某公司營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)

xx集團(tuán)股份有限公司營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)審計(jì)

內(nèi)容 頁(yè)碼主要發(fā)現(xiàn) 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估

13 B.1橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 15 B.2

縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 45C.溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估 67激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 79關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估 97營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)重組需求分析 114本次報(bào)告相對(duì)于討論稿的主要修改和添加部分 頁(yè)碼問(wèn)卷來(lái)源分析 7主要發(fā)現(xiàn)（無(wú)重大修改） 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 13

集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評(píng)估 16

過(guò)分依賴歷史業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致的惡性循環(huán)舉例 65溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估 67

縱向信息溝通渠道分析：其他可以借鑒的溝通方法 75激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 79掌握績(jī)效考核公開(kāi)程度的較好做法 85員工培訓(xùn)方法介紹 94關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評(píng)估（無(wú)修改部分） 97營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)重組需求分析（無(wú)重大修改） 114組織結(jié)構(gòu)審計(jì)主要包括四方面的工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)審計(jì)組織結(jié)構(gòu)、

職能定義和管

理模式溝通與系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)時(shí)通常需經(jīng)過(guò)四個(gè)主要步驟4、研討會(huì)對(duì)管理層的最終報(bào)告下一階段項(xiàng)目準(zhǔn)備3、診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)獲得管理層認(rèn)同和承諾1、項(xiàng)目準(zhǔn)備制定項(xiàng)目工作日程安排(需進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整)確定訪談?dòng)?jì)劃(包括日程與對(duì)象)分發(fā)調(diào)查問(wèn)卷訪談準(zhǔn)備：如預(yù)研、列示問(wèn)題清單等準(zhǔn)備客戶方資料需求清單2、訪談、收集資料訪談xx集團(tuán)管理層和業(yè)務(wù)人員訪談xx市場(chǎng)人員整理訪談紀(jì)要收集整理xx集團(tuán)管理資料及其他相關(guān)資料收集調(diào)查問(wèn)卷

