業(yè)務流程重組與優(yōu)化培訓課件

業(yè)務流程重組與優(yōu)化BusinessProcessReengineering寧波大紅鷹學院業(yè)務流程診斷優(yōu)化2023/1/31第2頁本次課程的內容目錄一個小故事三個基本問題為什么要做流程優(yōu)化？流程優(yōu)化是什么？怎么做流程優(yōu)化？老鷹活到40歲時：爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。A、等死B、經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的操練。怎么做？用喙不斷擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長出來。再用新長出來的喙把指甲一根一根地拔出來。當新的指甲長出來后，再把羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了。老鷹又重新開始飛翔，得以再活30年。這個案例啟示：我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程——必須把舊的習慣和包袱拋棄，才能夠重新飛翔。老鷹是世界上壽命最長的鳥類，可以活到70歲。鷹語：只有痛了，才能再生！

4550MM5設計流程中明確的輸入標準

◆為什么要BPM?◆什么是BPM?某標桿企業(yè)的施工圖設計指引(模板)6分析◆是什么環(huán)節(jié)出了問題?◆關鍵是什么問題?(人/流程)◆與什么流程有關?◆流程中用什么方法可以預防?2023/1/31第7頁目錄一個小故事三個基本問題為什么要做流程優(yōu)化？流程優(yōu)化是什么？怎么做流程優(yōu)化？2023/1/31第8頁企業(yè)上“業(yè)務流程優(yōu)化”項目的出發(fā)點根據(jù)以往信息化建設的經(jīng)驗，結合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的解決思路：信息化建設ERPCRM/SCMEIP……管理變革流程優(yōu)化組織崗位體系績效體系…..目標2023/1/31第9頁為什么上ERP項目要實施流程優(yōu)化？——是必然的嗎？ERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化,主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果ERP帶來的變革必須通過相關管理措施去保障落實ERP的深層次應用實質上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革到底是企業(yè)管理的需要？還是上ERP的需要？不上ERP，是否也可以上流程優(yōu)化？上流程優(yōu)化，是否一定要上ERP？流程優(yōu)化的價值2023/1/31第10頁管理理論發(fā)展歷程1911管理分工：FrederickTaylor1940應用統(tǒng)計抽樣技術：W.EdwardsDeming1950日本重建，統(tǒng)計流程管理：Deming,J.M.Juran1960日本質量運動：Ishikawa,Taguchi零缺陷：PhilipCrosby1970全面質量管理，質量周期1980JITMRP1986業(yè)務流程再造：MichaelHammer1990

1920分權事業(yè)部制：A.P.Sloan1776勞動分工：AdamSmith操作者控制工長控制統(tǒng)計控制流程控制系統(tǒng)控制分工變合工集權變分權垂直變扁平局部變整體數(shù)據(jù)層面，EDP報表層面，MIS系統(tǒng)流程層面，ERP系統(tǒng)企業(yè)信息化應用層次2023/1/31第11頁管理的變革歸根結底源于企業(yè)所處經(jīng)濟環(huán)境的變化工業(yè)經(jīng)濟知識經(jīng)濟市場環(huán)境平衡而有序；競爭程度低；消費者沒有主導權；非平衡而混亂，變化快而突發(fā)；競爭日趨白熱化；消費者有主導權；思維方式牛頓力學式：單一、線性、確定、穩(wěn)態(tài)；量子力學式：多樣、非線性、不確定、突變；生產(chǎn)特點少量知識凝結大量資源；大規(guī)模，標準化，單一，注重有形少量資源凝結必要知識；小規(guī)模，非標準，多樣，注重無形；競爭特點相互追逐的大隊賽跑（速度）；更為刺激的沖浪游戲（方向）；

組織資源勞動力和成本；知識；結構直線式，層級制，剛性，穩(wěn)定；扁平化，網(wǎng)絡化，柔性，動態(tài)；原則嚴格命令鏈，服從和領導；按職能的專業(yè)化分工，個人工作；序列行動，固化程序；基于提高技能的職業(yè)生涯；非個人情感關系；橫向協(xié)調，引導與支持；多技能，全面型，工匠團隊；同步行動，不斷調整；基于提升人格的自我完善；強調發(fā)展人際關系；文化職位權威；不信任與服從，相互貶低，封閉；按部就班；知識權威；信任與誠實，彼此支持，開放；不斷創(chuàng)新；2023/1/31第12頁流程的陷阱流程的VT/ET＝？一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該接近于1。那么，在一個典型的制造業(yè)組織中VT除以ET是多少呢？觸目驚心的研究結果豐田公司研究成果表明，在流程優(yōu)化前，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作：5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作2023/1/31第13頁為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率……2023/1/31第14頁持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢

