創(chuàng)新管理-試題

創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)課程：創(chuàng)新管理單項選擇題1.在創(chuàng)新綜合途徑中，不包括哪一項：

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1研發(fā)B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1生產(chǎn)C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1效勞跟蹤D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1市場2.哪一個屬于創(chuàng)造力測試的內(nèi)容：

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1概念的流暢性B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1心理的靈活性C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1決策的延緩性D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1以上說法都包括3.以下哪種說法不正確：

答復(fù)：錯誤HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1吸引力本質(zhì)上是指創(chuàng)造力程度B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1創(chuàng)造力引導(dǎo)管理者為解決大大小小的問題C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1溝通過程對提高一個公司的創(chuàng)造力是很重要的D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1創(chuàng)造力所必需的整體推動力來自公司的員工4.情景構(gòu)思的第一個階段是：

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1熱身期B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1找出情景構(gòu)思的主要因素C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1辛迪加情景構(gòu)思的展示和討論D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1響應(yīng)情景產(chǎn)生想法5.想法是在稍有競爭性的氣氛中產(chǎn)生，采用了創(chuàng)造力的哪種方法：

答復(fù)：錯誤HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1比喻性類比B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1特性列表C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1頭腦風(fēng)暴D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1觸發(fā)會議6.哪一個不屬于在標準化創(chuàng)造力中，尋求原因的方法：

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1魚骨圖B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1問題優(yōu)先性排列C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1診斷列表D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1頭腦風(fēng)暴7.對為什么要創(chuàng)新理解錯誤的選項是

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1新產(chǎn)品在銷售份額中所占的比例不斷增加B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1企業(yè)人員的增加C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)品的生命周期一直呈縮短趨勢D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)品種類繁多8.正確理解創(chuàng)新等于技術(shù)突破嗎？

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1創(chuàng)新等于技術(shù)突破B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1創(chuàng)新并不等于技術(shù)突破C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1創(chuàng)新等于技術(shù)再突破D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1創(chuàng)新等于技術(shù)再生產(chǎn)9.不屬于創(chuàng)新過程中的目標的是

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1保證設(shè)計質(zhì)量B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1利用資源的效率C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1時間因素D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)品因素10.什么是衡量創(chuàng)新是否成功的最重要的一個標準？

答復(fù)：錯誤HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1保證設(shè)計質(zhì)量B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1利用資源的效率C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1時間因素D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)品因素11.成功的創(chuàng)新都是將什么與什么相結(jié)合的產(chǎn)物？

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1市場機遇與人員潛力B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)品工程與技術(shù)潛力C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1市場機遇與技術(shù)潛力D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)品工程與技術(shù)潛力12.創(chuàng)新就是盡可能地什么？

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1獲取信息B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1處理信息C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1理解信息D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1獲取信息處理信息13.創(chuàng)造力是什么？

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1結(jié)果B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)出C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1目的D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1投入，是原料；結(jié)果，是產(chǎn)出。創(chuàng)造力總是走在創(chuàng)新前面，創(chuàng)造力是思考過程；創(chuàng)新意味著“做得更好、更快、更廉價、更美觀和〔或〕更有效〞。14.創(chuàng)新是什么？

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1思考B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1投入C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1過程D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1產(chǎn)出15.探究性創(chuàng)造力是什么？

答復(fù)：正確HTMLCONTROLForms.HTML:Hidden.1A

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1找出機遇B

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1解決問題C

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1處理問題D

HTMLCONTROLForms.HTML:Option.1構(gòu)思機遇為什么要創(chuàng)新

公司所有管理人員都認為創(chuàng)新非常重要，但同時也認識到了它的風(fēng)險：失敗的可能性要高于成功。每一位摸黑前進的創(chuàng)新者都會對現(xiàn)存的權(quán)力結(jié)構(gòu)造成破壞，當(dāng)然他們也不可防止地要承當(dāng)風(fēng)險。那么，創(chuàng)新真的那么重要嗎？創(chuàng)新的重要性真的在不斷提高嗎？換言之，為什么要進行創(chuàng)新？關(guān)于這一問題有以下三個答案。

1．新產(chǎn)品在銷售份額中所占的比例不斷增加大量的研究結(jié)果證明，新產(chǎn)品在銷售份額中所占的比例正不斷增加。歐洲一家大公司抽樣調(diào)查顯示，推出時間在兩年以內(nèi)的新產(chǎn)品現(xiàn)在在市場上所占的銷售份額平均為28%。估計3年之后這一比例將高達33%。當(dāng)然重要的是開展趨勢，而非具體的數(shù)據(jù)。將來，新產(chǎn)品對銷售的影響比今天要大得多。

2．產(chǎn)品的生命周期一直呈縮短趨勢產(chǎn)品之所以要不斷創(chuàng)新，與產(chǎn)品的生命周期有關(guān)：盡管例外在所難免，但是產(chǎn)品的生命周期似乎一直呈縮短的趨勢。例如，過去的織布機通常要工作好幾代，而現(xiàn)代的織布機經(jīng)過4～5年之后便遭到淘汰。新一代內(nèi)存芯片的情況也一樣。當(dāng)然這一變化對使用芯片的計算機、電子測量儀器以及家用電器的開展產(chǎn)生了深遠的影響。

3．產(chǎn)品種類繁多今天人們可以獲得的產(chǎn)品種類之繁多令人難以置信。仔細觀察一下你的汽車，然后試著找出同樣的一部車，你會發(fā)現(xiàn)每一款車型都有各種不同的顏色，在襯板、引擎或加速裝置方面都各不相同。福特汽車公司在歐洲總共銷售五款車型，由于每一款汽車都各不相同，同一款汽車的配置也千變?nèi)f化，福特公司提供的車型實際上不少于3600種。要從這么多種汽車中找出一模一樣的兩部，機率是非常低的。所有這一切都是因為消費者需要個性化的產(chǎn)品。不僅汽車業(yè)如此，每一個行業(yè)，從音響到食品，從紡織品到電腦，都存在著相同的開展趨勢?，F(xiàn)代管理者不得不以一個合理的價格提供多種多樣的產(chǎn)品，而多樣化又意味著創(chuàng)新。因此，找出最大限度的提高創(chuàng)新效率的途徑是非常值得的。

什么是創(chuàng)新

1987年年末，各家報紙都在不惜篇幅地談?wù)摮瑢?dǎo)問題，這一現(xiàn)象暗示了在極端低溫的條件下電導(dǎo)體的電阻會消失。因為，電阻的存在意味著能量被浪費了，所以如果能夠降低電阻，將大大提高能量的利用率。從理論上講，這使大批的新應(yīng)用和新產(chǎn)品成為可能。對于超導(dǎo)問題的狂熱，是由于人們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)可以在接近常溫時使電阻降低或消失。那么可以將它歸為創(chuàng)新嗎？不可以，因為它只是一項技術(shù)突破，到目前為止還沒有看到它真正的實際應(yīng)用，所以這是一個發(fā)現(xiàn)，而非創(chuàng)新。那么什么是創(chuàng)新呢？

1．創(chuàng)新的定義創(chuàng)新是指通過一種富有創(chuàng)造力的新方式將現(xiàn)有技術(shù)、新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地采用具有經(jīng)濟價值的新產(chǎn)品或新程序，為消費者價值增值或獲得增值價值的方式作出奉獻。

2．創(chuàng)新并不等于技術(shù)突破創(chuàng)新不等于技術(shù)突破，但是它要求在結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)或應(yīng)用新技術(shù)方面具有一定的創(chuàng)造力，能夠?qū)F(xiàn)有技術(shù)與新技術(shù)創(chuàng)造性地進行新的組合。例如，沃爾沃公司的創(chuàng)新在于最近推出的汽車廣告中，再也找不到任何技術(shù)方面的術(shù)語了。而在過去，要真正理解汽車廣告的涵義，必須具備一名工程師的素質(zhì)?，F(xiàn)在，沃爾沃不再重點介紹產(chǎn)品的特點，而是把重點放在了迅速而高效的維護，以及保險、信貸等方面。