訪談紀(jì)要相關(guān)資料現(xiàn)狀分析報(bào)告在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項(xiàng)目計(jì)劃和資料需求清單按照項(xiàng)目計(jì)劃的要求，在客戶方項(xiàng)目小組成員的配合下，我們?cè)谇皟芍芗械貙?duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、職工、市場(chǎng)人員以及部分重要的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了訪談；在后面幾周我們又補(bǔ)充性地對(duì)總部相關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行了多次訪談。主要訪談對(duì)象包括以下部門(mén)、人員和單位：集團(tuán)總部：謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷(xiāo)部、銷(xiāo)售管理部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、調(diào)研部、人力資源部、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價(jià)格辦等市場(chǎng)人員和經(jīng)銷(xiāo)商：北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場(chǎng)包括辦事處、管理處、子/分公司、市場(chǎng)部、工作站在內(nèi)的各級(jí)工作人員以上7個(gè)市場(chǎng)的約20個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)我們還先后進(jìn)行了2輪問(wèn)卷調(diào)查：第一輪有效問(wèn)卷為663份，調(diào)查對(duì)象涵蓋總部和7大片區(qū)?？偛考案鞯貑?wèn)卷分布情況見(jiàn)下頁(yè)圖表第二輪有效問(wèn)卷為159份，調(diào)查對(duì)象僅包含集團(tuán)總部在項(xiàng)目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計(jì)的前三個(gè)關(guān)鍵步驟(續(xù))兩輪問(wèn)卷的對(duì)象分析如下：總部：與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有關(guān)的部門(mén)經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問(wèn)卷調(diào)查，但有不少部門(mén)經(jīng)理應(yīng)到外地出差而沒(méi)有接收調(diào)查。達(dá)卷人數(shù)占總?cè)藬?shù)的約50%大區(qū)：大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理）辦事處：主任，三部一室負(fù)責(zé)人（含二員）中任選3人管理處：主任，五員中任選1人子（分）公司：由咨詢項(xiàng)目小組選定80個(gè)子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選2人市場(chǎng)部：以上子（分）公司所轄市場(chǎng)部經(jīng)理工作站：以上子（分）公司所轄工作站任選三個(gè)（不選子（分）公司或市場(chǎng)部所在地的工作站）通過(guò)對(duì)訪談?dòng)涗浀恼?，?duì)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財(cái)務(wù)和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問(wèn)題。以上內(nèi)容我們都將詳細(xì)地反映在本報(bào)告之中。頻率百分比%總部華北華南北方華東浙江華中西南合計(jì)18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一輪問(wèn)卷采樣的分配比例A.主要發(fā)現(xiàn)通過(guò)我們的問(wèn)卷調(diào)查分析，xx集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)體系在以下方面做得相對(duì)較好對(duì)以下信息較了解公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織和您所處部門(mén)（分公司）的發(fā)展目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)理念本公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向消費(fèi)者對(duì)本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見(jiàn)公司政策、規(guī)劃和目標(biāo)相關(guān)信息的傳達(dá)就以下幾點(diǎn)做的較好完整性及時(shí)性明確性市場(chǎng)信息的收集和匯報(bào)就以下這一點(diǎn)做的較好需要匯報(bào)的信息明確設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制適宜的工作條件和辦公設(shè)施工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致公司發(fā)展前景良好，在社會(huì)上具有較好的形象業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度資料來(lái)源：xx內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析業(yè)務(wù)流程方面溝通方面激勵(lì)機(jī)制方面通過(guò)我們們的問(wèn)卷卷調(diào)查分分析，xx集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀狀存在以以下19個(gè)主要要的問(wèn)題題向心力不不強(qiáng)流程太復(fù)復(fù)雜薪酬制度度不公平平，未體體現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)差別市場(chǎng)應(yīng)變變能力差差績(jī)效考核核不能體體現(xiàn)科學(xué)學(xué)和公平平的原則則公司內(nèi)內(nèi)部缺缺乏良良好的的溝通通機(jī)制制沒(méi)有完完善的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)支持持責(zé)權(quán)利利不對(duì)對(duì)等決策效效率低低過(guò)于集集權(quán)，，靈活活性差差人浮于于事，，責(zé)任任心差差機(jī)構(gòu)臃臃腫，，冗員員太多多職能劃劃分不不清業(yè)務(wù)人人員的的業(yè)務(wù)務(wù)能力力不足足員工的的危機(jī)機(jī)意識(shí)識(shí)薄弱弱缺乏客客戶導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略目目標(biāo)不不明確確成本太太高管理人人員能能力不不足資料來(lái)來(lái)源：：xx內(nèi)部問(wèn)問(wèn)卷調(diào)調(diào)查，，羅蘭蘭?貝格分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、職能能定義義和管管理模模式體體系內(nèi)在的的問(wèn)題題責(zé)權(quán)利利不對(duì)對(duì)等過(guò)于集集權(quán)，，靈活活性差差機(jī)構(gòu)臃臃腫，，冗員員太多多職能劃劃分不不清晰晰業(yè)務(wù)人人員能能力不不足管理人人員管管理能能力不不足表面的的問(wèn)題題向心力力不強(qiáng)強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)應(yīng)變能能力差差決策效效率低低人浮于于事，，責(zé)任任心差差員工危危機(jī)意意識(shí)薄薄弱缺乏客客戶導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略目目標(biāo)不不明確確成本太太高薪酬制制度不不公平平，未未體現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)差別別績(jī)效考考核不不能體體現(xiàn)科科學(xué)和和公平平的原原則激勵(lì)機(jī)機(jī)制這19個(gè)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)目目前存存在的的問(wèn)題題可分分為內(nèi)內(nèi)在性性的問(wèn)問(wèn)題和和表面面性的的問(wèn)題題溝通與與系統(tǒng)統(tǒng)公司內(nèi)內(nèi)部缺缺乏良良好的的溝通通機(jī)制制沒(méi)有完完善的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)支持持關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流流程太太復(fù)雜雜組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、職能能定義義和管管理模模式體體系內(nèi)在的問(wèn)題題責(zé)權(quán)利不對(duì)對(duì)等過(guò)于集權(quán)，，靈活性差差機(jī)構(gòu)臃腫，，冗員太多多職能劃分不不清晰業(yè)務(wù)人員能能力不足管理人員管管理能力不不足根本性的原原因薪酬制度不不公平，未未體現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)差別績(jī)效考核不不能體現(xiàn)科科學(xué)和公平平的原則激勵(lì)機(jī)制經(jīng)過(guò)組織結(jié)結(jié)構(gòu)審計(jì)的的進(jìn)一步分分析，我們們發(fā)現(xiàn)這些些內(nèi)在的問(wèn)問(wèn)題是由于于以下根本本性的原因因造成的溝通與系統(tǒng)統(tǒng)公司內(nèi)部缺缺乏良好的的溝通機(jī)制制沒(méi)有完善的的信息系統(tǒng)統(tǒng)支持管理關(guān)系沒(méi)沒(méi)有理順，，存在多頭頭領(lǐng)導(dǎo)情況況集團(tuán)總部管管理過(guò)分集集權(quán)，專項(xiàng)項(xiàng)工作過(guò)多多總部職能分分拆過(guò)細(xì)，，存在職能能錯(cuò)位、職職能不全或或弱化管理幅度差差異顯著，，高層管理理干部隊(duì)伍伍龐大縱向管理層層次多，且且各自職能能定位不明明總部對(duì)下屬屬單位管理理模式定位位搖擺、不不明確過(guò)多依賴歷歷史業(yè)績(jī)的的業(yè)務(wù)計(jì)劃劃方式業(yè)績(jī)考評(píng)制制度沒(méi)有成成為有效的的激勵(lì)機(jī)制制營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的的薪酬系統(tǒng)統(tǒng)不合理非財(cái)務(wù)的激激勵(lì)機(jī)制不不健全、不不規(guī)范，培培訓(xùn)與招聘聘缺乏與實(shí)實(shí)際的緊密密結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)主主要職能的的業(yè)務(wù)流程程缺失或不不規(guī)范以聯(lián)席會(huì)議議制度代替替各流程間間的溝通與與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略流程不不完整或不不規(guī)范過(guò)渡控制，，流程控制制環(huán)節(jié)過(guò)多多缺乏集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的信息息平臺(tái)和溝溝通機(jī)制業(yè)務(wù)系統(tǒng)、、財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)和人事系系統(tǒng)相互割割裂關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程業(yè)務(wù)流程太太復(fù)雜B.組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估xx集團(tuán)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有以下五五個(gè)關(guān)鍵層層面，我們們對(duì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能和管理的的評(píng)估也將將分別針對(duì)對(duì)這五個(gè)層層面內(nèi)部（（橫向）和和跨層面之之間（縱向向）展開(kāi)B.1橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估B.縱向組織結(jié)構(gòu)、、職能定義義和管理模模式現(xiàn)狀評(píng)估結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部層面1辦事處層面3市場(chǎng)部/工工作站層面5大區(qū)層面2子/分公司司層面4B.1橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部橫橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職能能定義和管管理模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)估xx集團(tuán)總總部目前的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)具有很大大的重整潛潛力出于稅收和和人事的原原因xx集團(tuán)公司與與金匯醫(yī)藥藥總部混合合在一起，，但這也造造成管理上上的一些問(wèn)問(wèn)題職能型組織織和區(qū)域型型組織形式式并存，大大多數(shù)職能能管理同區(qū)區(qū)域管理的的協(xié)調(diào)管理理發(fā)生在副副總裁層面面，限制了了集團(tuán)向集集中職能管管理的過(guò)渡渡結(jié)構(gòu)管理職能主要問(wèn)題總部各部門(mén)門(mén)職能劃分分基本較明明確，但因因?yàn)槟壳案鞲鞑块T(mén)人員員能力不平平衡等方面面的原因，，存在職能能分拆過(guò)細(xì)細(xì)，甚至有有職能錯(cuò)位位的現(xiàn)象總部中職能能不全或職職能弱化的的情況集中中表現(xiàn)在市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、、財(cái)務(wù)管理理、人力資資源管理和和銷(xiāo)售管理理四個(gè)方面面存在管理主主線和過(guò)渡渡性的管理理輔線，且且兩者之間間關(guān)系尚未未理順，職職能部門(mén)面面對(duì)多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普普遍集團(tuán)總部管管理過(guò)分集集權(quán)，主要要集中在總總裁、副總總裁、董辦辦、總裁辦辦和總經(jīng)辦辦層面，許許多具體的的工作仍需需要總裁、、副總裁親親自推動(dòng)，，各職能部部門(mén)功能弱弱化，更多多地承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行的功能能而非決策策的功能職能部門(mén)專專項(xiàng)工作過(guò)過(guò)多，管理政策策變化較頻頻繁，總部部要加強(qiáng)對(duì)對(duì)市場(chǎng)的管管理，但目目前能力仍仍然有限集團(tuán)總部管管理幅度差差異顯著，，高級(jí)管理理干部隊(duì)伍伍龐大，且且身兼數(shù)職職情況較普普遍，甚至至是跨領(lǐng)域域的兼職對(duì)xx集團(tuán)總部的的問(wèn)卷調(diào)查查顯示對(duì)集集團(tuán)總部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行重組組有其必要要性部門(mén)設(shè)置合合理程度崗位設(shè)置合合理程度部門(mén)職能界界定的清晰晰程度崗位職能界界定的清晰晰程度(有有崗位職能能描述文件件)崗位職能與與授權(quán)的匹匹配程度崗位任職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)界定的的清晰程度度人員編制(具體崗位位所需的人人員數(shù)量)的合理程程度工作量分配配的合理程程度員工的業(yè)務(wù)務(wù)能力與任任職標(biāo)準(zhǔn)的的匹配程度度最差最好對(duì)公司營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀的評(píng)評(píng)價(jià)12345總部人員評(píng)評(píng)價(jià)全體人員評(píng)評(píng)價(jià)3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85滿意程度資料來(lái)源：：xx內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)調(diào)查，羅蘭蘭?貝格分析xx集團(tuán)整體組組織結(jié)構(gòu)xx集團(tuán)和金金匯藥業(yè)業(yè)職能出出于稅收收優(yōu)惠和和人員培培養(yǎng)的原原因?qū)⒏鞲髀毮懿坎块T(mén)混合合在一起起辦公，，但從管管理角度度考慮，，這也造造成了兩兩個(gè)單位位職能相相互混雜雜，分工工定位不不明的問(wèn)問(wèn)題評(píng)價(jià)xx集團(tuán)總部部與金匯匯藥業(yè)，，兩塊牌牌子，一一套人馬馬，是出出于以下下兩點(diǎn)原原因的考考慮：充分利用已有有的稅收優(yōu)惠惠政策，降低低運(yùn)作成本以老帶新，培培養(yǎng)新一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子但同時(shí)這也不不可避免地造造成了管理上上的一些問(wèn)題題：金匯與集團(tuán)定定位含混，其其生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)職能劃分不不清組織結(jié)構(gòu)不清清，不利于今今后多品牌管管理的集成與與發(fā)展因此，應(yīng)充分分評(píng)估正負(fù)兩兩方面的影響響因素，從長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的角角度，將來(lái)應(yīng)應(yīng)逐步兩個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)分開(kāi)進(jìn)行行管理。隸屬關(guān)系線管理線xx集團(tuán)總部金泉藥業(yè)瑞爾康功達(dá)藥業(yè)金匯藥業(yè)大區(qū)子/分公司市場(chǎng)部工作站辦事處管理處7個(gè)287個(gè)205個(gè)1286個(gè)24個(gè)13個(gè)……職能型組織和和區(qū)域型組織織形式并存，，大多數(shù)職能能管理同區(qū)域域管理的協(xié)調(diào)調(diào)管理發(fā)生在在副總裁層面面，限制了集集團(tuán)向集中職職能管理的過(guò)過(guò)渡總部的職能部部門(mén)既按職能能劃分（如：：行銷(xiāo)部、銷(xiāo)銷(xiāo)售管理部、、財(cái)務(wù)部等）），也按區(qū)域域劃分（如：：各大區(qū)的副副總裁及相關(guān)關(guān)人員）。