管理學課件-戰(zhàn)略計劃

第二節(jié)計劃

缺乏計劃或一個不好的計劃是領導人員沒有能力的標志?！嗬?法約爾1本節(jié)要點：1.計劃的含義及主要類型2.計劃的特點和作用3.計劃的步驟和方法4.目標管理5.戰(zhàn)略管理2

一、計劃（一）計劃的定義和類型1、計劃的概念：含義:為了實現(xiàn)預定目標，而對未來行動所做出的統(tǒng)籌安排。（制定目標、確定行動）計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調組織的工作。（斯蒂芬）

3

2、計劃的內容：計劃必須清楚地確定和描述這些內容：5W1HWhat——做什么？目標與內容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段43、計劃的類型分類標準計劃類型1、計劃的廣度戰(zhàn)略計劃和管理計劃2、計劃時間的跨度長、中、短期計劃3、計劃的明確性計劃性和指導性計劃4、計劃的對象綜合計劃、局部計劃和項目計劃5（二）計劃的特點和作用1、計劃的特點計劃的首要地位；計劃的先行性——計劃工作應在其他工作之前；計劃的普遍性——人人都要作計劃；計劃的經濟性——計劃工作要講究效率。6（二）計劃的特點和作用2、計劃的作用（1）減少浪費冗余；（2）指明方向，協(xié)調組織活動——有利于管理人員把注意力集中于目標；（3）預測未來，減少變化中的沖擊—彌補不肯定和變化帶來的問題；（4）有利于有效的控制。7目標—預測—決策—計劃機會分析確定目標確定執(zhí)行計劃的前提條件制定可供選擇的方案評價各種方案選擇方案制定派生計劃用預算形式使計劃數(shù)字化三編制計劃的步驟8案例分析20世紀90年代中期，國家進行了大規(guī)模金融體制改革，原有的幾大國有銀行紛紛開始向商業(yè)銀行轉變，在這種形勢下，各銀行紛紛打算開拓自己的業(yè)務。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在5年之內，把每年的儲蓄額提高到200億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到了200億元，那么年利潤要達到20億元的目標，而是虧損了近5000萬元，使自身陷入了困境。在其他銀行快速發(fā)展、綜合實力不斷擴大的情況下，該銀行只能勉強維持生存，連調頭的機會也微乎其微。9問題：什么原因使得該銀行在生死攸關的利潤指標上判斷失誤，而且差距如此之大？10案例分析：1、計劃的編制缺乏科學的程序。沒有對未來進行科學的預測。2、缺少計劃的調整與修正。3、目標制定有一定盲目性，缺乏一致性。11

目標管理

美國管理學家彼得.德魯克教授于1954年提出了目標管理，我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理法，并取得較好的效果。12目標13

（一）組織目標的概念和特征

1.目標——是一個組織在未來一段時間內多要達到的目的。2、目標的特征：

★層次性——管理層次；

★多樣性——為了更好的地適應內外部環(huán)境的要求；★網絡性——目標間關系很少是簡單線性關系，而構成網絡系統(tǒng)；★可考核性——目標要求具體可量化。

14目標的層次體系

15（二）目標管理的概念、特點及步驟1、目標管理——目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式；目標網絡——通過自上而下的層層分解和自下而上的層層綜合形成目標網絡。16（二）目標管理的概念、特點及步驟2、目標管理的特點★是一種強調以目標為中心的管理；★強調以目標為網絡；★強調以人為中心的主動式管理強調“自我控制”，促使下放權利，重視成果第一的參與式管理方法。173、目標管理步驟上級目標措施逐級授權上級評定

步驟下級制定個人目標自我控制自我評價目標制定目標展開目標實施成果評價184.目標管理的基本思想：

●以目標為中心

●以人為中心

●

以目標網絡為基礎

●由重視過程轉為重視結果5.總目標與分目標：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。19目標管理的優(yōu)點及存在問題優(yōu)點：將目標的制定和個人的激勵聯(lián)系起來。具體優(yōu)點：教材p140缺點：強調短期目標目標設置困難無法權變20五、現(xiàn)代計劃方法（一）滾動計劃法滾動計劃法——是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機的結合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變換情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。適用：任何類型的計劃；修正：內外部環(huán)境變化和執(zhí)行情況。212、滾動計劃的優(yōu)缺點：優(yōu)點：使計劃更加符合實際；接近細遠粗的原則編制計劃，具有連貫性，靈活性和彈性。缺點：計劃調整和編制頻繁，工作量大。222008—2012年計劃20082009201020112012具體較細較粗23(二)網絡計劃技術1、網絡計劃技術—以網絡圖形式編制計劃，通過確定關鍵路線，尋找計劃的最優(yōu)方案，并根據(jù)組織生產，達到預期目標的一種科學管理方法。2、步驟：劃分工序（任務）

