人力資源三支柱解決方案

人力資源三支柱解決方案一、 人力資源三支柱體系面臨挑戰(zhàn)與困惑三支柱模型介紹及特點(diǎn)20世紀(jì)90年代，戴維尤里奇是GE群策群力專家團(tuán)隊(duì)的核心成員，他提出HR部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運(yùn)營(yíng)。在企業(yè)里，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。他在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》(HumanResourceChampions：TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults)中，尤里奇最先提出了HR部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。三個(gè)支柱分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBusinessPartner，HRBP)、人力資源專家中心(HRCenterOfExpertise，HRCOE)和共享服務(wù)中心(HRSharedServiceCenter，HRSSC)。三支柱模型下的人力資源管理角色一分為三，HRBP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。HR三支柱在眾多跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理的大企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，這個(gè)過程中，三個(gè)HR支柱都有最優(yōu)實(shí)踐產(chǎn)生，然而三個(gè)HR支柱也出現(xiàn)了明顯的兩極分化現(xiàn)象，在更廣泛的實(shí)踐中，HR三支柱的角色是難以達(dá)到理論預(yù)期的。第一，COE在企業(yè)中“上不來，下不去”COE在如下方面未達(dá)預(yù)期，首先，COE作為專家的高度“上不來”。比較有前瞻性的研究、政策制定應(yīng)該是由COE來牽動(dòng)的，COE要經(jīng)常診斷一些問題、研究一些事情、研判一些方向、解讀一些趨勢(shì)。但是目前看COE運(yùn)營(yíng)層面的東西仍然占很大比重。其次，COE在HR三支柱中“下不去”。大部分COE沒有沉到下面具體業(yè)務(wù)部門，接地氣地去調(diào)查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本經(jīng)驗(yàn)及閱歷。最后，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)文化、官僚作風(fēng)比較嚴(yán)重，沒有樹立起專家文化，這讓COE很難發(fā)揮專家的作用。第二，HRBP難以“自殺重生[2]”成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴HRBP在設(shè)計(jì)時(shí)被寄予厚望，HRBPY解業(yè)務(wù)，可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門的管理變革，HRBP可以為業(yè)務(wù)提供前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖，是非常高大上的工作。然而，HRBP在如下方面未達(dá)預(yù)期，首先，由于業(yè)務(wù)部門的人不了解、甚至質(zhì)疑、抵觸人力資源管理，導(dǎo)致HRBP在融入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的過程中就阻力重重，如果連融入關(guān)都沒有過，HRBP很難真正意義上參與進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定。其次，很多企業(yè)中HRBP像是COE在業(yè)務(wù)部門的延伸，HRBP光執(zhí)行COE制定的各項(xiàng)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效等職能的政策和制度就占據(jù)了80%的時(shí)間和精力。最后，當(dāng)業(yè)務(wù)部門不斷擴(kuò)張、人員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，HRBP的高層由于思維慣性，往往采取被動(dòng)應(yīng)變的策略，增加HRBP人員投入的方式來滿足業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，而非自我顛覆，從HRBP的能力上進(jìn)行系統(tǒng)性提升，在工作中使用“變焦鏡”來聚焦核心問題，成為提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”。第三，SSC未能與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行角色升級(jí)首先，SSC的工作停留在工業(yè)時(shí)代1.0版本的共享服務(wù)中心SSC，即重視效率的提升。沒有與時(shí)俱進(jìn)地升級(jí)到重視平臺(tái)化、產(chǎn)品化、個(gè)性化員工服務(wù)的2.0版本的共享交付中4SDC。很多企業(yè)認(rèn)為，出于成本考慮，SDC不適合我。這種借口也是站不住腳的，隨著云服務(wù)、人工智能的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)有能力低成本甚至零成本的升級(jí)自己的共享服務(wù)。其次，數(shù)據(jù)化管理難達(dá)預(yù)期，中國(guó)的大量企業(yè)還沒有完善的信息化平臺(tái)，沒有數(shù)據(jù)和平臺(tái)作為支撐，SSC或SDC的實(shí)施如無本之木，無源之水。