管理模式正逐逐步從各區(qū)域域的自主管理理向總部集權(quán)權(quán)的縱向職能能管理轉(zhuǎn)變。。同時(shí)，目前前大區(qū)負(fù)責(zé)人人的級(jí)別高于于職能部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人，總部部職能部門(mén)同同下屬單位職職能部門(mén)的管管理協(xié)調(diào)關(guān)系系尚未理順，，這導(dǎo)致大多多數(shù)縱向的職職能管理的決決策都必須在在副總裁層面面進(jìn)行協(xié)調(diào)，，其后果是：：工作作效效率率的的降降低低，，市市場(chǎng)場(chǎng)反反應(yīng)應(yīng)速速度度下下降降一定定程程度度上上造造成成職職能能部部門(mén)門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)利利不不對(duì)對(duì)等等總部部職職能能部部門(mén)門(mén)員員工工積積極極性性受受打打擊擊總部部職職能能部部門(mén)門(mén)分分布布簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖圖評(píng)價(jià)價(jià)資料料來(lái)來(lái)源源：：xx資料料及及訪訪談?wù)劶瘓F(tuán)團(tuán)總總裁裁人力力資資源源部部督辦部法控部行銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理理部審計(jì)部財(cái)務(wù)部其他部門(mén)門(mén)華東區(qū)副副總裁裁華中區(qū)副副總裁裁華北區(qū)副副總裁裁北方區(qū)副副總裁裁華南區(qū)副副總裁裁西南區(qū)副副總裁裁浙江區(qū)副副總裁裁集團(tuán)副總總裁xx集團(tuán)同時(shí)時(shí)存在職職能部門(mén)門(mén)、分管管總經(jīng)理理和總裁裁一線的的管理主主線，和和采用聯(lián)聯(lián)席會(huì)議議和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組的的過(guò)渡性性管理輔輔線集團(tuán)總裁裁(謝)金匯總經(jīng)經(jīng)理(李李)人事總經(jīng)經(jīng)理(龔龔)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)經(jīng)理(余余)生產(chǎn)總經(jīng)經(jīng)理(楊楊)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)(熊)總會(huì)計(jì)師師(殷)行政總經(jīng)經(jīng)理(胡胡)董事會(huì)辦辦公室調(diào)研部商務(wù)管理理辦公室室人力資源源部儒商學(xué)院院督辦部法控部行銷(xiāo)部銷(xiāo)售管理理部售后服務(wù)務(wù)部總經(jīng)辦生產(chǎn)部(金泉泉)生產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部金匯財(cái)務(wù)務(wù)部?jī)r(jià)格辦總裁辦商務(wù)聯(lián)絡(luò)絡(luò)部電腦技術(shù)術(shù)部儒商報(bào)社社后勤保障障部華東區(qū)副副總裁裁華中區(qū)副副總裁裁華北區(qū)副副總裁裁北方區(qū)副副總裁裁華南區(qū)副副總裁裁西南區(qū)副總總裁浙江區(qū)副總總裁帶虛線框的部部門(mén)部分工作作由集團(tuán)總裁裁直接管理，，部分工作由由分管總經(jīng)理理管理總部（xx集團(tuán)和金匯藥藥業(yè)）職能部部門(mén)分布圖——管理主線資料來(lái)源：xx資料，羅蘭?貝格問(wèn)卷調(diào)查查xx集團(tuán)同時(shí)存在在職能部門(mén)、、分管總經(jīng)理理和總裁一線線的管理主線線，和采用聯(lián)聯(lián)席會(huì)議和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組的過(guò)過(guò)渡性管理輔輔線總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)人財(cái)物例會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小組(龔龔)銷(xiāo)售管理領(lǐng)導(dǎo)小組(李李)人力力資資源源委委員員會(huì)會(huì)財(cái)經(jīng)經(jīng)委委員員會(huì)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)企企劃劃聯(lián)席席會(huì)會(huì)市場(chǎng)三定分權(quán)聯(lián)席會(huì)產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)席會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)聯(lián)席會(huì)行銷(xiāo)部商務(wù)管理辦公公室價(jià)格辦儒商報(bào)社市場(chǎng)調(diào)研部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部銷(xiāo)售管理部售后服務(wù)部供應(yīng)部生產(chǎn)部(金泉)人力資源部儒商學(xué)院督辦部后勤保障部電腦技術(shù)部審計(jì)部法控部財(cái)務(wù)部集團(tuán)總部職能能部門(mén)管理輔輔線資料來(lái)源：xx訪談人事督辦聯(lián)席席會(huì)目前兩條管理理線共存，之間關(guān)系尚未未理順，決策策分工尚不明明確，職能部門(mén)面對(duì)對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)現(xiàn)象普遍兩條管理線之之間關(guān)系尚未未理順，決策策分工尚不明明確，致使管理工作的復(fù)復(fù)雜度提高。。而且，不少部門(mén)反反應(yīng)來(lái)自各個(gè)個(gè)老總的專項(xiàng)項(xiàng)工作較多，，專項(xiàng)工作完完成情況成為為行銷(xiāo)部、價(jià)價(jià)管辦等一些些部門(mén)重要的的考核項(xiàng)目之之一。多頭領(lǐng)導(dǎo)可能能導(dǎo)致：專項(xiàng)工作較多多，職能部門(mén)門(mén)窮于應(yīng)付對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層之間間的溝通和協(xié)協(xié)調(diào)的要求高高，溝通和協(xié)協(xié)調(diào)工作的不不及時(shí)和不準(zhǔn)準(zhǔn)確往往造成成下級(jí)部門(mén)的的工作重復(fù)和和系統(tǒng)性不強(qiáng)強(qiáng)職能部部門(mén)根根據(jù)老老總的的級(jí)別別確定定工作作的優(yōu)優(yōu)先級(jí)級(jí)別，，甚至至助長(zhǎng)長(zhǎng)官僚僚、推推諉的的工作作作風(fēng)風(fēng)，影影響辦辦事效效率情況一一情況二二集團(tuán)總總裁分管總總經(jīng)理理分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組/委員員會(huì)職能部部門(mén)集團(tuán)總總裁金匯總總經(jīng)理理分管總總經(jīng)理理評(píng)價(jià)資料來(lái)來(lái)源：：xx訪談集團(tuán)總總部各各職能能部門(mén)門(mén)面對(duì)對(duì)的多多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)情情況列列示如如下Backup董事會(huì)會(huì)辦公公室市場(chǎng)調(diào)調(diào)研部部商務(wù)管管理辦辦公室室人力資資源部部儒商學(xué)學(xué)院督辦部部法控部部行銷(xiāo)部部銷(xiāo)售管管理部部售后服服務(wù)部部總經(jīng)辦辦生產(chǎn)供供應(yīng)部部?jī)r(jià)格辦辦審計(jì)部部財(cái)務(wù)部部總裁辦辦后勤保保障部部商務(wù)聯(lián)聯(lián)絡(luò)部部電腦技技術(shù)部部儒商報(bào)報(bào)社職能部部門(mén)直接上上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總總裁集團(tuán)總總裁、、人事事總經(jīng)經(jīng)理、、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組集團(tuán)總總裁、、人事事總經(jīng)經(jīng)理、、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組人事總總經(jīng)理理、人人力資資源委委員會(huì)會(huì)人事總總經(jīng)理理、人人力資資源委委員會(huì)會(huì)人事總總經(jīng)理理、人人力資資源委委員會(huì)會(huì)人事總總經(jīng)理理、人人力資資源委委員會(huì)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)總總經(jīng)理理、市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組，，總裁裁金匯總總經(jīng)理理、銷(xiāo)銷(xiāo)售管管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組金匯總總經(jīng)理理、銷(xiāo)銷(xiāo)售管管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組金匯總總經(jīng)理理生產(chǎn)總總經(jīng)理理、銷(xiāo)銷(xiāo)售管管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組，，總裁裁財(cái)務(wù)總總監(jiān)、、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組、集集團(tuán)總總裁財(cái)務(wù)總總監(jiān)、、財(cái)經(jīng)經(jīng)委員員會(huì)、、集團(tuán)團(tuán)總裁裁總會(huì)計(jì)師師、財(cái)經(jīng)經(jīng)委員會(huì)會(huì)、集團(tuán)團(tuán)總裁行政總經(jīng)經(jīng)理、集集團(tuán)總裁裁行政總經(jīng)經(jīng)理、財(cái)財(cái)經(jīng)委員員會(huì)行政總經(jīng)經(jīng)理、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小小組行政總經(jīng)經(jīng)理、財(cái)財(cái)經(jīng)委員員會(huì)行政總經(jīng)經(jīng)理、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)小小組資料來(lái)源源：xx訪談集團(tuán)總部部管理過(guò)過(guò)分集權(quán)權(quán)，主要要集中在在總裁、、副總裁裁、董辦辦、總裁裁辦和總總經(jīng)辦層層面，許許多具體體的工作作仍需要要總裁、、副總裁裁親自推推動(dòng)，各各職能部部門(mén)功能能弱化，，更多地地承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行的功功能而非非決策的的功能資料來(lái)源源：xx訪談戰(zhàn)略發(fā)展展計(jì)劃調(diào)研、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)診斷斷和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)試點(diǎn)點(diǎn)投資戰(zhàn)略略，新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)規(guī)劃等等主要由由董辦下下設(shè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展室協(xié)助助領(lǐng)導(dǎo)層層完成各職能部部門(mén)沒(méi)有有明確的的決策授授權(quán)，事事實(shí)上決決大多數(shù)數(shù)工作決決策需通通過(guò)各種種會(huì)議（（如，人人財(cái)物例例會(huì)或各各種專項(xiàng)項(xiàng)會(huì)議））在副總總裁的參參與下才才能決定定培訓(xùn)計(jì)劃劃：總經(jīng)經(jīng)辦根據(jù)據(jù)老總的的要求在在培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃的制制定中擔(dān)擔(dān)任了重重要的角角色，如如提出培培訓(xùn)的時(shí)時(shí)間、人人員和部部分培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容的的要求招聘計(jì)劃劃：基本本由副總總裁發(fā)起起，由人人事部牽牽頭收集集總部和和市場(chǎng)人人員需求求，而這這些需求求也往往往較主觀觀，由相相關(guān)負(fù)責(zé)責(zé)人粗略略的估計(jì)計(jì)得出，，造成實(shí)實(shí)際的招招聘人數(shù)數(shù)與要求求同真實(shí)實(shí)的需求求有較大大出入董辦和總總裁辦主主要收集集戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方面面的信息息；總經(jīng)經(jīng)辦主要要根據(jù)李李總的要要求對(duì)市市場(chǎng)運(yùn)作作、市場(chǎng)場(chǎng)信息、、以及營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方面面的一些些嘗試進(jìn)進(jìn)行調(diào)研研；調(diào)研研室主要要根據(jù)謝謝總和總總經(jīng)理辦辦公會(huì)的的要求對(duì)對(duì)市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作的措措施和方方案進(jìn)行行論證和和測(cè)試。。同時(shí)，以以上調(diào)研研工作相相當(dāng)一部部分是根根據(jù)總裁裁、副總總裁層面面的判斷斷而進(jìn)行行的專項(xiàng)項(xiàng)工作，，而不是是通過(guò)各各部門(mén)間間的整合合的業(yè)務(wù)務(wù)流程來(lái)來(lái)保證實(shí)實(shí)施的目前總裁、副副總裁、、董辦、、總裁辦辦和總經(jīng)經(jīng)辦層面面的管理理工作主主要涉及及以下方方面：集團(tuán)總部部管理過(guò)過(guò)分集權(quán)權(quán)，主要要集中在在總裁、、副總裁裁、董辦辦、總裁裁辦和總總經(jīng)辦層層面，許許多具體體的工作作仍需要要總裁、、副總裁裁親自推推動(dòng)，各各職能部部門(mén)功能能弱化，，更多地地承擔(dān)執(zhí)執(zhí)行的功功能而非非決策的的功能（（續(xù)）資料來(lái)源源：xx訪談執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)督和市市場(chǎng)問(wèn)問(wèn)題協(xié)調(diào)調(diào)各種專項(xiàng)項(xiàng)工作其他具體體工作不少會(huì)議議的決議議和市場(chǎng)場(chǎng)問(wèn)題的的協(xié)調(diào)是是通過(guò)總總經(jīng)辦或或總裁辦辦來(lái)監(jiān)督督執(zhí)行的的，因?yàn)闉槠渫偪偛?、副副總裁?lián)聯(lián)系更緊緊密，從從而協(xié)調(diào)調(diào)速度快快、力度度大。以以上決議議和市場(chǎng)場(chǎng)問(wèn)題包包括法控控、財(cái)務(wù)務(wù)、行銷(xiāo)銷(xiāo)、銷(xiāo)售售管理、、工商、、稅務(wù)和和售后服服務(wù)等各各個(gè)方面面各種行銷(xiāo)銷(xiāo)、銷(xiāo)售售管理、、財(cái)務(wù)等等方面的的專項(xiàng)工工作信息管理理法律、知知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)公司形象象等目前總裁、副副總裁、、董辦、、總裁辦辦和總經(jīng)經(jīng)辦層面面的管理理工作主主要涉及及以下方方面：職能部門(mén)門(mén)專項(xiàng)工工作過(guò)多多，管理政政策變化化較頻繁繁，總部部要加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的管理理，但目目前能力力仍然有有限資料來(lái)源源：xx訪談舉例“目前的的重要考考核指標(biāo)標(biāo)之一是是專項(xiàng)工工作完成成情況””“要應(yīng)付付各個(gè)老老總布置置的任務(wù)務(wù)，許多多自己的的工作都都來(lái)不及及做”今年上半半年的政政策是加加強(qiáng)大區(qū)區(qū)的管理理職能，，下半年年開(kāi)始逐逐步削弱弱大區(qū)的的職能年初曾要要求對(duì)一一些銷(xiāo)量量大的經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)進(jìn)行反利利，但到到后來(lái)又又取消了了這一政政策，但但市場(chǎng)上上一些地地方已經(jīng)經(jīng)給了經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商承承諾，這這樣以來(lái)來(lái)以后工工作難度度較大改進(jìn)方法法加強(qiáng)各方方面工作作的長(zhǎng)期期戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作，明確確企業(yè)發(fā)發(fā)展和改改進(jìn)的方方向完善企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管管理流程程，變各各種專項(xiàng)項(xiàng)工作為為固定的的工作項(xiàng)項(xiàng)目提高總部部管理決決策能力力，綜合合考慮各各方面的的因素提高人員員素質(zhì)，，可以通通過(guò)外聘聘和內(nèi)部部培養(yǎng)兩兩種方法法相結(jié)合合“行銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃制定定過(guò)細(xì)，，明細(xì)到到各個(gè)市市場(chǎng)的各各項(xiàng)費(fèi)用用，但事事實(shí)上不不能針對(duì)對(duì)各個(gè)地地方的具具體情況況，可操操作性差差”“總部不不是沒(méi)有有終端管管理的政政策，只只是缺乏乏對(duì)成本本等其他他因素的的綜合考考慮，各各地難以以執(zhí)行””專項(xiàng)工作作過(guò)多管理政策策變化較較頻繁繁總部管理理市場(chǎng)的的能力力有待提提