許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學不僅基于優(yōu)質的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產(chǎn)品技術。

－麻省理工斯隆管理學院 萊思特?瑟羅教授2023/1/31第15頁目錄一個小故事三個基本問題為什么要做流程優(yōu)化？流程優(yōu)化是什么？怎么做流程優(yōu)化？十八世紀英國向澳洲移民的故事1770年庫克船長帶領船隊來到澳洲，隨即英國政府宣布澳洲為它的領地。為開發(fā)澳洲，英國政府把判了刑的罪犯向澳洲運送，這樣不但解決了英國監(jiān)獄人滿為患的問題，而且給澳洲送去了豐富的勞動力。但是，運送罪犯的工作則由私人船主承包。當時英國私人船主提供的條件很差，船上擁擠不堪，營養(yǎng)與衛(wèi)生條件極差，死亡率高。據(jù)記載，1790年到1792年間，私人船主運送犯人到澳洲的26艘船共4080名犯人，死亡為498人，平均死亡率為12％，其中一艘名為“海神號”的船，420個犯人死了158人，死亡率高達37％。這么高的死亡率不僅經(jīng)濟上損失巨大，而且在道義上引起社會強烈的譴責。如何解決這個問題呢？當時想到的一種做法是依靠人性的改善，進行道德說教，讓私人船主良心發(fā)現(xiàn)，改惡從善，不圖私利，為罪犯創(chuàng)造更好的生活條件。另一種做法是由政府進行干預，通過監(jiān)控強迫私人船主富有人性地做事。由政府以法律形式規(guī)定最低伙食和醫(yī)療標準，并由政府派官員到船上負責監(jiān)督實施這些規(guī)定。多年后終于找到了一種簡單易行的制度：政府不再按上船時運送的罪犯人數(shù)付費，而按下船時實際到達澳洲的罪犯人數(shù)付費，路上犯人死亡還要罰款。私人船主的人性沒變，政府也不用去立法或監(jiān)督，只是改變一下流程和付費制度，一切就都解決了。2023/1/31第17頁共性：都是從流程的層面切入，關注流程增值性/效率等問題。BPI/BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術和工具。個性：漸進改良法：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程。全新設計法：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，完全徹底重新設計流程。流程優(yōu)化是BPI？還是BPR？BusinessProcessImprovementORBusinessProcessReengineering2023/1/31第18頁業(yè)務流程優(yōu)化按變革的程度可分為三個層次2023/1/31第19頁業(yè)務流程優(yōu)化通常要從業(yè)務、組織和IT三個大的方面切入流程優(yōu)化所引發(fā)的一系列變革1、流程優(yōu)化的表現(xiàn)形式：活動內容，活動之間的關系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件2、崗位職責和績效體系的調整3、由崗位相關性進行組織職能調整4、IT支撐與制度保障2023/1/31第20頁流程的基本構成為達到期望的管理或業(yè)務成果，通過明確的組織人員執(zhí)行的一系列的管理/業(yè)務活動，在此期間，獲得了各種輸入，產(chǎn)生了特定的輸出。輸入輸出活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程動作信息崗位2023/1/31第21頁組成流程的活動有“增值活動”和“非增值活動”之分顧客愿意付費的就是增值的2023/1/31第22頁流程優(yōu)化時，須確定的關鍵要素流程目標接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚有效的傳遞方式接口標準控制標準：質檢和審核有效性制度上的約定，格式合約，非格式合約審批權限審批范圍和重點審批時間的約定流程展望及根本目標關鍵成功因素(CSF),關鍵績效指標(KPI)及約束條件接口流程制度體系系統(tǒng)支持輸入及輸出2023/1/31第23頁流程優(yōu)化的思想本質一：以客戶為中心，變分工為合工