3．創(chuàng)新并不局限于某種具體的產(chǎn)品創(chuàng)新并不局限于某種具體的產(chǎn)品，流程也可以創(chuàng)新。例如，可以比擬某些航空公司傳統(tǒng)的訂票系統(tǒng)與美國航空公司訂票系統(tǒng)的區(qū)別。從法國里昂到俄亥俄州的首府哥倫布這條航線上至少有四家航空公司在運營，如果想親自在這四家公司訂票，可能要忙上一個小時，而先進的電腦訂票系統(tǒng)只需數(shù)秒便可解決這個問題。這種訂票系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造增值價值的方式作出了奉獻，這一點非常重要，所以不應(yīng)該將創(chuàng)新僅局限于時尚變化引起的產(chǎn)品調(diào)整或現(xiàn)有產(chǎn)品種類的增加。

創(chuàng)新過程的管理

創(chuàng)新過程的管理非常重要，在創(chuàng)新的過程中要時刻牢記三大目標：保證設(shè)計質(zhì)量、利用資源的效率、時間因素。

1．保證設(shè)計質(zhì)量保證設(shè)計質(zhì)量是衡量創(chuàng)新是否成功的最重要的一個標準。為了滿足消費者的需求，管理者必須要保證設(shè)計的質(zhì)量。

2．利用資源的效率創(chuàng)新工程要取得成功，不僅僅需要資金，還需要人力資源。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)如下情況：企業(yè)的資金很充裕，卻沒有適宜的人員來開發(fā)新產(chǎn)品或?qū)⑺斗攀袌觥＠?，需要軟件專家?guī)椭鷮崿F(xiàn)創(chuàng)新的公司對優(yōu)秀編程人員的匱乏深有體會。

3．時間因素時間標準不如前二者那樣明顯，因此常常得不到足夠的重視。人們已經(jīng)認識到良好的時間管理是非常必要的，但是通常又認為縮短產(chǎn)品開發(fā)與投放市場所需要的時間會花費大量的金錢。據(jù)推測，如果要將軟件產(chǎn)品的開發(fā)時間減少一半，編程人員的數(shù)量需要增加一倍以上，甚至可能到達原人數(shù)的三倍，這樣很可能出現(xiàn)得不償失的情況。此外，人們還普遍認為縮短創(chuàng)新工程的時間會影響設(shè)計的質(zhì)量。從創(chuàng)新觀念的產(chǎn)生到投入市場，這段時間間隔對創(chuàng)新來說至關(guān)重要。日本ＦＡＮＵＣ公司的創(chuàng)始人、總經(jīng)理Ｓｅｉｕｅｍｏｎ博士告誡他的工程師們說：“一件產(chǎn)品，無論它的性能多好，除非能夠在恰當(dāng)?shù)臅r機推向市場，否那么是不會成功的。〞

【案例】許多公司認為時間因素是一個“無法更改的事實〞，但是由于市場競爭和產(chǎn)品生命周期的縮短，更嚴格地控制創(chuàng)新時間很有必要。而這一點，不需要影響設(shè)計質(zhì)量或資源的使用，也完全可以做到。如上圖所示，開始的時候現(xiàn)金流量都呈負方向：研究、開發(fā)、生產(chǎn)起步、填補分銷渠道都需要投入大量的資金〔白色區(qū)域代表了開發(fā)時間〕。但是隨著時間的推移，當(dāng)?shù)竭_Ａ點以后，銷售開始了，第一筆正方向的現(xiàn)金開始流入公司。很多人認為，產(chǎn)品投入時間〔Ａ點〕完全是一個營銷決策。然而產(chǎn)品的實用性、開發(fā)與生產(chǎn)的速度發(fā)揮了非常重要的作用。產(chǎn)品何時淘汰是由市場決定的，Ｂ點便反映了這一時刻。當(dāng)然也有例外，比方在壟斷的條件下，企業(yè)自身可以決定何時淘汰產(chǎn)品。但從總體情況看，競爭廠商的產(chǎn)品供給與消費者不斷變化的需求，包括政府的干預(yù)，共同在起作用。例如法國用無鉛石油來替代特級石油，如果由汽車制造商來決定的話，這種替代品的引入時間將大大推遲。不過，決定權(quán)最終落在政府的手里，使得無鉛石油替代特級石油的時間大大提前。產(chǎn)品投放市場的時間會由于種種原因而推遲，但這并不等于說Ｂ點也會因此而后延，最終的結(jié)果只能造成銷售損失。為了縮短創(chuàng)新工程的時間，從企業(yè)內(nèi)部來講，必要的研究活動應(yīng)該及早開始，防止兩個或多個工程的開發(fā)工作發(fā)生重疊〔如以下圖所示，白色區(qū)域代表開發(fā)時間〕。而開發(fā)周期較長的公司為了及時進入市場，不得不將研發(fā)工作提前。這樣一來，兩個工程之間必定發(fā)生重合〔如以下圖所示〕。在Ｂ點，當(dāng)產(chǎn)品生命周期結(jié)束的時候，企業(yè)需要推出替代產(chǎn)品，創(chuàng)新周期比擬短的公司能夠大大縮小工程開發(fā)與產(chǎn)品推出之間的時差，這樣他們可以充分考慮消費者需求的變化，同時利用最新的技術(shù)成果。

創(chuàng)新管理的重要方面

很難告訴人們應(yīng)該怎樣進行創(chuàng)新，但是可以提供關(guān)于正確思考創(chuàng)新的一些方面。

公司文化公司文化對創(chuàng)新行為具有重大的影響。在官僚作風(fēng)嚴重的環(huán)境下，創(chuàng)新是很難得到推動的。為了促進創(chuàng)新，公司必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使雇員們敢于冒險，顯然，最好的方法是自己創(chuàng)業(yè)。相對大公司來講，規(guī)模較小、比擬有活力的公司通常能提出更多的觀點和創(chuàng)新，但是小公司沒有足夠的人力資源與財力來開展大規(guī)模的創(chuàng)新工程，因此需要將小公司的優(yōu)勢與大公司的實力結(jié)合在一起。下面將為大家提供幾點能夠幫助企業(yè)營造創(chuàng)新氣氛的方法。

1．對成功者給予嘉獎，對“善意的〞失敗者免于處分觀察你的同事中有多少人在公司里默默無聞，下班后卻成了體育俱樂部或戲劇小組等團體中非常積極并且富有創(chuàng)造力的主席或支持者。思考一下：為什么這些雇員離開公司變得如此善于創(chuàng)造？也許他們在公司的時候擔(dān)憂由于創(chuàng)新失敗而丟掉工作，所以不愿意冒險。因此應(yīng)該通過嘉獎成功者來鼓勵創(chuàng)造精神和企業(yè)家精神，讓有創(chuàng)造力的人們能夠堅持下去，并在工程成功之后從中受益。假設(shè)工程失敗了，也應(yīng)該保護他防止個人風(fēng)險，例如允許他重返原來的工作崗位。

2．當(dāng)有好的想法時，任何人都不應(yīng)該壟斷它創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的公司應(yīng)該建立一套合理的機制，允許好的想法從任何一個部門提出來，盡量從公司的最底層去挑選創(chuàng)業(yè)者。思考一下：你的公司有沒有從未提出過任何建議的部門？如果確實有的話，公司的內(nèi)部溝通肯定是出了問題，因為一個部門不可能找不出一位具有創(chuàng)造力的人才。

3．選拔具有企業(yè)家才能的雇員公司里經(jīng)常存在一些并不完美的創(chuàng)業(yè)者，必須通過教育、鼓勵等方式挖掘他們的最大潛能，公司可以選拔那些具有企業(yè)家才能的雇員，為他們提供培訓(xùn)的時機，使他們成為公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。培訓(xùn)措施包括：建立為雇員提供接觸技術(shù)、生產(chǎn)及市場時機的崗位輪換制度，與其他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者合作來共同熟悉工作，與消費者和管理層緊密合作，團隊精神訓(xùn)練，等等。