高管理幅度集團(tuán)總部部管理幅幅度差異異顯著，，高級(jí)管管理干部部隊(duì)伍龐龐大，且且身兼數(shù)數(shù)職情況況較普遍遍，甚至至是跨領(lǐng)領(lǐng)域的兼兼職評(píng)價(jià)高層管理理干部隊(duì)隊(duì)伍過(guò)于于龐大，，存在較較嚴(yán)重的的冗員現(xiàn)現(xiàn)象進(jìn)一步分分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：高層層管理干干部身兼兼數(shù)職情情況普遍遍，如兼兼任集團(tuán)團(tuán)和金匯匯的職位位，兼任任分管總總經(jīng)理、、大區(qū)負(fù)負(fù)責(zé)人、、領(lǐng)導(dǎo)小小組組長(zhǎng)長(zhǎng)以及某某委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)人人。甚至至有跨領(lǐng)領(lǐng)域兼任任職位的的情況不同部門(mén)門(mén)中層管管理干部部的管理理幅度存存在較大大的差別別，職權(quán)權(quán)分配不不均勻調(diào)整各層層面管理理人員結(jié)結(jié)構(gòu)比例例是提高高組織效效率的重重要途徑徑總裁副總裁部門(mén)經(jīng)理理普通職員員11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人約301人資料來(lái)源源：xx資料，羅羅蘭?貝格分析析室主任約38人人73.53.5722注：-統(tǒng)統(tǒng)計(jì)每每個(gè)部門(mén)門(mén)平均擁?yè)碛惺覕?shù)數(shù)時(shí)沒(méi)有有包括沒(méi)沒(méi)有下設(shè)設(shè)室的部部門(mén)，和和只有１１人的室室-副總總裁包括括李、龔龔、胡、、殷、熊熊、余（（２位））、陳、、趙、刁刁、曾這這11位位副總裁裁總部各部部門(mén)職能能劃分基基本較明明確，但但因?yàn)槟磕壳案鞑坎块T(mén)人員員能力不不平衡等等方面的的原因，，存在職職能分拆拆過(guò)細(xì)，，甚至有有職能錯(cuò)錯(cuò)位的現(xiàn)現(xiàn)象資料來(lái)源源：xx訪談，羅羅蘭?貝格分析析新產(chǎn)品規(guī)規(guī)劃產(chǎn)品定價(jià)價(jià)市場(chǎng)調(diào)研研媒體談判判媒體策劃劃執(zhí)行、協(xié)協(xié)調(diào)和監(jiān)監(jiān)控市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能董辦價(jià)管辦、、行銷(xiāo)部部調(diào)研部、、總經(jīng)辦辦、售后后服務(wù)部部商務(wù)管理理辦公室室行銷(xiāo)部、、外包的的專業(yè)公公司行銷(xiāo)部、、總經(jīng)辦辦功能涉及的部部門(mén)后果目前的行行銷(xiāo)部大大部分功功能被分分拆，根根據(jù)行銷(xiāo)銷(xiāo)部經(jīng)理理的描述述只剩下下如下功功能：制定營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)方案供供上級(jí)審審核審核廣告告費(fèi)用培訓(xùn)各層層級(jí)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)企劃人人員協(xié)調(diào)同其其他部門(mén)門(mén)關(guān)系完成專項(xiàng)項(xiàng)工作其他工作作從而造成成市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)工作作的展開(kāi)開(kāi)主要依依靠總裁裁、副總總裁間的的溝通協(xié)協(xié)調(diào)；各各部門(mén)對(duì)對(duì)整體的的把握和和專業(yè)水水平難以以提高總部各部門(mén)門(mén)職能劃分分基本較明明確，但因因?yàn)槟壳案鞲鞑块T(mén)人員員能力不平平衡等方面面的原因，，存在職能能分拆過(guò)細(xì)細(xì)，甚至有有職能錯(cuò)位位的現(xiàn)象（（續(xù)）資料來(lái)源：：xx訪談，羅蘭蘭?貝格分析宣傳品、海海報(bào)和大媒媒體的價(jià)格格管理辦公品采購(gòu)購(gòu)、市場(chǎng)上上的采購(gòu)定定價(jià)管理產(chǎn)品價(jià)格方方面的專項(xiàng)項(xiàng)審計(jì)貨款占用監(jiān)監(jiān)控執(zhí)行線上的的工作監(jiān)督督，如生產(chǎn)產(chǎn)、供應(yīng)、、銷(xiāo)售、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、、行政管理理財(cái)務(wù)審計(jì)、、離任審計(jì)計(jì)和其他專專項(xiàng)審計(jì)監(jiān)督職能商務(wù)管理辦公公室價(jià)管辦法控部法控部督辦部審計(jì)部功能涉及的部門(mén)后果監(jiān)督工作分由由不同的部門(mén)門(mén)和副總裁執(zhí)執(zhí)行，從而造造成監(jiān)督工作作的系統(tǒng)性不不強(qiáng)工作展展開(kāi)主主要依依靠總總裁、、副總總裁間間的溝溝通協(xié)協(xié)調(diào)各部門(mén)門(mén)對(duì)整整體的的把握握不強(qiáng)強(qiáng)功能1、市市場(chǎng)調(diào)調(diào)研2、行行銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃制制定3、媒媒體、、廣告告管理理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)調(diào)調(diào)研有有待系系統(tǒng)化化和規(guī)規(guī)范化化市場(chǎng)調(diào)調(diào)研能能力有有待提提高，，如抽抽樣方方法的的科學(xué)學(xué)化，，調(diào)研研結(jié)果果的分分析等等方面面”總部部行銷(xiāo)銷(xiāo)部制制定的的計(jì)劃劃，操操作性性不強(qiáng)強(qiáng)，與與市場(chǎng)場(chǎng)脫節(jié)節(jié)”總部行行銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃的的地方方針對(duì)對(duì)性不不強(qiáng)，，城市市營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)功能能尚待待完善善需要改改變以以銷(xiāo)量量確定定營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)投入入的做做法，，應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)化以以投資資為導(dǎo)導(dǎo)向的的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)投入入計(jì)劃劃“各戰(zhàn)戰(zhàn)略的的連續(xù)續(xù)性不不強(qiáng)””缺乏媒媒體和和廣告告方面面的專專業(yè)人人才舉例總部中中職能能不全全或職職能弱弱化的的情況況集中中表現(xiàn)現(xiàn)在市市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)、、財(cái)務(wù)務(wù)管理理、人人力資資源管管理和和銷(xiāo)售售管理理四個(gè)個(gè)方面面注：““””內(nèi)為為引用用訪談?wù)劦脑捹Y料來(lái)來(lái)源：：xx訪談，，羅蘭蘭?貝格分分析1、財(cái)財(cái)務(wù)分分析2、財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算3、財(cái)財(cái)務(wù)流流程無(wú)法提提供各各產(chǎn)品品的銷(xiāo)銷(xiāo)售明明細(xì)、、城市市和農(nóng)農(nóng)村市市場(chǎng)的的銷(xiāo)售售明細(xì)細(xì)、各各種渠渠道的的銷(xiāo)售售明細(xì)細(xì)等人員素素質(zhì)有有待改改善，，一些些重要要崗位位為老老員工工所占占據(jù)，，而能能力較較強(qiáng)的的新員員工缺缺乏上上升空空間；；市場(chǎng)場(chǎng)財(cái)務(wù)務(wù)人員員素質(zhì)質(zhì)參差差不齊齊財(cái)務(wù)務(wù)分分析析方方法法和和能能力力有有待待改改善善年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算滯滯后，一般要到到5月份份才能完完成對(duì)市場(chǎng)控控制與執(zhí)執(zhí)行落實(shí)實(shí)力度有有待改進(jìn)進(jìn)財(cái)務(wù)管理總部中職職能不全全或職能能弱化的的情況集集中表現(xiàn)現(xiàn)在市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、、財(cái)務(wù)管管理、人人力資源源管理和和銷(xiāo)售管管理四個(gè)個(gè)方面（（續(xù)）功能1、渠道道管理舉例銷(xiāo)售管理沒(méi)有有效貫徹徹并及時(shí)更新新渠道管理策策略沒(méi)有收集整理理分渠道和分分產(chǎn)品的銷(xiāo)售售情況無(wú)法提供各地地經(jīng)銷(xiāo)商情況況“銷(xiāo)售部門(mén)變變成貨物管理理部門(mén)”2、終端管理理終端管理要求求或管理制度度操作性和針針對(duì)性不強(qiáng)，，難以貫徹執(zhí)執(zhí)行資料來(lái)源：xx訪談，羅蘭?貝格分析1、招聘2、培訓(xùn)3、薪酬管理理4、業(yè)績(jī)考核核5、人事統(tǒng)計(jì)計(jì)和市場(chǎng)人員員檔案管理人力資源管理人員招聘計(jì)劃劃通常以老總總和市場(chǎng)負(fù)責(zé)責(zé)人的要求來(lái)來(lái)確定，缺乏乏專業(yè)的系統(tǒng)統(tǒng)化的長(zhǎng)期的的人員招聘規(guī)規(guī)劃各級(jí)別人員能能力要求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)尚待完善培訓(xùn)需求由老老總、部門(mén)經(jīng)經(jīng)理和市場(chǎng)負(fù)負(fù)責(zé)人提出，，往往準(zhǔn)確性性和規(guī)劃性不不強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)實(shí)踐聯(lián)系不緊緊密，缺乏操操作性總部員工薪酬酬制度存在一一些不合理的的情況對(duì)市場(chǎng)人員的的薪酬制度貫貫徹能力較弱弱業(yè)績(jī)考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)置不合理理業(yè)績(jī)考核監(jiān)督督與執(zhí)行有待待完善對(duì)市場(chǎng)人員的的業(yè)績(jī)考核指指導(dǎo)能力有限限，市場(chǎng)機(jī)構(gòu)構(gòu)獨(dú)立性大“市場(chǎng)上提交交上來(lái)的資料料很不準(zhǔn)確””層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理大區(qū)橫向組織織結(jié)構(gòu)、職能能定義和管理理模式現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估大區(qū)曾經(jīng)是地地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)的中中心，但由于于其職能過(guò)于于集中，總部部難以監(jiān)管，，逐漸被弱化化為上傳下達(dá)達(dá)的一個(gè)集散散層面華東區(qū)副總裁華中區(qū)副總裁華北區(qū)副總裁北方區(qū)副總裁華南區(qū)副總裁西南區(qū)副總裁浙江區(qū)副總裁辦事處管理處子公司/分公司市場(chǎng)部/工作站大區(qū)財(cái)務(wù)大區(qū)督辦大區(qū)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)職能部門(mén)設(shè)置總部大區(qū)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)評(píng)價(jià)大區(qū)在過(guò)去一一個(gè)階段是地地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)的中中心，職能配配備充足，但但造成了“諸諸侯割據(jù)”的的局面。目前前已經(jīng)逐步弱弱化其在整體體組織結(jié)構(gòu)中中的地位和職職能。結(jié)構(gòu)：現(xiàn)在大區(qū)基基本設(shè)置財(cái)務(wù)務(wù)、督辦和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)這些部門(mén)門(mén)。但不同大大區(qū)的人力配配備不相同，，基本是在原原有設(shè)置上的的進(jìn)一步弱化化。如華南大大區(qū)只有老總總一個(gè)人職能：大區(qū)主要行行使上傳和下下達(dá)的職能，，包括收集市市場(chǎng)信息上報(bào)報(bào)總部，下達(dá)達(dá)總部政策和和要求以及對(duì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督管理：大區(qū)對(duì)下的管管理能力較弱弱，因?yàn)榇髤^(qū)區(qū)在財(cái)務(wù)、人人事等方面都都無(wú)法對(duì)下形形成有效的控控制大區(qū)有時(shí)通過(guò)過(guò)召集會(huì)議來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)下屬的的市場(chǎng)和關(guān)系系資料來(lái)源：xx提供的信息，，羅蘭?貝格分析在財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)等方面，大大區(qū)已經(jīng)不再再承擔(dān)具體的的職能，作為為一個(gè)簡(jiǎn)單的的中間層，大大區(qū)目前的狀狀況和設(shè)置不不利于整體組組織結(jié)構(gòu)的有有效運(yùn)作資料來(lái)源：羅羅蘭?貝格分析政策計(jì)劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行財(cái)務(wù)管理銷(xiāo)售管理營(yíng)銷(xiāo)管理監(jiān)督控制按照角色定位分類按照職能類別分類評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)管理信息向下下傳達(dá)的時(shí)候候在每一層都都會(huì)有理解上上的差異，造造成信息失真真，市場(chǎng)真正正地執(zhí)行情況況可能與總部部的政策本意意有差距單純?cè)黾又虚g間層，但不具具備具體的管管理職能，造造成集團(tuán)的決決策中心提高高，市場(chǎng)信息息的失真等一一系列問(wèn)題作為xx，在大區(qū)層級(jí)級(jí)的組織建設(shè)設(shè)上面臨兩個(gè)個(gè)選擇：取消大區(qū)，由由總部直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)省公司加強(qiáng)大區(qū)職能能部門(mén)的建設(shè)設(shè)有不明確/較弱弱無(wú)層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工作作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理辦事處橫向組組織結(jié)構(gòu)、職職能定義和管管理模式現(xiàn)狀狀評(píng)估在辦事處層面面，“小而全””的職能設(shè)置置使其成為地地區(qū)政策和計(jì)計(jì)劃的管理中中心評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：辦事處目前前普遍采用““三部一室兩兩員”編制，，結(jié)構(gòu)清晰簡(jiǎn)簡(jiǎn)單職能：辦事處是各各省營(yíng)銷(xiāo)管理理中心，體現(xiàn)現(xiàn)為“小而全全”的職能設(shè)置，，有時(shí)甚至錯(cuò)錯(cuò)位地承擔(dān)了了總部或下級(jí)級(jí)子/分公司司的職能管理：辦事處獨(dú)立性性強(qiáng)，辦事處處主任權(quán)力較較大，管理上上造成“人治治”的現(xiàn)象較較普遍。具體體表現(xiàn)為各地地的操作差別別大，部門(mén)的的職能和操作作的方式因辦辦事處主任而而異辦事處的部分分營(yíng)銷(xiāo)職能受受到辦事處主主任個(gè)人主觀觀意志的影響響，計(jì)劃性和和科學(xué)性可能能不足辦事處對(duì)下級(jí)級(jí)子/分公司司具有絕對(duì)的的權(quán)威，下級(jí)級(jí)子/分公司司只服從辦事事處的政策和和策略，導(dǎo)致致總部的政策策難以被充分分執(zhí)行部分辦事處承承擔(dān)了部分子子/分公司的的職能，使得得辦事處職能能向執(zhí)行方向向移動(dòng)，久而而久之其策略略職能被淡化化辦事處主任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)市場(chǎng)部部長(zhǎng)銷(xiāo)售部部長(zhǎng)綜合室督辦特派員審計(jì)特派員會(huì)計(jì)出納計(jì)劃綜合崗廣告制作崗市場(chǎng)調(diào)研崗促銷(xiāo)管理崗售后服務(wù)崗貨調(diào)崗終端管理崗渠道管理崗人事培訓(xùn)崗機(jī)要崗法務(wù)控制崗資料來(lái)源：xx訪談，羅蘭?貝格分析辦事處主任全全面負(fù)責(zé)辦事事處和下屬子子/分公司的管管理，但由于不規(guī)范范的操作和制制度化管理未未有效貫徹，管理上受到辦事處主主任個(gè)人意志志的影響較大大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能現(xiàn)狀沒(méi)有完全執(zhí)行行總部設(shè)定的的營(yíng)銷(xiāo)組合計(jì)計(jì)劃承擔(dān)了策略和和計(jì)劃職能，，但人員差異異大，專業(yè)性性不統(tǒng)一市場(chǎng)信息和經(jīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的整整理/匯報(bào)職職能弱省內(nèi)銷(xiāo)售、、終端、銷(xiāo)銷(xiāo)售秩序的的策略管理理自行制定定價(jià)格政策有有規(guī)定，但但執(zhí)行不嚴(yán)嚴(yán)，默許較較低的價(jià)格格底線銷(xiāo)售計(jì)劃沒(méi)沒(méi)有嚴(yán)格、、嚴(yán)肅地執(zhí)執(zhí)行招聘與培訓(xùn)訓(xùn)職能不完完善人事考核/人員激勵(lì)勵(lì)的管理職職能不全面面，且受省省辦主任影影響造成的結(jié)果果營(yíng)銷(xiāo)組合策策略和計(jì)劃劃科學(xué)性不不足了解本地情情況，計(jì)劃劃可執(zhí)行性性高員工積極性性下降，流流動(dòng)性上升升員工素質(zhì)得得不到提高高適合本地區(qū)區(qū)銷(xiāo)售渠道道特點(diǎn)市場(chǎng)價(jià)格下下滑，渠道道利潤(rùn)下降降，串貨問(wèn)問(wèn)題嚴(yán)重子公司被迫迫挪用貨款款市場(chǎng)計(jì)劃不不合理，造造成一些品品種的斷貨貨或庫(kù)存積積壓資料來(lái)源：：xx訪談，羅蘭蘭?貝格分析銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力資源受省辦經(jīng)理理影響仍然然較大，監(jiān)監(jiān)控職能沒(méi)沒(méi)有充分體體現(xiàn)省辦財(cái)務(wù)部部沒(méi)能?chē)?yán)格格控制下屬屬子/分公公司的貨款款回繳及價(jià)價(jià)格問(wèn)題，，導(dǎo)致目前前子/分公公司虧損面面廣，虧損損量大層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理子/分公司司橫向組織織結(jié)構(gòu)、職職能定義和和管理模式式現(xiàn)狀評(píng)估估子/分公司作為公公司的重要要業(yè)務(wù)操作作/執(zhí)行層，，基本上完完成了公司司的業(yè)務(wù)任任務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：中心城城市下設(shè)設(shè)4個(gè)部部門(mén)（如如左圖）），非中中心城市市人員編制制為“一一長(zhǎng)五員員”，結(jié)構(gòu)較清清晰簡(jiǎn)單單職能：基本執(zhí)執(zhí)行職能能完成較較好（包包括宣傳傳、銷(xiāo)售售、財(cái)務(wù)務(wù)等），，可以按按照辦事事處的策策略執(zhí)行行管理：子公司經(jīng)經(jīng)理經(jīng)常常性地去去各市場(chǎng)場(chǎng)部/工工作站檢檢查，保保證了執(zhí)執(zhí)行到位位，并且且有效控控制經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)由于受到到短期銷(xiāo)銷(xiāo)量壓力力影響，，子/分分公司對(duì)對(duì)于價(jià)格格的管理理控制不不力部分地區(qū)區(qū)考慮工工作量原原因，將將部分崗崗位合并并，降低低了成本本子/分公公司經(jīng)理理財(cái)務(wù)部主主管市場(chǎng)部主主管銷(xiāo)售部主主管綜合室主主任出納企劃崗促銷(xiāo)管理理崗貨調(diào)崗區(qū)域銷(xiāo)售售崗區(qū)域終端端崗專