確定工序時間繪網絡圖（組成、繪制）243、關鍵路線與時差的確定

——關鍵路線法

——時差法4、網絡圖的組陳（1）圓圈O：前一項工作的結束和后一項工作的開始，又稱“結點”。結點不消耗時間也不浪費資源。（2）箭線：它表示一項活動、作業(yè)或工序。箭線的箭尾表示作業(yè)的開始，箭頭表示作業(yè)的結束，從箭尾到箭頭表示2項作業(yè)的過程25（3）虛箭線：它表示作業(yè)時間為0的一項作業(yè)，且只表示作業(yè)之間邏輯性聯(lián)系，不消耗資源和時間。網絡圖——用一條箭線代表一道工序，依靠各工序之間的工作順序和相互聯(lián)系，把代表各工序的箭線從左到右的順序通過結點一一連接起來，便形成網絡圖。26繪制圖注意事項1、不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。2、相鄰結點間不能有兩條箭線。3、箭線中間不能引出箭線。4、網絡圖中只允許有一個總始點事項和一個總終點事項。即一頭一尾。27例：工序ABCDEF緊前工序______AABDBCD作業(yè)時間(天)34456528尋找關鍵路線法方法一：最長路線法，從起始點找出每一種路線，看它花多長時間，尋找最長路線。方法二：破圈法，去掉路徑較短的箭頭（兩頭流入的）方法三：時差法，此法為后續(xù)時間，費用優(yōu)化課程做鋪墊）29時差的確定：S=Tls-TesTes=Max(緊前工序的Tes+緊前工序的工時)=Min（緊后工序的時間Tls-本工序的工時）Tes---順向計算，用加法，取最大值（前進式計算）Tls---逆向后計算，用減法，取最小值（后退式計算）30習題1工序ABCDEFG緊前工序____AAABDCD作業(yè)時間422354331習題2工序ABCDEFGHIJ緊前工序____ABBCDCBEEGFHI作業(yè)時間232345115432第三章計劃---第一節(jié)計劃概述－－戰(zhàn)略性計劃二、戰(zhàn)略性計劃1、概念的理解戰(zhàn)略：源于軍事，是指導戰(zhàn)爭全局的方略。1965年美國經濟學家安所夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書將戰(zhàn)略廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技領域。企業(yè)戰(zhàn)略：通過對組織內、外資源分析及評估從而實現(xiàn)組織資源優(yōu)化配置和外部環(huán)境的最優(yōu)利用。戰(zhàn)略管理：是為了制定和實施戰(zhàn)略而進行的一系列決策和采取的行動。戰(zhàn)略計劃：是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。33第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述－－戰(zhàn)略性計劃

2、戰(zhàn)略的特征全局性長期性競爭性連續(xù)性3、戰(zhàn)略計劃的層次公司層戰(zhàn)略計劃-----最高層總體戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可競爭的領域，合理配置企業(yè)經營所需要的資源，各業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。如：海外投資、多元化戰(zhàn)略中各種事業(yè)的組合事業(yè)層戰(zhàn)略計劃----業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。將公司總戰(zhàn)略具體化，形成業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如：推出新產品和服務職能層戰(zhàn)略計劃----主要涉及企業(yè)內部職能部門如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。如：生產過程自動化

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外部信息投資者、顧客、供應商、社區(qū)的使命宣言

––———————

戰(zhàn)略目標/計劃高級管理層（作為一個整體的組織）內部信息合法性、激勵、

戰(zhàn)術目標/計劃指南、基本原

中級管理層理、標準（主要事業(yè)部、職能部門）

作業(yè)目標/計劃低級管理層（部門、個人）

圖：戰(zhàn)略計劃層次

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遠景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃

圖：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述36

第三章計劃-----第一節(jié)計劃概

4、戰(zhàn)略管理過程37第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述案例一：ＴＣＬ公司戰(zhàn)略計劃的制定公司使命：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益經營目標：創(chuàng)中國名牌、建一流企業(yè)戰(zhàn)略目標：成為具有國家競爭力的世界級企業(yè)戰(zhàn)略計劃－－龍虎計劃：在多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業(yè)務建立國家競爭力，成為騰飛寰宇的“龍”；在家用電器、信息和電工照明三大業(yè)務形成國內領先優(yōu)勢，成為雄踞神州的“虎”。案例二：

?？松臼姑嚎碧?、采油提煉和銷售石油產品

杜邦公司使命：通過化學方法生產更好的產品38第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述5、戰(zhàn)略環(huán)境分析技術

戰(zhàn)略計劃的制定是以戰(zhàn)略環(huán)境分析為前提的，戰(zhàn)略環(huán)境分析運用各種模型及技術對外部環(huán)境因素對企業(yè)的影響進行綜合分析，對組織內部條件及其適應程度進行綜合評價。常用的分析模型及技術包括：SWOT分析技術波士頓公司業(yè)務組合矩陣（BCGMatrix）邁克爾·波特“五種競爭力模型”PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)麥肯錫7S架構鉆石模型和集群（DiamondModelandClusters）39第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述模型一：SWOT分析技術（１）模型介紹

SWOT分析技術是由麥肯錫公司研究的一種系統(tǒng)分析工具，它是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（Ｏ）與威脅（Ｔ），內部條件的優(yōu)勢（Ｓ）與劣勢（Ｗ）進行綜合分析和客觀評價后掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢的有效方法。

S——strengths優(yōu)勢（創(chuàng)造價值）

W——weakness劣勢（毀滅價值）

O——opportunities機會（創(chuàng)造價值）

T——threats威脅（毀滅價值）40

進攻竭盡全力而為之

調整

恢復優(yōu)勢力量

防御關注競爭對手

生存

戰(zhàn)略轉移內部環(huán)境優(yōu)勢劣勢機會威脅

第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述

外部環(huán)境圖：ＳＷＯＴ對持矩陣41第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述（２）SWOT分析步驟

確認當前的戰(zhàn)略是什么確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制確認企業(yè)外部環(huán)境的變化42

第三章計劃

（３）戰(zhàn)略計劃制定

43第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述（４）SWOT矩陣的評價它把內、外部環(huán)境有機的結合起來，謀求組織更好的發(fā)展機會。

它把錯綜復雜的內外部環(huán)境關系用一個二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡單。它促使人們辯證的思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅都是相對的，只有在對比中才能識別。

SWOT分析可以組成多種行動方案供人們選擇，提高決策的質量。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。44第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述（5）案例：山東比特公司SWOT矩陣分析優(yōu)勢（S）具有良好的研發(fā)能力具有充足的資金進行產品研發(fā)劣勢（W）1.是市場的后進入者2.資金不如大企業(yè)雄厚3.生產成本比南方小企業(yè)高機會(O)1.選擇的市場方向發(fā)展前景良好2.生產的產品在國外市場有一定需求3.大企業(yè)不會涉足這一市場SO戰(zhàn)略開發(fā)針對專用市場的產品WO戰(zhàn)略開發(fā)具有先進水平的產品威脅（T）與其他企業(yè)競爭加劇,包括國內外同行業(yè)公司市場范圍狹小3.產品更新?lián)Q代的速度快

ST戰(zhàn)略開拓國外市場

WT戰(zhàn)略降低成本加大對研發(fā)的投資額45

第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述模型二：波士頓公司業(yè)務組合矩陣（ＢＣＧMatrix）

——基于市場份額和市場增長的業(yè)務組合管理（１）BCG矩陣（BCGMatrix）介紹

BCG矩陣是最著名的業(yè)務組合管理工具之一，由波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup，BCG）于20世紀70年代初期開發(fā)，它根據(jù)公司每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）內部的產品組合，來確定優(yōu)先權授予。它的基本思想是：市場份額高、或者市場增長快的產品對公司最為有利。

