管理系統(tǒng)學(xué)原理筆記匯總情況

實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)管理學(xué)原理筆記第一篇 總論第一章 管理與管理者一、什么是管理1、國(guó)外具有代表性的定義2、國(guó)內(nèi)專(zhuān)家對(duì)管理下的定義3、教材P5：管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。管理的概念：要點(diǎn)： 1、預(yù)期目標(biāo)；、必須存在于社會(huì)組織之中；、本質(zhì)為協(xié)調(diào)；、協(xié)調(diào)的中心是人；、協(xié)調(diào)的方法有多樣：關(guān)鍵是由機(jī)智和經(jīng)驗(yàn)合成的掌握尺度的能力。二、管理者做什么管理職能和過(guò)程： 法約爾5種職能 ——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。H ·孔茨著作《管理學(xué)》中——計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制。一般的教科書(shū)已將管理的職能精簡(jiǎn)為——計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。管理角色： 正式權(quán)力和地位 人際角色： 信息角色： 決策角色：代表人 監(jiān)督者 企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者 傳播者 干擾對(duì)付者聯(lián)絡(luò)者 發(fā)言人 資源分配者談判者管理技能：卡茨（ L.Katz) 的看法：L.Katz 教授在研究高層管理人員成功所必須的特征時(shí)，把成功的管理人員在完成工作時(shí)所顯示的技巧（skill)概括為：技術(shù)技能、人際技能、概念技能管理者的三種類(lèi)型：平均的管理者：一般的管理人員。成功的管理者：用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。有效的管理者：用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其的滿(mǎn)意和承諾的程度作為標(biāo)準(zhǔn)。管理系統(tǒng)：兩種基本系統(tǒng)： 封閉系統(tǒng)（closedsystem ）：不與與所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開(kāi)放系統(tǒng)（opensystem）：動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。在不同和變化的情境中進(jìn)行管理三、什么是組織1、組織的特征：組織是對(duì)人員的一種精心安排以實(shí)現(xiàn)某種特定的目的。（組織日益成為更加開(kāi)放，靈活和響應(yīng)變化的實(shí)體）2、變化中的組織文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)組織：穩(wěn)定的、缺乏靈活性、關(guān)注職位、根據(jù)職位定義工作、個(gè)人導(dǎo)向、永久性職位、命令導(dǎo)向、由管理者作出決策、規(guī)則導(dǎo)向、工作日朝九晚五、在上班時(shí)間利用組織設(shè)施從事工作新型組織：動(dòng)態(tài)的、靈活的、關(guān)注技能、根據(jù)任務(wù)定義工作、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、臨時(shí)性職位、參與導(dǎo)向、雇員參與決策制定、顧客導(dǎo)向、工作日長(zhǎng)度沒(méi)有限制、在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)工作四、為什么要學(xué)習(xí)管理（一）管理的普遍性（二）工作的現(xiàn)實(shí)（三）成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報(bào)注：成為一名管理者：、掌握當(dāng)前商業(yè)信息。、閱讀管理方面成功和失敗的案例。、記住，成功的管理者會(huì)發(fā)掘每個(gè)人的獨(dú)特之處并加以利用。4 、記住20世紀(jì)最富影響力的管理大師， 已故的彼得·德魯克的這句話：管理是管人。、改進(jìn)你的“軟”技能——工作倫理、溝通、信息收集、人際技能。這些技能是雇主認(rèn)為獲得工作的最重要的因素。、觀察管理者，看他們是如何對(duì)待員工和工作的。、與真正的管理者談?wù)撍麄兊某晒褪〉慕?jīng)驗(yàn)。、通過(guò)在學(xué)生組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)來(lái)獲取管理經(jīng)驗(yàn)。、開(kāi)始思考你是否想成為一名管理者。Review：（管理與管理者）一、大綱： ⑴什么是管理⑵管理者做什么⑶什么是組織⑷為什么要學(xué)習(xí)管理二、基本概念：1、管理是一個(gè)過(guò)程，是協(xié)調(diào)工作活動(dòng)使之有效率和有效果的過(guò)程。管理是同別人一起或通過(guò)別人使工作活動(dòng)完成得更有效率和更有效果的過(guò)程。2、管理者是這樣的人，他同別人一起工作或通過(guò)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織和工作性質(zhì)的變化改變了管理者的角色。3、效率是指以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出；效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及做事的結(jié)果。4、管理過(guò)程是指一組進(jìn)行中的決策和行動(dòng)，包括：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。5、亨利·明茨伯格角色論 ：（三類(lèi)10種）人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)者角色信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色決策角色：決策者角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色6、羅伯特卡茨確認(rèn)了 三種管理者需要的技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能7、組織是對(duì)人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某種特定的目的。組織日益成為更加開(kāi)放、靈活的和響應(yīng)變化的實(shí)體。8、管理的分類(lèi) ：管理的不同層次：宏觀管理、微觀管理對(duì)管理過(guò)程不同環(huán)節(jié)的重視和運(yùn)用：目標(biāo)管理、過(guò)程管理、結(jié)果管理文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)管理者對(duì)待被管理者的態(tài)度：人本管理、非人本管理管理者采取的管理方式：專(zhuān)制式管理、民主式管理和自治式管理領(lǐng)域的不同：公共管理、企業(yè)管理三、配對(duì)題：a.計(jì)劃 b. 組織 c. 領(lǐng)導(dǎo) d. 控制 e. 效率 f. 效果 g. 人際關(guān)系角色 h.信息傳遞角色 i. 決策制定角色 j. 技術(shù)技能 k. 人際技能 L. 概念技能熟悉和精通某種特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人角色在內(nèi)的管理角色。包括激勵(lì)下屬，影響工作中的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)，選擇最有效的溝通方式，或者以任何方式處理雇員的行為問(wèn)題的一種管理職能。包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類(lèi)和歸集，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，以及在哪一級(jí)做出決策的一種管理職能。包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者角色在內(nèi)的管理角色?？紤]抽象情境，能夠?qū)⒔M織看作一個(gè)整體，并想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境的技能。與其他個(gè)人和團(tuán)體良好相處的能力。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者在內(nèi)的管理角色。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。包括為協(xié)調(diào)各部門(mén)活動(dòng)而明確目標(biāo)、確立策略和制定計(jì)劃的一種管理職能。研究產(chǎn)出和投入的關(guān)系并尋求資源使用成本的最小化。監(jiān)控活動(dòng)以確保各項(xiàng)任務(wù)按計(jì)劃完成，并糾正出現(xiàn)較大的偏差。第二章 管理的演進(jìn)一、主要管理理論的發(fā)展管理理論歷史背景 科學(xué)管理 一般行政管理理論 定量方法 組織行為 系統(tǒng)觀 權(quán)變理論早期管理的例子 早期倡導(dǎo)者亞當(dāng)斯密 霍桑研究工業(yè)革命二、科學(xué)管理（背景：工廠出現(xiàn)，解決效率的問(wèn)題。 ）（一）泰羅的主要管理思想、管理工作的四項(xiàng)原則：對(duì)工人操作的每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以替代老的單憑經(jīng)驗(yàn)的師傅帶徒弟的辦法；科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長(zhǎng)；與工人們親密地合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來(lái)的科學(xué)原則去辦；資方和工人們之間在工作和職責(zé)幾乎是相等的。、泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容：(1)普遍推行定額管理：時(shí)間－動(dòng)作分析 搬運(yùn)生鐵試驗(yàn)實(shí)現(xiàn)工具標(biāo)準(zhǔn)化和操作標(biāo)準(zhǔn)化：鐵鍬試驗(yàn)努力挑選第一流工人：能力和工作相適應(yīng)實(shí)行差別計(jì)件工資制：計(jì)件工資率按完成定額的程度而浮動(dòng)將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)：均分資方與工人間的工作和職責(zé)、科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)：文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)思想革命：雙方（資勞）不再把注意力放在盈余的分配上，將注意力轉(zhuǎn)向增加盈余的數(shù)量上，使盈余加到使如何分配盈余爭(zhēng)論變成不必要觀念上的偉大轉(zhuǎn)變：要用準(zhǔn)確的科學(xué)研究和知識(shí)來(lái)代替舊式的個(gè)人的判斷和意見(jiàn)。（二）泰羅科學(xué)管理的措施主要思想：用知識(shí)代替經(jīng)驗(yàn)。工具研究：切削實(shí)驗(yàn)、鏟鐵實(shí)驗(yàn)； （21磅）動(dòng)作研究：優(yōu)秀的工人、標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作；工資研究：什么是合適的計(jì)件工資？人的研究：如何挑選優(yōu)秀的工人？（47.5噸）“諸種要素——不是個(gè)別要素的結(jié)合，構(gòu)成了科學(xué)管理，它可以概括如下：科學(xué)，不是單憑經(jīng)驗(yàn)的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個(gè)人主義；最高的產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個(gè)人最高的效率，實(shí)現(xiàn)最大的富裕。”（三）對(duì)泰羅的評(píng)價(jià)、建立了科學(xué)管理的基本體系，實(shí)現(xiàn)了管理從經(jīng)驗(yàn)到知識(shí)的轉(zhuǎn)換。、在實(shí)際的工作中遇到了傳統(tǒng)勢(shì)力的挑戰(zhàn)，并遇到了困難。、列寧的評(píng)價(jià)：“一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來(lái)分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最精確的工作方法，實(shí)行最為完善的計(jì)算和監(jiān)督制等。蘇維埃共和國(guó)在這方面無(wú)論如何都要采用科學(xué)和技術(shù)上一切寶貴的成就。社會(huì)主義實(shí)現(xiàn)的如何，取決于我們蘇維埃政權(quán)和蘇維埃最新的進(jìn)步的東西結(jié)合的好壞。應(yīng)該在俄國(guó)研究與傳授泰羅制，有系統(tǒng)地試行這種制度并且使它適應(yīng)下來(lái).”三、一般行政管理理論（一）亨利·法約爾（henryfayol）管理理論框架和基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)者和奠基人。他的貢獻(xiàn)主要有：1、確立了管理的定義和特點(diǎn)。關(guān)于管理的定義 :管理，就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃，就是探索未來(lái)、制定行動(dòng)計(jì)劃。組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)。指揮，就是使其人員發(fā)揮作用。協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)及力量?？刂疲褪亲⒁馐欠褚磺卸及匆阎贫ǖ囊?guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。管理的原則：勞動(dòng)分工；權(quán)力和責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；人員報(bào)酬；集中；等級(jí)制度；次序；公平；人員的穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；人員的團(tuán)結(jié)。2、確立了管理的基本原則，確立了管理工作的基本內(nèi)容和規(guī)則。3、提出了管理知識(shí)可以通過(guò)教育實(shí)現(xiàn)。（二）馬克斯·韋伯（ maxweber）德國(guó)社會(huì)學(xué)家，主要研究組織活動(dòng)。、權(quán)力的分類(lèi)1）傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲而來(lái)；2）超凡權(quán)力：自然崇拜或追隨；3）法定權(quán)力：法律或制度規(guī)定的權(quán)力。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)、官僚行政組織是指一個(gè)設(shè)計(jì)用來(lái)保證效率和效益的組織及管理的正式體系。