組織結構以客戶為中心而不是以部門工作為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門由不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務，由單人完成。流程優(yōu)化的思想本質二：決策點下放，提高組織決策效率利用信息系統(tǒng)，在業(yè)務流程執(zhí)行過程中建立控制標準，讓工作過程實現(xiàn)自我控制，讓那些需要流程產(chǎn)出的人直接執(zhí)行流程，而不要等各項活動完成后再把所有結果拼湊起來。提高業(yè)務準確度提高組織柔性，促進組織扁平化流程優(yōu)化的思想本質三：重新認識知識價值，促進組織創(chuàng)新知識正成為組織最重要的資源，這一點正成為共識。但在對知識的管理中很多企業(yè)仍沿用過去的思維邏輯，就象對待企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)資料那樣，進行簡單的整理和積聚，其邏輯是“知識具有價值，所以保存它”，新的邏輯是“知識就是能力，共享它并使之倍增”。流程優(yōu)化是站在整體、系統(tǒng)角度看問題；問題的解決得益于團隊的力量與經(jīng)驗的分享；流程的優(yōu)化機制為創(chuàng)新提供了堅實基礎流程優(yōu)化的思想本質2023/1/31第24頁用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務期望（如,增加一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設計）縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成本，提高服務質量（如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時間）降低資源消耗，爭取競爭機遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法。質量成本時間通過適當?shù)年P鍵控制點的設立來降低營運風險風險流程優(yōu)化的目的是進行質量、成本、速度和風險的優(yōu)化和控制2023/1/31第25頁目錄一個小故事三個基本問題為什么要做流程優(yōu)化？流程優(yōu)化是什么？怎么做流程優(yōu)化？2023/1/31第26頁流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)論：系統(tǒng)的觀念

——培養(yǎng)系統(tǒng)觀念，重視流程價值文藝復興時期手繪的海圖16世紀初西班牙阿美利哥韋斯普奇（AmerigoVespucci1451年~1512年）對海圖進行了整理和匯總1569年荷蘭格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）繪制出了世界上第一幅世界地圖地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過程，而一旦形成了系統(tǒng)就產(chǎn)生了巨大的價值企業(yè)活動價值鏈要求企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)緊密配合，因此組織的個體行為并不是孤立存在的，而是彼此之間形成了一個高度聯(lián)系的系統(tǒng)系統(tǒng)的觀念2023/1/31第27頁流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)論：系統(tǒng)的體系

——通過系統(tǒng)的梳理和規(guī)范，搭建系統(tǒng)的體系，是持續(xù)流程優(yōu)化的基礎和平臺持續(xù)的流程優(yōu)化結構化思維方式現(xiàn)狀業(yè)務流程圖及描述現(xiàn)狀業(yè)務流程目錄幫助員工對公司業(yè)務進行結構性的思考直觀地總覽公司整體業(yè)務結構框架明確各流程之間的關系發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題系統(tǒng)的體系流程地圖2023/1/31第28頁系統(tǒng)的解決問題的理念并非是盤尼西林之類的速效藥，而是見效慢的中藥式療法。通過長期服用，可逐漸提升公司的機能，形成持久競爭力，成為卓越公司。

流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)論：系統(tǒng)的方法

——系統(tǒng)的問題解決方法將幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的流程優(yōu)化

——系統(tǒng)的方法并不急于立即解決問題，而是立足于揭示問題根源，找出長期的對策

傳統(tǒng)的方法系統(tǒng)的方法問題問題解決方法

（消除根源）解決方法（“快速解決”）系統(tǒng)的方法2023/1/31第29頁內容原因計劃實施檢查行動方法定義問題分析問題制定計劃實施確認效果標準化1456發(fā)現(xiàn)問題，確定目標分析

問題提出潛在的解決方法選擇并規(guī)劃解決方法實施解決方法評估解決方法PDCA123654流程優(yōu)化實施方法的生命周期六個階段流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)論：系統(tǒng)的方法——系統(tǒng)解決問題方法：PDCA（計劃/實施/檢查/行動）流程優(yōu)化要“點面結合”既要注意“面”，即系統(tǒng)的梳理和規(guī)范化。也要注意“點”：找到一個很好的切入點、樹立一個快速見效的標桿。系統(tǒng)的方法2023/1/31第30頁企業(yè)自己的流程改進小組，對業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護。技術提高和增加投資固然重要，持續(xù)改進也非常有必要。持續(xù)改進往往要求（并非偶爾采用）團隊共同解決問題，團隊的力量的很大一部分來源于使用系統(tǒng)的方法和簡單的工具。業(yè)績時間優(yōu)化優(yōu)化PDCAPDCA流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)論：系統(tǒng)的方法——形成系統(tǒng)的問題解決方法關鍵要著眼于持續(xù)改善