即便有些企業(yè)開展了信息化建設(shè)，SSC或SDC也已經(jīng)匯聚了公司大量人力資源數(shù)據(jù)，但在進(jìn)行信息化人力資源管理時(shí)，SSC還停留在報(bào)表、算數(shù)階段的信息化人力資源管理。缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的理解，以及HRBP的真實(shí)需求。最后，很大一部分企業(yè)不重視SSC，甚至HR三支柱在沒有SSC的“瘸腿”狀態(tài)運(yùn)營(yíng)，讓SSC淪為“打雜”的角色，這會(huì)讓SSC的員工缺乏專業(yè)自信，導(dǎo)致平時(shí)工作多是在交差，而沒有交付的意識(shí)。公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，也不是減少SSC的建設(shè)投入的好理由。減少對(duì)SSC的投入不利于三支柱的均衡發(fā)展，會(huì)進(jìn)一步造成更大的損失。(2)HR三支柱的定位與四角色不匹配四角色是尤里奇在“未來是HR的未來”這樣的愿景下對(duì)人力資源角色的重構(gòu)。以前人力資源是從“選、育、用、留、出”等職能出發(fā)，現(xiàn)在是從成果(Outcome)出發(fā)。四角色涉及戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)、變革推動(dòng)、效率提升、員工服務(wù)。四角色背后的基礎(chǔ)是能力，可以分為個(gè)人能力和組織能力。個(gè)人能力是指HR應(yīng)具備四角色對(duì)于的勝任素質(zhì)，即戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)知識(shí)、員工服務(wù)意識(shí)等，個(gè)人能力的成果是人力資源與人才資源的有效配置，人力資源服務(wù)與員工滿意。組織能力是效率提升和組織變革，組織能力的成果是組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。尤里奇認(rèn)為，HR作為效率專家，通過流程再造，可以從組織層面實(shí)現(xiàn)四角色。三個(gè)HR支柱定位戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值、平臺(tái)價(jià)值的架構(gòu)是一種組織層面的四角色實(shí)現(xiàn)形式。然而三個(gè)HR支柱的價(jià)值定位與HR四角色角色的匹配不夠清晰，體現(xiàn)在：四角色中的戰(zhàn)略伙伴是指向^￡還是HRBP?變革先鋒指向COE還是HRBP?員工后盾指向HRBP還是SDC?HR三支柱已經(jīng)弱化了傳統(tǒng)職能的壟斷地位，正在形成HR新的建制，包括各支柱HR的勝任力、崗位設(shè)置、職業(yè)通道、績(jī)效指標(biāo)、就業(yè)市場(chǎng)、培訓(xùn)認(rèn)證體系、最優(yōu)實(shí)踐、理論研究、出版物等。如果HR三支柱與四角色存在很多能力方面的交叉，HR在個(gè)人能力上更多的是在發(fā)揮通用能力而非專業(yè)能力。這不利于HR的專業(yè)分工，并進(jìn)一步影響到三個(gè)HR支柱未來的人才選拔、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展。(3)HR三支柱是“協(xié)同問題”的救世主嗎？根據(jù)戴維?尤里奇教授的觀點(diǎn)，人力資源管理的“四角色、三支柱”模式，實(shí)質(zhì)上是以HR工作的達(dá)成成果作為起點(diǎn)[3],這一目標(biāo)導(dǎo)向在一定程度上能夠確保HR工作的產(chǎn)出，分別由各支柱支撐起“對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行”、“高效的基礎(chǔ)事務(wù)”、“提高員工的承諾與能力”以及“創(chuàng)造一個(gè)嶄新的組織”等重要方面。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致顧此失彼的現(xiàn)象出現(xiàn)。實(shí)踐中，HR人員在具體的人力資源活動(dòng)或者工作中無法像之前一樣明晰自身工作流程、崗位的權(quán)限與職責(zé)。具體來說，傳統(tǒng)人力資源管理按照流程模塊劃分，“選、育、用、留、出”每個(gè)職能都有對(duì)應(yīng)的一個(gè)HR職能部門承接相應(yīng)的工作，如招聘團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)全部的人才選拔與甄選流程，績(jī)效薪酬部負(fù)責(zé)全部的員工激勵(lì)與保留流程等，雖然這樣的部門設(shè)置會(huì)導(dǎo)致各模塊間缺乏協(xié)同，但至少某一項(xiàng)人力資源管理工作的全部流程是連續(xù)的，在一個(gè)部門內(nèi)閉環(huán)的。HR三支柱的實(shí)施解決了HR各模塊間缺乏協(xié)同的問題，因?yàn)槊恳粋€(gè)HR支柱內(nèi)都有一套完整的“選、育、用、留、出”的班子。以人力資源管理的招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)組織內(nèi)外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，COE扮演的是戰(zhàn)略性角色;HRBP負(fù)責(zé)將COE制定的人力資源招聘方案在具體業(yè)務(wù)部門的落地，更多地聚焦于深入了解業(yè)務(wù)部門需求、確保招聘方向的準(zhǔn)確性以及人員一一工作的匹配性;SSC則主要從基礎(chǔ)的事務(wù)性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發(fā)布、簡(jiǎn)歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調(diào)查、入職流程辦理等具體的流程性工作，一般情況下，相對(duì)另外兩個(gè)HR支柱，SSC更多依托于人力資源管理系統(tǒng)，以提升人力資源流程的效率。