(兼兼)職督督辦市場(chǎng)部經(jīng)經(jīng)理工作站站站長(zhǎng)工作站宣宣傳員注：非中中心城市市不設(shè)這這些崗位位，人員員編制為為“一長(zhǎng)長(zhǎng)五員””資料來(lái)源源：xx訪談，羅羅蘭?貝格分析析在子/分公司層面面完成了基基本業(yè)務(wù)務(wù)要求，，但對(duì)價(jià)價(jià)格控制制不力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)職能現(xiàn)狀狀將省辦營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)門(mén)的計(jì)劃劃分解到到各管轄轄地區(qū)（（市場(chǎng)部部或工作作站）執(zhí)行縣鎮(zhèn)鎮(zhèn)媒體的的計(jì)劃實(shí)實(shí)施購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)部分規(guī)模模小的子子/分公公司市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職職能由子子/分公公司經(jīng)理理兼任強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售售職能的的推動(dòng)性性，但對(duì)對(duì)市場(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)期健康康發(fā)展的的職責(zé)不不明確，，行動(dòng)過(guò)過(guò)于短期期化各產(chǎn)品品品種的銷(xiāo)銷(xiāo)售的計(jì)計(jì)劃較弱弱，缺乏乏前瞻性性造成的結(jié)結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行行省辦計(jì)計(jì)劃和策策略基本市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃和實(shí)實(shí)施工作作到位價(jià)格控制制不力，，渠道管管理不完完善，造造成各種種市場(chǎng)矛矛盾容易造成成個(gè)別品品種斷貨貨或積壓壓現(xiàn)象資料來(lái)源源：xx訪談，羅羅蘭?貝格分析析銷(xiāo)售財(cái)務(wù)控制和監(jiān)監(jiān)督職能能弱，只只有日常常記帳和和財(cái)務(wù)管管理工作作，計(jì)劃劃性弱挪用貨款款，現(xiàn)金金不足問(wèn)問(wèn)題經(jīng)常常出現(xiàn)子/分公公司虧損損招聘基本本由子公公／分公公司經(jīng)理理決定人事考核核/人員員激勵(lì)的的管理職職能制度度上由執(zhí)執(zhí)委會(huì)決決定，但但受子／／分公司司經(jīng)理影影響大子／分公公司經(jīng)理理對(duì)員工工控制力力較大人力資源源層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部部辦事處市場(chǎng)部/工作站站大區(qū)子/分公公司結(jié)構(gòu)職能管理市場(chǎng)部/工作站站橫向組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、職能能定義和和管理模模式現(xiàn)狀狀評(píng)估市場(chǎng)部/工作站站是xx最基本的的業(yè)務(wù)單單元，其其細(xì)致的的宣傳和和銷(xiāo)售工工作保證證了xx業(yè)務(wù)的穩(wěn)穩(wěn)定子/分公公司經(jīng)理理市場(chǎng)部/工作站站組織結(jié)結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)：部分地地區(qū)子/分公司司下屬工工作站較較少，沒(méi)沒(méi)有設(shè)置置市場(chǎng)部部層級(jí)；；在較小小的市場(chǎng)場(chǎng)，沒(méi)有有單設(shè)終終端員職能：市場(chǎng)部主主要職能能是就近近監(jiān)督/指導(dǎo)工工作站的的工作，，并向上上級(jí)子/分公司司反饋市市場(chǎng)信息息工作站承承擔(dān)小報(bào)報(bào)派發(fā)、、終端管管理、銷(xiāo)銷(xiāo)售、送送貨和收收款的功功能管理：管理制度度嚴(yán)格細(xì)細(xì)致，如如：周計(jì)計(jì)劃、月月計(jì)劃、、日清日日結(jié)、投投報(bào)圖、、宣傳品品臺(tái)帳、、管理制制度、公公司文化化理念上上墻公開(kāi)開(kāi)市場(chǎng)部（（部分地地區(qū)）工作站宣傳員終端員資料來(lái)源源：xx提供的信信息，羅羅蘭?貝格分析析市場(chǎng)部/工作站站在宣傳傳、終端端和銷(xiāo)售售等方面面都發(fā)揮揮了基層層的“戰(zhàn)戰(zhàn)斗堡壘壘”的作作用資料來(lái)來(lái)源：：xx提供的的信息息，羅羅蘭?貝格分分析職能現(xiàn)現(xiàn)狀制定宣宣傳計(jì)計(jì)劃、、宣傳傳品臺(tái)臺(tái)帳搜集轄轄區(qū)內(nèi)內(nèi)的基基本信信息確定投投報(bào)/氛圍圍的操操作方方法制定終終端圖圖、終終端拜拜訪計(jì)計(jì)劃沒(méi)有執(zhí)執(zhí)行規(guī)規(guī)范的的管理理，集集中在在終端端推薦薦率提提高方方面造成的的結(jié)果果宣傳工工作細(xì)細(xì)致兩級(jí)檢檢查可可以保保證和和監(jiān)督督其宣宣傳工工作終端走走訪細(xì)細(xì)致到到位終端關(guān)關(guān)系維維護(hù)良良好終端的的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)不夠夠系統(tǒng)統(tǒng)化主要職職能是是鋪貨貨、銷(xiāo)銷(xiāo)售和和回款款。通通過(guò)詳詳細(xì)的的帳表表保證證其操操作規(guī)規(guī)范，，易于于監(jiān)督督很多地地區(qū)的的銷(xiāo)售售以現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)現(xiàn)貨為為主在渠道道不發(fā)發(fā)達(dá)的的地區(qū)區(qū)，有有工作作站進(jìn)進(jìn)行鋪鋪貨，，是對(duì)對(duì)現(xiàn)有有銷(xiāo)售售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的一一個(gè)補(bǔ)補(bǔ)充但大量量現(xiàn)款款現(xiàn)貨貨的操操作會(huì)會(huì)導(dǎo)致致經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)宣傳終端銷(xiāo)售B.2縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、職能能定義義和管管理模模式現(xiàn)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場(chǎng)部/工工作站大區(qū)子/分公司司結(jié)構(gòu)職能管理縱向組織結(jié)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估xx的集團(tuán)團(tuán)、辦事處處和子/分分公司承擔(dān)擔(dān)了重要的的計(jì)劃、監(jiān)監(jiān)督和資源源分配的職職能，是目目前市場(chǎng)組組織結(jié)構(gòu)中中最關(guān)鍵的的機(jī)構(gòu)，而而大區(qū)、管管理處和市市場(chǎng)部的職職能則很不不明確總部大區(qū)辦事處管理處子/分公司司市場(chǎng)部制定政策監(jiān)督實(shí)施收集信息收集下級(jí)信信息上報(bào)總部制定本地的的策略和計(jì)計(jì)劃監(jiān)督管理匯總下級(jí)信信息信息上傳下下達(dá)收發(fā)貨物及及宣傳品制定具體詳詳細(xì)的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)/銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃

