目標成本法在環(huán)衛(wèi)企業(yè)中的應用分析,成本管理論文

目標成本法在環(huán)衛(wèi)企業(yè)中的應用分析,成本管理論文內容摘要：隨著時代的進步和經濟的快速發(fā)展，無論城市還是農村，都對生活環(huán)境越來越重視，愿意有償進行垃圾清運處理，因而最近幾年環(huán)衛(wèi)企業(yè)得以迅速發(fā)展，而成本管理也成為研究的課題之一。本文旨在討論目的成本法在環(huán)衛(wèi)企業(yè)中應用的難點及對策建議。本文關鍵詞語：目的成本法;環(huán)衛(wèi)企業(yè);成本控制;一、引言環(huán)衛(wèi)企業(yè)收費中的垃圾代運費分為生活垃圾代運費和建筑垃圾代運費，是物業(yè)公司、門店、建筑工地、醫(yī)院、學校、工廠等與企業(yè)自愿簽訂協(xié)議，請企業(yè)代為運輸垃圾去指定處理地點而產生的費用，本文以T環(huán)衛(wèi)企業(yè)為例，重點討論生活垃圾代運費這個單項的目的成本法應用。T環(huán)衛(wèi)企業(yè)屬于居民服務業(yè)，主營生產生活垃圾、建筑垃圾代運輸，化糞池清掏等業(yè)務。二、研究意義在環(huán)衛(wèi)行業(yè)運用目的成本法，意義有下面三點：其一，環(huán)衛(wèi)服務相關項目定價關系到民生，其定價既要符合當地平均收入，又要讓企業(yè)生存下去，因而合理定價既要讓居民能夠承受，又要讓企業(yè)獲得合理利潤，二者的平衡尤為重要。其二，隨著市場化進程的推進，競爭會加劇，外地有資質、有實力的相關企業(yè)必然會浸透進本地市場。我們必須將成本控制作為著力點，選擇適宜的成本管理方式，以實現(xiàn)預期利潤。其三，經過查閱相關文獻，發(fā)現(xiàn)以環(huán)衛(wèi)行業(yè)為案例進行成本控制研究的文獻較少。過去的成本管理只是簡單地在期末進行管理控制，在期初缺少成本構成計劃，期中缺少控制管理，導致企業(yè)成本支出增加甚至失去控制。因而，探尋求索出一套適用于當代環(huán)衛(wèi)行業(yè)的目的成本管理方式方法特別有必要。三、目的成本法框架構建(一)確定生活垃圾按桶運輸的價格第一，收集資料。由經理室、財務部、業(yè)務部、清運隊、辦公室?guī)撞块T聯(lián)合行動，收集相關資料并進行分類。第二，開展市場調查。通過了解周邊與本地經濟收入相近城市的垃圾代運輸收費標準，發(fā)現(xiàn)使用容積240升的垃圾桶，每桶有收費10元的，有收費8元的，有收費6元的，T企業(yè)選用外省生產的鐵質和塑料垃圾桶，規(guī)格都是容積240升，首先選取若干個實驗居民小區(qū)，時段選擇不能在春節(jié)等節(jié)日和夏季瓜果上市的旺季。1#小區(qū)150戶(均按實際入住戶數計算)，觀察需用4個桶，天天清運一次，按一個月30天，每月產生垃圾120桶，平均每戶每月0.8桶。2#小區(qū)230戶，5個桶，天天清運一次，每月150桶，平均每戶0.65桶。3#小區(qū)48戶，兩個桶，兩天清運一次，每月30桶，平均每戶每月0.625桶。4#小區(qū)348戶，7個桶，天天清運一次，每月210桶，平均每戶每月0.6桶。5#小區(qū)85戶，3個桶，兩天清運一次，每月45桶，平均每戶每月0.53桶。這樣選取樣本(0.8+0.65+0.625+0.60+0.53)/5=0.64桶/戶/月，結合周邊相近城市收費標準，按8元/桶計算，每戶每月平均負擔5.1元，這個比擬符合本市經濟情況，經走訪和問卷，在市民的承受范圍之內，因而定價8元/桶。這個定價考慮了兩個方面的因素：可接受價格，即居民愿意為我們的服務支付的價格；周邊相近城市同類服務定價，他們的定價具有參考意義。