CFO面臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

CFC臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)CFO面臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)作者：JimBramante,GregorPillen,DougSimpson（JimBramante為IBM商業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)全球及美國事務(wù)的財務(wù)管理解決方案主管，GregorPillen為IBM商業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)中東及非洲事務(wù)的財務(wù)管理解決方案主管，DougSimpson為IBM商業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)亞太事務(wù)的財務(wù)管理解決方案主管。）中國CFO與全球地區(qū)的同行們一樣，都面臨著同樣的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。在確定當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)定位及未來3年內(nèi)CFO們關(guān)于財務(wù)發(fā)展方向的同時，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部完成了對來自35個國家的450名CFO的調(diào)查。這些CFO代表了全球平均年收入達(dá)到84億美元的企業(yè)。超過77%的受訪者本身為企業(yè)CFO，而其余則來自業(yè)務(wù)單位、地區(qū)或國家級機(jī)構(gòu)。根據(jù)這項調(diào)查，CFO們認(rèn)為，財務(wù)部門需要極大的提高工作技能，實現(xiàn)更好的信息管理和管理結(jié)構(gòu)，同時努力降低成本。財務(wù)人員的技能需要提高為發(fā)展組織并且滿足CFO的愿望，超過2/3受訪的CFO感到必須激勵員工并且在人力方面投資，以建造超越組織今天需要的能力，只有22%受訪的CFO認(rèn)為自己在“訓(xùn)練/開發(fā)”方面有很強(qiáng)的能力?？傮w而言，目前的財務(wù)部門在采納和實施關(guān)鍵開發(fā)流程方面顯得呆板和遲緩。只有50%的財務(wù)總監(jiān)覺得財務(wù)部門具備高素質(zhì)的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，而超過1/3的財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為其人力資源有限或現(xiàn)有的人員水平不夠?？紤]到他們面臨的挑戰(zhàn)和渴望，CFO將改進(jìn)財務(wù)人員的技能：為企業(yè)整體戰(zhàn)略、咨詢和分析做出貢獻(xiàn)加強(qiáng)項目建設(shè)并改變管理技能建立過程分析和技術(shù)技能，挖掘在技術(shù)方面的巨大投資并傳輸管理信息業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展財務(wù)總監(jiān)們所面臨的一項巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要資產(chǎn)，而只有20%的業(yè)務(wù)經(jīng)理們在做出決策時曾經(jīng)訪問過集成在一起的企業(yè)資料。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：CFO們把“支持股東價值”和“衡7監(jiān)控商業(yè)績效”作為其首要的戰(zhàn)略性優(yōu)先中心領(lǐng)域。此外，CFO們認(rèn)識到信息管理是成功的關(guān)鍵，70%的CFO們指出信息是需要巨大投資的關(guān)鍵資產(chǎn)。被調(diào)查的大部分財務(wù)總監(jiān)們都將信息管理看作是改進(jìn)管理和控制能力的主要機(jī)會，同時也是他們所面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題技術(shù)上的投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分利用由于過去幾年中對企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的投資，以及企業(yè)更加重視交易費(fèi)用，92%接受調(diào)查的CFO表示他們已經(jīng)在很大程度上使他們的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了自動化。但是，很多組織仍然要求人工干預(yù)和核對，在尋求融合的過程中只有31%的組織把清晰的流程所有權(quán)和責(zé)任看成是主要障礙。CFO認(rèn)識到對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的投資尚未被完全利用。作為價值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)術(shù)方法，CFO打算把對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)功能的利用率提升三倍，并在更加廣泛的范圍內(nèi)調(diào)控企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。CFO計劃使交易過程實現(xiàn)自動化，整合和優(yōu)化交易過程，以推進(jìn)績效。在CFO當(dāng)中有一種通過工作流技術(shù)和掃描這樣的工具提高效率的愿望，他們總體上希望技術(shù)在整個企業(yè)內(nèi)支持更大的整合。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，技術(shù)上的投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分利用。只有19%的財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的功能。他們指出，在未來三年，隨著在決策支持方面對實時信息的要求越來越高，ERP系統(tǒng)的利用率可能要提高2%。只有不到1/3的財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為自己公司的流程非常清楚，作用也發(fā)揮得很好。利用現(xiàn)有的投資并在能力的下一個層次上運(yùn)營，業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和人力就會達(dá)到天衣無縫的融合。在一個需求環(huán)境中，這一融合跨越了企業(yè)的界限延伸到了整個價值網(wǎng)絡(luò)中。這一新的環(huán)境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴關(guān)系，以最大限度地利用技術(shù)及注入的“新DNA”例如技能包、能力和目標(biāo)，建立有效的競爭力。