系統(tǒng)的方法不可能一次就把流程做完美！2023/1/31第31頁流程優(yōu)化如何付諸實現(xiàn)？——方法/技術/工具？（MTT）方法技術工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器流程優(yōu)化25種；72種；102種2023/1/31第32頁項目方法項目應用的方法主要由三大步驟組成：第一步：相關流程負責人員對流程進行梳理和規(guī)范，明確各業(yè)務流程現(xiàn)狀；第二步，在此基礎上，結合實際業(yè)務開展情況，對流程現(xiàn)狀進行討論，找出流程問題與初步改善方向；第三步，深入分析流程原因，從企業(yè)多個角度找出應對辦法，最終進行描述落實，并對配套體系進行調整。核心環(huán)節(jié)成功關鍵整體性客戶導向“現(xiàn)狀怎樣?”“什么問題?”“如何提高?”梳理評估優(yōu)化2023/1/31第33頁核心環(huán)節(jié)成功關鍵整體性客戶導向“現(xiàn)狀怎樣?”“什么問題?”“如何提高?”梳理評估優(yōu)化問題表象描述表象挖掘原因陳述問題列表由于…,導致,,,原因列表優(yōu)化原因綜合消除問題流程描述原因分類影響程度優(yōu)先級判斷流程體系調整流程結構調整配套體系調整流程圖流程說明評估結構化思維方式搭建流程體系流程現(xiàn)狀流程理念結構化思維流程目錄現(xiàn)狀流程圖現(xiàn)狀流程描述梳理優(yōu)化過程中，始終要關注保證優(yōu)化最終成功的四大要素：客戶導向、核心流程\環(huán)節(jié)、成功關鍵、整體性實施具體步驟2023/1/31第34頁流程有什么問題？如何評估？

我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程管理中經(jīng)常發(fā)生的問題有：主體不清——責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務有脫節(jié)；有時，流程成為部門之間推卸責任的借口。流程過細——大多數(shù)流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護；過細的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。審批繁瑣——環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高。推動不足——推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等等?！陨现皇菍α鞒虇栴}的一種表層認識，而且?guī)в泻軓姷闹饔^性。為了能夠對流程問題有個接近其本來面貌的客觀認識，我們引入了對流程的診斷分析方法，相關的工具和評價方法?！拔业牧鞒?，到底有什么問題？”2023/1/31第35頁流程評估的關鍵工作與目標主導流程流程問題表象（陳述）；流程問題描述表；可能原因列表以及改進建議根據(jù)實際情況和一定的原則，選擇主導的流程進行評估診斷。利用頭腦風暴方法、集體討論等方法，將盡可能的與某流程相關的問題羅列出來，注意這些問題是存在的現(xiàn)象而不是要解決的問題；對于問題現(xiàn)象的陳述要盡量完整、細致，最好能引用數(shù)據(jù)和事實；對問題現(xiàn)象進行歸類排序，分清屬于流程相關問題還是流程非相關問題，對于流程非相關問題刪除掉，并按照問題嚴重性進行排序；將經(jīng)過歸類排序和篩選后的問題現(xiàn)象進行深入分析，通過不斷問為什么，來仔細確定問題的對象和缺陷，即“什么出現(xiàn)了什么問題”“什么”是“對象”“什么問題”是“缺陷”將上述步驟通過“由于…，導致…，進一步導致…，進一步導致…，…，最終導致…”的表達方式一步步描述出來；對可能導致根源問題的原因進行初步探討，按照如下幾個大類：流程與制度、組織與人員、材料與設備、信息系統(tǒng)、方法、外部原因（供應商、客戶、政策等）6個方面進行陳述，在這6個大類下面進一步細分為多個小類，用魚骨圖方式進行分析，然后歸納到問題表上；對針對列出的每個原因，通過討論，提出初步的優(yōu)化思路關鍵工作工作目標2023/1/31第36頁流程評估步驟1：選擇主導流程