這是一種體現(xiàn)勞動(dòng)分工原則，有著明確定義的等級(jí)和詳細(xì)的規(guī)章制度，以及非個(gè)人關(guān)系的組織模式。、官僚行政組織的特點(diǎn)勞動(dòng)分工：工作分解為簡(jiǎn)單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)權(quán)威等級(jí)：按等級(jí)組織職位，具有明確的指揮鏈正式的甄選：根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員正式的規(guī)則和法規(guī)：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序非個(gè)人的：規(guī)則和控制的一致應(yīng)用，而不是因人而異職業(yè)生涯導(dǎo)向：管理者是職業(yè)化的專(zhuān)家，而不是所管理單位的所有者四、定量方法（ Quantitativeapproach ）采用定量技術(shù)來(lái)改進(jìn)決策制定在管理應(yīng)用方面，包含統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。五、理解組織的行為（ Organizationalbehavior,OB ）（一）早期貢獻(xiàn)：羅伯特·歐文：關(guān)注惡劣的工作條件提供理想的工作場(chǎng)所主張花錢(qián)改善工作條件是最明智的投資切斯特·巴納德：實(shí)際的管理者將組織看做是一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)瑪麗·福萊特：最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則雨果·芒斯特伯格：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域——對(duì)人的工作的科學(xué)研究建議將心理測(cè)試用于人員甄選， 將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵(lì)（二）霍桑研究1、霍桑研究的基本過(guò)程：始于 1924年。2、霍桑研究的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的職工是“社會(huì)人” ；滿(mǎn)足工人的社會(huì)欲望，提高工人的積極性；組織中實(shí)際存在著“非正式組織” ；組織中應(yīng)提倡“提高士氣”為特色的領(lǐng)導(dǎo)方式。（三）行為科學(xué)發(fā)展的主要方向1、關(guān)于人的需求的理論；2、關(guān)于“人性”問(wèn)題的研究；3、關(guān)于組織中非正式組織和人與人的關(guān)系問(wèn)題的研究；4、關(guān)于組織中領(lǐng)導(dǎo)方式的研究。六、當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題1）全球化2）道德3）勞動(dòng)力多元化4）創(chuàng)業(yè)精神文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)5）在電子企業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行管理6）知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織理論——彼得·圣吉：未來(lái)只有那些使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織才能不斷發(fā)展。、建立學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)——五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考、建立學(xué)習(xí)型組織的目的：通過(guò)邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來(lái)。7）質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的含義：強(qiáng)烈地關(guān)注顧客：顧客的含義不僅包括外部購(gòu)買(mǎi)組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客。堅(jiān)持不懈地改進(jìn)：TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足的承諾。C:改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量： TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關(guān)系。D:精確地度量：TQM采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)度量組織作用中的每一個(gè)關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進(jìn)行比較以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，追蹤問(wèn)題的根源，消除問(wèn)題的原因。向雇員授權(quán)：TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過(guò)程，廣泛地采用團(tuán)隊(duì)形式作為授權(quán)的載體，依靠團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題七、企業(yè)再造1、定義：1）企業(yè)流程再造（BPR）2）是90年代初興起于美國(guó)的最新管理思想。3）隨后，在以美國(guó)為首的西方各類(lèi)公司開(kāi)始了BPR改革的熱潮。4）所謂“企業(yè)再造”，是指為了能夠適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營(yíng)模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)營(yíng)方式。2、背景—— 3C 理論顧客(2)競(jìng)爭(zhēng)(3)變化3、主要程序1）全面分析原有流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。2）設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案。3）制定與流程改進(jìn)方案相配套的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)方案。4）組織實(shí)施與持續(xù)改善。4、效果（1）幅度：流程再造的激烈程度或強(qiáng)度。國(guó)營(yíng)企業(yè)和政府部門(mén)在進(jìn)行流程再造時(shí)，傾向于采取漸進(jìn)的方式，進(jìn)行局部的小改小革，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印。而民營(yíng)企業(yè)則需大刀闊斧、徹底變革，力求面目一新。（2）廣度：流程再造的范圍。通用、福特、克萊斯勒，運(yùn)用電子商務(wù)技術(shù)成立了一個(gè)網(wǎng)站，整合了3家公司的供應(yīng)鏈。（3）深度：a、涉及技術(shù)與步驟的改變、企業(yè)結(jié)構(gòu)與文化的改變和適應(yīng)。八、管理理論小結(jié)（一）人性假設(shè)1、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)——亞當(dāng)·斯密 泰羅（科學(xué)管理理論）2、“社會(huì)人”假設(shè)——梅奧（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)3、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)——馬斯洛 （需要層次理論）4、復(fù)雜人——彼得·圣吉 （學(xué)習(xí)型組織）（二）推動(dòng)管理科學(xué)發(fā)展的因素1、推動(dòng)管理科學(xué)發(fā)展最主要的動(dòng)力——人類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。2、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)的發(fā)展也會(huì)推動(dòng)、帶動(dòng)管理科學(xué)的前進(jìn)與發(fā)展。Review：管理的演進(jìn)1、研究管理的歷史有助于你理解今天的管理理論與實(shí)踐，還有助于你看到當(dāng)前的管理概念是怎么隨時(shí)間演進(jìn)的，今天的管理概念是不斷發(fā)展、檢驗(yàn)、修改、再驗(yàn)證的結(jié)果。2、科學(xué)管理使生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了巨大的增長(zhǎng)，科學(xué)管理原理的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科學(xué)的訓(xùn)練。（FrederickWinslowTaylor 提出了四項(xiàng)管理原則 。）3、HenriFayol 是第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他主張管理是人類(lèi)所從事的一種共同活動(dòng)，他識(shí)別出 14種管理原則，這些原則能夠在課堂上教授。4、MaxWeber定義了官僚行政組織 bureaucracy，將其作為一種理想的組織形態(tài)。5、HawthorneStudies導(dǎo)致了對(duì)職能型組織中人的因素的新的進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，對(duì)群體規(guī)范和行為提供了新見(jiàn)解。第三章 組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境概述一、企業(yè)的環(huán)境企 業(yè)組織環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境任務(wù)環(huán)境 一般環(huán)境（一）任務(wù)環(huán)境是指來(lái)自于供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、 消費(fèi)者以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，影響企業(yè)獲取投入、提供產(chǎn)出的一組力量和條件。（1）供應(yīng)商1、定義：供應(yīng)商（Suppliers ）是為企業(yè)供應(yīng)用于提供產(chǎn)品或服務(wù)的投人資源的個(gè)人或組織。2、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。3、供應(yīng)商通過(guò)限制企業(yè)獲得重要資源的渠道，而使企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)困難。（2）分銷(xiāo)商1、定義：分銷(xiāo)商 (distributors ）是指幫助企業(yè)銷(xiāo)售其產(chǎn)品或服務(wù)給消費(fèi)者的企業(yè)。2、分銷(xiāo)商的實(shí)力3、分銷(xiāo)商的數(shù)量（3）消費(fèi)者1、定義：消費(fèi)者（ customers）是指購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。2、企業(yè)的成功是建立在對(duì)消費(fèi)者需求及其變化的正確反應(yīng)之上的。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1、定義：所謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（ competitors ），是指提供與特定企業(yè)類(lèi)似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。2、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（會(huì)引起“價(jià)格戰(zhàn)”，受益的是消費(fèi)者，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)空間越來(lái)越壓縮。）3、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：是指在當(dāng)前任務(wù)環(huán)境中并不存在，但可能進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。4、進(jìn)入壁壘（是指使企業(yè)進(jìn)入某一任務(wù)環(huán)境或某一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入難度加大、 成本增加的因素。）文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入壁壘的來(lái)源：A ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economiesofscale ）：是與大規(guī)模生產(chǎn)相關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。：品牌忠誠(chéng)（brandloyalty）：是消費(fèi)者對(duì)任務(wù)環(huán)境中現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一種偏好。：政府的管制（發(fā)展國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家）注：政府壁壘（日本的大規(guī)模零售商店）（二）一般環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)力量（economicforces）：能影響一國(guó)總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展或企業(yè)所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況的總體健康程度。機(jī)會(huì)：利率的下降、低失業(yè)率威脅：惡化的宏觀經(jīng)濟(jì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)（政府意識(shí)到經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的危險(xiǎn)，并關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)， 開(kāi)始逐步采取措施， 希望能夠使中國(guó)經(jīng)濟(jì)走上可持久發(fā)展的道路。 ）2、技術(shù)力量 technologicalforces ）：技術(shù)力量是管理者用于設(shè)計(jì)、制造、分銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)發(fā)生變化后的結(jié)果。