廣州天園-生產(chǎn)物流管理

生產(chǎn)物流管理主講：王紅軍

東風(fēng)車城物流股份有限公司廣州市天園企業(yè)管理咨詢有限公司制作單元1概述生產(chǎn)物流范圍生產(chǎn)物流一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產(chǎn)后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運(yùn)送到各加工點(diǎn)和存儲(chǔ)點(diǎn)，以在制品的形態(tài)，從一個(gè)生產(chǎn)單位(倉庫)流入另一個(gè)生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝過程進(jìn)行加工、儲(chǔ)存，借助一定的運(yùn)輸裝置，在某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流轉(zhuǎn)，又從某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實(shí)物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。生產(chǎn)物流管理目標(biāo)7“R”將正確的產(chǎn)品在正確的時(shí)間以正確的方式按照正確的數(shù)量以正確的成本送到正確的地方交給正確的人生產(chǎn)物流管理內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)物流和社會(huì)物流的一個(gè)最本質(zhì)不同不是實(shí)現(xiàn)時(shí)間價(jià)值和空間價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而主要是實(shí)現(xiàn)加工附加價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)生產(chǎn)物流的運(yùn)行具有極強(qiáng)的伴生性，這決定了企業(yè)生產(chǎn)物流很難與生產(chǎn)過程分開而形成獨(dú)立的系統(tǒng)基本內(nèi)容包括市場需求判定、內(nèi)部產(chǎn)能協(xié)調(diào)、外部供應(yīng)管理、生產(chǎn)排程、生產(chǎn)能力計(jì)劃等影響生產(chǎn)物流的因素?生產(chǎn)工藝——對生產(chǎn)物流有不同要求和限制?生產(chǎn)類型——影響生產(chǎn)物流的構(gòu)成和比例?生產(chǎn)規(guī)模——影響物流量大小?專業(yè)化和協(xié)作化水平——影響生產(chǎn)物流的構(gòu)成與管理組織管理生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題?物流過程的連續(xù)性——物料順暢、最快、最省地走完各個(gè)工序，直到成為產(chǎn)品。?物流過程的平行性——各個(gè)支流平行流動(dòng)?物流過程的節(jié)奏性——生產(chǎn)過程中各階段都能有節(jié)奏、均衡地進(jìn)行?物流過程的比例性——考慮各工序內(nèi)的質(zhì)量合格率，以及裝卸搬運(yùn)過程中的可能損失，零部件數(shù)量在各工序間有一定的比例，形成了物流過程的比例性。（考慮回收物流）?物流過程的適應(yīng)性——企業(yè)生產(chǎn)組織向多品種、少批量發(fā)展，要求生產(chǎn)過程具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，物流過程同時(shí)具備相應(yīng)的應(yīng)變能力。生產(chǎn)物流優(yōu)化重點(diǎn)生產(chǎn)流程對物流線路的影響生產(chǎn)流程是按照一定工藝順序，從生產(chǎn)材料準(zhǔn)備和零部件配套到零部件生產(chǎn)、生產(chǎn)總裝，制造加工出產(chǎn)品的一個(gè)完整的產(chǎn)品制造加工過程。生產(chǎn)能力對物流設(shè)施配備的要求生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)在一定時(shí)期內(nèi)，在一定的技術(shù)條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大可能產(chǎn)量。生產(chǎn)節(jié)拍對物流量的影響節(jié)拍是流水線上出產(chǎn)兩個(gè)相同制品的時(shí)間間隔。節(jié)拍是組織大量流水生產(chǎn)的依據(jù)，也是確定生產(chǎn)物流量的依據(jù)。節(jié)拍的大小取決于計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)的數(shù)量和完成任務(wù)的時(shí)間。生產(chǎn)管理演變單元2術(shù)語生產(chǎn)方式(Modeofproduction)：是指社會(huì)生活所必需的物質(zhì)資料的謀得方式，在生產(chǎn)過程中形成的人與自然界之間和人與人之間的相互關(guān)系的體系。