46

第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述

明星業(yè)務

問題業(yè)務金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務高低高低業(yè)務增長率

相對市場份額清算放棄轉換轉換47（２）模型分析及戰(zhàn)略選擇明星（Stars，高增長，高市場份額）---強競爭地位，是資源的主要需求者，需要大量投入。金牛（CashCows，低增長，高市場份額）---市場地位有利，盈利率高，創(chuàng)造價值支持其他業(yè)務。瘦狗（Dogs，低增長，低市場份額）---弱競爭地位，獲利低，可縮小或退出。

問題（QuestionMarks，高增長，低市場份額）--，弱競爭地位，現(xiàn)金流很差，判斷能否轉移到明星業(yè)務再決定投資。48第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述（３）戰(zhàn)略計劃的制定

金牛業(yè)務將輕而易舉地完成目標，對其管理層而言，完成這個目標是一件輕松工作，其管理人員還會常常因為完成目標受到褒獎。而且，他們還會被允許將大筆資金再投入到業(yè)已成熟的業(yè)務上去。

瘦狗業(yè)務則是在打一場“不可能”的戰(zhàn)斗。更為糟糕的是，再投入資金，去挽救無望的瘦狗業(yè)務。

問號和吉星則因為它們的市場和現(xiàn)金表現(xiàn)，只能得到一般性投入，照此它們永遠也成不了金牛。投入不足，對企業(yè)來說無疑也是一種資金浪費。49第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述模型三：邁克爾·波特“五種競爭力模型”（１）模型介紹

波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了“五種競爭力量”——分析產業(yè)環(huán)境的結構化方法和三種通用戰(zhàn)略。對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻。50第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述

新進入者供應商買方替代品產業(yè)內的競爭者威脅討價能力討價能力威脅圖：產業(yè)分析中五種競爭力量模型51第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述（２）模型分析五種競爭力量控制著產業(yè)的競爭規(guī)則：進入障礙：如規(guī)模經濟、商標知名度替代威脅：如轉換成本、購買者忠誠購買者討價還價能力：如購買量變化供應商討價還價能力：如供應商的集中度現(xiàn)有產業(yè)中企業(yè)的競爭：如產業(yè)增長率和產品差異52第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述模型四：PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)企業(yè)檢驗外部環(huán)境的一種方法，往往是以國家為單位的。常用頭腦風暴法完成。

53第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述模型五：麥肯錫7S架構SharedValues---共同價值（核心要素）Strategy－－戰(zhàn)略Structure－－結構System－－系統(tǒng)Staff－－員工Style－－風格Skills－－才能７個要素決定了公司的經營方式，對效率低下的組織是一個有效的診斷工具。54第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述模型六：鉆石模型和集群（DiamondModelandClusters）Porter提出的了解一個國家在全球博弈中競爭地位的分析方法集群戰(zhàn)略成功案例：美國的硅谷（計算機）、荷蘭的鹿特丹（物流）、印度的班加羅爾（軟件外包）、西安高新區(qū)（高科技項目孵化）55第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述小結：1、戰(zhàn)略計劃的制定是必要和重要的。2、使命和宗旨是企業(yè)一切活動的指導思想。3、戰(zhàn)略環(huán)境分析技術是客觀評價組織現(xiàn)狀和科學制定戰(zhàn)略計劃的有效工具。56第三章計劃-----第一節(jié)計劃概述推薦參考文獻：邁克爾-波特：《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭力》《競爭戰(zhàn)略》Richard：《日本的管理藝術》Perters和Waterman：《追求卓越》57第四節(jié)決策“決策”Decision-making

就是作出決定或選擇。管理就是決策。是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最滿意方案的過程。

●主體：管理者

●決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟構成●目的：解決問題或利用機會582.決策的原則

滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結果－有限結果3.決策的依據(jù)信息在信息收集時要進行成本—收益分析

4、決策的類型59

按決策的作用分類（1）戰(zhàn)略決策。是指有關企業(yè)的發(fā)展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。（2）管理決策。為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。（3）業(yè)務決策。是指基層管理人員為解決日常工作中存在問題所做的決策。按決策的性質分類（1）程序化決策。即有關常規(guī)的、反復發(fā)生的問題的決策。（2）非程序化決策。是指偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)而又較為重要的非重要復性決策。