3、社會(huì)文化力量（ socioculturalforces ）（1）社會(huì)文化力量：來(lái)自特定社會(huì)結(jié)構(gòu)或民族文化的壓力。（2）社會(huì)結(jié)構(gòu)（ socialstructure) ：階層分化個(gè)人和集體主次關(guān)系的重視程度（3）民族文化（ nationalculture ）4）社會(huì)結(jié)構(gòu)和民族文化不僅在國(guó)家與國(guó)家之間各有不同，其自身也會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化。4、人口力量(demographicforces)（1）人口力量：是人口特征（如年齡、性別、民族、種族、性取向和社會(huì)階級(jí)等）的變化，或人們對(duì)其態(tài)度變化的結(jié)果。2）性別：婦女問(wèn)題3）年齡：人口老齡化問(wèn)題5、政治和法律力量（ politicalandlegalforces ）1）政治和法律力量：是法律法規(guī)變化的結(jié)果。是由社會(huì)內(nèi)部政治和法律發(fā)展變化造成的。2）布什勝選分裂美國(guó)工業(yè)界6、全球力量（ globalforces ）1）全球力量：是國(guó)際關(guān)系、國(guó)家經(jīng)濟(jì)、政治、法律體系以及技術(shù)領(lǐng)域變化的結(jié)果。2）全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮（3）關(guān)稅與貿(mào)易總協(xié)定(GATT)、北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAM）的達(dá)成，歐盟(UN)的成長(zhǎng)都有助于降低貿(mào)易壁壘，使各國(guó)的貨物和服務(wù)自由流通。（三）管理組織環(huán)境1、環(huán)境的復(fù)雜程度：總的來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，管理者需要應(yīng)付的各種環(huán)境力量就越多。2、環(huán)境的變化程度：管理者可以預(yù)料到有變化發(fā)生，但不能預(yù)測(cè)到發(fā)生何種變化。社會(huì)文化力量經(jīng)濟(jì)力量工作環(huán)境特殊利益集團(tuán)政府供應(yīng)商股東企業(yè)（內(nèi)）公會(huì)消費(fèi)者資源、文競(jìng)爭(zhēng)者化組織債權(quán)人社會(huì)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)政治、法律力量 技術(shù)力量企業(yè)的工作環(huán)境構(gòu)成：股東、政府、特殊利益集團(tuán)、消費(fèi)者、債權(quán)人、社會(huì)、商會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)者、雇員 /工會(huì)、供應(yīng)商工作環(huán)境的特點(diǎn)——利益沖突的旋渦①工作環(huán)境由什么構(gòu)成呢？由群體、機(jī)構(gòu)等組織構(gòu)成；②構(gòu)成群體和機(jī)構(gòu)的最小、不可分單元是什么呢？構(gòu)成的基本的元素是：人；③驅(qū)動(dòng)人的基本因素是什么呢？驅(qū)動(dòng)人的基本因素是：利益；④利益具有什么特點(diǎn)呢？利益具有短期性；⑤群體和機(jī)構(gòu)的利益協(xié)調(diào)嗎？群體間的利益往往是沖突的。第二節(jié) 全球環(huán)境一、變化中的全球環(huán)境1、傳統(tǒng)——管理者認(rèn)為全球環(huán)境是封閉的2、現(xiàn)在——已把全球環(huán)境看作是一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境（一）地域和文化壁壘的減少①增進(jìn)了企業(yè)和國(guó)家之間的相互依賴(lài)性②二戰(zhàn)結(jié)束后，通訊和交通事業(yè)的迅猛發(fā)展使一些全球性企業(yè)所面臨的地域和文化障礙大大減少。（二）貿(mào)易壁壘和投資壁壘的減少①增進(jìn)企業(yè)和國(guó)家之間的交往與交流②許多壁壘都是向進(jìn)口產(chǎn)品征收高額關(guān)稅③關(guān)貿(mào)總協(xié)定（ GATT）和自由貿(mào)易的增長(zhǎng)二、全球任務(wù)環(huán)境1、供應(yīng)商4、競(jìng)爭(zhēng)者1、供應(yīng)商全球環(huán)境中帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅的力量3 、顧客 2 、銷(xiāo)售商全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展使得公司的生產(chǎn)成本降低，生產(chǎn)質(zhì)量提高。 （波音公司）全球性外包（globaloutsourcing ）：企業(yè)通過(guò)從其他企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或是在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，從而降低它們的生產(chǎn)成本并且提高產(chǎn)品的質(zhì)量或設(shè)計(jì)。 （通用汽車(chē)公司）2、銷(xiāo)售商①日本“大規(guī)模零售商店法”規(guī)定： 允許本國(guó)的零售商們壟斷市場(chǎng) 10到10年以上，外國(guó)零售商在日本開(kāi)店的時(shí)間要延后。②銷(xiāo)售體系：玩具制造商——批發(fā)商——玩具商店3、顧客①各國(guó)的市場(chǎng)都開(kāi)始逐步融合為一個(gè)全球性的市場(chǎng)，給企業(yè)帶來(lái)了更多的潛在顧客。②愛(ài)好、口味上的相似之處與不同之處。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入全球性環(huán)境會(huì)導(dǎo)致來(lái)自國(guó)內(nèi)外日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。三、全球一般環(huán)境（一）政治和法律力量1、影響： 一個(gè)穩(wěn)定的、享有高度政治自由的民主國(guó)家，它的經(jīng)濟(jì)將會(huì)比較自由，法律體系也會(huì)更完善。2、政治體系： 民主代表制極權(quán)政治 整個(gè)政權(quán)往往是由單個(gè)的政黨、個(gè)人或集團(tuán)掌握。很多在民主代表制國(guó)家中常見(jiàn)的憲法保障，在極權(quán)制國(guó)家中都會(huì)遭到拒絕。政治壓迫普遍存在。3、穩(wěn)定性4、差異性（二）經(jīng)濟(jì)力量1、經(jīng)濟(jì)體制①自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)（ free-marketeconomy ）：市場(chǎng)的供求關(guān)系②命令經(jīng)濟(jì)（commandeconomy）：政府③混合型經(jīng)濟(jì)（ mixedeconomy）：某些經(jīng)濟(jì)部門(mén)是私營(yíng)企業(yè)，根據(jù)市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)；而另外一些部門(mén)則由政府所有和規(guī)劃。私有化浪潮的興起，使很多國(guó)家正朝著完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)軌。2、注意：稅率稅收政策的多樣性3、變化趨勢(shì)（政治、法律和經(jīng)濟(jì)力量的變化趨勢(shì)）①極權(quán)（專(zhuān)制、專(zhuān)政）——民主②命令經(jīng)濟(jì)、混合型經(jīng)濟(jì)——自由經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)軌（三）社會(huì)文化力量1、組織有不同的內(nèi)部文化，各個(gè)國(guó)家也有自己的文化。2、民族文化（ nationalculture ）①含義：是一國(guó)全體或絕大多數(shù)居民共有的價(jià)值觀， 它形成他們的行為以及他們看待世界的方式。②基礎(chǔ)：a：價(jià)值觀：行為規(guī)范：社會(huì)習(xí)俗、道德規(guī)范3、霍夫施泰德模式管理者和雇員之間的文化差異表現(xiàn)在：①個(gè)人主義和集體主義：個(gè)人主義（individualism ）：a：松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，崇尚個(gè)人自由和自我表現(xiàn)b ：人們應(yīng)該通過(guò)個(gè)人的表現(xiàn)， 而不是通過(guò)社會(huì)背景 來(lái)評(píng)斷個(gè)人的價(jià)值觀。集體主義（collectivism ）：a：以緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征。b ：崇尚個(gè)人要服從集體意志。c ：人們希望全體中的其他人， 在他們有困難時(shí)能幫助和保護(hù)他們。②權(quán)力差異：高度權(quán)利空間（菲律賓、印度） ：a：權(quán)利差距大的社會(huì)承認(rèn)組織內(nèi)權(quán)利的巨大區(qū)別。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)b ：雇員對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。 稱(chēng)號(hào)、頭銜及地位是極其重要的。低度權(quán)利空間（美國(guó)、英國(guó)） ：a：權(quán)利差距小的社會(huì)盡可能減少不平等。b ：上級(jí)仍然擁有權(quán)威，但雇員并不敬畏或恐懼老板。③不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避： a：新加坡、美國(guó)、丹麥b ：社會(huì)成員沉著接受社會(huì)中的不確定性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可以泰然處之，甚至還能容忍不同于自己的行為和意見(jiàn)。因?yàn)樗麄儾⒉桓杏X(jué)受到了威脅。高不確定性規(guī)避： a：中國(guó)、日本、法國(guó)、葡萄牙b ：由于人們感到社會(huì)中不確定性和模糊性的威脅，表現(xiàn)出高度的精神緊張、壓力和進(jìn)取性。在這樣國(guó)家中，表現(xiàn)出較低的工作流動(dòng)性。④成就導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)成就導(dǎo)向的社會(huì)： a：日本和美國(guó)b ：崇尚自信、表現(xiàn)、成功、競(jìng)爭(zhēng)和結(jié)果。強(qiáng)調(diào)關(guān)系導(dǎo)向的社會(huì)： a：荷蘭、瑞典和丹麥b ：崇尚生活質(zhì)量、良好的人際關(guān)系、對(duì)弱者的幫助和關(guān)心。⑤長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：長(zhǎng)期導(dǎo)向型：比較崇尚節(jié)儉，重視長(zhǎng)期發(fā)展。短期導(dǎo)向型：比較偏向于只為眼前的短期生活著想，注重保持個(gè)人的穩(wěn)定和幸福。四、選擇國(guó)際拓展的方式（一）從多國(guó)公司到跨國(guó)公司1、全球性組織（ globalorganization ）：聯(lián)想斥資 12.5億元收購(gòu) IBM的個(gè)人電腦2、多國(guó)公司（ Multinationalcorporation ，MNC）①多國(guó)公司的普遍化（在 20世紀(jì)60年代中期以后）②所謂多國(guó)公司：是指同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家從事重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 但以本國(guó)為基地對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)進(jìn)行集中管理的公司。3、跨國(guó)公司（ Transnationalcorporation ，TNC）①是指同時(shí)在兩個(gè)以上的國(guó)家從事重要經(jīng)營(yíng)，并在從事經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)分散制定決策的公司。②主要雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來(lái)經(jīng)營(yíng)，而且每個(gè)國(guó)家的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略完全根據(jù)該國(guó)的文化特色來(lái)制定。（二）拓展方式1、進(jìn)口和出口（進(jìn)口和出口是最簡(jiǎn)單的全球性運(yùn)作方式。 ）①出口(exporting) ：a：在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再將它們賣(mài)到國(guó)外。b ：出口的企業(yè)，既可以親自到國(guó)外銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品， 也可以委派國(guó)外當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)代銷(xiāo)它們的產(chǎn)品。②進(jìn)口(importing) ：在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售國(guó)外制造的產(chǎn)品（包括他們自己在國(guó)外生產(chǎn)的產(chǎn)品或從其他公司購(gòu)得的產(chǎn)品）。2、委托經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)①委托經(jīng)營(yíng)(licensing) ：a：定義：一個(gè)公司（委托人）允許一家國(guó)外的企業(yè)（受托人）在其本國(guó)或全球范圍內(nèi)代為生產(chǎn)和銷(xiāo)售他們的一種或幾種產(chǎn)品，然后再商定一個(gè)合適的費(fèi)用。b：優(yōu)勢(shì)：委托人不需要承擔(dān)國(guó)外發(fā)展資金。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)c：威脅——委托人可能泄露技術(shù)機(jī)密．②特許經(jīng)營(yíng)(franchising)a：定義：就是一家公司（特許權(quán)人）將使用其產(chǎn)品名稱(chēng)的權(quán)利、運(yùn)營(yíng)技術(shù)等賣(mài)給國(guó)外的企業(yè)（特許人），以獲得一筆一次性的收人以及其所應(yīng)得的利潤(rùn)分紅。b：優(yōu)勢(shì)：特許權(quán)人不需要承擔(dān)海外拓展資金。c：威脅：特許權(quán)人很可能會(huì)對(duì)特許人的經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品質(zhì)量失去控制。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟①定義：就是一些企業(yè)和國(guó)外的公司實(shí)行資源和技術(shù)共享，并且共同分享利潤(rùn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。