【自檢】公司文化對創(chuàng)新行為具有重大的影響，你所在的公司創(chuàng)新氣氛如何？你認為還有哪些方面需要改善？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

哪些產(chǎn)品需要創(chuàng)新成功的創(chuàng)新都是將市場機遇與技術(shù)潛力相結(jié)合的產(chǎn)物。某種產(chǎn)品是否存在市場？公司能夠在合理的本錢范圍內(nèi)解決技術(shù)上的各種問題嗎？如果對這兩個問題的答復(fù)都是肯定的，那么公司在方向上走對了。但大多數(shù)情況下，人們無法按市場第一技術(shù)第二的直線順序做出答復(fù)，而是比照營銷部門與技術(shù)部門的不同觀點，反復(fù)排序而成。

1．產(chǎn)品的八個性能參數(shù)無論如何，市場與技術(shù)是不會自行結(jié)合的，必須依靠外力的作用。選擇創(chuàng)新的方法之一是性能曲線。事實上，每一件產(chǎn)品都可以用八個性能參數(shù)來衡量?，F(xiàn)以表1所示的無線電卡式播放機為例來進行說明。

表1無線電卡式播放機的八個性能參數(shù)序號性能參數(shù)1功能如何？播送接收是否準確？揚聲器的音質(zhì)和音量如何？2耗能情況如何？除了售價之外，是否還有其他一些購置本錢，如錄音帶的本錢。3正常使用壽命是多長時間？4容易維修嗎？5能否迅速地發(fā)現(xiàn)瑕疵并完成修理？6使用的是普通電壓嗎？7可以與其他音響設(shè)備兼容嗎？8設(shè)計美觀大方嗎？

2．產(chǎn)品價格與性能的關(guān)系上例中每一項性能參數(shù)都描述成了一個具體的特征。很顯然，這些參數(shù)對其他產(chǎn)品或效勞而言不一定也這么重要，甚至不存在。不過通過這些參數(shù)，能夠找出消費者對參數(shù)的期待值與他們愿意為整件產(chǎn)品支付的價格之間的關(guān)系，當(dāng)然這種關(guān)系存在著好幾種可能性〔如圖1所示〕。圖1產(chǎn)品價格與性能關(guān)系圖在某些情況下，消費者愿意為產(chǎn)品性能的提高支付稍高的價錢，這屬于正常情況，正如曲線Ａ所示。但是在某些情況下，產(chǎn)品性能雖然只是稍微提高，消費者卻愿意為此支付多得多的價錢，正如曲線Ｂ所示。至于說其他性能參數(shù)，即使有了巨大的改良，消費者也不愿意多花一分錢，如曲線Ｃ所示。

3．價格彈性最高的性能參數(shù)其開發(fā)的成果是最可觀的盡管維修難度已大大降低，但是沒有人會愿意為一臺經(jīng)常出現(xiàn)故障的電視機支付多余的價錢，因為電視機是用來看的，而不是等它壞的，所以不會打算為它的維修效勞而投資。但如果是汽車，情況就大不一樣了，在汽車銷售中，維修條款通常形成爭論的焦點。那么哪些產(chǎn)品在哪些方面需要進行創(chuàng)新呢？根據(jù)推斷，價格彈性最高的性能參數(shù)，也就是消費者愿意為某項性能的改良而支付最多超額費用的參數(shù)其開發(fā)的成果是最可觀的。毋庸置疑，從技術(shù)的角度看，性能參數(shù)的提高必須在合理的本錢范圍以內(nèi)，不過至少這是一個值得開發(fā)的領(lǐng)域。

綜合途徑管理者應(yīng)該注意，簡單根據(jù)線性模型管理創(chuàng)新是絕對錯誤的。該模型首先進行研究與開發(fā)，然后將各種想法轉(zhuǎn)換成可以生產(chǎn)的商品與效勞，最后將它們出售。這種線性模型易于管理，但是前提條件是只有當(dāng)獲得結(jié)果的手段和時間都很充裕、而客戶數(shù)量很少的時候才能發(fā)揮作用，在其他情況下，它是完全行不通的。對創(chuàng)新組織的解釋最好用三個相互重疊的圓圈來說明，如圖2所示，這三個圓圈〔為了簡單起見只用3個，在具體的公司中也許需要4或5個〕分別代表了生產(chǎn)、研究開發(fā)與市場。創(chuàng)新在三者重疊的部位發(fā)生，因此必須由這三個部門共同完成。圖2創(chuàng)新綜合途徑在這個模型當(dāng)中，時間軸垂直于圖表，看上去更像是一個螺旋體。因此，創(chuàng)新工程的重心一般是停留在圓圈重疊的局部，但是它也可以從一個圓圈轉(zhuǎn)移至另一個圓圈。有關(guān)各方都必須參與創(chuàng)新并不意味著要從各個部門挑選代表組成一個龐大的工作組，相反，應(yīng)該考慮一種有機性非常強的組織，能夠隨時進行自我調(diào)整，完成不斷變化的創(chuàng)新任務(wù)。這種團體可以通過接收新成員來獲取新能力，并讓那些不再勝任的人離開。當(dāng)然它的重心會隨著創(chuàng)新工程的開展從研究領(lǐng)域轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)領(lǐng)域，最終落實于市場部門。不過在這一過程中應(yīng)該時刻追求跨部門的合作。

管理信息流創(chuàng)新過程也可以視作以信息為原料的生產(chǎn)過程。創(chuàng)新就是盡可能地獲取信息、處理信息。信息最好的來源是什么？有人過分夸大市場的作用，認為市場是信息惟一的真正來源，而有的人那么認為技術(shù)是有價值觀念來源之一。事實上好的想法和信息可以從各個不同的角落里“跳出〞來，因此應(yīng)該爭取信息來源的多元化。

【案例】湯姆·阿倫來自著名的麻省理工學(xué)院，早在20多年前他便證明了信息交流最好的形式是人際間的口頭接觸。例如美國國家航空航天局在實施建造登月太空艙的方案時，把這個工程交給不同公司執(zhí)行，通過可供比擬的工程，可以對產(chǎn)品質(zhì)量做出清晰的判斷，國家航空航天局可以從中挑選出最正確的方案。從這個工程的執(zhí)行過程中阿倫得出了一個令人吃驚的結(jié)論：平均每位成員與外界接觸最少的工程組最后做出的成績似乎是最好的；但是經(jīng)過進一步分析，他發(fā)現(xiàn)事實并非如此：在表現(xiàn)最好的工程組中，5%至10%的成員都建立了非常廣闊的外部接觸網(wǎng)絡(luò)，這些人在工程組的內(nèi)部溝通也非常好，而表現(xiàn)稍遜的工程組，這一類的人相對要少一些。阿倫將這些人稱為“技術(shù)看門人〞，即所謂的技術(shù)經(jīng)紀人，在最后的分析中，技術(shù)經(jīng)紀人變成了信息經(jīng)紀人，他們能夠從公司外部篩選信息，然后將信息轉(zhuǎn)換成有用的觀念。技術(shù)看門人的價值在于他能夠迅速發(fā)現(xiàn)哪些信息對公司有用，并將它轉(zhuǎn)化為公司的語言。這些信息經(jīng)紀人的價值以及他們對創(chuàng)新過程生產(chǎn)率的奉獻已經(jīng)在其他國家，如美國和瑞典得到了成認。