六種常見生產(chǎn)方式：

福特生產(chǎn)方式上世紀(jì)五十年代泰勒為福特汽車公司創(chuàng)造大量流水生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式1971年日本豐田公司創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式：在必要的時(shí)間按必要的數(shù)量提供必要的東西，多品種小批量快變換，在制品儲(chǔ)備向零開戰(zhàn)（無庫存）的看板管理方式，采用系統(tǒng)運(yùn)作的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式（pull），一旦出現(xiàn)異常，工人即可拉閘中止流水線，適時(shí)化和自動(dòng)化是兩大支柱，又稱精益生產(chǎn)方式。生產(chǎn)方式（續(xù)）沃爾沃生產(chǎn)方式上世紀(jì)八十年代瑞典VOLVO汽車公司創(chuàng)造了沃爾沃生產(chǎn)方式，C·貝利格蘭著書《沃爾沃的經(jīng)驗(yàn)》是以較少的人數(shù)完成整車組裝的小規(guī)模生產(chǎn)。以集中管理方式，配送給各組裝車套件，扁平化的組織結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)、自律的員工隊(duì)伍，應(yīng)用人機(jī)工程學(xué)原理進(jìn)行作業(yè)研究和改進(jìn)，提高機(jī)械利用率和其與人的最佳匹配。單元生產(chǎn)方式1994年日本索尼生產(chǎn)革新綜合部部長金辰吉提出《單元生產(chǎn)方式》以生產(chǎn)線主管為核心，由操作人員根據(jù)商品特性、業(yè)務(wù)方式、數(shù)量交期來組建卓有成效的生產(chǎn)方式。最具革命性的是作業(yè)現(xiàn)場不取決于傳送帶設(shè)備的數(shù)量，而是根據(jù)現(xiàn)場人員來確定的?，F(xiàn)場不用傳送帶，使得現(xiàn)場的組織更加靈活，消除浪費(fèi)的活動(dòng)更加容易組織，2002年索尼的供應(yīng)鏈革新提出了“活人”“活場地”活動(dòng)，自制專用工具和設(shè)備，生產(chǎn)方式（續(xù)）新準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式為適應(yīng)全球性市場運(yùn)營方式必須實(shí)現(xiàn)“世界同一質(zhì)量，最適宜地點(diǎn)生產(chǎn)”更新了豐田生產(chǎn)方式為新準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，2005年日本青山大學(xué)教授在《品質(zhì)管理》撰文“新時(shí)期經(jīng)營管理技術(shù)的新原理——新準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”。其戰(zhàn)略經(jīng)營管理技術(shù)的硬件體系由三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成：“全面銷售系統(tǒng)”、“全面開發(fā)系統(tǒng)”、“全面生產(chǎn)系統(tǒng)”，涵蓋了經(jīng)營、銷售、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造技術(shù)和生產(chǎn)制造。

1.全面銷售系統(tǒng)：為“顧客滿意”、“顧客愉悅”、“顧客忠誠”而提出該系統(tǒng)，其核心是以顧客為焦點(diǎn)，質(zhì)量保證顧客價(jià)值，由三部分組成：①市場創(chuàng)造活動(dòng)②提高商品價(jià)值;③加強(qiáng)與顧客溝通。

2.全面開發(fā)系統(tǒng)：由四部分組成：①基于信息的設(shè)計(jì)；②基于銷售的設(shè)計(jì)；③基于技術(shù)的設(shè)計(jì)；④基于設(shè)計(jì)者的判斷設(shè)計(jì)。

3.全面生產(chǎn)系統(tǒng)：由四部分組成：①基于信息的生產(chǎn)；②基于現(xiàn)場的生產(chǎn)；③基于技術(shù)的生產(chǎn)；④基于管理的生產(chǎn)。生產(chǎn)方式（續(xù)）超越控制管理方式用“戰(zhàn)略目標(biāo)——運(yùn)營平臺(tái)——成果”模式來擯棄“戰(zhàn)略目標(biāo)——運(yùn)營黑匣子——結(jié)果”模式，即是不僅關(guān)注結(jié)果更關(guān)注取得最終結(jié)果的能力內(nèi)容簡介：是建立“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”所需的思維方式和基本構(gòu)架。即是建立透明和具有責(zé)任感的企業(yè)文化。CEO才能以領(lǐng)導(dǎo)的角色在指引企業(yè)向預(yù)定方向發(fā)展的同時(shí)給予中層個(gè)人靈活和創(chuàng)造力。運(yùn)營平臺(tái)的關(guān)鍵是協(xié)調(diào)。

生產(chǎn)方式（續(xù)）“運(yùn)營平臺(tái)”由39種能力構(gòu)成可分七大類一類：質(zhì)量能力構(gòu)成6種：持續(xù)改進(jìn)、結(jié)果與產(chǎn)出驅(qū)動(dòng)、透明溝通、明確意圖、創(chuàng)新、創(chuàng)造顧客價(jià)值；二類：企業(yè)文化7種：開放與直接、對合作伙伴開放、創(chuàng)業(yè)精神、知識(shí)精英、共享價(jià)值觀、適應(yīng)性、合作氛圍；三類：企業(yè)形象4種。活躍的行業(yè)經(jīng)營者、受歡迎的雇主、具有責(zé)任感的公司、聲譽(yù)卓著；四類：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)5種。管理能力、制勝的指導(dǎo)、溝通技巧、具影響力、值得信任；五類：個(gè)人授權(quán)7種。參與高層戰(zhàn)略、行動(dòng)自主性、最大挑戰(zhàn)、獲得知識(shí)、充分支持、強(qiáng)有力的目標(biāo)、個(gè)人誠信；六類：個(gè)人發(fā)展4種。專業(yè)發(fā)展、情感成長、職業(yè)歸屬、評(píng)估與反饋。七類：利益與激勵(lì)6種。基于貢獻(xiàn)的回報(bào)、辦公環(huán)境、良好的經(jīng)濟(jì)待遇、生活福利、工作與生活的平衡、利潤分享按客戶需求（訂單）特征合理選擇生產(chǎn)方式MTS