②采取書(shū)面合同的形式，在兩家或多家公司之間進(jìn)行資源交流。③共同創(chuàng)辦一家新的企業(yè)，即合資企業(yè)。④合資企業(yè)：兩個(gè)或多個(gè)公司聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，共同對(duì)一家新的企業(yè)擁有所有權(quán)。優(yōu)：共同投資、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)缺：不能獨(dú)立掌握經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、戰(zhàn)略制定、調(diào)整實(shí)現(xiàn)受到的文化沖突4、國(guó)外全資子公司①定義：在國(guó)外所投資建立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，必須完全獨(dú)立于當(dāng)?shù)氐娜魏沃苯痈缮媾c參與。②不利的方面：獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；需要更高的國(guó)外投資水平；使管理者面臨諸多挑戰(zhàn)。③有利的方面：給企業(yè)帶來(lái)了更高的回報(bào)；投資方式有利于管理者保護(hù)他們的技術(shù)機(jī)密不被國(guó)外的企業(yè)竊取。（三）阻礙建立一個(gè)更加開(kāi)放的全球環(huán)境的因素1、政府設(shè)置的壁壘——行政壁壘注：行政壁壘是一種非關(guān)稅政策。它與國(guó)際貿(mào)易和投資并無(wú)直接關(guān)系，在實(shí)際上卻是故意限制商品的進(jìn)口和外國(guó)企業(yè)的投資。（沃爾瑪在墨西哥的困境）2、自我設(shè)置的壁壘——企業(yè)道德（名歌退出大陸）Review1、萬(wàn)能論：在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 它認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。2、象征論：指出，管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频摹?、具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。包括：供應(yīng)商、顧客、分銷(xiāo)商、競(jìng)爭(zhēng)者、 政府機(jī)構(gòu)、公眾壓力集團(tuán)等4、一般環(huán)境：對(duì)組織有潛在影響，但相互關(guān)系尚不清晰的力量。包括：政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、科技、人口等 。5、環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的 變化程度和復(fù)雜程度。環(huán)境的高不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由。6、競(jìng)爭(zhēng)者不再受?chē)?guó)界之限，新的競(jìng)爭(zhēng)者可能在任何時(shí)刻，在世界上任何地點(diǎn)突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長(zhǎng)期的成功，管理者必須從 全球的角度考慮問(wèn)題。7、組織走向國(guó)際化的主要階段：①向外國(guó)出口產(chǎn)品；②雇傭外國(guó)代理商或與外國(guó)制造商簽訂合同；③出售許可證 /特許經(jīng)營(yíng)；④在外國(guó)建立合資公司，全資子公司（跨國(guó)公司與多國(guó)公司）第二篇 決策與計(jì)劃第五章決策（管理者工作的實(shí)質(zhì)）文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)一、決策的定義（幾個(gè)不同的決策定義）1、對(duì)于組織：①組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。②決策是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個(gè)以上的備擇方案中，選擇一個(gè)方案的分析判斷過(guò)程。③KEY:目標(biāo)、兩個(gè)以上的備擇方案、分析判斷、過(guò)程2、對(duì)于管理者①管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。a：主體：管理者（決策是管理的一項(xiàng)技能。個(gè)體決策、群體決策）b：多步驟構(gòu)成的過(guò)程（本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程）c：目的：解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)（不僅僅是為了解決問(wèn)題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)）二、決策理論（古典決策理論和行為決策理論）最優(yōu)決策的前提條件：①所有決策需要的信息；②所有可能的方案；③所有方案的明確結(jié)果；④所有結(jié)果可以進(jìn)行比較。結(jié)論：這是不可能的。決策的實(shí)際前提：①部分的信息；②部分的方案；③結(jié)果是不清晰的；④比較的只是部分方案。結(jié)論：日常的決策結(jié)果實(shí)際上只是一個(gè)相對(duì)好的方案：相對(duì)于決策的條件，相對(duì)于決策人。就是西蒙教授所說(shuō)的：“滿(mǎn)意的決策”。滿(mǎn)意：有限方案的選擇；滿(mǎn)意：決策人價(jià)值的判斷。三、決策的原則遵循滿(mǎn)意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）最優(yōu)決策的前提條件存在有限理性，不可能做到完全理性決策的實(shí)際前提為什么說(shuō)“理性是有限制”的呢？①“完全理性”受到的束縛：：人的知識(shí)是有限的：人的能力是有限的：人在影響其決策的和目標(biāo)觀念上是受限制的：決策環(huán)境高度不確定性和極度復(fù)雜性②完全理性——最優(yōu)解；具有能對(duì)所有措施進(jìn)行比較的一套標(biāo)準(zhǔn)③有限理性——滿(mǎn)意解具有一套符合最低限度的要求問(wèn)題：如何保證決策的科學(xué)性呢？①“滿(mǎn)意決策”的理論，并不是強(qiáng)調(diào)決策就是隨意的“滿(mǎn)意”，而是強(qiáng)調(diào)決策工作的現(xiàn)實(shí)規(guī)律。②保證決策的科學(xué)性的條件是什么呢？：盡可能的多的信息；文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)：盡可能全面的方案；：盡可能的清晰結(jié)果。③做到這些，要“盡可能”地做到什么呢？：盡可能地挑選優(yōu)秀的人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；：盡可能地規(guī)范決策工作地程序。四、決策的依據(jù)——適量的信息有價(jià)值的信息：獲取信息的成本＜信息所創(chuàng)造的收益>有價(jià)值的信息的特征（ p75）高質(zhì)量、及時(shí)、完全有用信息的特征 ：高質(zhì)量及時(shí)完全精確時(shí)間敏感性范圍清楚例外報(bào)告簡(jiǎn)潔有序當(dāng)前詳細(xì)媒介頻繁相關(guān)五、決策的類(lèi)型分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：1、根據(jù)環(huán)境的可控程度：①確定型決策：決策者確知環(huán)境條件，每一種備擇方案只有一種確定的執(zhí)行后果。②風(fēng)險(xiǎn)型決策：決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有幾種狀態(tài)，但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率可以預(yù)先客觀估計(jì)。③不確定型決策：決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無(wú)從估計(jì)。2、根據(jù)問(wèn)題本身①程序化決策（有特定的程序規(guī)范）②非程序化決策例：a：管理學(xué)院招聘一名新教師（有程序化決策）：某公司為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃（非程序化）3、根據(jù)決策主體①個(gè)人決策（優(yōu)：效率高；缺：效果，認(rèn)可程度不高，獨(dú)裁）②集體決策（優(yōu)：考慮全面，認(rèn)可程度高，方便決策實(shí)施；缺：耗時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)趨向，群思）注意：a：決策的實(shí)質(zhì)性差別：這些決策類(lèi)型與決策科學(xué)性的聯(lián)系六、決策的過(guò)程1、認(rèn)識(shí)決策過(guò)程①認(rèn)識(shí)決策的需要②一些因素通常會(huì)激發(fā)對(duì)于決策需要的認(rèn)識(shí)2、確定備選方案①管理專(zhuān)家認(rèn)為，沒(méi)有推出不同的備選方案并對(duì)其進(jìn)行分析是管理者有時(shí)做出錯(cuò)誤決策的原因之一。②對(duì)特定問(wèn)題提出具有創(chuàng)造性的解決方案 。3、評(píng)價(jià)備選方案①對(duì)每一種備選方案的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。②確定出決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) ：合法性、合乎倫理、經(jīng)濟(jì)可行性、實(shí)用性4、在備選方案中進(jìn)行選擇文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)①完成了備選方案的詳細(xì)評(píng)價(jià)后，下一項(xiàng)任務(wù)就是對(duì)各個(gè)備選方案進(jìn)行排隊(duì)。②信息不完全③管理者有時(shí)會(huì)忽視已經(jīng)掌握的關(guān)鍵信息。5、實(shí)施選定的方案①后續(xù)決策②為了確保方案得到切實(shí)實(shí)施，高層管理者必須給予中層管理者足夠的資源，以支持其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還必須使他們承擔(dān)責(zé)任。6、從反饋中學(xué)習(xí)不對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行分析的管理者就不會(huì)從經(jīng)驗(yàn)中得到提高； 相反，他們會(huì)停滯不前， 會(huì)一而再、再而三地犯同樣的錯(cuò)誤。七、決策方法（一）定性決策方法1、集體決策方法（1）頭腦風(fēng)暴法（ A.F.OsbornBrainstorming ）①頭腦風(fēng)暴法主要用于收集新設(shè)想， 它鼓勵(lì)提出任何種類(lèi)的方案設(shè)計(jì)思想， 但禁止提出任何批評(píng)。②提問(wèn)時(shí)限定的范圍越少，問(wèn)題越寬泛，答案就越具有創(chuàng)新性、突破性。優(yōu)：得到創(chuàng)新性點(diǎn)子 破除權(quán)威，鼓勵(lì)積極思維；缺：意見(jiàn)分歧難統(tǒng)一 不要給出明確的意向，創(chuàng)造合適的范圍（2）名義小組技術(shù)（ nominalgrouptechnique ）①采用開(kāi)討論會(huì)的形式， 將一些見(jiàn)識(shí)廣博、 學(xué)有專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)家召集起來(lái)， 向他們提出要決策的問(wèn)題，讓這些專(zhuān)家提出各種方案，并進(jìn)行討論，最終決定最佳方案。②尤其適用于有爭(zhēng)議性的問(wèn)題 。（3）德?tīng)柗萍夹g(shù)（ Delphitechnique ）成立小組 發(fā)出試卷 回收試卷 分析 結(jié)論反饋（多次）2、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1）經(jīng)營(yíng)單位組合分析法公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）高低預(yù)計(jì)的高增長(zhǎng)率明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛 瘦狗低市場(chǎng)的份額使用預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)率作縱軸、 市場(chǎng)份額作橫軸， 對(duì)各個(gè)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析以確定投資重點(diǎn)的方法。將高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷(xiāo)售額至少達(dá)到 10%的年增長(zhǎng)率。BCG方法主要通過(guò)三方面來(lái)衡量每個(gè)部門(mén)的情況，即它的銷(xiāo)售量、市場(chǎng)的發(fā)展情況和這個(gè)部門(mén)在運(yùn)作中是吸收現(xiàn)金還是產(chǎn)出現(xiàn)金。①現(xiàn)金牛（Cashcows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量但增長(zhǎng)潛力有限，不再大量投資。②明星（Stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）：產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并占有支配地位的市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售額高但也需要繼續(xù)投資，現(xiàn)金流不確定。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)③問(wèn)號(hào)（QuestionMarks，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）：指某些新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)需要大量資源投入來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)其前景沒(méi)有把握應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。④瘦狗（Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）：既無(wú)潛力又無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不景氣業(yè)務(wù)，一般采取收縮、清算或放棄的策略。理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合：①比較理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合是： 有較多的“金牛”和“明星”保證收入；同時(shí)有一定量的“問(wèn)號(hào)”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備 ，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。