杠桿效應(yīng)創(chuàng)新中重要的是在為尋求幫助而告知他人與保守秘密以維護自身競爭優(yōu)勢這二者之間尋找一個最優(yōu)平衡點。如果創(chuàng)新成功的話，你就會知道總有人從你的創(chuàng)新中獲利。即使你獨立開辟一個全新的市場，你的供給商也會因此而大幅度地增加銷售。此外，能夠和你一起從創(chuàng)新中獲益的公司或組織，非常愿意承當(dāng)局部的開發(fā)或推廣本錢。所以，有一些因素可以在你付出代價最小的情況下產(chǎn)生最大的效益，在周圍環(huán)境中尋找這樣的因素是十分重要的。一種所謂的“20/80〞規(guī)那么也許能幫助你。觀察一下周圍，除了你自己的工程組以外，還有哪些組織可以從這一創(chuàng)新中得到最大的收益？在他們當(dāng)中，你必須找出那個能夠提供80%的創(chuàng)新信息，同時還可以為開發(fā)投入資金的20%的公司。然后你該做的便是與他們建立伙伴關(guān)系。雙方可以簽訂合同，也可以單純建立一種非正式的合作關(guān)系。但是，無論采取哪一種方式都要防止將創(chuàng)新的所有資料都告訴這位短期伙伴。所有的一切歸根到底就是利用創(chuàng)新的預(yù)期收益來吸引別人承當(dāng)局部創(chuàng)新任務(wù)。這一技巧可以稱為創(chuàng)新過程中的“組織性杠桿效應(yīng)〞。它可以給你帶來長期的好處。

【案例】生產(chǎn)鋁的廠商打算同時投資研究、開發(fā)新的包裝產(chǎn)品與包裝技術(shù)方面。要知道，鋁最重要的應(yīng)用之一便是罐頭業(yè)。比利時的皮卡諾〔Ｐｉｃａｎｏｌ〕公司創(chuàng)造了利潤更高的新型織布機之后，紡織品公司桑藤斯〔Ｓａｎｔｅｎｓ〕很可能也準備開展必要的測試與實驗。在這種情況下，客戶變成了合作伙伴。也許你正在研究植物基因。這件事無論從長期還是純粹的科學(xué)角度來看，都令人沖動不已。所以你找到了愿意與你合作的大學(xué)實驗室或研究中心，如比利時的植物基因系統(tǒng)公司。也許你的創(chuàng)新需要建造新的工廠。政府會感到很快樂的，因為這能夠提供更多的工作時機，或提高政府聲譽。在科學(xué)儀器領(lǐng)域，77%的創(chuàng)新事實上都是由用戶自己開發(fā)的。將這些創(chuàng)新推向市場的公司只不過是將某位顧客使用過的原型工業(yè)化了。本田最新投放市場的小汽車當(dāng)中，有一款車型據(jù)說90%的零部件都是由它的轉(zhuǎn)包商開發(fā)的。日本汽車制造廠家采購的部件平均62%是由供給商來開發(fā)的。在歐洲，這一數(shù)字為39%，而美國不超過16%。日本公司似乎是為了簡化開發(fā)任務(wù)，而更多地借助供給商的力量。

工程的時間管理在美國和歐洲開發(fā)一款新車通常要花費60個月或者5年，懂車的人對此是不會感到驚訝的，令人吃驚的是，日本開發(fā)一款新的豐田、馬自達和三菱只需要3年6個月的時間。這就涉及到了工程的時間管理問題。

1．工程每個開發(fā)階段的時間安排每一個工程的開發(fā)都是由不同的階段組成的：構(gòu)思、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品與工藝開發(fā)、試生產(chǎn)等等。每一個階段都由不同的團隊負責(zé)，一般的觀點認為這些任務(wù)是依次完成的，創(chuàng)新速度快的公司并不遵循這種按部就班的體系，而是同時執(zhí)行數(shù)個任務(wù)，這就是所謂的“平行工程〞，這樣可以節(jié)省工程的開發(fā)時間。如果連續(xù)分布這些階段，將出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？美國人開發(fā)汽車的時間仍然是5年，不過在每一個設(shè)計階段他們都可以沉著不迫地進行，時間累計總共122個月。歐洲人稍微快一點，累計時間僅為100個月。而日本的表現(xiàn)非常出眾，只需要82個月便可完成任務(wù)。可見日本的開發(fā)速度不僅快，而且效率高。

2．資源的利用方式怎樣才能加快創(chuàng)新呢？投入更多的資金和人力嗎？不，正確的答案應(yīng)該是認真檢查資源的利用方式。工程推遲經(jīng)常是由于突然發(fā)現(xiàn)前面進行的工作不好或者不完整，因此，在使用資源建造原型、開發(fā)分銷渠道之前必須對理念、初次市場試銷的規(guī)劃給予更多的重視。在創(chuàng)新過程中，高層管理人員發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，這種作用最好是在工程的開始階段就能表達出來?？蓪嶋H情況是，在確定最初理念的時候，高層一般不加干預(yù)，到了生產(chǎn)階段和市場推廣階段，他們卻不由自主地插手解決各種危機。他們似乎并沒有意識到：高效、快速的創(chuàng)新公司特征之一就是，管理層的干預(yù)主要發(fā)生在形成創(chuàng)新的理念籌劃階段。

3．學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新速度比擬快的公司還有一個非常顯著的特點，就是學(xué)習(xí)能力很強。面對每一個創(chuàng)新，公司都會組織學(xué)習(xí)活動，討論從這些成功或不成功的創(chuàng)新工程中學(xué)到了什么?？上Ш芏喙窘?jīng)常不愿意在這一方面投入足夠的時間，而沒有時間學(xué)習(xí)的公司從長期看來浪費了更多時間。

4．尋找知識淵博、靈活性強的合作伙伴如何才能設(shè)計好一個產(chǎn)品工藝呢？它要求有關(guān)各方具有極大的靈活性，必須有足夠的空間應(yīng)對理念的任何改變。萬一要對理念進行修改，必須確定修改會對那些已經(jīng)開展市場推廣工作的人的影響會有多大。所有這一切要求大量的信息交流，對其他部門面臨的困難有更深入的了解，因此需要尋找那些知識面廣的合作伙伴。知識淵博、靈活性強的合作伙伴是高速創(chuàng)新公司的必要條件。

【自檢】技術(shù)創(chuàng)新是一種破壞性的變革，各個因素錯綜復(fù)雜、相互影響，每一個因素都可能會對總體創(chuàng)新效果及其他因素產(chǎn)生影響，因此企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程控制應(yīng)認真分析各主要因素在不同階段的影響。請根據(jù)自己所在公司的創(chuàng)新過程，填寫下表。創(chuàng)新階段主要影響因素發(fā)現(xiàn)/決策階段開發(fā)階段實現(xiàn)階段組織因素企業(yè)成員素質(zhì)

組織狀態(tài)

信息系統(tǒng)

決策

技術(shù)因素整體技術(shù)水平

創(chuàng)新技術(shù)選擇

技術(shù)結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟因素市場競爭與經(jīng)營危機壓力

經(jīng)濟實力

分配和獎勵

【本講小結(jié)】新產(chǎn)品的不斷增加，產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，產(chǎn)品種類的不斷增多，迫使企業(yè)必須堅持不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是指通過一種富有創(chuàng)造力的新方式，將現(xiàn)有技術(shù)、新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地采用具有經(jīng)濟價值的新產(chǎn)品或新程序。創(chuàng)新過程管理中要大力提高資源〔人力、物力〕和時間的利用效率，充分保證產(chǎn)品〔程序〕的設(shè)計質(zhì)量，以滿足消費者的需求。創(chuàng)新管理的重要方面包括：營造公司文化的創(chuàng)新氣氛，選擇適宜的需要的創(chuàng)新產(chǎn)品，組建跨部門創(chuàng)新組織，爭取多元化的創(chuàng)新信息來源，用好給企業(yè)帶來長期好處的創(chuàng)新過程中的杠桿效應(yīng)，管好創(chuàng)新階段的各項時間安排。

創(chuàng)造力對公司開展的重要性

不要認為人天生就注定了是否富有創(chuàng)造力。誠然，一些人比另一些人更富創(chuàng)造力，但是對那些自我感覺沒有創(chuàng)造力的人來說，可以通過訓(xùn)練，使他更積極地響應(yīng)創(chuàng)造性想法和感應(yīng)外部刺激。商業(yè)上有很多這樣的例子，即一些公司由于富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)改變了公司的氣氛，把一個深度絕望和創(chuàng)造力貧乏的公司轉(zhuǎn)變成富有創(chuàng)新意識的大公司。