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按決策的問題的條件分類（1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態(tài)時的決策。即決策的條件是確定的。（2）風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)所發(fā)生概率的大小是可以估計的。（3）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且，這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估計的。按照決策的時間劃分（1）長期決策（2）短期決策615.決策的過程626、決策的影響因素：●環(huán)境●過去決策●決策者對風險的態(tài)度●組織文化

●

時間的影響63決策方法決策樹法64決策的方法一、定性決策方法：

1.頭腦風暴法

。創(chuàng)始人是美國心理學家奧斯本。即將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。實踐安排在1—2小時，參加者以5-6人為宜。

65頭腦風暴法--BrainStorming

背景：

頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法，是由美國創(chuàng)造學家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經各國創(chuàng)造學研究者的實踐和發(fā)展，至今已經形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。

學習和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。

66五大原則

1.禁止評論他人構想的好壞；

2.最狂妄的想象是最受歡迎的；

3.重量不重質，即為了探求最大量的靈感，任何一種構想都可被接納；

4.鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感；

5.不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。

不斷重復以上五大原則進行智力激勵法的培訓，可以使參加者漸漸養(yǎng)成彈性思維方式，涌現(xiàn)出更多全新的創(chuàng)意。這中培訓方法也可用于個人的自我鍛煉，67案例分析蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業(yè)，這一企業(yè)生產的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業(yè)的銷售負責人參加了一個關于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的會議后大有啟發(fā)，開始在自己公司謀劃成立了一個創(chuàng)造小組。

在沖破了來自公司內部的層層阻撓后，他把整個小組（約10人）安排到了農村議價小旅館里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓練，通過各種訓練，組內人員開始相互認識，他們相互之間的關系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進入了角色。

第二天，他們開始創(chuàng)造力訓練技能，開始涉及智力激勵法以及其它方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發(fā)明一種擁有其它產品沒有的新功能電器后，他們開始解決第二個問題，為此新產品命名。

68在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產品命名這一問題的解決過程中，經過兩個多小時的熱烈討論后，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。

第三天一開始，主管便讓大家根據(jù)記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然后主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認為比較可行的名字。再將這些名字征求顧客意見，最終確定了一個。

結果，新產品一上市，便因為其新穎的功能和瑯瑯上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速占領了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。

-----員工的創(chuàng)造潛力是巨大的，一個優(yōu)秀的領導者，應該懂得如何發(fā)掘和運用這一潛力。

69注意事項

1、

頭腦風暴法開始前，注意明確議題；

2、議題范圍應在參加者關心范圍內；

3、五大原則不可違反；

4、討論時氣氛自由、輕松、但應避免太亂而無秩序；

5、主持人應注意控制時間。702、德爾菲法又名專家意見法

是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及搜集各方意見，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠?？捎脕順嬙靾F隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。

71案例

某書刊經銷商采用德爾非法對某一專著銷售量進行預測。該經銷商首先選擇若干書店經理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經理組成專家小組。將該專著和一些相應的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。72專家們完成第一次預測并得到第一次預測的匯總結果以后，除書店經理B外，其他專家在第二次預測中都做了不同程度的修正。重復進行，在第三次預測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預測結果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。73硬型決策法：定量決策法確定型決策：盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃風險型決策方法：決策樹法、決策收益表不確定型決策法74確定型決策的方法

所謂確定型決策，是指決策者對未來的情況有比較確定的了解，掌握決策所需要的信息，而且能夠準確地了解決策的必然結果。如果方案選定，則該方案后果的發(fā)生概率等于1。因此，這類決策不存在風險。

確定型決策的客觀條件是肯定的、明確的，因而可以對各方案的經濟效果進行計算，其分析計算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法和量本利分析法等。75盈虧平衡分析法盈虧平衡分析又稱保本點分析或本量利分析法，是根據(jù)產品的業(yè)務量（產量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關系的綜合分析，用來預測利潤，控制成本，判斷經營狀況的一種數(shù)學分析方法。企業(yè)收入=成本+利潤如果利潤為零，則有收入=成本=固定成本+變動成本收入=銷售量×價格變動成本=單位變動成本×銷售量銷售量×價格=固定成本+單位變動成本×銷售量可以推導出盈虧平衡點的計算公式為：