日用消耗品、家電、標(biāo)準(zhǔn)件等ATO

解決以大批量制造的低成本優(yōu)勢完成定制化產(chǎn)品制造MTO

訂貨型生產(chǎn)常見于定制化裝備、設(shè)備、機(jī)械等ETO

按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)常見于航天器、專用設(shè)備、船舶制造等突出特點(diǎn)是項(xiàng)目型ETO模型生產(chǎn)工藝生產(chǎn)工藝是指企業(yè)制造產(chǎn)品的總體流程的方法,包括工藝過程工藝參數(shù)工藝配方等三類生產(chǎn)工藝流水生產(chǎn)離散制造項(xiàng)目生產(chǎn)流水生產(chǎn)離散制造典型特征工作任務(wù)被分解成多個(gè)步驟由獨(dú)立得工作中心完成。項(xiàng)目生產(chǎn)簡介項(xiàng)目

所謂項(xiàng)目，簡單地說，就是在既定的資源和要求的約束下，為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。項(xiàng)目具有如下的基本特征：明確的目標(biāo)

其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。2.獨(dú)特的性質(zhì)

每一個(gè)項(xiàng)目都是唯一的。3.資源成本的約束性

每一項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。4.項(xiàng)目實(shí)施的一次性

項(xiàng)目不能重復(fù)。5.項(xiàng)目的不確定性

在項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會(huì)發(fā)生一些變化，因此項(xiàng)目也會(huì)出現(xiàn)不確定性。6.特定的委托人

它既是項(xiàng)目結(jié)果的需求者，也是項(xiàng)目實(shí)施的資金提供者。7.結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

不論結(jié)果如何，項(xiàng)目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。項(xiàng)目生產(chǎn)管理技術(shù)簡介PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)構(gòu)造PERT圖，需要明確三個(gè)概念：事件、活動(dòng)和關(guān)鍵路線。

1、事件（Events）表示主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn)；

2、活動(dòng)（Activities）表示從一個(gè)時(shí)間到另一個(gè)事件之間的過程；

3、關(guān)鍵路線（CriticalPath）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和活動(dòng)的序列。推動(dòng)系統(tǒng)(如MRP)拉動(dòng)系統(tǒng)(如JIT&OPT)推動(dòng)和拉動(dòng)系統(tǒng)(如MRP,JIT&OPT,基于項(xiàng)目的系統(tǒng)如:PPC復(fù)雜性和變化性批量關(guān)注中心點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)物流解決方案——模型總結(jié)不同的生產(chǎn)方式?jīng)Q定了不同的生產(chǎn)管理方式，也就決定了生產(chǎn)物流管理方式不同的生產(chǎn)工藝決定了不同的生產(chǎn)管理控制技術(shù)，也就決定生產(chǎn)物流管理控制技術(shù)單元3主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)分析零部件裝配加工半成品采購原材料產(chǎn)成品配送訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)訂單拉動(dòng)預(yù)測推動(dòng)預(yù)測推動(dòng)預(yù)測推動(dòng)MTSMTOATOETO成品庫存原材料庫存半成品庫存無庫存計(jì)劃管理的層次戰(zhàn)略計(jì)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層執(zhí)行計(jì)劃層經(jīng)營計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃銷售計(jì)劃資源需求計(jì)劃訂單履行計(jì)劃物料需求計(jì)劃物料采購計(jì)劃車間生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃（MPS)姐妹工廠需求銷售訂單需求庫存水平固定能力約束(如生產(chǎn)批量)維護(hù)、零件及工具需求研究與開發(fā)部門需求促銷需求外借展品

主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入信息一種自上而下計(jì)算的管理過程實(shí)際用戶訂貨與預(yù)測訂貨的結(jié)合以產(chǎn)生主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測銷售主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule)MPS主要解決的問題1．