和實(shí)實(shí)施方案組織具體執(zhí)執(zhí)行和操作作營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的的具體執(zhí)行行收集訂單和和銷(xiāo)售匯總工作站站工作并收收集其信息息工作站營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的的具體執(zhí)行行收集訂單和和銷(xiāo)售大型活動(dòng)的的策劃和實(shí)實(shí)施分配資源協(xié)調(diào)管理細(xì)化總部制制定的政策策或做出調(diào)調(diào)整分配資源管理重要的的全省銷(xiāo)售售的客戶/經(jīng)銷(xiāo)商策劃組織大大型的宣銷(xiāo)銷(xiāo)活動(dòng)收集訂單，，并進(jìn)行相相應(yīng)銷(xiāo)售處處理有不明確/較較弱無(wú)表示并非所所有地區(qū)都都存在這樣樣的機(jī)構(gòu)資料來(lái)源：：xx訪談，羅蘭蘭?貝格分析政策計(jì)劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部部辦事處市場(chǎng)部/工作站站大區(qū)子/分公公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向職能能現(xiàn)狀評(píng)評(píng)估xx下屬屬市場(chǎng)機(jī)機(jī)構(gòu)主要要業(yè)務(wù)職職能涵蓋蓋了財(cái)務(wù)務(wù)、銷(xiāo)售售、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策劃和和人力資資源五個(gè)個(gè)方面xx下屬子/分公司司的主要要業(yè)務(wù)職職能財(cái)務(wù)管理貨款回籠營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作人力資源管理人事的變動(dòng)/任免培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核銷(xiāo)售管理訂單收集與處理鋪貨與回款客戶/終端管理營(yíng)銷(xiāo)管理營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃媒體促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)小報(bào)/氛圍監(jiān)督控制制督辦審計(jì)法控財(cái)務(wù)職能能在縱向向各層級(jí)級(jí)之間都都有涉及及子/分公公司1）辦事處總部回收貨款款貨款回繳繳總部貨款的留留存監(jiān)督貨款款的回收收與留存存情況制定價(jià)格格政策制定留存存政策貨款參與制定定營(yíng)銷(xiāo)活活動(dòng)計(jì)劃劃及費(fèi)用用細(xì)化協(xié)調(diào)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用的使使用及分分配營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用用的控制制與核銷(xiāo)銷(xiāo)參與制定定活動(dòng)計(jì)計(jì)劃及費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用用的分配配營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用用向下級(jí)級(jí)子/分分公司劃劃撥參與當(dāng)?shù)氐孛襟w投投入及其其他營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)采購(gòu)的的三定分分權(quán)工作作每月制定定營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用的總總額制定各辦辦事處的的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用的分分配比例例要求分?jǐn)傊醒胙氩少?gòu)的的媒體費(fèi)費(fèi)用營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用用管理費(fèi)用用的使用用、控制制與核銷(xiāo)銷(xiāo)監(jiān)督子/分公司司管理費(fèi)費(fèi)用的使使用辦事處管管理費(fèi)用用使用、、核銷(xiāo)和和控制管理費(fèi)用用計(jì)劃審審核與撥撥付管理費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)與與政策的的制定管理費(fèi)用用制作帳、、表、證證匯總以上上信息上上報(bào)省內(nèi)內(nèi)子公司司省辦的帳帳表制作作對(duì)下級(jí)分分公司日日常工作作的要求求與檢查查匯總各分分公司信信息上報(bào)報(bào)總部收集市場(chǎng)場(chǎng)的相關(guān)關(guān)信息資資料對(duì)下級(jí)子子公司/分公司司提出工工作要求求日常工作作1）：分分公司是是指包括括其下屬屬市場(chǎng)部部和工作作站的整整體組織織資料來(lái)源源：xx訪談，羅羅蘭?貝格分析析目前，xx的財(cái)務(wù)管管理存在在著挪用用貨款現(xiàn)現(xiàn)象嚴(yán)重重，缺乏乏價(jià)格控控制力以以及營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)用申申報(bào)與使使用不實(shí)實(shí)等問(wèn)題題貨款營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用用銷(xiāo)售/管管理費(fèi)用用專業(yè)知識(shí)識(shí)