(二)計算目的成本根據國家稅務總局分不同地區(qū)測算得：服務業(yè)的平均利潤率為9%～15%，經反復測算和討論，取平均數12%較為合理。由此得出每桶生活垃圾目的成本=目的價格-目的利潤=8-812%=7.04(元)。(三)分解可實現(xiàn)目的成本目的成本的制定第一個階段是資料收集整理階段，比方最優(yōu)行駛道路，合同，車輛，人員配備情況，材料、設備、場地租賃價格，物業(yè)、企業(yè)、商場等垃圾量大的地點的清運時間與地點，以及內部管理制度等。目的成本制定的第二個階段是分解編制階段，以合同量為基礎對目的成本單價進行測算：平均每月55000桶，成本=550007.04=387200元/月，分解一個月目的成本如下：直接費用：人工工資：大車司機8人，月工資養(yǎng)老5000元，一車配裝卸工2人，16人，月工資2200元，小型車司機7人，月工資養(yǎng)老4500元，合計106700元；機物料消耗7050元，含各種耗材；油料費(含機油、防凍液)：5000元/大車，3000元/小車，共計58000元；技術費：每月50元；車輛保險費5000；修理費：5000元；勞保一線31人1240元；福利2086元；固定資產折舊費51200元。直接費用合計：236326元/月。間接費用：經理2人，工資養(yǎng)老每月6000元，財務3人，辦公室2人，勞資1人，管理車司機1人，業(yè)務人員6人，車隊負責人1人，工資養(yǎng)老每月4500元，高壓沖洗車1人，工資養(yǎng)老3000元，共計78000元。辦公房租、停車場租金，每月45000元，折舊費3700元，辦公費每月4500元，勞保(二線17人)每月計630元，福利1144元，車輛保險費200元，招待費1500元，稅費16000元，財務費用200元。間接費用合計：150874元。(四)目的成本編制講明對相關工資、養(yǎng)老、費用等測算的根據、基準、機物料消耗項目種類明細、物料差價、物料損耗、目的成本怎樣調整、調整的時點等進行講明。表12021年4月生活垃圾代運費目的成本對照分析表(五)調整確認階段運用價值分析法將成本分類。變動成本包括：油料費、機物料消耗、修理費、稅費、招待費、財務費用、固定成本包括：人員工資、福利、勞保、辦公房租金、水電暖費、折舊費、辦公費、車輛保險費、技術費。變動成本隨著垃圾清運量的增加而增加，固定成本不隨清運量增加而增加，但在業(yè)務量增加到一定量后也會增加，假如增加車輛，人工工資、油耗、保險、折舊等都會增加，這就要劃分業(yè)務量，記錄成本臺賬資料，總結經歷體驗，分析數據后確定。對意見匯總梳理后，調整不合理部分，補充遺漏缺失，最后責任人簽字確認。下面以2021年4月實際數據為例加以講明，4月實際清運生活垃圾55136桶(見表1)。(六)控制和考核成本經過變動成本重點控制單位成本能否合理，例如，每輛車油料每次該定多少升，采購的材料單價、使用數量要控制在多少以內，每輛車修理費應控制在多少以內，在保障安全的前提下裝載率要控制在什么水平等。固定成本重點控制總量能否合理，在投入前期就要進行控制。定期開展成本分析，超出控制目的的要由負責人員及時預警、反應，責成責任人提出解決方案，及時糾偏，及時調整目的成本，下一步再分解，再實現(xiàn)。經評審確認的成本控制目的指標應納入責任部門和責任人的考核內容中，并與其薪酬績效掛鉤。四、目的成本法在環(huán)衛(wèi)企業(yè)中應用的難點及建議目的成本法比擬適用于環(huán)衛(wèi)企業(yè)，能夠起到對整個垃圾運輸作業(yè)流程進行動態(tài)控制、管理的作用。目的成本法在環(huán)衛(wèi)企業(yè)中的應用也面臨一些難點。(一)提高目的成本制定的合理性在實際中往往由于目的成本制定得偏高或偏低而最終失去成本控制的意義。