生產(chǎn)什么2．

生產(chǎn)多少3．

什么時(shí)間生產(chǎn)MPS的時(shí)間基準(zhǔn)時(shí)區(qū)與時(shí)界編制MPS基本步驟主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算1．毛需求量（GrossRequirement）在計(jì)算主生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目的毛需求量時(shí)，要充分考慮該項(xiàng)目所在的時(shí)區(qū)（需求時(shí)區(qū)、計(jì)劃時(shí)區(qū)和預(yù)測時(shí)區(qū)）。在需求時(shí)區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，客戶需求便取代了預(yù)測值，此時(shí)毛需求量為客戶訂單數(shù)量。在計(jì)劃時(shí)區(qū)內(nèi)，需要將預(yù)測需求和實(shí)際需求加以合并，此時(shí)毛需求量通常為實(shí)際需求或預(yù)測數(shù)值中較大者。在預(yù)測時(shí)區(qū)內(nèi)，毛需求量為預(yù)測值。例如主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算2．計(jì)劃接收量（ScheduledReceipts）計(jì)劃時(shí)段的產(chǎn)成品接受量（入庫量）3．預(yù)計(jì)可用庫存量PAB（ProjectedAvailableBalance）預(yù)計(jì)可用庫存量＝前一周期末的可用庫存量＋本時(shí)段計(jì)劃接受量－本時(shí)段毛需求量＋本時(shí)段計(jì)劃產(chǎn)出量4．安全庫存量（SafetyStock）主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算5．凈需求量（NetRequirement）凈需求量＝本時(shí)段毛需求量－前一周期末的可用庫存量－本周期計(jì)劃接收量＋安全庫存量6.可供銷售量（ATPAvailableToPromise)可供銷售量=本時(shí)段計(jì)劃產(chǎn)出量+本時(shí)段計(jì)劃接收量-下一次出現(xiàn)計(jì)劃產(chǎn)出量之前各時(shí)段合同量總和推算過程推算毛需求推算PAB計(jì)算當(dāng)期預(yù)計(jì)可用庫存量推算計(jì)劃產(chǎn)出量推算凈需求推算預(yù)計(jì)可用庫存量推算下一個(gè)時(shí)段現(xiàn)有庫存量-已分配量上期末可用庫存量+計(jì)劃入庫量-毛需求量PAB≥安全庫存NR=0PAB﹤安全庫存NR=SS-PABNR﹥0計(jì)劃產(chǎn)出量=N*lotsize計(jì)劃產(chǎn)出量+PABMPS表單元4采購與供應(yīng)管理采購管理的重要性ABC公司損益表ProfitandLossAccountfortheyearended30June20072007（RMB)REVENUE銷售收入

89,498,877Cost成本

(74,738,143)Grossprofit毛利潤

14,760,734GPR毛利潤率16.5%COSTANDEXPENSES費(fèi)用Distributionandsellingexpenses交付和分銷費(fèi)用

(1,896,417)Administrativeexpenses管理費(fèi)用

(2,526,293)Otheroperatingexpenses其它運(yùn)營費(fèi)用

(1,013,958)Profitfromoperations營業(yè)利潤

9,324,067Interestexpenses利息費(fèi)

(13,036)Profitbeforetaxation稅前利潤

9,311,031Taxation所得稅

(668,470)Profitaftertaxation凈利潤

8,642,561假如采購節(jié)約10%

89,498,87767，264，329

22，234，54825%

(1,896,417)

(2,526,293)

(1,013,958)

16，797，881

(13,036)16，784，845（1，205，152）15，579，693凈利潤取得80%增長！戰(zhàn)略采購與運(yùn)營采購戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程。戰(zhàn)略采購包括四方面的內(nèi)容：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商發(fā)展買方一賣方長期交易關(guān)系的建立采購整合。運(yùn)營采購是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易過程。整體采購供應(yīng)鏈商務(wù)談判Text分析供應(yīng)市場制定供應(yīng)戰(zhàn)略評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)鏈Text采購績效考評(píng)管理合同與供應(yīng)商關(guān)系物流管理明確需求與規(guī)劃供應(yīng)提煉核心權(quán)責(zé)合適的崗位？合適的崗位？合適的崗位？采購需求確認(rèn)和供應(yīng)過程監(jiān)控供應(yīng)商引入和退出供應(yīng)商供應(yīng)績效評(píng)估SOURCING所有Sourcing活動(dòng)都遵循統(tǒng)一的程序，都需要經(jīng)過供應(yīng)商認(rèn)證，產(chǎn)品認(rèn)證和業(yè)績評(píng)估三個(gè)核心流程Sourcing制定采購策略，領(lǐng)導(dǎo)組織供應(yīng)商認(rèn)證，輔助(或者主導(dǎo)）產(chǎn)品認(rèn)證PPAPSourcing的結(jié)果是優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。Sourcing人員完全脫離日常的采購工作，但主導(dǎo)采購產(chǎn)品價(jià)格。Sourcing人員評(píng)估供應(yīng)商價(jià)格基于TCO(總獲取成本）SQESQE主要基于生產(chǎn)率提高目標(biāo)，流程環(huán)節(jié)效率目標(biāo)，對供應(yīng)商供應(yīng)周期內(nèi)QDS作出周期評(píng)估評(píng)估結(jié)果直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整和訂單配額調(diào)整SQE不涉及價(jià)格評(píng)估BUYER采購員對制造單位的庫存負(fù)責(zé)，根據(jù)銷售預(yù)測和生產(chǎn)計(jì)劃分解采購預(yù)測和計(jì)劃，下采購訂單，監(jiān)控訂單的實(shí)現(xiàn)過程。采購員負(fù)責(zé)生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序PPAP(Productionpartapprovalprocess)和工程更改ECN的供應(yīng)商實(shí)施采購員跟進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量情況并負(fù)責(zé)退貨流程庫存水平，付款周期，運(yùn)輸成本，產(chǎn)品質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)到貨率是BUYER的直接業(yè)績目標(biāo)。集中采購與分散采購優(yōu)勢劣勢適用范圍明確采購需求采購什么采購多少何時(shí)何地交付