流程評估診斷主要是針對主導流程而言的，通過討論與分析，與理想狀態(tài)相比，現(xiàn)有主導流程存在的主要問題有哪些。如何發(fā)現(xiàn)主導流程，一般遵循三大原則：重要性原則：與公司核心增值業(yè)務相關性大增值性原則：改進潛力大問題性原則：績效低下，問題很大的流程以點帶線、以線帶面2023/1/31第37頁流程評估步驟2：問題現(xiàn)象陳述使用頭腦風暴法、集體討論確定流程表象問題（圍繞四原則）討論時遵循三點：一個問題現(xiàn)象只有一個焦點、不要間斷、不要盤問最好能按照實際業(yè)務情節(jié)展開，多用事實與數(shù)據(jù)說話最后對相互重疊的問題表象進行合并整理，對問題現(xiàn)象進行歸類排序，分清屬于流程相關問題還是流程非相關問題，對于流程非相關問題刪除掉，并按照問題嚴重性進行排序輸入輸出環(huán)節(jié)一環(huán)節(jié)二環(huán)節(jié)三環(huán)節(jié)…,…問題1問題2問題1問題2問題3問題1問題2問題1問題2問題31.問題1問題1問題22023/1/31第38頁4個原則1．謝絕有關好、壞的判斷。2．隨想隨說（歡迎自由奔放式）。3．多多益善。4．他山之石，可以攻玉。流程評估步驟2：問題現(xiàn)象陳述頭腦風暴法集體思考得出的想法要比一個人思考得出的想法多，其理由是聯(lián)想的相互刺激作用和競爭帶來的刺激作用在發(fā)揮效能。準備1）準備一些適于集體思考的問題（盡量準備具體問題）。2）人數(shù)以10—20人為宜。3）時間以15分鐘—1小時為宜。4）選擇車間內安靜的場所。5）布置會場，準備椅子、黑板。6）如有初次參加的人，應事先說明“4個原則”。7）會場張貼“4個原則”。2023/1/31第39頁4個原則1．謝絕有關好、壞的判斷。2．隨想隨說（歡迎自由奔放式）。3．多多益善。4．他山之石，可以攻玉。流程評估步驟2：問題現(xiàn)象陳述頭腦風暴法集體思考得出的想法要比一個人思考得出的想法多，其理由是聯(lián)想的相互刺激作用和競爭帶來的刺激作用在發(fā)揮效能。主持人的作用

1）不要使參加者陷入拘謹?shù)乃伎贾?，要?chuàng)造自由、愉快的氣氛。

2）讓想發(fā)言的人舉手。如果大家一起舉手，則從一端開始順序指名。

3）對于不發(fā)言的人也要指名讓他發(fā)言。

4）如參加人員中有人違反了“4個原則”，就提醒他注意。

5）整理參加者的發(fā)言內容，轉給負責記錄的人。

6）為了不影響構思的交流，相同的觀點即使出現(xiàn)兩次，也要認真對待。

7）借用或順便利用他人意見，結合改善活動加以推進。

8）自己原則上不發(fā)言，但如果構思中斷（沒人發(fā)言）時，作為引玉之磚，可以說2-3句。2023/1/31第40頁4個原則1．謝絕有關好、壞的判斷。2．隨想隨說（歡迎自由奔放式）。3．多多益善。4．他山之石，可以攻玉。流程評估步驟2：問題現(xiàn)象陳述頭腦風暴法集體思考得出的想法要比一個人思考得出的想法多，其理由是聯(lián)想的相互刺激作用和競爭帶來的刺激作用在發(fā)揮效能。記錄負責人的作用

1）用簡潔易懂的文字速記，不必拘泥于漢字。

2）歸納發(fā)言內容并記錄。

3）書寫字體的大小以全體參加者能看清的程度為宜。

4）各種見解不斷涌現(xiàn)時，應設兩名記錄員，左右分開，各自負責記錄奇數(shù)號和偶數(shù)號的內容。

5）會議結束后，協(xié)助主持人分類整理構思，把內容記入相應表格中。2023/1/31第41頁流程評估步驟3：問題表象挖掘如何透過問題發(fā)現(xiàn)本質？我們分析了主導流程中可能存在的問題，但這只是解決問題的第一步——“發(fā)現(xiàn)問題”，即認識到事情出現(xiàn)了不應該出現(xiàn)的情況。在“發(fā)現(xiàn)問題”時不要匆忙地下結論，出現(xiàn)的情況常常是癥狀而不是原因，要像醫(yī)生那樣去處理問題。找出根源問題：對流程表象問題進行重復的詢問、解答，直到很難用一個明確的答案回答為止?！穯柗?。至少5個為什么？然后連貫起來形成問題描述。將上述步驟通過“由于…，導致…，進一步導致…，進一步導致…，…，最終導致…”的表達方式一步步描述出來；問題表象：財務部門統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)公司每月回款經(jīng)常低于80%，資金管理不力每月回款經(jīng)常低于80%為什么每月回款經(jīng)常低于80%因為市場部門回款不力為什么市場部門回款不力因為市場人員經(jīng)常不能正常執(zhí)行銷售合同為什么銷售合同不能正常執(zhí)行因為？？？流程問題描述：由于市場人員經(jīng)常無法正常執(zhí)行銷售合同，導致市場部門回款不力，進一步導致企業(yè)每月回款率低于80%，一方面加大了公司運營成本，另一方面加大了公司財務風險。示例2023/1/31第42頁

