管理學第四單元

目錄學習任務一設計組織結構學習任務二職權分配學習任務三人員配備理解組織、組織設計的含義；掌握組織設計的原則及影響因素；掌握組織設計的內容掌握組織結構的類型及其優(yōu)缺點掌握集權與分權的適用條件及授權的原則理解人員配備的含義、原則掌握人員選聘的方法和流程理解人員考評的方法和內容理解人員培訓的目的和方法知識目標掌握組織設計的內容；能夠結合實際，設計企業(yè)的組織結構；學會恰當?shù)丶瘷嗯c分權掌握人員招聘的方法掌握績效考核的方法能力目標學習目標

學習任務一設計組織結構LOGO和公司名

任務導入某市造紙廠要建分廠，總經理田某派李某與谷某去籌劃此事，但總經理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，雙方就爭論不休。這位總經理經常以長途電話來解決紛爭，但也無濟于事。同時李某與谷某培養(yǎng)各自的小勢力，弄得分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了２—３個月，損失不小。這位不懂組織工作的總經理，最后不得不親自到工廠坐陣，以求彌補，可惜為此已晚。這位總經理只知道罵李某和谷某二人不能合作，卻不曉得問題的真正原因何在。思考：你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？１．組織的概念從靜態(tài)來講，組織代表一個實體，是指人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的有一定結構和功能的社會團體，是為了達成一定目標而有意識地建立起來的人群體系。從動態(tài)來講，組織是指組織活動和組織工作，是指人們?yōu)榱诉_到目標而創(chuàng)造組織結構，為適應環(huán)境的變化而維持或變革組織結構，并使組織結構發(fā)揮作用的活動過程。

組織與組織設計1管理學家哈德羅·孔茨指出：“為了使人們能為實現(xiàn)目標有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。組織的特征特定的目標分工與協(xié)作利益共同體

組織與組織設計1正式組織正式組織是指為了完成組織所規(guī)定的目標與特定工作而產生的法定組織結構組織的分類非正式組織非正式組織是“正式組織”的對稱，它是人們在交往或工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的、松散的、沒有正式規(guī)定的群體

組織與組織設計1

陽貢公司的非正式組織陽貢公司是一家中外合資的高科技公司，其技術在國內同行業(yè)中居于領先水平。公司員工１００人左右，其中的技術、業(yè)務人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學生，其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間結下了深厚的友誼，回國后也經常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術人員據(jù)理不交，雙方僵持不下。公司領導便找這些人反復談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個人曾經出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強烈批評，最終這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領導不得不承認這些人已經形成了一個非正式組織。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成公司內耗相當大，公司領導也因為這批技術人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機會跳槽。一次，公司領導得知一家同行的公司來“挖人”，公司內部也有不少技術人員前去應聘，為了準確地知道公司內部有哪些人去應聘，領導特定安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知，這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自己已經上了“黑名單”，于是后來都相續(xù)辭職。

管理故事【思考】陽貢公司的非正式組織帶來的影響是什么？２．組織設計的步驟確立組織目標→劃分業(yè)務工作→形成組織結構的基本框架→確定職責和權限→設計組織的運作方式→人員配備→形成組織結構→調整組織結構

組織與組織設計1組織設計：是指管理者將組織內各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結構的過程。組織設計是有效管理的必備手段之一。組織設計的原則組織設計的原則目標導向原則減少幅度原則統(tǒng)一指揮原則權責對等原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則適度管理幅度原則組織設計的影響因素

A環(huán)境B戰(zhàn)略C科技D組織規(guī)模組織設計的影響因素

相關鏈接帕金森定律美國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫了本名叫《帕金森定律》

的書，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

·職能部門化是按照組織的各項主要業(yè)務工作和主要管理職能來劃分和設置組織的部門，這是最常見的一種部門化組織形式。職能部門化產品部門化是按產品不同來劃分和設置企業(yè)組織的部門，也是一種很常見的部門化組織結構形式。產品部門化流程部門化將企業(yè)的生產或制造過程分成幾個階段，按階段來設置部門和機構，要求每個部門只負責整個過程中某一階段的工作。流程部門化區(qū)域部門化是以組織活動的特定區(qū)域作為劃分部門的根據(jù)，把該地區(qū)范圍內組織的全部活動集中起來形成一個部門。區(qū)域部門化顧客部門化以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同的顧客群設立部門。顧客部門化