②切忌不加區(qū)分地對(duì)所有業(yè)務(wù)用 “一刀切”的辦法配置資源和資金， 導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。③單一業(yè)務(wù)公司無(wú)法用產(chǎn)品組合方法進(jìn)行分析④缺點(diǎn)：利潤(rùn)率指標(biāo)不突出。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合矩陣：高轉(zhuǎn)變 放棄明星 幼童市場(chǎng)增長(zhǎng)率清算金牛 瘦狗低高 低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣匯總法：思路：把抉擇中所必需考慮的各種因素集中到一個(gè)焦點(diǎn)，通過(guò)給各種因素一個(gè)重要性權(quán)數(shù)，就可以作通盤(pán)考慮。（2）政策指導(dǎo)矩陣（二）定量決策方法1、確定型決策方法線性規(guī)劃、量本利分析2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹(shù)法：①期望值＝概率×預(yù)期收益②決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)點(diǎn)、狀態(tài)枝3、不確定型決策方法小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法八、影響決策的因素決策主體 問(wèn)題本身決策環(huán)境因素 組織本身決策主體：個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度問(wèn)題本身：程序化非程序化環(huán)境因素：環(huán)境的復(fù)雜性和多變性組織本身：組織文化組織的信息化程度組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式附：管理決策制定概覽問(wèn)題和決策類(lèi)型結(jié)構(gòu)良好－－程序化結(jié)構(gòu)不良－－非程序 化決策制定條件確定性風(fēng)險(xiǎn)性不確定性

決策制定方式理性的有限理論性直覺(jué)決策選擇最佳方案—最大化決策制定過(guò)程—滿(mǎn)意實(shí)施評(píng)估決策者風(fēng)格命令型分析型概念型行為型決策過(guò)程：識(shí)別決策問(wèn)題 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn) 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 開(kāi)發(fā)備擇方案分析備擇方案 選擇備擇方案 實(shí)施備擇方案 評(píng)估決策方案Review1、決策的概念2、決策理論3、決策的制定過(guò)程4、決策的類(lèi)型5、個(gè)人決策與群體決策6、定性決策方法7、理性決策、有限理性決策和直覺(jué)決策第六章計(jì)劃——面向未來(lái)和面向行動(dòng)是計(jì)劃的兩大顯著特征計(jì)劃過(guò)程是決策的組織落實(shí)過(guò)程。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。一、概述文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)1、定義：是指管理人員為組織確定、選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行動(dòng)的過(guò)程。2、做什么，怎么做？計(jì)劃既是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定過(guò)程，也是一個(gè)戰(zhàn)略制定過(guò)程。 （戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施）計(jì)劃內(nèi)容包括“ 5W|H”：what—做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why —為什么做？原因Who —人員Where —地點(diǎn)When —時(shí)間How —怎樣做二、計(jì)劃的步驟1、確定組織的使命和目標(biāo)。 （使命：對(duì)一個(gè)組織最重要的目標(biāo)的說(shuō)明。 ）2、制定戰(zhàn)略。（基礎(chǔ)：對(duì)組織當(dāng)前環(huán)境進(jìn)行分析）3、戰(zhàn)略實(shí)施。三、計(jì)劃的層次三個(gè)管理層次：公司層次、業(yè)務(wù)層次、部門(mén)或職能層次案例：通用電氣公司注意：保證三個(gè)不同計(jì)劃層次中的一致性四、計(jì)劃的類(lèi)型（一）計(jì)劃的時(shí)間跨度1、長(zhǎng)期計(jì)劃：五年范圍之外的計(jì)劃2、中期計(jì)劃：一年到五年范圍之內(nèi)的計(jì)劃3、短期計(jì)劃：一年或一年以?xún)?nèi)的計(jì)劃例：公司層次計(jì)劃、業(yè)務(wù)層次的計(jì)劃——中長(zhǎng)期計(jì)劃職能層次目標(biāo)和戰(zhàn)略——短期計(jì)劃（二）程序化程度1、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃：主要適用于程序性決策過(guò)程。2、單一用途計(jì)劃：主要用于在非經(jīng)常性情況或一次性情況下的非程序性決策．（三）計(jì)劃的廣度1、戰(zhàn)略計(jì)劃——應(yīng)用于整個(gè)組織， 為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。2、作業(yè)計(jì)劃——規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。區(qū)別戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃的對(duì)比戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃時(shí)間跨度三年或三年以上三年以?xún)?nèi)（周計(jì)劃、月計(jì)劃、季度計(jì)劃、年計(jì)劃）范圍涉及到整個(gè)組織局限于特定的部門(mén)或活動(dòng)側(cè)重點(diǎn)確立組織宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略明確實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)和貫徹等重大問(wèn)題落實(shí)戰(zhàn)略、措施的各種方法目的提高效益提高效率特點(diǎn)全局性、指導(dǎo)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性局限性、具體性、時(shí)期性注：與組織的管理層次之間存在著某種程度的對(duì)應(yīng)關(guān)系（四）按職能空間業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)（五）明確性具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃（方針、行動(dòng)原則）五、計(jì)劃的主體某一層次的管理者往往肩負(fù)的是其所在管理層次的計(jì)劃職能，是該管理層次上的計(jì)劃的主體，但其他層次的管理者也會(huì)參與其中。六、計(jì)劃的重要性1、指明方向2、減小不確定性3、高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)4、提供控制標(biāo)準(zhǔn)七、情景計(jì)劃（以殼牌公司為例）定義：是對(duì)未來(lái)情況的多重預(yù)測(cè)和隨后如何對(duì)這些情況進(jìn)行有效反應(yīng)的分析。 （當(dāng)環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃就更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃的期限也不應(yīng)過(guò)長(zhǎng)。 ）第七章 計(jì)劃的過(guò)程第一節(jié) 確定組織的使命與目標(biāo)一、確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域誰(shuí)是我們的顧客？顧客的何種需求需要滿(mǎn)足？我們?cè)鯓硬拍軡M(mǎn)足顧客的需求？案例：西雅圖城市照明公司——“能源及能源相關(guān)服務(wù)的提供者”二、建立主要目標(biāo)（目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)）1、目標(biāo)：是目的或宗旨的具體化，是一個(gè)組織或個(gè)體在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的預(yù)期成果。2、目標(biāo)的多樣性①目標(biāo)并非單一的，而是多樣化的。只不過(guò)這些多樣化的目標(biāo)之間有主從之分。②企業(yè)總體目標(biāo)：合理組織生產(chǎn)，以最低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品以獲得更多的利潤(rùn)。③企業(yè)的其他目標(biāo)：（1）年產(chǎn)量力爭(zhēng)突破200萬(wàn)噸；（2）年創(chuàng)利稅1億元；(3)主要裝置的能耗降低6％，質(zhì)量合格率達(dá)99%，優(yōu)質(zhì)品率達(dá)97%；(4)加強(qiáng)職工培訓(xùn)，實(shí)行全員持證上崗；（5）改善員工生活、增建職工住宅，提高職工醫(yī)療保健水平； (6)提高企業(yè)知名度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；(7)引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、機(jī)器設(shè)備；(8)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品；(9)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本；（10）對(duì)社會(huì)作出應(yīng)有貢獻(xiàn)；等等。3、主要目標(biāo)的特點(diǎn)：（1）具有挑戰(zhàn)性（2）目標(biāo)的可行性（3）時(shí)間跨度明確第二節(jié) 制定戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略制定的工具（一）SWOT分析：管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析確認(rèn)。①優(yōu)勢(shì)(strengths ，S)②劣勢(shì)(Weaknesses，W)③機(jī)會(huì)(environmentalopportunities ，O)④威脅(threats ，T)案例：IBM、中式快餐IBM的SWOT分析：文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)消費(fèi)者需求由大型主機(jī)電腦向能夠運(yùn)行眾多數(shù)據(jù)處理應(yīng)用軟件的個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移優(yōu)勢(shì)S：擁有一批技術(shù)高度熟練的技術(shù)服務(wù)專(zhuān)業(yè)人員和軟件人員。劣勢(shì)W：公司資源和能力上的劣勢(shì)。如市場(chǎng)上主機(jī)電腦供應(yīng)水平過(guò)高，以至于需求相對(duì)下降，成本上升。機(jī)會(huì)O：一個(gè)機(jī)會(huì)是軟件和計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)務(wù)，另一個(gè)機(jī)會(huì)是超級(jí)電腦。威脅T：個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)和公司內(nèi)部局域網(wǎng)的發(fā)展對(duì)于公司主機(jī)電腦業(yè)務(wù)是一個(gè)威脅。（二）五種力量模型（邁克爾· 波特）1、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量；2、行業(yè)進(jìn)入難易程度；3、供應(yīng)商的力量；4、客戶(hù)的力量；5、替代產(chǎn)品的威脅。替代威脅供應(yīng)商談價(jià)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有買(mǎi)方談價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力新進(jìn)入者威脅分析五力模型：以“進(jìn)入威脅”為例。（1）新進(jìn)入者的影響： 1、搶奪生產(chǎn)資源2 、搶占市場(chǎng)分額3 、增加市場(chǎng)供應(yīng)2）結(jié)果：生產(chǎn)成本上升，產(chǎn)品價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低。3）行業(yè)壁壘的作用：進(jìn)來(lái)易否？需要考慮：、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著行業(yè)壁壘高。、產(chǎn)品的奇異、資本需求、轉(zhuǎn)換成本：行業(yè)間的轉(zhuǎn)換所需要的成本（拋棄“老的”，開(kāi)拓“新的”）、市場(chǎng)分銷(xiāo)渠道的獲取、與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品的專(zhuān)用技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)、地域優(yōu)勢(shì)、學(xué)習(xí)曲線的效果。4）進(jìn)入壁壘的特點(diǎn)：、上述條件的變化會(huì)影響壁壘的變化。、公司的戰(zhàn)略可能對(duì)壁壘產(chǎn)生影響。、公司擁有的資源能降低壁壘的影響（現(xiàn)有資源的運(yùn)用）。5）行業(yè)分析的總體結(jié)論：五種力量競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是：生產(chǎn)成本上升銷(xiāo)售價(jià)格下降市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇行業(yè)平均利潤(rùn)率下降文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)自身變化的影響補(bǔ)：商品間的關(guān)系1、替代關(guān)系：是指兩種商品可相互代替來(lái)滿(mǎn)足同一種需求，它們之間是可以互相替代的。替代品：是指那些與客戶(hù)產(chǎn)品具有相同功能的或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。 （替代競(jìng)爭(zhēng)的壓力越大，對(duì)組織的威脅越大。）2、互補(bǔ)關(guān)系：是指兩種商品共同滿(mǎn)足一種需求，它們之間是互補(bǔ)的?