錦湖輪胎采購

錦湖輪胎采購KUMHO錦湖錦湖公司簡介錦湖輪胎公司為一家韓國企業(yè)在中國東北地區(qū)設(shè)立的分公司，其總公司是在韓國排名第七位。

在全球擁有8個工廠，韓國三家、中國四家（南京2,天津,長春。目前，該企業(yè)在中國的年生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到3600萬條。）、越南一家，美國工廠籌建中。技術(shù)研發(fā)中心：韓國光州、中國天津、美國阿克隆州、德國法蘭克福。2011年銷售額超過了200多億人民幣，一躍在世界市場占據(jù)亞軍地位?，F(xiàn)主要為一汽大眾、一汽轎車、北京現(xiàn)代等汽車生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)品及服務(wù)，除在國內(nèi)零售外，還出口至歐美、澳大利亞等國家或地區(qū)。是中國房車錦標(biāo)賽唯一指定輪胎供應(yīng)商。

采購基本流程采購部人員架構(gòu)及職能原輔材料采購，及其庫存、使用期限、交貨期限和成本管理。另外還包括設(shè)備及備件采購，生產(chǎn)用消耗品采購，其他部門所需消耗品及辦公用品采購等，以及其相對應(yīng)的交貨期限和成本管理。采購部經(jīng)理采購主管采購人員采購人員采購人員采購人員采購人員采購人員采購的生產(chǎn)材料主要包括天然橡膠、合成橡膠、再生橡膠、鋼絲簾線、胎體簾布、胎圈鋼絲、碳黑、白炭黑、硬脂酸、工藝油、各種助劑和噴涂液等。東南亞美、日、韓、中總公司自行掌握中石油、中石化其他國外代理商，國內(nèi)港口城市保稅庫的經(jīng)銷商以及國內(nèi)部分跨國橡膠生產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀供應(yīng)商管理現(xiàn)狀

1.合成橡膠的國內(nèi)采購部分的方式不同于總部的長期合約采購。其主要方式為錦湖輪胎公司自行掌握。2.根據(jù)生產(chǎn)計劃和訂單情況，與國內(nèi)供應(yīng)商簽訂月度購銷合同。3.大的供應(yīng)商有中國石油和中國石化，還有其他眾多小的供應(yīng)商。4.未與任意一家供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對于供應(yīng)商沒有科學(xué)的評價體系，而是根據(jù)以往的合作經(jīng)驗，確定合作對象。采購現(xiàn)狀

1.錦湖輪胎公司使用

ERP信息管理系統(tǒng)，管理與采購相關(guān)的采購申請、訂單制作、貨期管理、交貨計劃、付款情況及庫存跟蹤。2.生產(chǎn)部根據(jù)銷售部的月訂單，確定生產(chǎn)計劃，月底前將原材料需求計劃發(fā)送至采購部，采購部根據(jù)這一數(shù)據(jù)及庫存，制定下月的批量采購計劃。3.因部門間缺乏溝通，采購數(shù)據(jù)無法實(shí)時更新。

4.合作：技術(shù)部--產(chǎn)品的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)，新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)部--生產(chǎn)材料的質(zhì)量、數(shù)量、供貨時間；財務(wù)部--嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理制度，降低資金成本和提高資金使用效率；品質(zhì)保證部--質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、管理和原輔材料的驗收；倉儲部門--物料的庫存與交貨控制。5.技術(shù)部抽檢所采購原材料時，質(zhì)檢合格率不高，有提升空間。

采購現(xiàn)狀

6.采購人員根據(jù)每日的原材料的使用情況對庫存數(shù)據(jù)和使用期限進(jìn)行跟蹤更新，每周定期向上匯報庫存情況和使用期限管理情況，保證庫存數(shù)量處在安全合理范圍之內(nèi)，且不超出使用期限。

7.他們對自己所負(fù)責(zé)的原材料的采購流程、制度和談判技巧較為熟悉，但缺乏采購相關(guān)的其他知識。

1.供應(yīng)商力度開發(fā)不夠2.缺乏與供應(yīng)商開展深層合作、技術(shù)交流3.缺乏科學(xué)有效的供應(yīng)商管理手段(1)選擇與分級(2)質(zhì)量控制(3)評價與維護(hù)4.對生產(chǎn)需求變化反應(yīng)不夠及時5.采購人員缺乏相關(guān)知識及信息存在問題存在的問題11.供應(yīng)商開發(fā)力度不夠

(1)兩家大的供應(yīng)商市場地位較高，錦湖相對于其的議價能力有限，導(dǎo)致材料采購中原材料成本會增加。(2)供應(yīng)商多集中在華北、華東和華南地區(qū)，最近的也在東北沿海城市。由此造成了原料運(yùn)輸成本較高，交貨時間較長，且需要保留較高量的安全庫存等等。這些都在無形中增加了原材料的采購成本。存在的問題22.缺乏與供應(yīng)商深層合作、技術(shù)交流

(1)與供應(yīng)商的合作關(guān)系基本上停留在較為簡單的交易關(guān)系。(2)缺乏與供應(yīng)商建立深層次的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。以及相互間技術(shù)交流與扶持。存在的問題33.缺乏科學(xué)有效的供應(yīng)商管理手段

(1)選擇與分級沒有根據(jù)供應(yīng)商對企業(yè)的重要程度進(jìn)行分級管理。(2)質(zhì)量控制相互的工作不透明，只能通過各種有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行檢查抽檢和要求供應(yīng)商提供質(zhì)量檢查單據(jù)等方式。此種方式不能有效控制供應(yīng)商所提供貨物的質(zhì)量保證，缺乏對供應(yīng)商的質(zhì)量考察體系。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，在這個過程中耗費(fèi)的人力，物力和運(yùn)輸費(fèi)用都是采購可以通過采用有效的供應(yīng)商質(zhì)量控制措施來避免的。