【案例】英國航空公司的首席執(zhí)行官科林·馬歇爾花了大量錢財用于改變飛行隊的著裝以及乘務(wù)員制服，甚至餐具和機票。他改變了公司以前的氣氛，實現(xiàn)了目標，使公司成為“世界上最受歡送的航空公司〞之一。另一個經(jīng)典例子就是寶馬，它通過富有創(chuàng)造力的管理增加了公司的財富。在20世紀60年代初期，公司瀕臨破產(chǎn)，總裁決定找市場空白，為一局部群體特別開發(fā)一系列新款的轎車來挽救公司。他解決問題的方式很富創(chuàng)造性：委派兩個年輕人尋找市場空白。他們的方法同樣也很有創(chuàng)意：以價格和最大時速作為兩個坐標軸，列出市場上所有具有競爭力的轎車，通過這種方式找出了市場空白——“雅皮士〞，于是公司專門為這些真正想過駕車癮的青年專業(yè)人士設(shè)計開發(fā)了一系列轎車，于是人們才能看到今天的寶馬。

創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)系

“創(chuàng)造力〞和“創(chuàng)新〞可以交換使用，很少有人思考這兩個詞確實切含義以及它們之間的關(guān)系。創(chuàng)造力是投入，是原料；創(chuàng)新是結(jié)果，是產(chǎn)出。創(chuàng)造力總是走在創(chuàng)新前面，創(chuàng)造力是思考過程；創(chuàng)新意味著“做得更好、更快、更廉價、更美觀和〔或〕更有效〞。在產(chǎn)生想法的過程中，必須學(xué)會善待，甚至珍惜那些不切實際的想法，即“適度不可能的想法〞如下圖。圖1創(chuàng)造力和創(chuàng)新的關(guān)系

理解創(chuàng)造力的三個要點

1．不同的人對新想法的反響不同在公司經(jīng)?？梢月牭竭@樣的話：“它與公司的政策相違背……〞，“這個太超前了〞等等。有這種想法的人要想對公司的創(chuàng)造力做出有益的奉獻，必須徹底地改變態(tài)度。不過假設(shè)公司老板屬于這一類型，公司就沒希望了。在極端挑剔的人和極端寬容的人之間，是一般人。對于這種人，應(yīng)該克制自己，以積極態(tài)度去對待新的想法。創(chuàng)造力圈子中最適宜的個體就是那些積極性和消極性相等的人，我們稱之為寬容的人。他們經(jīng)常很公平地評價別人的想法，對這些想法盡量提出各種問題，并協(xié)助解決；極端寬容的人在產(chǎn)生新想法的過程中是有很大作用，但是，當(dāng)評估新想法時，必須有人對他們進行指導(dǎo)，因為他們的“寬容〞，往往不管創(chuàng)意的真實價值而支持每一個新想法。

2．“適度的不可能〞可能就是偉大創(chuàng)新的源泉什么是“適度的不可能〞呢？以轎車被盜為例，如果轎車被盜的數(shù)量不斷上升，這說明現(xiàn)有的防盜設(shè)施并不十分有效。設(shè)想一下，汽車產(chǎn)業(yè)做出一項呼吁，希望有創(chuàng)造力的人提出方法，來遏制未來的各種各樣的盜車現(xiàn)象。一個想法就是在轎車中放置“臭味炸彈〞。在有人想偷車之前，這種裝置是無害的，有人偷車時，裝置才被激活，放出像黃鼠狼的屁一樣令人討厭的氣味。車上的一條標志警告那些偷車賊，“本轎車被臭味炸彈保護著〞。你覺得這個想法怎么樣？也許有些人認為它好似不切實際或者很難實現(xiàn)，但是許多偉大的創(chuàng)新就源自這樣的想法。這個案例就是“適度的不可能〞的極好例證。假設(shè)你能寬容地對待“適度不可能〞的想法，并對這一想法提出許多新建議，它最終就有可能成為一項創(chuàng)新。

3．創(chuàng)造性想法是創(chuàng)新所必需的沒有創(chuàng)造性的想法，創(chuàng)新就不可能發(fā)生，因此，“適度不可能〞是創(chuàng)新必需的。在大多數(shù)情況下，“想法〞與“成功的創(chuàng)新〞之間的對換率是很高的。研究說明，一般平均需要至少60個想法才能形成一項創(chuàng)新。很顯然，有效管理的任務(wù)之一就是提高對換率。圖2創(chuàng)造性想法與創(chuàng)新之間的漏斗關(guān)系

創(chuàng)造力的三種類型

標準化創(chuàng)造力標準化創(chuàng)造力是指創(chuàng)造力對解決具體問題的應(yīng)用，它可以被描述為“由目標導(dǎo)致的創(chuàng)造力〞，因為一旦問題被具體化，人們就可運用自己的創(chuàng)造力去解決它、排除它。在這一階段，需要注意以下幾點：

1．問題只有被清楚界定之后才能解決不同的人對同一現(xiàn)象的反響不同，對同一問題的理解也會不同。要解決問題，首先應(yīng)該清楚地界定問題，準確地找出問題的所在，并分析產(chǎn)生問題的原因。

【舉例】假設(shè)隨機抽取一些比利時人，問他們比利時是否存在問題，會得到如下答案：環(huán)境和其他國家一樣，正在惡化種族歧視主要問題是貧窮薪水經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、語言問題看起來一切都有好轉(zhuǎn)整個歐洲都有問題法西斯主義移民問題這一段街頭采訪得到的答案五花八門，不同的比利時人對同一問題有著不同的界定。推而廣之，當(dāng)一個組織出現(xiàn)問題時，不同的組織成員對組織的問題也一定存在不同的界定。因此，要有效地解決問題，一定要準確地找出問題的所在，并分析產(chǎn)生問題的原因。

2．區(qū)分問題和病癥、區(qū)分原因和影響問題只有等到原因診斷出來并排除之后才能解決，一個醫(yī)生只有等到他發(fā)現(xiàn)病人患的是什么病，并找到導(dǎo)致病癥的真正原因所在，才能醫(yī)治好病人，所以一個人必須試著區(qū)分問題和病癥、區(qū)分原因和影響。

【舉例】某公司的銷售出現(xiàn)了問題，外表現(xiàn)象是銷售不佳〔問題一〕，通過分析查明主要原因是產(chǎn)品價格過高〔問題二〕，于是產(chǎn)品價格過高就變成引起問題一的原因；那么為什么價格會高呢？其原因是生產(chǎn)本錢高〔問題三〕，本錢高就是引發(fā)問題二的原因；最終的調(diào)查結(jié)果顯示，本錢高是由于公司使用的原料很貴〔問題四〕，原料貴便成為引發(fā)問題三的原因。假設(shè)這一原因能夠通過更換廉價的原料而得以解決，那么整個問題也就全部解決了，如以下圖所示。