組織部門化2

組織層級化3２．管理幅度管理幅度也稱為管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數(shù)目。１．管理層級管理層級也稱為管理層次，是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級的數(shù)目。影響管理幅度的主要因素：主管人員與其下屬雙方的素質和能力面對問題的種類工作任務的協(xié)調授權計劃的完善程度組織溝通渠道的狀況

摩西（Ｍｏｓｓｅｓ）和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老，它出自《圣經》關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領２０余萬人，在埃及沙漠中遷徙，但行進速度極為緩慢，每天行程不到２０公里，而且遷徙隊伍長達數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓都很疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人，派他們當千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長，叫他們隨時管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以擔當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安到達他們的住處?！庇谑?，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

管理故事【思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？高長式結構高長式結構管理幅度小，管理層級較多。管理層次扁平式結構扁平式結構管理幅度較大，管理層級較少。

組織結構的類型4１．管理層級組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責及相互關系構成的結構體系。組織結構的類型直線型組織結構職能型組織結構事業(yè)部型組織結構矩陣型組織結構網絡型組織結構

相關鏈接事業(yè)部制是由美國通用汽車公司于２０世紀２０年代創(chuàng)立的。１９０８年，當杜蘭特創(chuàng)建通用汽車公司時，奉行的是廣泛收購、急速擴張的戰(zhàn)略和獨斷專行的原則。到１９２０年，已先后收購了５０多家公司，但被收購的公司大部分依然像原來一樣是“獨立企業(yè)”，總公司除杜蘭特本人和幾個助手外，沒有專門的職能管理機構，各子公司又互不通氣，通用汽車有限公司猶如一個“大拼盤”。這種獨斷專行和缺乏全面管理機構的組織使通用汽車公司險遭滅頂之災。１９２０年秋，面對全美的經濟恐慌，通用汽車的銷售量只及高峰時的１／４，而庫存則超過了２億美元，加上通用汽車公司的股票行情暴跌，使公司陷入了資金周轉不靈的困境。出于無奈，杜蘭特不得不請求杜邦公司和摩根財團對通用汽車公司進行全面改組，隨即杜邦公司的皮埃爾·杜邦入主通用汽車公司，在阿爾弗雷德·斯隆（１９２３年升任通用汽車公司總經理）的協(xié)助下進行改革，實行分權管理的事業(yè)部制，使通用汽車公司從杜蘭特的“個人專斷式的支配與管理”轉變成“實行經營管理制度化的企業(yè)”。由斯隆創(chuàng)造的事業(yè)部制分權管理組織形式，不僅使通用汽車公司起死回生，也為現(xiàn)代大型企業(yè)的組織結構設計樹立了典范。

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耐克（Ｎｉｋｅ）公司是利用虛擬組織搶占市場成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家運動鞋供應商和制造商，公司將主要的財力、物力、人力投入到產品的設計和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產，其生產活動完全在臺灣和其他地區(qū)的企業(yè)中進行。公司的許多經理經常穿梭全球尋找合適的生產合作伙伴。７０年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國、愛爾蘭等地的制鞋廠合作，８０年代耐克轉向臺灣、韓國等地謀求合作，９０年代耐克對中國大陸、印度尼西亞、泰國等國又信心十足。耐克的成績是驚人的，從１９８５年到１９９２年，耐克的純利潤增長了２４倍。耐克成功的關鍵是恰當?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領導地位，從而獲得了低成本、高利潤。