(3)評價與維護(hù)存在的問題44.對生產(chǎn)需求變化反應(yīng)不夠及時

當(dāng)遇到銷售部門的訂單變動時，會造成原材料需求計劃的重新計算和使用數(shù)量變動。因此導(dǎo)致采購部為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行就不得不保留較高的原材料，導(dǎo)致采購成本中庫存成本的增加。存在的問題55.采購人員缺乏相關(guān)知識及信息例如對采購原材料在生產(chǎn)投入中所采用的生產(chǎn)工藝，投入比例，產(chǎn)出收率等不了解；對原輔材料的制造流程，影響價格的經(jīng)濟(jì)政策、市場變化情況和物流狀況缺少必要的關(guān)注。直接導(dǎo)致對于供應(yīng)商的選擇以及價格失去控制力。

1.加大供應(yīng)商開發(fā)力度2.與供應(yīng)商開展深層合作、技術(shù)交流3(1)對供應(yīng)商重新選擇與分級3(2)建立供應(yīng)商質(zhì)量控制體系3(3)建立供應(yīng)商評價體系QDCRR4.改進(jìn)ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)部門間實(shí)時溝通5.重新建立采購人員培訓(xùn)體系解決辦法解決辦法1

1.加大供應(yīng)商開發(fā)力度

采部分人員應(yīng)對可能成為供應(yīng)商的企業(yè)進(jìn)行深度的開發(fā)與詳盡的調(diào)查。從周邊尋找或者培養(yǎng)供應(yīng)商。解決辦法2

2.與供應(yīng)商開展深層合作、技術(shù)交流

(1)錦湖就需要與供應(yīng)商進(jìn)行緊密的技術(shù)交流，及時將需要提前通知對方。(2)在確保信息安全性的前提下，將非核心但對于提升供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)轉(zhuǎn)讓給對方。(3)與評分高的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。這也符合供應(yīng)鏈的思想。解決辦法3（1）

3(1)對供應(yīng)商重新選擇與分級

(1)跟據(jù)總結(jié)出的供應(yīng)商的評價機(jī)制，科學(xué)的管理供應(yīng)商。(2)根據(jù)評分對供應(yīng)商分級，多次獲得高分的供應(yīng)商考慮晉升為戰(zhàn)略合作伙伴，多次評為低分的應(yīng)考慮是否停止合作。解決辦法3（2）

3(2)建立供應(yīng)商質(zhì)量控制體系

(1)相互適當(dāng)透明化工作，不只通過各種有關(guān)的國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行檢查驗收。(2)采購部門增加對供應(yīng)商的質(zhì)量考察體系，例如對供應(yīng)商生產(chǎn)過程的定期審核，對于工廠的定期審核。也可避免出現(xiàn)貨物的質(zhì)量問題，其涉及到的問題處理、索賠方式以及在這個過程中耗費(fèi)的人力，物力和運(yùn)輸費(fèi)用。解決辦法3（3）

成本（cost）合作關(guān)系（relationship）參與性（responsiveness）服務(wù)（serve）

柔性（flexible）設(shè)備與技術(shù)力量（technology）組織與管理（organizationandmanagement）聲譽(yù)（reputation）財務(wù)狀況（finance）歷史記錄（history）質(zhì)量（quality）交付（delivery）位置（location）

*供應(yīng)商考核其他指標(biāo)解決辦法3（3）

3(3)建立供應(yīng)商評價體系

QDCRPSFTL（quality質(zhì)量、delivery交付、cost成本、relationship合作關(guān)系、responsiveness參與性、serve服務(wù)、flexible柔性、technology設(shè)備與技術(shù)力量、location位置）將每一項指標(biāo)1—5打分。解決辦法3（3）

解決辦法3（3）

解決辦法3（3）

解決辦法3（3）

解決辦法3（3）

解決辦法3（3）

季度KPI指標(biāo)得分權(quán)重Q1質(zhì)量5Q1成本5Q1交貨與庫存5Q1參與積極性3Q1合作關(guān)系2Q1服務(wù)5Q1柔性5Q1位置1Q1設(shè)備與技術(shù)力量3總分?jǐn)?shù)解決辦法4

4.改進(jìn)ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)部門間實(shí)時溝通

目前對于ERP系統(tǒng)的應(yīng)用還缺少數(shù)據(jù)反饋和決策支持，庫存訂單變化是常見情況而為此增加的庫存成本是完全可以消除的。

應(yīng)利用好ERP系統(tǒng)，使其能實(shí)時更新數(shù)據(jù)，以及時進(jìn)行新的決策。也應(yīng)該加強(qiáng)各部門的溝通，編寫應(yīng)急預(yù)案，來應(yīng)對訂單變化。解決辦法5

5.重新建立采購人員培訓(xùn)體系(1).采購分開，將人員分為采、購兩部分。(2).設(shè)立采購流程專員，不斷優(yōu)化調(diào)整采購的各個環(huán)節(jié)、盡可能減少不必要的采購成本開支。(3).采購控制管理，通過充分的市場調(diào)查，了解供應(yīng)商所使用原材料的價格波動及其影響因素，及制造流程、人工費(fèi)用等，學(xué)習(xí)商品成本模型；以此來確定供應(yīng)商的價格底線，既避免了供應(yīng)商漫天要價，又避免了以次充