3．尋找具體原因的方法“魚骨圖〞魚骨圖的分枝從脊椎骨畫出，分枝代表個人或團隊認為是問題的原因，這些原因?qū)懺诜种δ┒说娜?nèi)，分枝應(yīng)該足夠長，留足空間便于在脊椎骨和分枝之間畫子分枝，子分枝代表引起某一個特定原因的子問題，漸漸地整個魚骨架就形成了。本例中未到達銷售目標可能的原因是：銷售管理不佳、銷售訓(xùn)練有誤、競爭劇烈、定價錯誤、缺少廣告、產(chǎn)品競爭力不高、銷售人員缺乏和目標定位不對，如圖3所示。圖3魚骨圖魚骨圖實際上要經(jīng)過屢次的會議討論才能形成，這樣做的好處是：首先，人們可以帶著新的想法到下一次會議上；其次，組內(nèi)成員不應(yīng)該記住誰想出哪一條，這樣他們才能關(guān)注整個魚骨圖，而不是只注重某一方面；最后，這對團隊有視覺上的刺激，使得他們可以利用零散時間甚至睡覺時間來思考。魚骨圖是一個簡單、但具有邏輯性的方法，它將一個大問題分解成假設(shè)干個小問題。在一個組織內(nèi)，它的優(yōu)點很多，是管理者很有價值的工具：它鼓勵團隊成員在解決問題之前研究問題的方方面面；它有助于顯示出一個問題各局部間的相互關(guān)系和相對重要性；它啟動了一個創(chuàng)造性過程；它為解決問題提供了系統(tǒng)性的方法，可以幫助每個人都走上正軌；它可以拓寬人們的視角。這一方法周到細致，能幫助人們在解決問題時給出一個可行的解決方案。ＷＨＹ/ＷＨＹ圖管理者首先將問題展示給團隊；團隊要提交問題發(fā)生的“原因〞；通過連續(xù)的詢問“為什么〞，一系列最根本的問題就會發(fā)現(xiàn)；每個問題進一步用“為什么〞去詢問，直至問題分析的更清晰；通過分析ＷＨＹ/ＷＨＹ圖，團隊?wèi)?yīng)能根據(jù)它的根本原因重新陳述真正的問題所在。以下將用帶有注釋的ＷＨＹ/ＷＨＹ圖來幫助理解ＷＨＹ/ＷＨＹ圖的分析過程，如下圖。圖4ＷＨＹ/ＷＨＹ圖問題優(yōu)先性排列大多數(shù)公司經(jīng)常會遇到問題，用創(chuàng)造力來對付這樣的問題并試圖最終解決它們。然而，用創(chuàng)造力應(yīng)解決最重大的問題，這點尤為重要。為了弄清哪個問題是最需要解決的，必須對問題進行優(yōu)先性分類。以下將用圖表加注釋的方式解釋如何對問題進行分類，以找出最重大的問題，如表1所示。

表1問題優(yōu)先排列方法答案及得分問題毫不相關(guān)0無關(guān)緊要1值得記錄2還算重要3重要的4極端重要5備注這個問題是不是很大？

他是否會造成公司的損失或費用增加？

消費者是否對問題的排除或解決心存感謝？

公司的形象是否提高了？

公司內(nèi)部的道德水平是否提高？

總分

診斷列表理解一個問題和它的原因能幫助我們找到最好的解決方法。而且，以一種被告知的方式去集中一個問題，比那些未被很好告知的個人或團隊能夠產(chǎn)生更富創(chuàng)造力的想法。創(chuàng)造性團隊可使用下面的列表進行診斷。

表2診斷列表診斷列表序號是什么?答復(fù)1問題的整體情況是什么？

2問題的規(guī)模多大〔大、中、小〕？

3假設(shè)不采取行動，會發(fā)生什么？

4假設(shè)拖延解決將會發(fā)生什么？

5這個問題被分為哪些局部？

6與本問題相關(guān)的其他問題是什么？

為什么?答復(fù)7為什么一開始就出現(xiàn)了這個問題？

8為什么問題沒早點認識到？

9為什么不能試著較早地解決此問題？

何時答復(fù)10問題何時開始注意到的？

11問題何時表現(xiàn)得很明顯？

12問題的發(fā)生是否有季節(jié)模式和循環(huán)模式？

怎么樣答復(fù)13問題是怎樣覺察的？

14問題如何影響公司的運作？

15問題以前是怎樣解決的〔假設(shè)問題現(xiàn)在是再次出現(xiàn)〕？

16怎樣阻止問題的發(fā)生或再現(xiàn)？

在哪兒？答復(fù)17是否問題只局限于公司的某一局部？

18是否問題只局限于世界?國家?區(qū)域?市場的某一個局部？

19假設(shè)上面問題的答復(fù)是“Ｙｅｓ〞，那么這很重要嗎？

誰?答復(fù)20誰第一個發(fā)現(xiàn)了存在的問題？

21誰對問題的出現(xiàn)負責(zé)？

22誰對解決這一問題負責(zé)？

23誰或哪一部門受到持續(xù)存在的問題影響最大？

24誰或哪一部門最可能從問題解決中獲益最大？

25為解決問題，應(yīng)該咨詢誰？

大腦模式心靈是以一種多角度、非線性模式去思考問題的，在“大腦模式〞之后的想法就是讓心靈自然地發(fā)揮作用，即讓它隨意地、不受束縛地去發(fā)揮作用，不受限制不強迫。下面以“怎樣減少生產(chǎn)本錢〞為例來說明這種診斷技巧。首先在圈內(nèi)寫下問題，允許大腦隨意思考，記錄下首先進入你的大腦的想法。假定“錢〞是你的第一想法，記下它！現(xiàn)在從你的第一隨機想法“錢〞出發(fā)去思考，想到“原料的費用〞，列出它以及其他一些新想法；然后回到“錢〞，沿著另一路徑探究，這次可能是“建設(shè)費用〞；這樣繼續(xù)下去，當(dāng)某個路徑的思考完畢了，回到中心，沿著另一條路徑出發(fā)，繼續(xù)思考。以下圖中顯示了完整的大腦模式。一旦大腦模式令人滿意的完成了，它可作為更深層分析思考的出發(fā)點，在這里，把主題和不同要素間的聯(lián)系找出來，并可能按優(yōu)先性排列。使用這一方法的關(guān)鍵是一開始要找出許多想法，之后才能建起一個結(jié)構(gòu)。圖5大腦模式

【自檢】目前，你所在的公司或者你所在的團隊存在什么問題嗎？如果存在問題，請根據(jù)實際情況，答復(fù)如下問題。1．問題的規(guī)模多大〔大、中、小〕？________________________________________________________________________________________________________________________2．問題是如何影響公司運作的？________________________________________________________________________________________________________________________3．誰對問題的出現(xiàn)負責(zé)？________________________________________________________________________________________________________________________4．誰或哪一部門受到持續(xù)存在的問題影響最大？________________________________________________________________________________________________________________________5．誰或哪一部門最可能從問題解決中獲益最大？________________________________________________________________________________________________________________________6．為解決問題，應(yīng)該咨詢誰？

探究性創(chuàng)造力探究性創(chuàng)造力是找出機遇而不是解決問題。標準化創(chuàng)造力是對內(nèi)的，而探究性創(chuàng)造力是對外的。寶馬公司的例子就是探究性創(chuàng)造力的極好例證。局外人往往能提出一個新鮮的想法，引發(fā)創(chuàng)造力，并最終帶來創(chuàng)新。例如，請電影工作者的孩子們畫一種隨身聽，很可能某一幅作品就是“適度不可能〞的想法，但卻帶著極好的創(chuàng)新精神，這是一種無組織的探究創(chuàng)造力思想的方法。下面介紹幾種主要探究性創(chuàng)造力產(chǎn)生的方法。

1．頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是20世紀50年代早期阿萊克斯·奧斯本所使用的產(chǎn)生想法的方法。他相信只有暫時不做判斷，對想法進行質(zhì)疑，人們才能更富創(chuàng)造力。這種方法的根底信念是，當(dāng)創(chuàng)造性地解決問題或產(chǎn)生探究性想法時，團隊集體智慧總比個人智慧表現(xiàn)得好。在頭腦風(fēng)暴團體中有兩種重要的角色：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)會議的主席，他的主要任務(wù)是組織、鼓勵和控制整個流程。他必須非常寬容地對待每個人的觀點，這一點非常重要。參與者參與者的數(shù)量并沒有最正確數(shù)字，不過8至10人的團隊還是比擬適宜的，人太多會導(dǎo)致團隊很龐大；太少，出現(xiàn)創(chuàng)造性想法的前景會比擬黯淡。頭腦風(fēng)暴會議一般要持續(xù)20分鐘，它的目的是先提出大量的想法，由數(shù)量過渡到質(zhì)量，為了保證會議的效率，參與者必須隨心所欲地提出自己的想法，不管它們看上去有多么荒唐或者不可思議。一個熟練的團隊?wèi)?yīng)該能在這個時間段內(nèi)提出150個想法。