供應(yīng)商需要提供什么支持和服務(wù)規(guī)劃供應(yīng)分析供應(yīng)市場評(píng)價(jià)競爭程度預(yù)測市場趨勢理解市場推動(dòng)力價(jià)格評(píng)估

細(xì)分與篩選供應(yīng)市場制定供應(yīng)戰(zhàn)略制定采購供應(yīng)戰(zhàn)略制訂采購供應(yīng)戰(zhàn)略就是為每類項(xiàng)目確定1、供應(yīng)商的數(shù)量2、定制哪類采購合同3、使用何種運(yùn)作策略

4、應(yīng)該尋找哪類供應(yīng)商5、用什么樣的采購員設(shè)定供應(yīng)目標(biāo)及優(yōu)先級(jí)別識(shí)別潛在供應(yīng)商新供應(yīng)商進(jìn)入篩選潛在供應(yīng)商定位采購品項(xiàng)同供應(yīng)商一起評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果錄入供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫設(shè)定供應(yīng)戰(zhàn)略包括定位與供應(yīng)商關(guān)系類型分析供應(yīng)市場確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)獲取更多信息設(shè)定權(quán)重和評(píng)估等級(jí)如果可能做一完整的SWOT分析確定供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略重新評(píng)估供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇供應(yīng)商基本流程更加合理的價(jià)格更好的品質(zhì)、耐用性及性能縮短提前期使合同的執(zhí)行更加容易并按時(shí)進(jìn)行改進(jìn)供應(yīng)商績效減少爭議

商務(wù)談判管理合同與供應(yīng)商關(guān)系合同風(fēng)險(xiǎn)管理爭議與索賠合同終止了解聯(lián)系與管理關(guān)系

進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)其它商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)采購物流管理1、需求計(jì)劃2、運(yùn)輸與倉儲(chǔ)3、庫存4、進(jìn)出口采購供應(yīng)績效評(píng)估

外部因素內(nèi)部因素成果環(huán)境P&S職能職能層面公司層面客戶可獲得性架構(gòu)采購領(lǐng)域提前期客戶滿意投入供應(yīng)商管理供應(yīng)商質(zhì)量流程管理流程客戶服務(wù)有助于利潤和競爭人員管理采購團(tuán)隊(duì)成本考核效率考核效果為什么，如何改進(jìn)達(dá)到什么目標(biāo)影響供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)支出80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL瓶頸常規(guī)關(guān)鍵杠桿供應(yīng)定位模型能力高低高積極性Tobeavoided不考慮?

Capablebutuncommitted備選

?

Middleoftheroad推薦Willingbutincapable不合適?Ideal完美供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)供應(yīng)管理目標(biāo)，保證供應(yīng)的可靠性快速響應(yīng)柔性化成本節(jié)約支出總資產(chǎn)回報(bào)率供應(yīng)方式直接供應(yīng)間接供應(yīng)單元5生產(chǎn)物流計(jì)劃廠內(nèi)物流范圍廠內(nèi)物流一般是指：原材料、燃料、外購件投人生產(chǎn)后，經(jīng)過下料、發(fā)料，運(yùn)送到各加工點(diǎn)和存儲(chǔ)點(diǎn)，以在制品的形態(tài)，從一個(gè)生產(chǎn)單位(倉庫)流入另一個(gè)生產(chǎn)單位，按照規(guī)定的工藝過程進(jìn)行加工、儲(chǔ)存，借助一定的運(yùn)輸裝置，在某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流轉(zhuǎn)，又從某個(gè)點(diǎn)內(nèi)流出，始終體現(xiàn)著物料實(shí)物形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。廠內(nèi)物流管理主要內(nèi)容原材料與在制品庫存管理倉儲(chǔ)管理生產(chǎn)線物流配送管理搬運(yùn)設(shè)施設(shè)備選擇產(chǎn)成品的存儲(chǔ)以及包裝管理物料回收管理原材料管理的九條建議倉庫管理，安全第一。貨物特性，優(yōu)先考慮。集裝上架，省錢省力。笨重大件，盡量沉底。出庫頻率，決定遠(yuǎn)近。先進(jìn)先出，庫存定律。方便查找，分門別類。三危物品，嚴(yán)守法律。以人為本，善用標(biāo)記。設(shè)備選用倉庫主要常見設(shè)備倉庫設(shè)備倉儲(chǔ)設(shè)備存儲(chǔ)設(shè)備：托盤、貨架、冷庫、、搬運(yùn)設(shè)備：叉車、行車、推車、傳送帶、、、鋼制或塑料制抽屜式貨架先進(jìn)先出式(FIFO)貨架旋轉(zhuǎn)式貨架