；パa(bǔ)品：針對(duì)互補(bǔ)品，往往采用“巧妙互補(bǔ)”的方式來(lái)尋求組織的發(fā)展，而不是與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪現(xiàn)有的市場(chǎng)。入侵者研究a：某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格水平，行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對(duì)報(bào)復(fù)的估計(jì)。b：影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府政策c：影響行業(yè)報(bào)復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度、行業(yè)的退出障礙d：影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有：行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反應(yīng)、入侵者對(duì)自身能力的估計(jì)e：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來(lái)的潛在報(bào)酬所平衡時(shí)的價(jià)格水平。進(jìn)入扼制價(jià)格依賴(lài)于入侵者對(duì)未來(lái)的而不是對(duì)現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。所以說(shuō)，行業(yè)的定價(jià)水平是影響入侵威脅的重要因素之一。替代品生產(chǎn)商研究在判斷威脅最大的替代品時(shí)，應(yīng)特別重視以下兩類(lèi)替代品研究：那些容易導(dǎo)致價(jià)格（總成本）改善的替代品；那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品C.買(mǎi)方研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi)？②買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品？④買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大??？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入？⑥買(mǎi)方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況。⑧買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息？D.供應(yīng)商研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶(hù)？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者研究：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)：①大量且力量均等的競(jìng)爭(zhēng)者；②低的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度；文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)③高固定或庫(kù)存成本；④產(chǎn)品缺乏特色或無(wú)轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本；⑤生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；⑥形形色色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；⑦高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；⑧高退出障礙。二、戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略是制定計(jì)劃的核心環(huán)節(jié)， 落實(shí)計(jì)劃的目標(biāo)、 愿景和使命；是一個(gè)過(guò)程：制定戰(zhàn)略的工作流程。三、制定公司層次戰(zhàn)略是關(guān)于組織為了實(shí)現(xiàn)其使命或目標(biāo)，對(duì)應(yīng)投資于哪一行業(yè)或哪一國(guó)家所作的行動(dòng)計(jì)劃。公司的基本戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略（一）增長(zhǎng)戰(zhàn)略西方企業(yè)一般喜歡選擇的戰(zhàn)略，其原因是：①增長(zhǎng)的企業(yè)能更容易地掩蓋錯(cuò)誤和失效。②增長(zhǎng)的企業(yè)會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。1、集中戰(zhàn)略：將全部或絕大部分資源投入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品（或一個(gè)系列的產(chǎn)品） ，一個(gè)市場(chǎng)，使用一種技術(shù)。①水平增長(zhǎng)戰(zhàn)略：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，強(qiáng)占更多的市場(chǎng)份額。內(nèi)部擴(kuò)展外部擴(kuò)展②垂直增長(zhǎng)（也稱(chēng)垂直一體化）：進(jìn)入相關(guān)的領(lǐng)域，減少市場(chǎng)交易成本，降低市場(chǎng)波動(dòng)的影響。后向垂直增長(zhǎng)：進(jìn)入供應(yīng)企業(yè)原料的領(lǐng)域。 （靠近原材料）前向垂直增長(zhǎng)：進(jìn)入推銷(xiāo)企業(yè)產(chǎn)品的領(lǐng)域。 （靠近消費(fèi)者）分散戰(zhàn)略：擴(kuò)展到不同的產(chǎn)品和部門(mén)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。①同一中心的分散化戰(zhàn)略：企業(yè)向關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或部門(mén)分散。②混合性的分散化戰(zhàn)略：企業(yè)向沒(méi)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或部門(mén)擴(kuò)散。案例：三九集團(tuán)（說(shuō)明多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以在一定程度上改善主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足，增加贏利能力，但是對(duì)整個(gè)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)不大。）3、比較集中分散優(yōu)勢(shì)資源集中風(fēng)險(xiǎn)減少高層精力集中獲得平均利潤(rùn)有利于企業(yè)發(fā)展易捕捉新的機(jī)會(huì)有利于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提高企業(yè)的綜合能力劣勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)增大分散資源機(jī)會(huì)捕捉困難分散高層的能力妨礙企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）1、不變化的戰(zhàn)略：適用于公司的內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有或僅有極少的變化。2、利潤(rùn)戰(zhàn)略：這是一種以犧牲將來(lái)的增長(zhǎng)，以換取目前的利潤(rùn)的戰(zhàn)略。3、暫停戰(zhàn)略：在公司經(jīng)歷了快速發(fā)展，出現(xiàn)失效和管理不當(dāng)?shù)那闆r，而采取的戰(zhàn)略。4、小心發(fā)展的戰(zhàn)略：在外部環(huán)境的重要因素發(fā)生變化，且變化方向不明時(shí)的戰(zhàn)略。（三）緊縮戰(zhàn)略（ retrenchmentstrategy ）文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)緊縮戰(zhàn)略是采用不多的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@意味著經(jīng)營(yíng)的失敗，可能也是前期戰(zhàn)略失敗的結(jié)果。1、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 ：為提高效率而采用的戰(zhàn)略。它一般有兩個(gè)階段： 收縮（縮小規(guī)模和減少成本）鞏固注：若成功，可能還有第三個(gè)階段：重建2、放棄戰(zhàn)略：在一個(gè) SBU或一個(gè)產(chǎn)品遇到問(wèn)題，而采取的戰(zhàn)略。3、成為附屬企業(yè)的戰(zhàn)略4、清算戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略小結(jié)1、穩(wěn)定：組織會(huì)持續(xù)地向同類(lèi)型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。2、增長(zhǎng)： 提高組織經(jīng)營(yíng)的層次。合并同類(lèi)企業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)、直接擴(kuò)張3、收縮：減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍。4、組合：同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略環(huán)境的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略II I內(nèi)部的劣勢(shì) 內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)III IV預(yù)防型戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境的威脅產(chǎn)品生命周期分析1、產(chǎn)品生命周期是指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開(kāi)始，直到最終被市場(chǎng)淘汰并退出市場(chǎng)的過(guò)程。2、產(chǎn)品生命周期是分析所在行業(yè)成長(zhǎng)性的重要工具。3、不同類(lèi)別產(chǎn)品的生命周期長(zhǎng)短有明顯差別，一些流行性的產(chǎn)品，如時(shí)裝等，往往只能維持?jǐn)?shù)月的壽命，有的產(chǎn)品很快被換代產(chǎn)品淘汰，也有些產(chǎn)品歷久不衰。4、不同產(chǎn)品在各個(gè)階段的速度也有差異。有些產(chǎn)品停留在某個(gè)階段長(zhǎng)達(dá)好幾年，如汰漬洗衣粉。5、產(chǎn)品在各階段的時(shí)間長(zhǎng)短是可以通過(guò)努力有所改變的。產(chǎn)品生命周期曲線銷(xiāo) 成熟期售 衰退期額 成長(zhǎng)期銷(xiāo)售額曲線投入期利潤(rùn)額曲線0 時(shí)間1）投入期：新產(chǎn)品試制成功投放市場(chǎng)試銷(xiāo)階段。銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢、生產(chǎn)成本高、銷(xiāo)售費(fèi)用高，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損或低盈利。2）成長(zhǎng)期：新產(chǎn)品試銷(xiāo)成功后批量生產(chǎn)并擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售的階段。產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)兩位數(shù)以上的文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)，利潤(rùn)上升，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的黃金階段，吸引新競(jìng)爭(zhēng)者加入。3）成熟期：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)趨緩乃至停滯、下降的階段，靠原有消費(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)維持，競(jìng)爭(zhēng)激烈。4）衰退期：產(chǎn)品在市場(chǎng)上的壽命趨于結(jié)束的階段。銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都急劇降低，原市場(chǎng)萎縮，是產(chǎn)品的更新?lián)Q代期。產(chǎn)品生命周期各階段及相應(yīng)戰(zhàn)略銷(xiāo) 1 導(dǎo)入期 2 成長(zhǎng)期 3 成熟期 4 衰退期售 轉(zhuǎn)變類(lèi)策略額 穩(wěn)定類(lèi)策略 瘦狗增長(zhǎng)類(lèi)策略 現(xiàn)金牛增長(zhǎng)類(lèi)策略 明星問(wèn)號(hào)產(chǎn)品所經(jīng)歷的時(shí)間四、制定業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略：指在某一特定市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中，如何使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。1、低成本戰(zhàn)略案例：天美時(shí)手表2、差異化戰(zhàn)略①差異化戰(zhàn)略：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。②通常而言，實(shí)行差異化營(yíng)銷(xiāo)的成本是昂貴的。但成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司可以對(duì)其產(chǎn)品，收取一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品高許多的價(jià)格——“溢價(jià)”。案例：萬(wàn)科——裝修房附：中間路線（既追求成本領(lǐng)先又追求特色優(yōu)勢(shì)的“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的。）①波特認(rèn)為：相對(duì)采取低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的公司，采取中間路線的公司業(yè)績(jī)一般不會(huì)很好。②實(shí)際上，兩種基本戰(zhàn)略本身并不完全排斥對(duì)方，只是表明企業(yè)的著力點(diǎn)所在。相反，在執(zhí)行每種基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，都會(huì)適度的向另一個(gè)方向延伸。3、成本集聚戰(zhàn)略和差異集聚戰(zhàn)略①成本集聚戰(zhàn)略：服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，旨在成為服務(wù)該細(xì)分市場(chǎng)的成本最低的公司。②異集聚戰(zhàn)略：服務(wù)于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng),旨在成為服務(wù)該細(xì)分市場(chǎng)的最獨(dú)具特色的公司。五、制定職能層次戰(zhàn)略旨在改善組織各個(gè)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值的能力的行動(dòng)計(jì)劃。這一戰(zhàn)略主要是指獨(dú)立部門(mén)的管理人員，為增加消費(fèi)者所接受的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值而采取的行動(dòng)。1、部門(mén)增加公司產(chǎn)品價(jià)值的途徑創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)物流管理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)人力資源管理