與技技能問(wèn)題/潛潛在機(jī)會(huì)會(huì)各地子/分公司司挪用貨貨款嚴(yán)重重；截止止2001年7月份，，24個(gè)個(gè)省級(jí)子子/分公公司普遍遍虧損，，其中廣廣東子公公司虧損損額高達(dá)達(dá)33,691,000元對(duì)銷(xiāo)貨價(jià)價(jià)格監(jiān)督督不力，，沒(méi)有實(shí)實(shí)際執(zhí)行行公司規(guī)規(guī)定的24元的的最低發(fā)發(fā)貨價(jià)各地子/分公司司虛報(bào)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃劃或?qū)嶋H際執(zhí)行情情況，總總部難以以了解各各地市場(chǎng)場(chǎng)的真實(shí)實(shí)營(yíng)銷(xiāo)活活動(dòng)，無(wú)無(wú)法總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)并并修改/提高計(jì)計(jì)劃的質(zhì)質(zhì)量部分地區(qū)區(qū)銷(xiāo)售管管理費(fèi)用用計(jì)劃不不足，導(dǎo)導(dǎo)致挪用用貨款許多分公公司的財(cái)財(cái)務(wù)人員員缺乏財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，不曉曉得合理理運(yùn)用公公司現(xiàn)行行的規(guī)定定來(lái)節(jié)約約開(kāi)支，，提高財(cái)財(cái)務(wù)效率率（如合合理避稅稅）原因大部分挪挪用貨款款被用來(lái)來(lái)低價(jià)沖沖貨辦事處及及分公司司的財(cái)務(wù)務(wù)職能中中缺乏價(jià)價(jià)格控制制這一關(guān)關(guān)鍵職能能和與之之相配套套的科學(xué)學(xué)的程序序?qū)ε灿秘涁浛畹那榍闆r及低低價(jià)沖貨貨問(wèn)題，，xx沒(méi)有切實(shí)實(shí)可行的的管理規(guī)規(guī)定和懲懲罰措施施總部制定定的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)用的的分配方方法僅從從財(cái)務(wù)控控制的角角度考慮慮，沒(méi)有有營(yíng)銷(xiāo)投投資總部的費(fèi)費(fèi)用分配配方法僵僵硬，難難以反映映市場(chǎng)的的真實(shí)需需要費(fèi)用的使使用和申申報(bào)完全全聽(tīng)從子子/分公公司經(jīng)理理的，財(cái)財(cái)務(wù)缺乏乏真正的的控制權(quán)權(quán)/監(jiān)督督權(quán)子公司和和工作站站的設(shè)置置沒(méi)有經(jīng)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)分析對(duì)分公司司的管理理/銷(xiāo)售售費(fèi)用估估計(jì)缺乏乏科學(xué)性性，且管管理/銷(xiāo)銷(xiāo)售費(fèi)用用含量一一刀切，，不符合合市場(chǎng)差差異性的的現(xiàn)實(shí)情情況缺乏相關(guān)關(guān)的、具具有可操操作性的的培訓(xùn)或或指導(dǎo)資料來(lái)源源：xx內(nèi)部資料料“市場(chǎng)場(chǎng)2001年7月子公公司所有有者權(quán)益益統(tǒng)計(jì)表表，羅蘭蘭?貝格分析析銷(xiāo)售職能能的分配配偏重于于子/分分公司層層面子/分公公司1）辦事處總部在轄區(qū)范范圍內(nèi)收收集客戶戶的訂單單按規(guī)定時(shí)時(shí)間送貨貨從全省銷(xiāo)銷(xiāo)售的客客戶收集集訂單按規(guī)定時(shí)時(shí)間送貨貨不適用訂單收集集

