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中小企業(yè)ERP實施失敗總結(jié)和原因分析
中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值,其原因到底是什么呢?通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié)、分析和思考,筆者認為:企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認同的“成功”或者實施價值的原因,同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。從企業(yè)的角度看,主要有以下不利于ERP成功實施的原因:1.認識有誤區(qū)。很多企業(yè)從選型,到商務(wù),到組織實施都又一定程度的盲目性,很少有企業(yè)決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目,而不僅僅是IT技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題,沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求,沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo),對ERP項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識,不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理,常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型,或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施,在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性,甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多,所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低,而忽略了最主要、也是最根本的:是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗,當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用,認為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題,一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等,就擔(dān)心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面,就覺得難以接受了……,等等。2.基礎(chǔ)沒夯實。ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ),首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ),例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉庫貨位等等,都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備,也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做,因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ),包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等,企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ),還是保障ERP項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前,要對企業(yè)進行必要的業(yè)務(wù)流程重組,或者流程再造,就是要強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ),包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中,不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系,不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù),不認可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議,甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù),等等。3.方法欠妥當(dāng)。上文已經(jīng)提到,有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo),很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能,很關(guān)注軟件的先進性、完備性,而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功,實際上是從企業(yè)選型方法的確定,就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型,因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價,適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目,而企業(yè)對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度,都很難用一種確定的模式來比較,特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團隊積極性等等,就更難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn),所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì),剩下的就只有“比價”了,比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配!4.措施不到位。很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施,高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心,但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施,中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備,難以落實到具體的責(zé)任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法,不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀,使ERP項目的實施進程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套,業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準(zhǔn)確、有效地采集;……等等,企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位,也是導(dǎo)致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。而從軟件供應(yīng)商和實施者的角度,導(dǎo)致企業(yè)ERP項目實施失敗的主要原因有:1.重方案輕實施。目前國內(nèi)主流的ERP軟件供應(yīng)商和實施者都善于制作內(nèi)容和形式都華麗精美的ERP解決方案,也很重視解決方案對于目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務(wù)針對性,更重視解決方案的呈現(xiàn)和講解。當(dāng)然這些對企業(yè)正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的,但有不少ERP軟件供應(yīng)商和實施者只重視銷售和售前環(huán)節(jié)的解決方案,卻很少進行解決方案實施的可行性評估:在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下,有意無意低誤導(dǎo)企業(yè),對明顯不能實現(xiàn)的實施內(nèi)容也做出承諾;在實施開始的時候就已經(jīng)意識到的項目風(fēng)險,不能坦率地與企業(yè)一起研究規(guī)避風(fēng)險的策略和方法;等等。2.重功能輕流程。很多ERP軟件供應(yīng)商和實施者在實施ERP軟件的過程中,沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進行深入細致的調(diào)查,沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的癥結(jié),只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程,把業(yè)務(wù)的手工處理變?yōu)橛嬎銠C處理,也就是完全基于軟件功能的實施,而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應(yīng)商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊,不具備對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行規(guī)范、對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化的基本能力,根本不能夠承接管理基礎(chǔ)相對薄弱、經(jīng)營環(huán)境比較復(fù)雜企業(yè)的ERP實施項目,但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗。3.重上線輕服務(wù)。ERP軟件供應(yīng)商和實施者基于成本和資源的考慮,都比較重視快速實施和ERP系統(tǒng)的上線運行,但往往不重視上線之后的升級、維護和服務(wù)。目前不少ERP軟件產(chǎn)品的實現(xiàn)技術(shù)落后、升級難以實現(xiàn)、服務(wù)不能保障,有些實施者和軟件供應(yīng)商是兩個經(jīng)營實體,實施以及客戶化開發(fā)的內(nèi)容與軟件產(chǎn)品的核心部分不能有效集成,不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應(yīng)商和實施者根本就沒有企業(yè)所需要的服務(wù)體系,不能及時響應(yīng)企業(yè)的服務(wù)請求,導(dǎo)致ERP系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾有一家山東的企業(yè),因為ERP系統(tǒng)出現(xiàn)突發(fā)故障、實施者不能提供及時有效的技術(shù)支持,結(jié)果發(fā)生了重大的經(jīng)濟損失。4.重形式輕實績。很多ERP軟件供應(yīng)商和實施者宣傳的成功實施案例,都是強調(diào)ERP系統(tǒng)的上線運行、其應(yīng)用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現(xiàn),其價值大多也是“提高了……
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