目的成本制定偏高意味著在控制經過和最終考核時有更大的伸縮空間，整個目的成本控制經過較為靈敏，較易到達期望值和滿意度。目的成本制定偏低，假如如何努力也很難達成，則意味著失去了成本管理的指導意義和鼓勵作用。對于合理制定目的成本有三點建議：其一，在制定目的成本時，要有一線技術人員介入，充分運用他們的經歷體驗和智慧。其二，從提高目的成本的準確性、全面性著手。目的成本的制定必須以市場價格為導向，不可主觀臆斷。在各個環(huán)節(jié)找準控制點，包括最易被忽視的售后服務，做到全覆蓋，所有支出都要經領導審批、財務審核。其三，定期進行成本的反應。(二)提高經過分析和控制的有效性當前環(huán)衛(wèi)企業(yè)中的目的成本分析比擬滯后，一般在運行至少一個月后數據才能整理出來，出現(xiàn)的偏差還要經過分析認定階段，不能做到及時糾正偏差。而且當前環(huán)衛(wèi)行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，整個業(yè)務流程標準化程度不高，不會整潔劃一。實際成本一旦反映不精到準確，就會降低成本的可控性和有效性。當前T企業(yè)采用的對策是細化目的成本，如上例中，把生活垃圾代運班組按城市片區(qū)劃分成四個小組，將目的成本分解到每個小組，每組里面的各個考核項目在每月末構成目的成本管理對照分析表，這樣一旦出現(xiàn)偏差就能快速定位，責任到人。目的成本管理中持續(xù)改善是一個重要經過，能夠使企業(yè)的目的成本管理進入一個良性循環(huán)。首先分析阻止企業(yè)完成或超越目的的瓶頸是什么因素，然后克制這一約束因子，使企業(yè)獲得較高的績效。經分析，T企業(yè)的約束因素有兩點：第一，資源約束因素。T企業(yè)運輸能力有限，城市垃圾量日趨增加，現(xiàn)業(yè)務已經拓展到主城鎮(zhèn)周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，道路明顯更長，油耗、工作時間、各種物料消耗都有增加。解決辦法是由有實踐經歷體驗的一線人員設計出高效的清運道路，既節(jié)省了運輸時間，又節(jié)約了運輸成本。另外，需要提高駕駛員行駛技術。第二，后勤約束因素。由于垃圾處理場距城區(qū)較遠，上山道路一到雨雪天就泥濘濕滑，車輛打滑難以行駛，相當危險。消除約束因素的辦法是積極與上級相關部門進行溝通，經常性地保證道路安全通暢。(三)做到全經過和全員管理的統(tǒng)一上層領導、業(yè)務部、清運部、財務部無法有機協(xié)作，無法準確把握實際成本的發(fā)生狀況，使得事前、事中把握少，事后把握為時已晚。一線作業(yè)人員有時有遺灑垃圾、清理不干凈、留有底巴、裝卸粗暴致使桶子損毀，或疏忽大意漏拉現(xiàn)象，可能會遭到客戶投訴，造成不必要的額外支出。針對這一點，應從源頭著手，力求從簽訂合同到清運服務、售后再到收費各個環(huán)節(jié)快速反響，協(xié)調各部門各小組之間的活動，進而降低管理成本。加強對員工的培訓，提高其服務意識和安全意識，一旦出現(xiàn)車輛事故，年底一票否決，不得評先選優(yōu)。內部培訓和外部培訓相結合，并制定鼓勵措施，用多種形式提高員工整體素質和全員介入目的成本管理的積極性。五、總結由于環(huán)衛(wèi)企業(yè)發(fā)展較晚，市場化正逐步構成，因而在推行環(huán)衛(wèi)行業(yè)目的成本管理的經過中仍有很多問題需要解決。對于碰到的難點需要站在戰(zhàn)略的高度全面考慮成本行為和成本結果，把握一定的靈敏度，不斷總結實踐經歷體驗，對成本控制進行不斷完善，制定合理的合適環(huán)衛(wèi)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的目的成本。以下為參考文