與處處理對(duì)信譽(yù)較較好的客客戶給予予鋪貨待待遇定期回收收貨款對(duì)于省級(jí)級(jí)的大客客戶給予予鋪貨待待遇監(jiān)督定期期回收貨貨款鋪貨與回回款拜訪客戶戶,加強(qiáng)強(qiáng)情感聯(lián)聯(lián)系,促促進(jìn)訂貨貨拜訪省級(jí)級(jí)大客戶戶，加強(qiáng)強(qiáng)情感聯(lián)聯(lián)系，促促進(jìn)訂貨貨客戶管理理拜訪終端端，加強(qiáng)強(qiáng)與終端端的關(guān)系系，促進(jìn)進(jìn)宣傳和和營(yíng)業(yè)員員推薦率率制定終端端管理要要求終端管理理1）：子子/分公公司是指指包括分分公司下下屬市場(chǎng)場(chǎng)部和工工作站的的整體組組織資料來(lái)源源：xx訪談，羅羅蘭?貝格分析析不適用不適用不適用總部銷(xiāo)售售管理部部的政策策制定職職能有待待加強(qiáng)，，以完善善市場(chǎng)機(jī)機(jī)構(gòu)問(wèn)題/潛在機(jī)會(huì)原因訂單收集集與處理鋪貨與回款客戶管理終端管理訂單的收集與與處理沒(méi)有規(guī)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化沒(méi)有衡量客戶戶經(jīng)營(yíng)狀況的的定量辦法客戶管理不全全面，缺乏對(duì)對(duì)某些關(guān)鍵因因素的了解（（如：出貨價(jià)價(jià)格、銷(xiāo)售區(qū)區(qū)域等），因因而難以真正正地管理和控控制客戶終端管理的內(nèi)內(nèi)容簡(jiǎn)單，不不系統(tǒng)化，導(dǎo)導(dǎo)致對(duì)終端控控制力和營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)基礎(chǔ)缺乏新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的的職責(zé)不明確確，開(kāi)發(fā)帶有有很大的盲目目性，造成大大量資源浪費(fèi)費(fèi)總部沒(méi)有制定定相關(guān)的流程程要求和政策策總部沒(méi)有貫徹徹經(jīng)銷(xiāo)商信用用等級(jí)評(píng)定辦辦法，以及不不同信用等級(jí)級(jí)鋪貨/回款款的操作規(guī)范范沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商選選擇、管理、、評(píng)估、獎(jiǎng)懲懲等一系列措措施規(guī)定大多數(shù)客戶限限于本身?xiàng)l件件，難以按更更高要求管理理（參見(jiàn)渠道道管理部分報(bào)報(bào)告）總部沒(méi)有全面面、完整、操操作性強(qiáng)的終終端管理和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)操作規(guī)范范（參見(jiàn)渠道道管理部分報(bào)報(bào)告）沒(méi)有明確科學(xué)學(xué)的研究和開(kāi)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的的方案新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的的支持政策變變化太快新銷(xiāo)售區(qū)域的的開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售管理職能能趨于全面和和規(guī)范的主要要機(jī)會(huì)資料來(lái)源：xx訪談，羅蘭?貝格分析目前，xx的的營(yíng)銷(xiāo)管理職職能主要由辦辦事處承擔(dān)，，子/分公司司為具體執(zhí)行行角色，而總總部在此方面面職責(zé)不清楚楚子/分公司辦事處總部制定年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃將辦事處的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)計(jì)劃細(xì)化到可執(zhí)行的程度制定年度營(yíng)銷(xiāo)策略及計(jì)劃根據(jù)每月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，開(kāi)發(fā)月度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，可能與總部的分配方案不同制定年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃根據(jù)每月的市場(chǎng)銷(xiāo)售完成情況確定下月?tīng)I(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，以及各主要營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的資金分配營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在辦事處授權(quán)下，計(jì)劃和購(gòu)買(mǎi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視媒體根據(jù)自身市場(chǎng)需要制定當(dāng)?shù)孛襟w計(jì)劃并組織購(gòu)買(mǎi)開(kāi)發(fā)/策劃中央媒體的計(jì)劃，并實(shí)施購(gòu)買(mǎi)向財(cái)務(wù)部提供中央媒體費(fèi)用在各市場(chǎng)的分配媒體提出自身市場(chǎng)促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)的計(jì)劃申請(qǐng)辦事處批準(zhǔn)組織實(shí)施根據(jù)資金情況及子/分公司需要，劃拔費(fèi)用制定宣銷(xiāo)/促銷(xiāo)的計(jì)劃審批調(diào)整各省辦事處促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)的費(fèi)用促銷(xiāo)/宣銷(xiāo)細(xì)化辦事處方案，并組織實(shí)施根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況確定小報(bào)/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用審批調(diào)整各辦事處小報(bào)/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用小報(bào)/氛圍匯總營(yíng)銷(xiāo)信息（包括計(jì)劃和實(shí)施情況）并匯報(bào)省級(jí)辦事處匯總各子/分公司情況，上報(bào)總部收集各省信息進(jìn)行匯總匯報(bào)/反饋資料來(lái)源：xx訪談，羅蘭?貝格分析xx目前的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)管理存在在較嚴(yán)重的問(wèn)問(wèn)題，主要原原因是辦事處處與總部的職職責(zé)重疊和沖沖突以及人員員專業(yè)性問(wèn)題題問(wèn)題/潛在機(jī)機(jī)會(huì)原因總部和辦事處處各自有各自自的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃劃，資源的整整合利用不足足，專業(yè)性/科學(xué)性不強(qiáng)強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)組合及計(jì)劃信息反饋速度度慢，且部分分營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)信信息不一定真真實(shí)信息反饋總部營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃劃不全面、不不專業(yè)、不適適合各級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)的實(shí)際需要要總部的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用分配辦法法僵硬，沒(méi)有有市場(chǎng)針對(duì)性性辦事處營(yíng)銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃專業(yè)性不不夠，數(shù)據(jù)支支持少和銷(xiāo)量量預(yù)測(cè)能力不不足，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃說(shuō)服力不不夠，難被總總部批準(zhǔn)辦事處實(shí)際被被批準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)用往往按按前一個(gè)月的的實(shí)際銷(xiāo)量進(jìn)進(jìn)行調(diào)整省級(jí)辦事處承承擔(dān)了制定營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的主主要責(zé)任，但但并不象總部部那樣占有充充分的調(diào)研資資料和數(shù)據(jù)辦事事處處及及下下屬屬子子/分分公公司司對(duì)對(duì)轄轄區(qū)區(qū)的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售量量負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，且且銷(xiāo)銷(xiāo)售售與與自自身身利利益益密密切切相相關(guān)關(guān)，，因因此此，，自自行行策策劃劃營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)活活動(dòng)動(dòng)在在所所難難免免總部需需要的的信息息大多多很復(fù)復(fù)雜，，加大大了省省內(nèi)子子公司司及分分公司司的工工作負(fù)負(fù)擔(dān)省級(jí)辦辦事處處及下下屬子子/分分公司司按照照總部部計(jì)劃劃申報(bào)報(bào)費(fèi)用用，但但執(zhí)行行時(shí)卻卻按照照自己己的計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行資料來(lái)來(lái)源：：xx訪談，，羅蘭蘭?貝格分分析人力資資源管管理的的主要要職責(zé)責(zé)分布布在辦辦事處處及總總部層層面子/分分公司司辦事處處總部子/分分公司司經(jīng)理理有權(quán)權(quán)對(duì)公公司內(nèi)內(nèi)部人人員（（除財(cái)財(cái)務(wù)人人員））進(jìn)行行變動(dòng)動(dòng)和任任免記錄人人事變變動(dòng)及及任免免人員在在子/分公公司內(nèi)內(nèi)部調(diào)調(diào)動(dòng)辦事處處經(jīng)理理可以以任免免子/分公公司負(fù)負(fù)責(zé)人人以及及省級(jí)級(jí)辦事事處內(nèi)內(nèi)除財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人以外外的其其他人人員記錄人人事變變動(dòng)及及任免免人員在在辦事事處內(nèi)內(nèi)部調(diào)調(diào)動(dòng)記錄人人事變變動(dòng)及及任免免可以任任免/變動(dòng)動(dòng)省級(jí)級(jí)辦事事處經(jīng)經(jīng)理及及財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人人力資資源的的整體體協(xié)調(diào)調(diào)，包包括外外聘新新員工工人事變變動(dòng)/任免免不適用用由儒商商學(xué)院院制定定和執(zhí)執(zhí)行子子公司司以上上的培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)與與發(fā)展展績(jī)效評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果備備案制定績(jī)績(jī)效考考核制制度進(jìn)行總總部人人員及及辦事事處主主要人人員績(jī)績(jī)效考考核結(jié)結(jié)果備備案績(jī)效考考核基本沒(méi)沒(méi)有制定和和執(zhí)行行子公公司以以下的的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃劃資料來(lái)來(lái)源：：xx訪談，，羅蘭蘭?貝格分析析人力資源源管理應(yīng)應(yīng)注重對(duì)對(duì)人的培培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展，以以及團(tuán)隊(duì)隊(duì)的建設(shè)設(shè)問(wèn)題/潛潛在機(jī)會(huì)會(huì)原因公司的人人才希望望去一級(jí)級(jí)市場(chǎng)工工作，不不希望留留在總部部，致使使總部人人才缺乏乏人才希望望去大的的發(fā)達(dá)的的市場(chǎng)，，不希望望去小市市場(chǎng)人員流失失快，員員工士氣氣低人員的調(diào)調(diào)動(dòng)與任任免同級(jí)人員員的權(quán)力力在市場(chǎng)場(chǎng)比在總總部大由于有較較高的銷(xiāo)銷(xiāo)量?jī)冬F(xiàn)現(xiàn)，市場(chǎng)場(chǎng)同級(jí)人人員的工工資收入入通常比比總部高高，而且且還有各各種承包包的費(fèi)用用大市場(chǎng)的的銷(xiāo)量大大，收入入比小市市場(chǎng)高大市場(chǎng)資資源豐富富，自己己制定策策略并實(shí)實(shí)施的自自由空間間大市場(chǎng)人員員的工資資收入不不如從前前公司高高速發(fā)展展時(shí)高，，人員情情緒受到到影響工資以及及工作內(nèi)內(nèi)容發(fā)展展停滯，，員工看看不到未未來(lái)