成本降解的七大基本思路-updated

成本消除成本替代成本轉(zhuǎn)移成本推遲成本整合成本削減成本鎖定成本降解的七大基本思路成本消除=去除掉多余的（作業(yè)/資源）有人問米開朗基羅他怎么把《大衛(wèi)》雕得那么漂亮，米開朗基羅說，他沒有做什么，只是找到了一塊大理石，把多余的石頭都鑿掉，剩下的有用的東西就是完美的《大衛(wèi)》。定義：去除多余的，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)操作，從而節(jié)約出為此無效消耗掉的資源，留下成為企業(yè)的利潤。思路：沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向前往后梳理成本消除思路定義：去除多余的，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)操作，從而節(jié)約出無效消耗掉的資源，留下成為企業(yè)的利潤。思路：多余的功能設(shè)計和零部件壽命-研發(fā)設(shè)計不合理過剩采購-采購控制與生產(chǎn)控制脫節(jié)？庫存盤虧-存貨管理不善重復(fù)的操作-業(yè)務(wù)流程合理性？過長的生產(chǎn)作業(yè)時間-業(yè)務(wù)流程合理性？無效的貨物移動-物資管理無序？低下的人員利用率-冗員？低下的設(shè)備設(shè)施利用率-重復(fù)投資？返工、報廢過多-質(zhì)量控制、生產(chǎn)培訓(xùn)？過多過早的資金占用-資金管理不善？過度保養(yǎng)-資產(chǎn)維修策略過于保守營銷費用變成撒胡椒面-營銷策略不合理成本消除思路案例：變電箱的保養(yǎng)周期外部轉(zhuǎn)移：有定價話語權(quán)的企業(yè)，可以通過操縱定價權(quán)，將成本上漲的壓力，全部或部分的傳遞給上游或下游企業(yè)。提高售價壓低采購價簽訂背靠背合同（BacktoBackPO）：IBM內(nèi)部轉(zhuǎn)移：通過內(nèi)部定價，在關(guān)聯(lián)公司間、地區(qū)間轉(zhuǎn)移稅負(fù)成本、利潤等，外商合資企業(yè)應(yīng)用較多。轉(zhuǎn)移定價：諾基亞共享成本的分?jǐn)偅旱聽柛３杀巨D(zhuǎn)移思路德爾福公司，同一集團下涉及多個工廠及實體，各實體及工廠的提供的產(chǎn)品及服務(wù)利潤水平不一；有的實體營利性很好，繳納很高所得稅，有的實體虧損嚴(yán)重。通過調(diào)整集團下的費用承擔(dān)的對象，來調(diào)整各實體的經(jīng)營利潤，減少所得稅的支出。2011年華泰汽車的董事長硬性給采購部門下達了年降本2.2個億的指標(biāo)。該指標(biāo)沒有進一步細分，也沒有說明如果當(dāng)年產(chǎn)量達不到經(jīng)營計劃目標(biāo)，那2.2個億是否要按比例降低。因為降價壓力過大，生產(chǎn)任務(wù)緊，造成采購部門采取先訂貨后支付的方式采購，利用資金壓力迫使供應(yīng)商答應(yīng)降價要求。如何評價這種降低成本的“妙招”？華泰汽車降低采購成本的“妙招”定義：尋找“性價比”更好的，財務(wù)可行性更佳的替代資源，在不影響業(yè)務(wù)工作交付質(zhì)量與數(shù)量的前提下，降低成本。思路：固定成本變動化-以租代購（低使用率的資產(chǎn)）變動成本訂單化-業(yè)務(wù)外包（成本變動風(fēng)險的轉(zhuǎn)移）混和成本柔性化-固定配置+峰值外包成本替代思路選用性價比更高的產(chǎn)品：武鋼焦化廠：兩座7.63米焦?fàn)t以往進口的備品、備件費占該公司總備件費40％以上，且價格高，供貨周期長。通過強化進口件的國內(nèi)修復(fù)和國產(chǎn)備件替代的成本管理工作，節(jié)約備件費800余萬元。固定成本變動化：保潔、安保、IT服務(wù)、車隊、設(shè)施管理等非核心業(yè)務(wù)外包能源勘探公司：鉆井業(yè)務(wù)外包給工程隊經(jīng)濟危機影響下，很多跨國公司紛紛以臨時員工取代正式員工。變動成本訂單化：手機廠商的生產(chǎn)外包給EMS廠商