貨架可移動(dòng)貨架半自動(dòng)搬運(yùn)設(shè)備:傳送系統(tǒng)最大高度：40m巷道堆垛機(jī)自動(dòng)導(dǎo)向車高度自動(dòng)化搬運(yùn)存取設(shè)備

叉車

伸縮式叉車巷道堆垛機(jī)最大高度

15m.伸縮器

裝卸與搬運(yùn)設(shè)備BOM?ERP系統(tǒng)中的BOM的種類主要包括5類：縮排式BOM匯總的BOM反查用BOM成本BOM計(jì)劃BOM

縮排式BOM匯總BOM計(jì)劃BOMMRP系統(tǒng)內(nèi)BOM形式MRP計(jì)算需要以下信息MPSBOM庫存信息加工提前期物料編碼物料清單上的每一種物料均有其唯一的編碼，即物料號(hào)。物料編碼方法阿拉伯?dāng)?shù)字法英文字母法暗示法混合法一些有意義的討論物料標(biāo)準(zhǔn)化單元6能力計(jì)劃與系統(tǒng)布置能力需求計(jì)劃（CRP)能力需求計(jì)劃(CRP)，即CapacityRequirementsPlanning，確定為完成生產(chǎn)任務(wù)具體需要多少勞力和機(jī)器資源的過程。廣義的能力需求計(jì)劃分為粗能力計(jì)劃（RCCP，Rough-cutCapacityPlanning又被成為產(chǎn)能負(fù)荷分析）和細(xì)能力計(jì)劃（CRP，又被稱為能力計(jì)劃）。粗能力計(jì)劃是指在閉環(huán)MRP設(shè)定完畢主生產(chǎn)計(jì)劃后，通過對關(guān)鍵工作中心生產(chǎn)能力和計(jì)劃生產(chǎn)量的對比，判斷主生產(chǎn)計(jì)劃是否可行細(xì)能力計(jì)劃是計(jì)算所有生產(chǎn)任務(wù)在各相關(guān)工作中心加工所需的能力，并將所需能力與實(shí)際可供能力進(jìn)行對比，以供生產(chǎn)計(jì)劃員決定當(dāng)前能力供應(yīng)能否滿足生產(chǎn)需求，如果能力無法滿足需求，或者能力不夠均衡，則要么調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量或時(shí)間，要么調(diào)整有效工作日，直至能力供應(yīng)滿足所有生產(chǎn)任務(wù)需要時(shí)為止。粗能力計(jì)劃的編制目前常用的粗能力計(jì)劃的編制方法是資源清單法。包括以下步驟：第一步：建立關(guān)鍵中心資源清單。第二步：判定各時(shí)段能力負(fù)荷第三步：生成粗能力計(jì)劃

粗能力計(jì)劃＝工作中心資源清單＋時(shí)段負(fù)荷情況第四步：分析各時(shí)段負(fù)荷原因

關(guān)心的各時(shí)段造成工作中心超負(fù)荷的起因。包含了引起超負(fù)荷產(chǎn)品及其部件的編號(hào)和名稱，該部件在BOM中所處的位置，以及部件加工時(shí)所占用資源情況的詳細(xì)信息等，這些信息將幫助計(jì)劃制定者在物料需求和生產(chǎn)能力間尋求平衡。第五步：調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計(jì)劃

粗能力計(jì)劃過程的尾部環(huán)節(jié)將會(huì)對生產(chǎn)能力和物料需求進(jìn)行初步的平衡性調(diào)整。原則上的調(diào)整方法有減輕負(fù)荷和增加能力兩種，具體做法例如延長交貨期，取消部分訂單，再如加班加點(diǎn)，增加設(shè)備等等。關(guān)鍵資源關(guān)鍵工作中心（瓶頸）特別供應(yīng)商（工藝能力有限）稀缺資源（水、電、專有技能人員等）細(xì)能力計(jì)劃三個(gè)因素工藝路線時(shí)間定額物資消耗定額工藝路線工藝路線（Routing）是描述物料加工、零部件裝配的操作順序的技術(shù)文件，是多個(gè)工序的序列。工序（Process)

是生產(chǎn)作業(yè)人員或機(jī)器設(shè)備為了完成指定的任務(wù)而做的一個(gè)動(dòng)作或一連串動(dòng)作，是加工物料、裝配產(chǎn)品的最基本的加工作業(yè)方式，是與工作中心、外協(xié)供應(yīng)商等位置信息直接關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，是組成工藝路線的基本單位。時(shí)間定額時(shí)間定額是完成一個(gè)工序所需的時(shí)間，它是勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)。根據(jù)時(shí)間定額可以安排生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，進(jìn)行成本核算，確定設(shè)備數(shù)量和人員編制，規(guī)劃生產(chǎn)面積。時(shí)間定額通常由定額員和工藝人員和工人相結(jié)合，通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)并參考有關(guān)的技術(shù)資料直接估計(jì)確定。或者以同類產(chǎn)品的工件或工序的時(shí)間定額為依據(jù)進(jìn)行對比分析后推算出來，也可通過對實(shí)際操作時(shí)間的測定和分析后確定。時(shí)間定額組成時(shí)間定額由基本時(shí)間（Tj）、輔助時(shí)間（Tf)、布置工作地時(shí)間（Tw）、