降低成本、增加價(jià)值的途徑（低成本優(yōu)勢(shì)） 增加價(jià)值的途徑（差異化優(yōu)勢(shì)）尋找新的消費(fèi)者 提高品牌知名度和品牌忠尋找低成本的廣告方法 誠(chéng)度應(yīng)用準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存管理系統(tǒng) /顧客代倉(cāng) 使用顧客需要的產(chǎn)品改進(jìn)儲(chǔ) 發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期良好發(fā)展與供應(yīng)商和消費(fèi)者的長(zhǎng)期關(guān)系 關(guān)系以保證高質(zhì)量的原材文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)提高機(jī)械設(shè)備的效率 料供應(yīng)設(shè)計(jì)能夠以最低成本生產(chǎn)的產(chǎn)品 縮短發(fā)貨時(shí)間開(kāi)發(fā)低成本生產(chǎn)技術(shù) 創(chuàng)造新產(chǎn)品降低員工流失率和缺勤率 改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品提高員工技能 提高產(chǎn)品質(zhì)量與可靠性雇用高技能的員工開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型的培訓(xùn)計(jì)劃2、部門(mén)目標(biāo)①高效率：生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)出所需要的投人越少，效率就越高，產(chǎn)出的成本就越低。②高質(zhì)量：供應(yīng)高質(zhì)量的產(chǎn)品能夠?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品建立一個(gè)良好的品牌聲譽(yù)。 這樣，良好的品牌聲譽(yù)又能夠使企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品收取“溢價(jià)” 。③創(chuàng)新：獲得某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的特色或優(yōu)勢(shì)。 這種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)能夠增進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值， 吸引愿意為其產(chǎn)品支付濫價(jià)的消費(fèi)者。④高顧客響應(yīng)度：能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地為消費(fèi)者提供服務(wù)的企業(yè)，就能因其產(chǎn)品而向消費(fèi)者收取溢價(jià)。注：在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)需要解決三大核心問(wèn)題：第一，我們應(yīng)該從事什么產(chǎn)業(yè)？是一種還是多種產(chǎn)業(yè)？第二，在特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，我們應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第三，如何設(shè)計(jì)公司職能、構(gòu)筑執(zhí)行平臺(tái)以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？小結(jié)：戰(zhàn)企業(yè)基成本領(lǐng)先：企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要略本戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。類(lèi)姿態(tài)特色優(yōu)勢(shì)：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇型被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶(hù)視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿(mǎn)足顧客的要求。目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。企業(yè)成成長(zhǎng)戰(zhàn)一前向一企業(yè)獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們長(zhǎng)戰(zhàn)略略I：體體化的控制。核心能化后向一企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。力企業(yè)戰(zhàn)體化內(nèi)擴(kuò)張略橫向一企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有體化權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。多同心多企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。元元化化混合多企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)元化略加市場(chǎng)滲企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)強(qiáng)透有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。型市場(chǎng)開(kāi)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)發(fā)略產(chǎn)品開(kāi)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷(xiāo)售。發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟略II:虛擬運(yùn)作核心能出售核心產(chǎn)品力企業(yè)外擴(kuò)張企業(yè)防收縮戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基御戰(zhàn)略本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。第三節(jié) 戰(zhàn)略的實(shí)施一、目標(biāo)管理（ MBO）1、目標(biāo)：計(jì)劃中常用的術(shù)語(yǔ)。它是一個(gè)組織或個(gè)體在一定 時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的預(yù)期成果。2、定義：讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我表現(xiàn)控制” ，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。3、特點(diǎn)：①“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合②在明確組織目標(biāo)后，結(jié)合上述特征，層層發(fā)動(dòng)群眾——“包到邊，包到底”，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③依靠“權(quán)、責(zé)、利”的對(duì)等。補(bǔ)充：關(guān)于目標(biāo)①傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法——單向的過(guò)程我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效（提高管理當(dāng)局的目標(biāo)）我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng) （事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)）增加利潤(rùn)，不管用什么方法（部門(mén)管理者的目標(biāo)）不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干（雇員個(gè)人的目標(biāo)）②目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)完成事業(yè)部目標(biāo)完成部門(mén)目標(biāo)完成個(gè)人目標(biāo)文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)③管理中目標(biāo)的作用可以激勵(lì)員工、使管理的方向明確、能夠凝聚團(tuán)隊(duì)、考核員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)4、目標(biāo)管理的步驟①確定目標(biāo)——上、下級(jí)共同商定切實(shí)可行的、易評(píng)估的工作目標(biāo)。②分解目標(biāo)——在討論、協(xié)商下分解總目標(biāo)為各部門(mén)和各層次的具體計(jì)劃。③執(zhí)行目標(biāo)——上級(jí)復(fù)審目標(biāo)的結(jié)構(gòu)，并授予下級(jí)一定的權(quán)力去完成自己的目標(biāo)。④實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并定期檢查進(jìn)展情況。⑤評(píng)價(jià)考核——對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核人員績(jī)效，以決定獎(jiǎng)懲和升降。并以此為依據(jù)幫助制定下一期的目標(biāo)。5、MBO要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績(jī)效不同管理層次的主要目標(biāo)注意：一定時(shí)期內(nèi)的主要目標(biāo)不要太多確定目標(biāo)完成的時(shí)間與形式選定的目標(biāo)對(duì)于公司的成功具有重要性以活動(dòng)的最終結(jié)果來(lái)表述目標(biāo)自我參與、自我激勵(lì)：①自己參與制定目標(biāo)，意味著作出了承諾，會(huì)更加自覺(jué)努力， 產(chǎn)生自我激勵(lì)的力量，實(shí)現(xiàn)由“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。②目標(biāo)確定之后，具體實(shí)施方案和行動(dòng)計(jì)劃主要由當(dāng)事人自行確定，他人不要過(guò)多干預(yù)。③其基礎(chǔ)不僅是組織給予的回報(bào)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度掛鉤， 更重要的是對(duì)個(gè)人能力的肯定和在努力過(guò)程中得到成就感的滿(mǎn)足。④目標(biāo)管理是建立在假設(shè)每個(gè)人都有努力工作和追求進(jìn)步的愿望的基礎(chǔ)之上。⑤創(chuàng)建積極進(jìn)取、適度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。行動(dòng)計(jì)劃和自我控制：①制訂時(shí)間表并劃分階段②檢查工作進(jìn)度和相互配合情況③針對(duì)偏差采取糾正措施可減少損失④科學(xué)的后續(xù)程序和有效的控制機(jī)制是目標(biāo)管理成功的保證。⑤定期反饋實(shí)施信息和產(chǎn)出成果以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差⑥自己尋找并選擇解決問(wèn)題的方案逐級(jí)授權(quán)、參與決策：①各級(jí)主管人員與下屬員工共同討論目標(biāo)的確定及考核標(biāo)準(zhǔn)， 目標(biāo)確定之后授予在相應(yīng)范圍之內(nèi)調(diào)配資源、做出決定的權(quán)力。②組織成員從一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者變成管理決策的參與者，有助于更多地從全局眼光考慮問(wèn)題，更多地了解上級(jí)對(duì)本部門(mén)、本崗位的要求。③逐級(jí)分解、參與制訂目標(biāo)的過(guò)程有利于增加組織成員對(duì)組織總體目標(biāo)的認(rèn)同與支持。④遇到的難題是在實(shí)踐中參與決策的過(guò)程有可能偏離友好協(xié)商的軌道而演變成上下級(jí)之間的討價(jià)還價(jià)。怎么辦？績(jī)效回饋：①指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中定期對(duì)已完成的工作給予評(píng)估和檢驗(yàn)，以判斷哪些行動(dòng)向目標(biāo)靠近，哪些行動(dòng)發(fā)生了偏差，以便及時(shí)調(diào)整和修改自己的行動(dòng)。②當(dāng)發(fā)現(xiàn)了偏差時(shí)，首先不是追查責(zé)任，而是提供建設(shè)性的意見(jiàn)和切實(shí)可行的幫助。③幫助當(dāng)事人找到偏差的原因及改進(jìn)的措施，給予其自我調(diào)整的機(jī)會(huì)。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)④對(duì)于取得了良好的業(yè)績(jī)和有所進(jìn)步的員工給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)與鼓勵(lì)。成果導(dǎo)向與過(guò)程管理的統(tǒng)一：①對(duì)于良好的表現(xiàn)和成績(jī)給予及時(shí)的肯定和表?yè)P(yáng)，激勵(lì)進(jìn)一步的努力。②認(rèn)為目標(biāo)管理是只問(wèn)結(jié)果、不管過(guò)程的看法是片面的。③發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要幫助當(dāng)事人分析原因，深入現(xiàn)場(chǎng)提供切實(shí)可行的幫助。④簡(jiǎn)單的追查責(zé)任、批評(píng)了事無(wú)益于解決問(wèn)題。