為什么要追問？——解決問題的不同方式1）.應急性對策：只簡單地提問1次“為什么”，往往僅能抓住表面問題、只采取應急性對策。2）.長久性對策：為了找出隱藏在事實背后的真正問題，要追問5次“為什么、為什么‥”以發(fā)現(xiàn)真正的問題，考慮改善方法，從整體考慮，系統(tǒng)解決問題。治標還是治本？流程評估步驟3：問題表象挖掘2023/1/31第43頁問5次“為什么”舉例

假定機器不運轉了。①

為什么停止？因為超負荷了。②

為什么超負荷？

因為軸承部位的潤滑不充分。③

為什么潤滑不充分？因為潤滑油泵抽不上來油。④

為什么不能抽上油？因為潤滑油泵的軸受磨損而松動。⑤為什么受磨損？因為吸入口無濾網(wǎng)而進入了切屑。流程評估步驟3：問題表象挖掘示例2023/1/31第44頁流程評估步驟4：問題原因陳述流程問題填寫根源問題原因陳述可以先按照魚骨刺圖方式表達，然后進行歸納先發(fā)散（廣度）——找出可能的原因——頭腦風暴法，集體討論再歸類（層次）——形成魚骨圖

這些原因錯綜纏繞，如果作為深入分析，必能分出層次來。如果對原因不劃分層次，眉毛胡子一把抓地追究原因，即使想采取對策，其結果恐怕也難以防止再發(fā)生相同問題。因此，如果原因已明確化，則有必要劃分一下層次。我們建議按分以下6個類別：流程與制度組織與人員材料與設備信息系統(tǒng)方法外部原因（供應商、客戶、政策等）類別2類別1類別3類別4問題魚骨圖用VISIO可以方便地畫出魚骨圖2023/1/31第45頁問題：市場人員經(jīng)常無法正常執(zhí)行合同

組織與人員流程與制度材料與設備外部原因市場人員不懂財務要求缺乏培訓訂單管理系統(tǒng)不能反映客戶信用流程監(jiān)控有問題流程不規(guī)范監(jiān)控點與表格考核制度沒有相關規(guī)定外部客戶拖欠銷售前不清楚客戶信用生產(chǎn)設備達不到客戶技術要求部門考核個人考核示例數(shù)據(jù)是否來源唯一，是否存在冗余？是否存在數(shù)據(jù)傳輸斷點，在多個信息系統(tǒng)多次人工輸入輸出？IT支撐業(yè)務信息化程度？信息系統(tǒng)成熟程度？紙質表單設計是否合理？是否存在無用信息或者遺漏重要信息？同一信息是否重復填寫不同表單？……部門職責是否交叉或者缺失？崗位設置是否合理？人員編制是否充分或者冗余？人員能力是否勝任？……業(yè)務流程定性分析（業(yè)務流程內部要素）流程步驟流程下游方流程上游方信息系統(tǒng)組織分工崗位設置紙質表單流程客戶是誰？為他創(chuàng)造什么他所認同的價值？下游流程需要什么產(chǎn)出作為輸入？對于該產(chǎn)出有什么基本要求與特殊要求？……流程上游是誰？上游流程的產(chǎn)出是否明確界定？輸出什么？為完成本流程，對于上游流程的產(chǎn)出有什么基本要求與特殊要求？……流程步驟是否增值？是否可以刪除、簡化與合并？是否可以標準化？是否可以在信息系統(tǒng)中實現(xiàn)自動化？業(yè)務流程是否足夠簡單？在盡可能簡單前提下，是否滿足外部或者內部法律法規(guī)要求？1234流程定性分析市場定位業(yè)務模式企業(yè)文化績效考核企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中的市場定位是什么？戰(zhàn)略目標又是什么？業(yè)務流程是否能夠代表企業(yè)核心競爭力？是否與戰(zhàn)略目標保持一致？追求戰(zhàn)略目標過程中