休息和生理需要時(shí)間（Tx）和準(zhǔn)備與終結(jié)時(shí)間（Tz）組成。（1）基本時(shí)間Tj：直接改變生產(chǎn)對象的尺寸、形狀、相對位置以及表面狀態(tài)等工藝過程所消耗的時(shí)間，稱為基本時(shí)間。對機(jī)加工而言，基本時(shí)間就是切去金屬所消耗的時(shí)間。（2）輔助時(shí)間Tf：各種輔助動(dòng)作所消耗的時(shí)間，稱為輔助時(shí)間。主要指：裝卸工件、開停機(jī)床、改變切削用量、測量工件尺寸、進(jìn)退刀等動(dòng)作所消耗的時(shí)間?？刹楸泶_定。（3）操作時(shí)間：操作時(shí)間=基本時(shí)間Tj+輔助時(shí)間Tf（4）服務(wù)時(shí)間Tw（布置工作地時(shí)間）：為正常操作服務(wù)所消耗的時(shí)間，稱為服務(wù)時(shí)間。主要指：換刀、修整刀具、潤滑機(jī)床、清理切宵、收拾工具等所消耗的時(shí)間。計(jì)算方法：一般按操作時(shí)間的2%～7%進(jìn)行計(jì)算。（5）休息時(shí)間Tx：為恢復(fù)體力和滿足生理衛(wèi)生需要所消耗的時(shí)間，為休息時(shí)間。計(jì)算方法：一般按操作時(shí)間的2%進(jìn)行計(jì)算。（6）準(zhǔn)備與終結(jié)時(shí)間Tz：為生產(chǎn)一批零件，進(jìn)行準(zhǔn)備和結(jié)束工作所消耗的時(shí)間，稱為準(zhǔn)備與終結(jié)時(shí)間。主要指：熟悉工藝文件、領(lǐng)取毛坯、安裝夾具、調(diào)整機(jī)床、拆卸夾具等所消耗的時(shí)間。計(jì)算方法：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估算。物資消耗定額生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量所必需消耗的物資的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)物資消耗定額的計(jì)算方法技術(shù)計(jì)算法。根據(jù)單位產(chǎn)品或單位工作量的設(shè)計(jì)、工藝和工程技術(shù)的要求，以及現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)條件，進(jìn)行精確計(jì)算的一種科學(xué)的制定方法。抽樣查定法。通過現(xiàn)場的抽樣，對實(shí)際消耗進(jìn)行秤量和計(jì)算的一種制定方法。經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法。根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際消耗的統(tǒng)計(jì)資料，進(jìn)行分析、對比和計(jì)算的一種制定方法。用資源清單法編制RCCP(1)其中D,G,H,J外購，不消耗內(nèi)部的生產(chǎn)能力產(chǎn)品A工藝路線文件單位：小時(shí)零件號(hào)工序號(hào)工作中心單件加工時(shí)間生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間平均批量單件準(zhǔn)備時(shí)間單件總時(shí)間A10300.090.4000200.02000.1100B10250.060.2800400.00700.0670C10150.141.6000800.02000.160020200.071.1000800.01380.0838E10100.110.85001000.00850.118520150.260.96001000.00960.2696F10100.110.8500800.01060.1206產(chǎn)品A主生產(chǎn)計(jì)劃周12345678主生產(chǎn)計(jì)劃2525202020203030用資源清單法編制RCCP(2)1、計(jì)算工作中心(WC)上全部項(xiàng)目的單件加工時(shí)間加工件數(shù)*單件加工時(shí)間WC-101E和1F1*0.11+1*0.11=0.22WC-152C和1E2*0.14+1*0.26=0.54WC-20WC-25WC-302、計(jì)算工作中心上全部項(xiàng)目的單件準(zhǔn)備時(shí)間加工件數(shù)*單件準(zhǔn)備時(shí)間WC101E和1F1*0.0085+1*0.0106=0.0191WC-152C和1E2*0.020+1*0.0096=0.0496WC-20WC-25WC-30用資源清單法編制RCCP(3)3、計(jì)算每個(gè)WC上全部項(xiàng)目的單件總時(shí)間單件加工時(shí)間+單件準(zhǔn)備時(shí)間產(chǎn)品A的能力清單WC單件加工時(shí)間單件生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間單件總時(shí)間100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.067300.090.02000.11合計(jì)1.050.12331.1733用資源清單法編制RCCP(4)4、計(jì)算A的RCCPMPS計(jì)劃產(chǎn)出量*工作中心單件總時(shí)間例如：WC10第三周總定額工時(shí)WW3WC1020*0.2391=4.782系統(tǒng)布置設(shè)計(jì)系統(tǒng)布置設(shè)計(jì)SLP（systematiclayoutplanning,SLP）直接應(yīng)用SLP法進(jìn)行設(shè)施布置設(shè)計(jì)存在以下及方面的問題