如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時增加總體效力財務(wù)組織在向前發(fā)展時面臨的挑戰(zhàn)是，如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時增加總體效力。這不僅要求提高效率，而且還要采取行動使成本結(jié)構(gòu)易于調(diào)控。為了實現(xiàn)這個緊接著的功能轉(zhuǎn)變，組織必須著眼于利用像6個西格瑪這樣的連續(xù)改進(jìn)技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，積極在全球范圍內(nèi)尋找可發(fā)揮的功能，并將經(jīng)營過程外包。被調(diào)查的財務(wù)總監(jiān)們都強(qiáng)調(diào)，信息化、外包和共享服務(wù)是削減成本和保證財務(wù)成本調(diào)整能力更強(qiáng)的潛在方法。調(diào)查結(jié)論：共享服務(wù)是公認(rèn)的提升財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)功效的規(guī)范。有將近90%接受調(diào)查的CFO表示他們已經(jīng)實施了某種形式的共享服務(wù)。在實施共享服務(wù)時，各組織主要是在國家層面實施，只有9%的組織采用了全球模式?，F(xiàn)在，CFO正指望通過改變共享服務(wù)使用的地理范圍，改進(jìn)他們所提供的業(yè)務(wù)流程和擴(kuò)大他們所服務(wù)的客戶以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？偟膩碚f，迄今為止，絕大多數(shù)的成本削減是在交易處理領(lǐng)域中實現(xiàn)的，方法是通過利用企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)精簡過程以及調(diào)控共享服務(wù)結(jié)構(gòu)。然而，在決策支持活動中仍然存在巨大的機(jī)會，因為其中有超過50%的時間被花費(fèi)在諸如數(shù)據(jù)采集這樣沒有附加價值的活動上。越來越多的數(shù)據(jù)管理模型和企業(yè)信息共享模型正用來解決日益復(fù)雜的有效數(shù)據(jù)管理問題。隨著變革步伐的加快，漸進(jìn)式的改進(jìn)已顯不足，CFO們正在尋求其他解決方案以在成本削減方面實現(xiàn)另一次巨大的飛躍。但是，由于要考慮一些優(yōu)先事項及為了防范失控，CFO們尚未完全使用外包業(yè)務(wù)。有1/3接受調(diào)查的CFO表示會把某些具體的過程或活動外包，然而，只有11%的CFO把絕大多數(shù)財務(wù)活動實行外包。外包的業(yè)務(wù)集中于主要的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和主要的財務(wù)應(yīng)用軟件的維護(hù)。然而，接近半數(shù)受訪的CFO將外包視為把精力集中于核心業(yè)務(wù)和信息管理而不是運(yùn)營管理的一種方法。眾多時候，外包被看作是一種成本管理游戲。建議CFO首先要采取的三項行動：通過像6個西格瑪這樣的技術(shù)進(jìn)行連續(xù)改進(jìn)，使流程改進(jìn)達(dá)到下一個層次利用全球采購降低成本，使成本易于調(diào)控開發(fā)外包策略降低成本，使成本易于調(diào)控CFO在未來的作用IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部將財務(wù)總監(jiān)在未來的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點，是將動態(tài)性更強(qiáng)的“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機(jī)地結(jié)合在一起的保證。以下幾點方向性的內(nèi)容需要CFO強(qiáng)調(diào)：首先，財務(wù)總監(jiān)將推動高響應(yīng)能力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展。在隨需應(yīng)變的世界里，開發(fā)全面的集成框架是成功的保證。第二，財務(wù)總監(jiān)將實施富有彈性的管理結(jié)構(gòu)。動態(tài)控制和風(fēng)險管理的過渡將在市場上收到回報。第三，財務(wù)總監(jiān)承認(rèn)成本的調(diào)整能力將是保持持續(xù)效率的基本保證。外包和共享服務(wù)是實現(xiàn)降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關(guān)鍵。最后，財務(wù)總監(jiān)將不斷地跨整個企業(yè)推動流程的細(xì)化，更好地利用技術(shù)投資以及提高人員技術(shù)，因為他們認(rèn)識到這些是實現(xiàn)轉(zhuǎn)變所需要的基本條件。進(jìn)入隨需應(yīng)變的金融服務(wù)世界的路徑1. 以ChiefFocusOfficer”的姿態(tài)出現(xiàn)。因為只有當(dāng)整體商業(yè)模式的設(shè)計能夠積極地驅(qū)動決策，才會使企業(yè)達(dá)到卓越的成功。2.設(shè)計迅速響應(yīng)的商業(yè)運(yùn)行和管理架構(gòu)。在隨需應(yīng)變的世界里，發(fā)展完整、整合的基礎(chǔ)架構(gòu)是必須的。許多機(jī)構(gòu)缺乏預(yù)測性和快速響應(yīng)能力來滿足其股東信息要求（何時、何地以及如何進(jìn)行）的信息架構(gòu)，因此，以完整的構(gòu)。向機(jī)動控制和風(fēng)險管理過程的轉(zhuǎn)變，會獲得市場的肯定;方法向商業(yè)績效管理邁進(jìn)是必要的。 3建立有彈性的管理架應(yīng)該管理企業(yè)價值整合、確保高品質(zhì)的價值創(chuàng)新和控制內(nèi)在風(fēng)險。4.清楚地了解成本變化將是金融成本中達(dá)到階段性功能改變的基本要求。為了達(dá)到下一步的功能改變，企業(yè)必須采用最佳運(yùn)行流程，使用最新科技。例如SixSigma，全球性地搜尋相應(yīng)功能并實施業(yè)務(wù)流程外包。5.成為商業(yè)流程、科技和人的主要整合者，尤其在他們開始了解到融合是轉(zhuǎn)型的基本要求的時候。在隨需應(yīng)變的狀態(tài)下，這樣的融合將超越企業(yè)的界線延伸到整體價值網(wǎng)絡(luò)。要創(chuàng)造這樣的新環(huán)境，CFO必須與CIO共同合作，從科技以及“新DNA”當(dāng)中獲得最大的效益。例如，技術(shù)系列、能力及焦點，以建立有效的能力。對CFO的建議給CFO的三個建議：發(fā)展一個容易理解的流程機(jī)制，實現(xiàn)基礎(chǔ)程序、資料及系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。和首席信息官CIO）共同強(qiáng)化ERP的功能。發(fā)展并執(zhí)行清楚且有組織的策略方法，并與人力資源專家共同合作IBM對企業(yè)經(jīng)營與CFO提出四點方向CFO將推動