管理故事【思考】耐克公司如何組建虛擬組織的？

學習任務二職權分配LOGO和公司名分權能否讓ＴＣＬ走出虧損泥潭為了實現(xiàn)全面扭虧，ＴＣＬ集團從２００５年就開始調整組織架構?，F(xiàn)在，ＴＣＬ各大業(yè)務板塊權力開始進一步向各自的掌門人集中。這次分權式管理是ＴＣＬ諸侯文化最直接的體現(xiàn)。在ＴＣＬ集團董事長李東生旗下，ＴＣＬ多媒體的胡秋生、ＴＣＬ通訊的劉飛、ＴＣＬ電腦的楊偉強和ＴＣＬ家電的王康平，被稱為ＴＣＬ的四大諸侯。諸侯文化在ＴＴＥ和ＴＣＬ通訊體現(xiàn)得最為明顯：ＴＴＥ的五大業(yè)務中心和ＴＣＬ通訊的六大利潤中心都充分將責、權、利下放在各個負責人，“大諸侯”套“小諸侯”，業(yè)績上升獎勵，做不好就換人。李東生習慣于分權，擅長宏觀調控，不太喜歡過問旗下諸侯的管理細節(jié)，他關注的是諸侯所能實現(xiàn)的業(yè)績。對自己看中的人才，他也能用人不疑。有人認為，分權而治是ＴＣＬ走出困境的一著妙棋。因為分權可以降低決策風險，充分發(fā)揮個人的智慧。在ＴＣＬ通訊的早期，李東生對萬明堅的充分授權，就促進了ＴＣＬ的繁榮和發(fā)展。２００５年６月，劉飛接手ＴＣＬ通訊這個虧損大戶。當年１２月，ＴＣＬ通訊實現(xiàn)當月扭虧。這個案例也被認是諸侯分權策略的成功案例。但是，這種授權方式帶有濃厚的李東生的個人色彩，隨意性太大，缺乏系統(tǒng)的思考，而且，人事的調整是基于業(yè)績來考慮，而不是主動地做戰(zhàn)略性的安排。ＴＣＬ現(xiàn)在面臨的是巨大的核心價值欠缺和外部的競爭壓力，只強調業(yè)績的授權，并不能解決企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。萬明堅的例子就充分說明了這一點。２００４年１２月，萬明堅因健康原因離職。當時，李東生在談到萬明堅離職的原因時，表示最主要的是健康問題，但同時他也大篇幅地提到了當年ＴＣＬ移動業(yè)績的下滑。對此，外界的理解是，萬明堅離職的真正原因，一是ＴＣＬ移動業(yè)績下滑，二是萬明堅不再受到李東生的信任。萬明堅提出的ＴＣＬ手機的發(fā)展思路是：走自主研發(fā)之路。恰恰也就是自主研發(fā)，導致了萬的下課。有人這樣說過：“萬明堅堅持自主研發(fā)的道路，而這條路遠比想象中復雜和艱苦，導致新產品的開發(fā)跟不上市場的速度，最晚的一個產品延期了一年多才開發(fā)出來。而國內其他手機廠商的研發(fā)和采購是‘開放式’的，也就是海外有什么好的機型就去買，就去引進?！痹趪a手機普遍缺乏核心技術，少有高端品牌的情況下，自主研發(fā)無疑是ＴＣＬ手機殺出重圍的一把利刃，應該是要長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略。對萬明堅的離去，摩托羅拉、波導等手機廠商高層倍感惋惜。

職權的理解1２．職權的特點（１）職權是組織結構設計中的權力設計所決定的。（２）職權與組織的制度有關，如政府制度、法律制度、財產制度等。（３）職權與一定的職位有關，具有合法性。１．職權的含義組織中的職權是指管理者由于處于某一職位而擁有的用以執(zhí)行管理職能，實現(xiàn)組織目標的權力。（４）職權與擔任該職位的管理個人沒有直接的聯(lián)系，也與個人特征無關。（５）通過職權關系上傳下達，實現(xiàn)組織內的信息溝通。職權的類型直線職權參謀職權職能職權

職權的分配2所謂集權，是指較多的權力和較重要的權力集中于組織的高層管理者；

所謂分權，是指較多的權力和較重要的權力分授給組織的基層管理者。集權與分權的相對性AddYourText組織的規(guī)模職責或決策的重要性組織文化下級管理人員的素質集權的優(yōu)點是：便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可以使組織的有限資源得到更有效地利用，提高組織的控制力，防止政出多門，互相矛盾。集權的缺點是：可能降低決策的質量和速度，影響組織對外部環(huán)境的適應能力；不利于調動下級的積極性與主動性；缺乏靈活性。集權與分權的優(yōu)缺點分權的優(yōu)點是：提高下級管理者和員工的工作積極性；將控制權分散到各處，可以很好地滿足局部不斷變化的需要；可以使低層管理者得到良好的培訓機會；可以使高層管理者擺脫繁雜的日常事務性工作，把精力集中在重大的戰(zhàn)略問題上等。分權的缺點是：由于權力的分散，總部控制較困難；需要進行更多的匯報或視察性工作；分權后的部門與其他部門的關系緊張。