(1)不適合現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)。傳統(tǒng)的SLP方法是基于計(jì)劃推動(dòng)式生產(chǎn)的方法而現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)是基于市場訂單需求屬于拉動(dòng)式生產(chǎn)，

(2)缺少物流戰(zhàn)略規(guī)劃。

(3)缺少動(dòng)態(tài)柔性。SLP方法基本上是靜態(tài)的缺乏動(dòng)態(tài)柔性而現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是以市場為導(dǎo)向的隨機(jī)性、時(shí)效性等特點(diǎn)很明顯．

(4)SLP方法缺少動(dòng)線分析過程。所謂動(dòng)線，就是貨物和人員的移動(dòng)路線。

(5)

SLP方法沒有充分考慮利用計(jì)算機(jī)技術(shù)求最優(yōu)解動(dòng)線SLP法流程圖流程分析區(qū)域動(dòng)線分析業(yè)務(wù)流程診斷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化否是確定方案資料收集資料收集EIQRSTCEntry接受訂單Item產(chǎn)品種類Quantity數(shù)量Routing路徑Service輔助部門Time時(shí)間Cost成本業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI)ESIA區(qū)域動(dòng)線分析USIL單元7生產(chǎn)作業(yè)控制生產(chǎn)進(jìn)度控制投入進(jìn)度控制（資源投入）工序進(jìn)度控制（關(guān)鍵資源中心）出產(chǎn)進(jìn)度控制（均衡生產(chǎn)）投入進(jìn)度控制（資源投入）人力資源不夠加班招募培訓(xùn)物料供應(yīng)不夠建立庫存設(shè)備不足方法不足工序進(jìn)度控制關(guān)鍵資源中心（瓶頸位置）瓶頸突破要突破某臺(tái)瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束時(shí)，要采取的行動(dòng)包括：1.設(shè)置時(shí)間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。2.在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）3.在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。4.統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。5.找出出廢品的原因并根除之。6.對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。出產(chǎn)進(jìn)度控制關(guān)鍵路徑法CriticalRoutingMethod關(guān)鍵路徑法（CPM)它適用于有很多作業(yè)而且必須按時(shí)完成的項(xiàng)目。1、關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間決定了項(xiàng)目的工期，關(guān)鍵路徑上所有活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間總和就是項(xiàng)目的工期。2、關(guān)鍵路徑上的任何一個(gè)活動(dòng)都是關(guān)鍵活動(dòng)，其中任何一個(gè)活動(dòng)的延遲都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目完工時(shí)間的延遲。3、關(guān)鍵路徑上的耗時(shí)是可以完工的最短時(shí)間量，若縮短關(guān)鍵路徑的總耗時(shí)，會(huì)縮短項(xiàng)目工期；反之，則會(huì)延長整個(gè)項(xiàng)目的總工期。但是如果縮短非關(guān)鍵路徑上的各個(gè)活動(dòng)所需要的時(shí)間，也不至于影響工程的完工時(shí)間。4、關(guān)鍵路徑上活動(dòng)是總時(shí)差最小的活動(dòng)，改變其中某個(gè)活動(dòng)的耗時(shí)，可能使關(guān)鍵路徑發(fā)生變化。5、可以存在多條關(guān)鍵路徑，它們各自的時(shí)間總量肯定相等，即可完工的總工期。關(guān)鍵路徑法（CPM)物流的平衡，而不是能力的平衡。非瓶頸環(huán)節(jié)的利用水平由其他系統(tǒng)約束條件決定，而不是由其能力決定。對資源的利用與動(dòng)員是不同的。瓶頸環(huán)節(jié)1小時(shí)的損失，會(huì)使系統(tǒng)永遠(yuǎn)地失去1小時(shí)。瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)約每1小時(shí)都是奇跡。6瓶頸環(huán)節(jié)決定產(chǎn)量和累積庫存量。各工序間的轉(zhuǎn)移批量應(yīng)當(dāng)小于，而不是等于生產(chǎn)批量。生產(chǎn)批量應(yīng)根據(jù)需求而發(fā)生變化。生產(chǎn)過程提前期是實(shí)際生產(chǎn)速度的結(jié)果，而不是預(yù)先確定的。生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃由所有約束的同時(shí)作用所決定。OPT十條原則TOC是英文TheoryofConstraint的首字母縮寫，中文譯作“約束理論”。簡單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。此過程如圖所示：關(guān)于約束理論（TOC）為了切實(shí)地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)改進(jìn)，TOC提出了識(shí)別并解決“約束”的五大核心步驟，即：

1、識(shí)別(identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產(chǎn)出的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（Market）：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束有效產(chǎn)出的各種政策規(guī)定。2、最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。

TOC五大步驟3、使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二