2．特性列表特征列表是針對某個問題，找出改良現(xiàn)有產(chǎn)品、提高現(xiàn)有效勞的方法。例如某公司要為改良鉆孔機而提出一些新想法，首先應(yīng)該列出該鉆孔機的特性如下：鋁制鉆頭，不易腐蝕；多電壓電池或電池組使用；可以固定在墻上等等，然后依次討論每一特性，并就可能改良提高的特性提出一些問題。假設(shè)針對“兩速外加反轉(zhuǎn)〞這一特性，就可提出以下問題：鉆頭速度能否有變化，替代雙速外加反轉(zhuǎn)？能否裝上離合器，讓鉆頭自動選擇最正確速度？能否為它增加垂直錘功能？等等，每一特性都衍生出盡可能多的問題，因為每一問題都代表著探究新時機的新想法。

3．比喻性類比比喻性類比法在解決問題、提出新想法方面是個多產(chǎn)的方法，這一方法的根本原那么就是在未解決的問題和在另一領(lǐng)域內(nèi)已有答案的類似問題之間進行類比。下面以實例來說明比喻性類比法的作用。某公司邀請富有創(chuàng)造力的團隊來解決輪船和海水磨擦的問題。因為磨擦降低了船的速度，為了保持推力必須使用額外的燃料，如果減少磨擦就可以節(jié)省金錢、提高速度。為此，團隊將從完全不同的領(lǐng)域中尋找類比。在討論中，一個動物學(xué)家解釋道：鯨和海豚在外皮上進化出“減少摩擦〞的系統(tǒng)，他們的外表有一層黏液，因此降低了摩擦。于是，很快就啟動了一項工程，模仿黏液研制一種高級涂料來減小摩擦。很顯然，邀請具備不同背景的人們參加創(chuàng)造性會議是很有用的，當(dāng)創(chuàng)造性團隊中有動物學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等方面代表的時候，團隊的知識將更豐富，將會得到各種各樣新奇想法。

4．觸發(fā)會議觸發(fā)會議與頭腦風(fēng)暴以及其他探究性創(chuàng)造力產(chǎn)生的方法不一樣，它在參與者之間造成一定的健康性競爭氣氛，想法就在這樣稍有競爭性的氣氛中產(chǎn)生。觸發(fā)會議過程如下：一個團隊面對一個要解決的問題，發(fā)給每個人一張白紙或者一張卡片要求他們盡可能多地寫下解答本問題的方法，參與者獨立安靜地工作10分鐘，不允許討論。接下來每個人當(dāng)眾讀出他〔或她〕的想法，并將解答問題的方法記錄在活動掛圖或幻燈片上，然后整個團隊對這些觸發(fā)性想法進行思考、修改以及合并，進而評估這些想法，最后選擇最有希望的想法予以貫徹實施。

5．形態(tài)分析形態(tài)分析就是通過矩陣的方式來產(chǎn)生想法，這種方法起源于天體物理學(xué)的復(fù)雜技術(shù)領(lǐng)域。例如，一個二維矩陣，每條軸上有10個想法，這樣兩兩結(jié)合，就會產(chǎn)生出100個想法。如果再增加也有10個想法的第三維，這樣就能產(chǎn)生1000個想法。

【舉例】以制造隨身聽的公司為例，在三維形態(tài)分析中，第一階段就是為矩陣的三條軸找到適宜的分類方式。在這一例子中，軸可以是形狀、目的和地點，相應(yīng)的矩陣如下：形狀：隨身聽的形狀可以是：鋼筆、手表、耳飾、眼鏡、手杖、日記本、梳子以及鈕扣等。目的：隨身聽的目的是用來產(chǎn)生音樂、噪音、動物的叫聲，也可以作為呼機或者是留聲機。地點：隨身聽使用的地點可以有教堂、辦公室、廁所、足球場、機場和街道。這例子顯示出一個8*6*6的矩陣，共產(chǎn)生了288個想法，從這個想法的寶庫里找出一兩個好想法的時機大大增加了。

6．情景構(gòu)思“情景構(gòu)思〞需要兩天的討論，不要求參與者寫出個人報告，也不要論證自己的想法。情景構(gòu)思可能比方案目的少一些有效性，缺少分析和支持數(shù)據(jù)，它不但可刺激人們的創(chuàng)造力，并鼓勵人們從更寬的視野去思考，去研究更不尋常的、未證明的想法。參與討論的團隊成員應(yīng)該具備以下特征：能以更寬的視野、跨功能邊界、客觀地看待組織活動；對那些對公司活動產(chǎn)生影響的區(qū)域具有一些具體的知識；對他人的想法和實用性的附屬想法要寬容；以前曾顯示出創(chuàng)造力才能。討論的過程可以分為以下幾個階段：熱身期在熱身期領(lǐng)導(dǎo)者主要解釋會議將如何進行。對熱身會議有用的主題包括：考慮2021年的旅游，或者考慮2021年“綠〞問題對工業(yè)的沖擊。很明顯，參與者不可能是這些領(lǐng)域的專家，但是大多數(shù)人都旅游過，當(dāng)然會有大量想法〔這些想法基于他們對書報的閱讀和收看電視上的討論〕。這一方法鼓勵人們凝視今天的現(xiàn)實，預(yù)見未來，對管理創(chuàng)造力展望有著有益的影響。一旦領(lǐng)導(dǎo)者認為團隊做好了準備，那么主要的活動就能開始了。找出情景構(gòu)思的主要因素這一階段主要是確定可能阻礙公司未來成功的不同因素。這些因素可能是國際和國內(nèi)經(jīng)濟走勢、商品和原材料的費用、國內(nèi)和國際政治環(huán)境、軍事和平安問題、準軍事開展〔包括需要對付恐怖主義〕、技術(shù)變化、生物技術(shù)等等。這一階段有兩個最大的目的：一是鑒定和分配有待考慮的關(guān)于公司活動和需要的重要因素；二是創(chuàng)造一種氣氛，使團隊可以思考未來世界，使參與者能感覺到他們實際上可以觀察和分析在未來環(huán)境中的公司角色。正確的情景構(gòu)思團隊開始進行正確的情景構(gòu)思，此時，團隊分成許多小隊，每隊不少于3人，每個小分隊分別研究幾個重要因素〔這些因素是團隊在前面的活動中確定出來的〕。小分隊的任務(wù)是深度考慮每個因素，為每個因素構(gòu)思一個未來的情景。辛迪加情景構(gòu)思的展示和討論整個團隊不時地重新組合，全體會議討論每個情景，目的是使不同的假設(shè)達成一致，并且確證和消除其他辛迪加提供的情景所產(chǎn)生的矛盾。當(dāng)所有的情景都被聆聽且分析之后，團隊就把它們整合成單一的、綜合性的未來景象，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是指導(dǎo)團隊達成一致。響應(yīng)情景產(chǎn)生想法為了考慮未來情景和問公司提交應(yīng)對情景涉及的機遇和威脅，全體會議再次分為許多辛迪加，在這一過程中，隊員可以使用他認為最適宜的創(chuàng)造性想象方法，所有出現(xiàn)的想法都必須妥善記錄下來。閉會在這個階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)將用一份短小的展望性文件〔概括團隊的結(jié)論〕作為對整個流程的回憶，以便與公司開始形成的方案進行比照。