上面敘述的是一個(gè)理想的情形，但是在企業(yè)實(shí)際實(shí)施HR三支柱模式時(shí)，三個(gè)HR支柱的分工與協(xié)同并沒有那么完美。由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，有些時(shí)候COE并不能完全理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，在制定人力資源招聘方案的過程中會(huì)忽略實(shí)際的業(yè)務(wù)問題，導(dǎo)致解決方案無法反應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需要，HRBP也就得不到戰(zhàn)略性指導(dǎo)，而HRBP與COE沒有明確的匯報(bào)關(guān)系，HRBP便在人才濟(jì)濟(jì)的業(yè)務(wù)部門尋找“內(nèi)部專家”，長(zhǎng)此以往，COE作為HR的神經(jīng)中樞，制定的政策、制度，在業(yè)務(wù)部門無法有效推行。另外，從SSC的角度來看，由于SSC更多地面向直接用戶，例如在簡(jiǎn)歷篩選環(huán)節(jié)，他們?cè)陂L(zhǎng)期的系統(tǒng)操作中接觸到豐富的簡(jiǎn)歷資源，也積累了簡(jiǎn)歷與崗位要求匹配程度的大量數(shù)據(jù)，可以基于此開發(fā)功能更強(qiáng)大的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)面向業(yè)務(wù)部門的需求進(jìn)行簡(jiǎn)歷推薦。然而，盡管這一做法可能會(huì)帶來效率的極大提升，但與COE、HRBP之間可能會(huì)涉及到職責(zé)范圍的交叉，HR三支柱內(nèi)部也會(huì)糾結(jié)于各自的職責(zé)。應(yīng)該由COE還是HRBP來主導(dǎo)這樣的系統(tǒng)功能需求，SSC需要投入大量的人力成本，是不是更加“勞苦功高”等問題層出不窮，甚至?xí)?dǎo)致HR三支柱各自為政?？偨Y(jié)來看，HR三支柱模式將“選、育、用、留、出”的每個(gè)職能的流程鏈條生生拆分給三個(gè)HR支柱，導(dǎo)致HR在面臨每個(gè)具體模塊工作時(shí)，不能清楚地判斷自己是否應(yīng)該承擔(dān)該工作職責(zé)、如果履行該職責(zé)，應(yīng)該做到什么程度、如何與其他支柱的HR人員進(jìn)行工作的銜接等問題。由此可以看到，協(xié)同問題此消彼長(zhǎng)，HR三支柱消除了各職能模型間缺乏協(xié)同的問題，但增加了每個(gè)職能工作內(nèi)部的協(xié)同問題。二、人力資源三支柱解決方案杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值一一業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。.重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的一一每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn);中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。.人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰(shuí)，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP（BusinessPartner）角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)oHRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶一一員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter)oHRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人力資源三支柱解決方案框架：人力資源管理職能定位四角色模型三支柱模型oom四角色模型三支柱模型oom人力資源三支柱解決方案建設(shè)步驟.從頂層系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理模式。對(duì)公司總部人力資源部、事業(yè)部和區(qū)域人力資源管理人員重新定位，總部重點(diǎn)肩負(fù)人力資源專家及資源調(diào)配功能。增加事業(yè)部人力資源管理職能，由純事務(wù)性工作提升為業(yè)務(wù)伙伴功能，重點(diǎn)在員工培訓(xùn)、績(jī)效輔導(dǎo)、員工成長(zhǎng)通道設(shè)計(jì)等方面開展工作;區(qū)域平臺(tái)人力人力資源人員借助公司統(tǒng)一的流程及信息服務(wù)平臺(tái)，為公司各區(qū)域的員工提供標(biāo)準(zhǔn)、一致的人事服務(wù)。.重構(gòu)人力資源管理組織體系。思路明確之后，組織保障是理念落地的首要關(guān)鍵，為此公司對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。在公司管理層設(shè)人力資源管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)人力資源管理相關(guān)重大決策，委員會(huì)由公司高管、人力資源部主管、事業(yè)部部長(zhǎng)組成，人力資源部是其秘書機(jī)構(gòu)。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎(chǔ)運(yùn)行服務(wù)人員組成，資深管理人員在人力資源總部負(fù)責(zé)政策研究制定、資源調(diào)配和重大專項(xiàng)工作，運(yùn)行服務(wù)人員分布在各區(qū)域平臺(tái)公司，隸屬于總部管理