丙吉問牛漢代一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當?shù)匕傩兆屑氄{查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關天的大事他不去理會卻關心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調查清楚。

管理故事【思考】宰相丙吉的想法說明了什么問題？

授權3授權是指管理者將自己所擁有的一部分權力授給下級，以期更有效地完成任務并有利于激勵下級的一種管理方式。管理者授權是現(xiàn)代管理的一種科學方法與領導藝術。有利于組織目標的實現(xiàn)集中力量處理重要決策問題有利于激勵下級有利于培養(yǎng)、鍛煉下級授權的作用授權的原則目標需要原則適度授權原則職權責利相當原則職責絕對性原則有效監(jiān)控原則監(jiān)控和考核下達任務和授予權力23授權的步驟選擇授權對象1

相關鏈接授權與代理、助理、分工、分權授權不同于代理。代理職務是在某一時期內依法或受命代替某人執(zhí)行任務，代理期間，代理人與授權人是平級關系，而授權是上下級關系。授權不同于助理或秘書。助理或秘書只幫助主管工作而不負擔責任，而授權的主管和被授權人都要承擔相應責任。授權不同于分工。分工是組織中的各個成員按照其工作不同各負其責，彼此之間沒有隸屬關系，而授權者與被授權者之間有上下級之間的監(jiān)督與報告關系。授權不同于分權。分權是授權的延伸，是在組織中有系統(tǒng)的授權，根據(jù)組織規(guī)定這種權力可以長時期地停留在中下級管理者手中，而授權是一種短期的權責授予關系?！?/p>

學習任務三人員配備LOGO和公司名

Ａ公司是一家軟件開發(fā)公司，總經理馬奔一直認為，招聘是很重要的一項工作，如果在這個環(huán)節(jié)沒有選好人，相關的工作就會被延誤。他不但注重選人，還很注重通過招聘來造勢。有一次他在當?shù)赝韴笊瞎_招聘軟件工程師５０人，而且待遇誘人，在業(yè)內引起不小的反響，好多人都認為Ａ公司是非常有實力的一家軟件公司。在招聘選拔中，馬奔一向出手準狠，不看學歷，不看簡歷，第一個環(huán)節(jié)就是編程。在某市的應屆畢業(yè)生洽談會現(xiàn)場，馬奔親自掛帥，只帶一個秘書，別的展位前人頭攢動，他這里卻門可羅雀。他說，沒必要浪費時間，我的第一關起點就要高?？己藢I(yè)能力后，馬奔還會讓求職者跑三千米，堅持不下來的不用，比他跑的慢的不用。他說，干軟件開發(fā)這一行，沒有好的身體不行，沒有敢贏的精神不行。在能力和體力之后，馬奔看中的就是誠信了。他曾經讓求職者替他轉交給公司副總一份印有機密字樣的文件，之后通過公司的電子眼觀察求職者有沒有窺視文件的企圖。用他的話說，軟件開發(fā)注重知識產權，我的企業(yè)要堂堂正正的贏。

思考：你怎樣看Ａ公司的人才招聘選拔？這項工作對企業(yè)有什么意義？企業(yè)應該如何進行招聘選拔工作？

人員配備概述1人員配備是指對組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結構及職位之后，依其需要，選擇、配備適當人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。

人員配備的重要性人員配備是組織有效活動的保證人員配備是組織發(fā)展的準備人員配備是做好領導及控制工作的關鍵132人員配備的原則人員配備的原則經濟效益原則動態(tài)平衡原則用人所長原則優(yōu)化組合原則不斷培養(yǎng)原則權責利一致原則

人員的選聘2人員選聘的方式內部招聘（內升制）外部招聘（外求制）內外結合的招聘方式

人員選聘的流程錄用及評估復試初試發(fā)布招聘信息制定招聘計劃

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