7．怪異想法會議這是一個系統(tǒng)性的嘗試，它會產(chǎn)生令人難以置信的想法，但是這些想法經(jīng)過檢查，有可能在現(xiàn)實中應(yīng)用于某些等待解決的問題上。這些“適度不可能〞的想法經(jīng)常被證明是創(chuàng)造性潛力最大的。怪異想法會議的過程如下：想法產(chǎn)生像頭腦風(fēng)暴一樣，怪異想法會議鼓勵創(chuàng)造性團隊提出可以解決問題的所有想法，并將所有想法記錄在圖表上。假設(shè)一個公司想減少影印費用，下面是一些可能出現(xiàn)的怪異想法：操作硬幣的機器，但是只能接受尼泊爾紙幣……、由于復(fù)制增多，易于對使用者造成更為嚴重的電擊……、它只能在午夜以后使用……、把機器移至秘密位置……。討論和評估討論和評估的主要目的是找到最怪異的想法，即“適度不可能〞的想法，并從中獲取一些有用的要素。這樣，團隊推斷出影印機器給使用者造成電擊是一個“怪異的想法〞，然而，這是完全實際的想法，因為這是對過度使用本機器的一個不很嚴厲的懲罰。通過怪異想法能動搖最內(nèi)向的團隊成員，使之走出心靈刻板的框架，因為它鼓勵人們多角度的反向思考。正因為如此，它是一非常有用的方法，在熱烈討論過程中使用此方法，可以幫助消沉的團體重新獲得創(chuàng)造性動力。

偶然創(chuàng)造力偶然創(chuàng)造力指一個想法完全是在一次偶然事件中產(chǎn)生的。偶然創(chuàng)造力產(chǎn)生在質(zhì)量循環(huán)和創(chuàng)造力循環(huán)的分岔點上。質(zhì)量循環(huán)的主要原理是用于解決團隊系統(tǒng)的開展，目的是以一個“鑒別、分析和解決問題〞為根底，使標準化創(chuàng)造力成為一種制度，質(zhì)量循環(huán)很少是圈內(nèi)人士在工作環(huán)境之外從事的探究性創(chuàng)造活動。創(chuàng)造力循環(huán)是質(zhì)量循環(huán)的邏輯延伸，因為它的目的是找出適合的方法，使管理者留心偶然的創(chuàng)新，并邀請員工對自己負責(zé)領(lǐng)域以外的問題提出想法或解答。換句話說，這一循環(huán)為公司其余人存儲想法、建立有效的創(chuàng)造力循環(huán)網(wǎng)絡(luò)奠定了根底，因為它需要辛勤的工作和想象力方面的努力，所以是對管理的一大挑戰(zhàn)。然而，對于富有創(chuàng)造力和藹于思考的組織來說，回報也是巨大的！

【案例】瑞士創(chuàng)造家喬治·德·密斯特拉爾在回家的路上發(fā)現(xiàn)他的狗的耳朵上沾有一些小刺果，他不得不把刺果一個一個拉下來，因為刺果實際上已經(jīng)鉤在狗的皮膚上了。隨后他在顯微鏡下進行分析，這最終幫助他提出了創(chuàng)造尼龍搭扣的想法。詹姆士·瓦特在觀察沸騰的水壺時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)蒸汽放出時壺蓋被頂起來這一事實，從而創(chuàng)造了蒸汽機等等，這樣的例子舉不勝舉。一個人可以舉出很多偶然創(chuàng)新的故事，但是這種創(chuàng)新與標準化活動和探究性活動有什么不同呢？通常產(chǎn)生這種創(chuàng)造性想法的人有三種典型特征：他們擁有敏銳的觀察力、好奇的心態(tài)以及一種橫向思考能力——他們能把偶然事件的一系列事實外推到完全不同的環(huán)境去。

創(chuàng)造力測試

創(chuàng)造性過程要求對新想法持積極的態(tài)度。通過自我訓(xùn)練和自我意識，每個人都能改良他〔或她〕對其他想法的反響態(tài)度。公司在吸納一個創(chuàng)造性的人才時，可以通過以下測試來判斷其創(chuàng)造力。

1．積極性或?qū)捜菪詣?chuàng)造力測試首先要衡量候選人的積極性或?qū)捜菪浴？梢酝ㄟ^兩位小姐看相同的時裝表演時對表演的評價來判斷她們的創(chuàng)造力：創(chuàng)造力強的表達的是積極的評價，創(chuàng)造力差的那么是完全的蔑視。

2．概念的流暢性可以通過讓候選人“盡可能多地寫出紙夾子的作用〞來進行概念流暢性的測試，富有創(chuàng)造力的人往往會答復(fù)：你可以夾紙，可以用它做項鏈、戒指、腰帶、手鐲、耳環(huán)、拉鏈等等，她會給出很多答案；而缺乏創(chuàng)造力的人往往保持沉默，好似對這一問題十分驚訝。

3．心理的靈活性心理靈活性的測試可以通過候選人答復(fù)“怎樣系統(tǒng)性地訓(xùn)練你的狗〞來進行。優(yōu)秀候選人的答復(fù)是：去圖書館查這方面的資料，或到網(wǎng)頁上找某個訓(xùn)狗師的，另外還有其他方法等等；表現(xiàn)差的候選人卻找不出什么解決方法。

4．獨創(chuàng)性對于問題：“你能從這朵云看到什么？〞具有獨創(chuàng)性的候選人的答復(fù)是：蝴碟的翅膀，起泡的牛奶，搗碎的土豆，男士的剃須泡沫等等，他會列舉很多；而表現(xiàn)差的候選人卻舉不出什么實際例子。

5．決策的延緩性“你認為通過把臭味炸彈放在汽車里來防止汽車被盜的想法如何？〞對于這個問題，優(yōu)秀候選人的答復(fù)是：“我不知道具體是什么氣味，不過我覺得這主意不錯，我支持這個想法。〞而差的候選人會答復(fù)：“噢，那絕對是令人厭惡的，也是違背法律的，假設(shè)盜賊不進去，只會讓汽車主人窒息。〞

6．對權(quán)威的態(tài)度“假設(shè)你是人事主管，你的老板告訴你可以解雇那些在一個月內(nèi)不能提出兩個或更多想法的人。你對此怎么看？〞對于這個問題，差的候選人的答復(fù)是：“是立即解雇還是先通知一下？想要細節(jié)還是只要名單？〞而優(yōu)秀候選人的答復(fù)是：“我是否可以刺激他們產(chǎn)生想法的能力，或者說，難道不能考慮一下想法的價值而僅從想法的數(shù)量上考慮嗎？〞通過這個測試可以看出，創(chuàng)造力高的人比創(chuàng)造力低的人更容易挑戰(zhàn)權(quán)威，他們很少愿意相信上司是絕對正確的。當(dāng)然，進一步區(qū)分那些敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的人、發(fā)問的人、頑固不化的人以及沒有經(jīng)過訓(xùn)練的笨拙的人是很重要的。并非所有的公司都有這樣的測試，但是通過這個測試可以幫助公司挑選富有創(chuàng)造力的員工。

【自檢】請動動腦筋，以最快的速度說出曲別針的用途。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1

答案1曲別針的總體信息可以分解成材質(zhì)、重量、體積、長、截面、顏色、彈性、硬度、直邊、弧等要素，你可以從每個要素分析曲別針的用途，比方曲別針可彎成1、2、3、4、……、9等數(shù)字，也可變成＋、－、×、÷等符號。

阻礙創(chuàng)造力的典型表現(xiàn)

創(chuàng)新取決于公司所存在的創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力只存在于那些有適宜創(chuàng)新氣氛的公司，如果老板愛出主意或者對他人想法表現(xiàn)出真正熱情，這樣會推動公司培育出適宜創(chuàng)新的氣氛。適宜的氣氛是指：在公司內(nèi)部每個人都樂于思考，并且善于抓住每個適宜的時機相互溝通。產(chǎn)生想法的人應(yīng)該受到尊敬，而不能被認為是奇怪的時間浪費者。湯姆·皮特斯有一句名言：“公司最緊要的任務(wù)就是學(xué)會歡送來自每個人的創(chuàng)新想法。〞那些想真正形成這種氣氛的領(lǐng)導(dǎo)者必須制定包括自身行為在內(nèi)的多方位工作方案，找出抑制創(chuàng)造力的障礙，并排除這些障