，產(chǎn)品好賣，多下訂單，反之混和生成柔性化-固定配置+峰值外包電信行業(yè)-網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)第三方外包連鎖快餐行業(yè)-人力第三方外包變動成本固定化：在適當(dāng)時間點，將勞動密集型工作轉(zhuǎn)為資產(chǎn)密集型工作，需要有長遠的戰(zhàn)略成本規(guī)劃。一開始就要設(shè)計，找到盈虧平衡點的位置。成本替代案例打磨車的案例定義：資金是有成本的，通過合理安排業(yè)務(wù)計劃，避免過早的占用資金，白白支付資金占用成本。思路：推遲招聘推遲采購?fù)七t費用推遲投資有時候也需要反其道而行之，成本提前支出，為什么？成本推遲思路案例：IBM工廠維修部要180萬電子圖紙制作費用的討論結(jié)果定義：利用量價臺價，通過提高資源采購的規(guī)模來降低采購單價，從而達到節(jié)約成本的目的。思路：內(nèi)部整合實體整合：共享中心（會計、行政、采購、呼叫中心……）虛擬整合：設(shè)費用預(yù)算歸口部門，對于哪些金額不高，管理難大較大的間接費用，如差旅費、交際應(yīng)酬費、會議及調(diào)查考研費等，統(tǒng)籌管理，分散支出。外部整合聯(lián)合采購行業(yè)聯(lián)盟成本整合思路定義：根據(jù)成本支出的優(yōu)先順序，優(yōu)先保障核心運營費用，必要時從優(yōu)先順序最低的項目開始削減成本開支，盡量避免一刀切，給企業(yè)運營帶來負(fù)面影響，使其最小化。思路：研究工作計劃和公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系確定各項成本重要性的優(yōu)先順序無區(qū)別一刀切砍成本，看似簡單省事，其實是在透支財務(wù)部門的信用和權(quán)威，你能透支多久？成本削減思路定義：鎖定成本變動的風(fēng)險（全部或部分），確定盈利目標(biāo)實現(xiàn)的穩(wěn)定性。思路：收購上游企業(yè)期貨套期保值購買各類保險提前采購資產(chǎn)簽訂調(diào)價條款短期采購：固定+浮動價格長期項目：設(shè)調(diào)價公式和調(diào)價觸發(fā)條件，定期調(diào)整利益共享機制不可預(yù)見費成本鎖定思路為什么每次做預(yù)算，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理總是傾向于多要資源？成本管理就是要在成本與風(fēng)險之間選擇最優(yōu)的平衡點，這是財務(wù)部存在的一個重要意義。成本與風(fēng)險部門上報了100萬元的部門費用預(yù)算，最后公司要求減到90萬元，如何調(diào)整預(yù)算？成本預(yù)算超支了怎么辦？成本競爭力成本消除成本替代成本轉(zhuǎn)移成本推遲成本整合成本削減成本鎖定簽訂原材料固定價格、固定匯率協(xié)議，給出固定范圍，波動超出范圍后，與供應(yīng)商分擔(dān)。設(shè)計兼容性配件。為了批量采購配件，汽車設(shè)計時，某些零件（如發(fā)動機）設(shè)計成“兼容”件，以適合多款車型，從而整合零件采購量，獲得更低價格。聯(lián)合采購。為了增加采購量，以獲得更好價格。整車廠（寶馬）會聯(lián)合其他整車廠，對類似零件進行聯(lián)合采購。一方面在供應(yīng)商審核過程中，獲得多重保障，降低供應(yīng)商開發(fā)成本。一方面，供應(yīng)商因為會獲得更多訂單，而給出更好價格。供應(yīng)商管理庫存（VMI），具體實施主要分為JIT（按時生產(chǎn)），JIS（按序生產(chǎn)）。供應(yīng)商與整車廠有信息平臺，時時交換數(shù)據(jù)，供應(yīng)商按要求在整車廠處建倉庫，既實現(xiàn)整車廠部分零件零庫存，又保證生產(chǎn)順利進行。大大降低庫存管理和物流