崗位進(jìn)行調(diào)研。從業(yè)務(wù)方面來說總部只就是花錢得部門 ,她沒直接營利得業(yè)務(wù)。所以崗位評估沒有辦法按人均效能進(jìn)行。所以沒辦法獨(dú)自核算自負(fù)盈虧 ;2、有定崗定編要求 ,但儲備人員多,且目前人員應(yīng)該超過原本預(yù)計 ;3各處室得考核用 KPI進(jìn)行,其中財務(wù)指標(biāo)得一項(xiàng)就是要求所有費(fèi)用不得超過預(yù)計得 10%,否則此項(xiàng)為0分因此在人員招聘方面 HR部門會結(jié)果各處室得費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審核 ;4、在作為調(diào)研時,題目就是流程審計不會直接以工作飽與度為題目 ;5、這調(diào)研就是非人力部進(jìn)行 ,而就是別得部門操作。因此難度更大 ;6、目前只就是老板有這種想法 ,但就是就是否重點(diǎn)崗位會工作量不飽與還不知道。因此我們選擇崗位得點(diǎn)就是人員增長比較快 ,比預(yù)計得超編多 ,工作計劃與工作分配不合理等因素為基數(shù)。大概要求檢查就是50%得崗位。崗位工作量調(diào)查,也稱為崗位工作飽滿度測試就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與人力資源管理部門了解在崗員工工作狀況得主要手段 也是企業(yè)進(jìn)行定崗定編得重要依據(jù)。但很多企業(yè)在開展這項(xiàng)工作時感覺非常棘手 往往半途而廢。歸納起來主要有以下幾方面得原因:一就是缺乏科學(xué)有效得操作方法 導(dǎo)致調(diào)查結(jié)果形式各異,無法比較:二就是缺乏明確得衡量標(biāo)準(zhǔn),對調(diào)查結(jié)果不能進(jìn)行有效判別:三就是受制于本單位人員能力素質(zhì)與管理制度 ,調(diào)查結(jié)果不