⑤如神龍公司某車(chē)間曾發(fā)現(xiàn)某工序產(chǎn)品次品率超標(biāo)，管理人員深入車(chē)間跟班操作找到原因后徹底改正。二、滾動(dòng)計(jì)劃法：1、定義：根據(jù)當(dāng)前計(jì)劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境的變化，定期修訂下一步計(jì)劃并逐期向前滾動(dòng)的長(zhǎng)期計(jì)劃方法。2、用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則解決可操作性和靈活性問(wèn)題，有助于提高計(jì)劃質(zhì)量。3、特點(diǎn)：靈活、適應(yīng)性強(qiáng)、定期進(jìn)行修訂。4、本質(zhì)：在計(jì)劃的制定和實(shí)施過(guò)程中增加了調(diào)節(jié)機(jī)制。5、示意圖：細(xì)粗2001年2002年2003年2004年2005年修 實(shí)際完成情況正因 外部環(huán)境環(huán)境因素素內(nèi)部環(huán)境2002年 2003年 2004年 2005年 2006年20012003年2004年2005年2006年2007年2002年編優(yōu)點(diǎn)：①計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。（既保持了連續(xù)性又考慮了變化的因素，具備調(diào)節(jié)機(jī)制。）②使長(zhǎng)期計(jì)劃、中小期計(jì)劃、短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。③大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。三、PERT網(wǎng)絡(luò)分析（當(dāng)計(jì)劃中的項(xiàng)目個(gè)數(shù)很多時(shí)，而且活動(dòng)之間存在著緊密的時(shí)間序列關(guān)系時(shí)， PERT網(wǎng)絡(luò)分析法就成了一種十分有效的方法。 ）1、構(gòu)成要素： 事項(xiàng)、工序、路線2、關(guān)鍵線路：是 PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列。3、步驟①確定完成項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，完成每項(xiàng)活動(dòng)都產(chǎn)生事件或結(jié)果。②確定活動(dòng)完成的先后次序。③繪制活動(dòng)流程從起點(diǎn)到終點(diǎn)的圖形，明確表示出每項(xiàng)活動(dòng)及與其他活動(dòng)的關(guān)系。④估計(jì)和計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間。⑤借助包含活動(dòng)時(shí)間估計(jì)的網(wǎng)絡(luò)圖，管理者能夠制定出包括每項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)始和結(jié)束日期的全部項(xiàng)目的日程計(jì)劃。注：沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)4、例題：建筑辦公樓的 PERT網(wǎng)絡(luò)建筑辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)事件描述期望時(shí)間緊前事件審查設(shè)計(jì)和批準(zhǔn)動(dòng)工10—挖地基6A立屋架和砌墻14B建造樓板6C安裝窗戶(hù)3C搭屋頂3C室內(nèi)布線5D,E,F安裝電梯5G鋪地板和嵌墻板4D安裝門(mén)和內(nèi)部設(shè)計(jì)3I,H驗(yàn)收和交接1J網(wǎng)絡(luò)圖：4DI653IJK開(kāi)始614355310BCEGHA35F補(bǔ)充：甘特圖（20世紀(jì)初亨利·甘特）基本上是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。例題活動(dòng)編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長(zhǎng)條校樣印刷校樣設(shè)計(jì)封面1 2 3 4報(bào)告日期第三篇 組織1、管理的職責(zé)，就是要將復(fù)雜的專(zhuān)門(mén)化知識(shí)轉(zhuǎn)化成為具體的行動(dòng)。2、需要確定三個(gè)方面的問(wèn)題：①邊界：它劃分了什么是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部、外部；②組織系統(tǒng)圖：它說(shuō)明了整個(gè)組織如何劃分成不同的工作部門(mén)，以及各工作部門(mén)之間的相互聯(lián)系；文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)③權(quán)力有時(shí)是無(wú)形的；注：上述三個(gè)問(wèn)題決定了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的運(yùn)作3、組織工作的主要目的：①將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門(mén)完成的工作②將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位③協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)④將若干職位組合為部門(mén)⑤設(shè)定個(gè)人、群體及部門(mén)之間的關(guān)系⑥建立起正式的職權(quán)線⑦分配及調(diào)度組織的資源一、組織結(jié)構(gòu)的三種特性1、復(fù)雜性；2、規(guī)范性；3、集權(quán)性二、組織設(shè)計(jì)的原則1、專(zhuān)業(yè)化分工的原則2、統(tǒng)一指揮原則3、控制幅度原則4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則5、柔性經(jīng)濟(jì)原則三、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境；2、戰(zhàn)略；3、技術(shù)四、職權(quán)的三種形式直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)五、授權(quán)1、定義：指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)2、有效授權(quán)的因素：①信息共享②提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能③充分放權(quán)④獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效第九章組織設(shè)計(jì)選擇組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程：①工作專(zhuān)門(mén)化；②部門(mén)化；③指揮鏈；④管理跨度；⑤集權(quán)與分權(quán)；⑥正規(guī)化影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)樣作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿介入決策低層管理者要參與決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) 管理者的參與以及制定決策的靈活性一、組織設(shè)計(jì)選擇（一）職能型結(jié)構(gòu)1、結(jié)構(gòu)圖：按照在組織中所承擔(dān)的職能來(lái)組織工作，將所需要的業(yè)務(wù)性質(zhì)相近，與實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)聯(lián)系緊密的工作，組合在同一個(gè)部門(mén)，組成的以營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)分工為特色的機(jī)構(gòu)形式?？偨?jīng)理人事公關(guān)法律事務(wù)生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)調(diào)研財(cái)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃預(yù)算工藝設(shè)備廣告宣言綜合會(huì)計(jì)質(zhì)量管理銷(xiāo)售管理成本會(huì)計(jì)物資采購(gòu)用戶(hù)服務(wù)現(xiàn)金出納2、優(yōu)點(diǎn)：①專(zhuān)業(yè)化管理水平提高②減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置3、缺點(diǎn)：①因追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益②不能對(duì)未來(lái)的高層管理者提供廣闊視野和充分的訓(xùn)練機(jī)會(huì)（二）分部型結(jié)構(gòu)1、結(jié)構(gòu)圖各分部是相對(duì)獨(dú)立的分部型結(jié)構(gòu)的內(nèi)部包含著職能型結(jié)構(gòu)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官赫爾希 赫爾希 赫爾希 赫爾希巧克力 赫爾希冷藏國(guó)際分部總裁 加拿大分部總裁 軟糖分部總裁 美國(guó)分部總裁 食品分部總裁事業(yè)部結(jié)構(gòu)總公司國(guó)際事業(yè)部 方便食品部 糕點(diǎn)部 飲料部 地區(qū)事業(yè)部文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)A產(chǎn)品線 B產(chǎn)品線 營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù) 采購(gòu)2、優(yōu)點(diǎn)①?gòu)?qiáng)調(diào)結(jié)果②可使高層管理者關(guān)注于戰(zhàn)略決策事務(wù)。3、缺陷①活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。②導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降。二、有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)選擇（一）矩陣結(jié)構(gòu)（由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)）1、矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈（不符合統(tǒng)一指揮原則）行政總裁工程設(shè)計(jì) 土建施工 水電安裝 采購(gòu)部 財(cái)務(wù)部 合同管理項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C（二）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)管理咨詢(xún)公司獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)廣告代理商機(jī)構(gòu)經(jīng)理小組獨(dú)立制造商 銷(xiāo)售代理商物流服務(wù)公司 ??1、結(jié)構(gòu)圖：只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。獨(dú)立的研究開(kāi)廣告代理發(fā)咨詢(xún)公司經(jīng)理小組代理銷(xiāo)售商文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)韓國(guó)工廠(一種以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建設(shè)研發(fā)、生產(chǎn)制造商、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式 )2、適用性①不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的。②比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)，也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。3、優(yōu)勢(shì)：靈活性4、弊端：缺乏緊密的控制；不利于保密。（三）有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、任務(wù)小組：可看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡(jiǎn)版。任務(wù)小組的成員一直服務(wù)到目標(biāo)達(dá)成為止。然后，小組解散，其成員轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)小組，或回到他們永久隸屬的職能部門(mén)，或離開(kāi)組織。2、委員會(huì)結(jié)構(gòu)：是將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限地處理一些問(wèn)題的一種設(shè)計(jì)選擇。組織設(shè)計(jì)選擇指導(dǎo)設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織矩陣型專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專(zhuān)長(zhǎng)的組織品結(jié)果的責(zé)任感網(wǎng)絡(luò)型快訊、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初潮；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外廉價(jià)的勞動(dòng)力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；或任務(wù)是獨(dú)特、不常見(jiàn)的，需要跨職能界線的專(zhuān)門(mén)技能委員會(huì)靈活性需要跨職能界線的專(zhuān)門(mén)技能組織第四篇 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)理論 激勵(lì)理論 溝通領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)領(lǐng)激激溝溝溝溝溝導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)導(dǎo)勵(lì)勵(lì)通通通通通者權(quán)行品理概障網(wǎng)分過(guò)含變?yōu)橘|(zhì)論述礙絡(luò)類(lèi)程義理理理及及論論論改特善點(diǎn)第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論文案大全實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義1、研究重點(diǎn)的變遷時(shí)期 研究重點(diǎn)20~50年代 有效領(lǐng)導(dǎo)的“品質(zhì)