盈虧平衡點(銷售量)=固定成本/每計量單位的貢獻差數(shù)

76量本利分析法又叫盈虧平衡分析法圖解法虧損區(qū)盈利區(qū)費用總收入（R）總成本（C）固定成本（F）銷售量（Q）77量本利分析法又叫盈虧平衡分析法盈虧平衡點是總成本線和總收入線相交的點計算公式：盈虧平衡點的銷售量=盈虧平衡點的銷售額=變動成本率=78實現(xiàn)目標利潤的銷售量=實現(xiàn)目標利潤的銷售額=79例題1某產品固定成本為50萬元，單位產品可變成本為10元，產品單位售價為15元。問：其盈虧平衡點的產量是多少？80例題2：單位可變成本保本點公式：V=（PQ*-F）/Q*

某產品固定成本為50萬元，產品單位售價為80元，本年度產品定單為10000件。問：單位產品可變成本降至什么水平才不虧損？81

例題3：單價平衡點公式：P=（F+V*Q*）/Q*

某產品固定成本為50萬元，單位產品可變成本為10元，本年度產品定單為10000件。問：產品單位售價為多少才不虧損？82例題4：固定成本平衡點公式：F=Q*（P-V）某產品產品單位售價為80元，單位產品可變成本為10元，本年度產品定單為10000件。問：允許固定成本為多少？83風險型決策的方法

風險型決策也稱隨機型決策，是指決策者對未來的確切情況和決策可能產生的后果均無法肯定，決策被執(zhí)行后將面臨多種情況、多種后果或可能，但決策者可以判斷未來狀態(tài)發(fā)生的率。決策者的決策常以期望損益值大小作為方案優(yōu)劣的判斷準則。另外，風險型決策中常用的分析模型為決策樹法和決策收益表法。84決策樹法

決策樹是一種分析工具，無論是風險型決策還是不確定型決策問題，都可以用這一工具來加以分析。它可以把未來情況及其概率、損益值等可供決策的內容，簡單直觀地反映在樹枝狀圖形即決策樹上，通過計算比較各決策方案在各種狀態(tài)下的平均期望值來選擇期望值最大的方案，為決策者提供依據(jù)

。

決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點（收益點）和概率枝組成，其形狀如圖所示。

852.風險型決策方法決策樹法

決策點方案枝狀態(tài)點8687主要步驟是：1、繪制決策樹形圖。2、計算各方案的期望植。3、剪枝決策。例題2：P6388課堂練習：某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示試用決策樹法選擇最佳方案.

89不確定型決策方法

所謂不確定型決策，是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估測的。

1、樂觀原則，即最大收益值規(guī)則，也稱極大極大損益值法（大中取大法）。這種方法的基本思想是：先計算出各種方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，然后再從這些收益值中選擇收益值最大的所對應的方案為決策方案。

2、悲觀原則，即最小最大收益值規(guī)則，也稱極大極小損益值法（小中取大法）。這種方法的基本思想是：先計算出各種方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，再找出各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后選擇這些最小收益值中最大的所對應的方案為決策方案。903、折衷原則，這種方法是按上述方法在兩種極端中求得平衡，通過比較，作出選擇。4、最小最大后悔值規(guī)則，也稱極小極大損益值法（大中取小法）。這種方法的基本思想是：先找出各個方案的最大后悔值，然后選擇這些最大后悔值中最小者所對應的方案作為決策方案。91最小最大后悔值法解題步驟：①計算后悔值

某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益—該方案在該自然狀態(tài)下的收益②找出各方案的最大后悔值③選擇最大后悔值最小的方案92例題3

某企業(yè)計劃開發(fā)新產品，有三種設計方案可供選擇。不同的設計方案制造成本、產品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關資料如下：

暢銷一般滯銷方案A15010050方案B1808025方案C2505010試用冒險法、保守法、折衷法、后悔值法分別選出最佳方案（假設最大系數(shù)值為0.7）。93解：【1.冒險法】1）求出每個方案的最大損益值：方案AMax{150，100，50}=150方案BMax{180，80，25}=180方案CMax{250，50，10}=2502）求出三個方案中最大損益值的最大值：Max{150，180，250}=250∴它