CFO面臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

CFC臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)CFO面臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)作者：JimBramante,GregorPillen,DougSimpson（JimBramante為IBM商業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部負責全球及美國事務(wù)的財務(wù)管理解決方案主管，GregorPillen為IBM商業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部負責中東及非洲事務(wù)的財務(wù)管理解決方案主管，DougSimpson為IBM商業(yè)咨詢服務(wù)事業(yè)部負責亞太事務(wù)的財務(wù)管理解決方案主管。）中國CFO與全球地區(qū)的同行們一樣，都面臨著同樣的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。在確定當前企業(yè)的財務(wù)定位及未來3年內(nèi)CFO們關(guān)于財務(wù)發(fā)展方向的同時，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部完成了對來自35個國家的450名CFO的調(diào)查。這些CFO代表了全球平均年收入達到84億美元的企業(yè)。超過77%的受訪者本身為企業(yè)CFO，而其余則來自業(yè)務(wù)單位、地區(qū)或國家級機構(gòu)。根據(jù)這項調(diào)查，CFO們認為，財務(wù)部門需要極大的提高工作技能，實現(xiàn)更好的信息管理和管理結(jié)構(gòu)，同時努力降低成本。財務(wù)人員的技能需要提高為發(fā)展組織并且滿足CFO的愿望，超過2/3受訪的CFO感到必須激勵員工并且在人力方面投資，以建造超越組織今天需要的能力，只有22%受訪的CFO認為自己在“訓練/開發(fā)”方面有很強的能力?？傮w而言，目前的財務(wù)部門在采納和實施關(guān)鍵開發(fā)流程方面顯得呆板和遲緩。只有50%的財務(wù)總監(jiān)覺得財務(wù)部門具備高素質(zhì)的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，而超過1/3的財務(wù)總監(jiān)認為其人力資源有限或現(xiàn)有的人員水平不夠?？紤]到他們面臨的挑戰(zhàn)和渴望，CFO將改進財務(wù)人員的技能：為企業(yè)整體戰(zhàn)略、咨詢和分析做出貢獻加強項目建設(shè)并改變管理技能建立過程分析和技術(shù)技能，挖掘在技術(shù)方面的巨大投資并傳輸管理信息業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展財務(wù)總監(jiān)們所面臨的一項巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要資產(chǎn)，而只有20%的業(yè)務(wù)經(jīng)理們在做出決策時曾經(jīng)訪問過集成在一起的企業(yè)資料。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：CFO們把“支持股東價值”和“衡7監(jiān)控商業(yè)績效”作為其首要的戰(zhàn)略性優(yōu)先中心領(lǐng)域。此外，CFO們認識到信息管理是成功的關(guān)鍵，70%的CFO們指出信息是需要巨大投資的關(guān)鍵資產(chǎn)。被調(diào)查的大部分財務(wù)總監(jiān)們都將信息管理看作是改進管理和控制能力的主要機會，同時也是他們所面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題技術(shù)上的投資還遠遠沒有得到充分利用由于過去幾年中對企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的投資，以及企業(yè)更加重視交易費用，92%接受調(diào)查的CFO表示他們已經(jīng)在很大程度上使他們的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了自動化。但是，很多組織仍然要求人工干預(yù)和核對，在尋求融合的過程中只有31%的組織把清晰的流程所有權(quán)和責任看成是主要障礙。CFO認識到對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的投資尚未被完全利用。作為價值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)術(shù)方法，CFO打算把對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)功能的利用率提升三倍，并在更加廣泛的范圍內(nèi)調(diào)控企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。CFO計劃使交易過程實現(xiàn)自動化，整合和優(yōu)化交易過程，以推進績效。在CFO當中有一種通過工作流技術(shù)和掃描這樣的工具提高效率的愿望，他們總體上希望技術(shù)在整個企業(yè)內(nèi)支持更大的整合。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，技術(shù)上的投資還遠遠沒有得到充分利用。只有19%的財務(wù)總監(jiān)認為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的功能。他們指出，在未來三年，隨著在決策支持方面對實時信息的要求越來越高，ERP系統(tǒng)的利用率可能要提高2%。只有不到1/3的財務(wù)總監(jiān)認為自己公司的流程非常清楚，作用也發(fā)揮得很好。利用現(xiàn)有的投資并在能力的下一個層次上運營，業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和人力就會達到天衣無縫的融合。在一個需求環(huán)境中，這一融合跨越了企業(yè)的界限延伸到了整個價值網(wǎng)絡(luò)中。這一新的環(huán)境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴關(guān)系，以最大限度地利用技術(shù)及注入的“新DNA”例如技能包、能力和目標，建立有效的競爭力。如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時增加總體效力財務(wù)組織在向前發(fā)展時面臨的挑戰(zhàn)是，如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時增加總體效力。這不僅要求提高效率，而且還要采取行動使成本結(jié)構(gòu)易于調(diào)控。為了實現(xiàn)這個緊接著的功能轉(zhuǎn)變，組織必須著眼于利用像6個西格瑪這樣的連續(xù)改進技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，積極在全球范圍內(nèi)尋找可發(fā)揮的功能，并將經(jīng)營過程外包。被調(diào)查的財務(wù)總監(jiān)們都強調(diào)，信息化、外包和共享服務(wù)是削減成本和保證財務(wù)成本調(diào)整能力更強的潛在方法。調(diào)查結(jié)論：共享服務(wù)是公認的提升財務(wù)運轉(zhuǎn)功效的規(guī)范。有將近90%接受調(diào)查的CFO表示他們已經(jīng)實施了某種形式的共享服務(wù)。在實施共享服務(wù)時，各組織主要是在國家層面實施，只有9%的組織采用了全球模式?，F(xiàn)在，CFO正指望通過改變共享服務(wù)使用的地理范圍，改進他們所提供的業(yè)務(wù)流程和擴大他們所服務(wù)的客戶以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?？偟膩碚f，迄今為止，絕大多數(shù)的成本削減是在交易處理領(lǐng)域中實現(xiàn)的，方法是通過利用企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)精簡過程以及調(diào)控共享服務(wù)結(jié)構(gòu)。然而，在決策支持活動中仍然存在巨大的機會，因為其中有超過50%的時間被花費在諸如數(shù)據(jù)采集這樣沒有附加價值的活動上。越來越多的數(shù)據(jù)管理模型和企業(yè)信息共享模型正用來解決日益復(fù)雜的有效數(shù)據(jù)管理問題。隨著變革步伐的加快，漸進式的改進已顯不足，CFO們正在尋求其他解決方案以在成本削減方面實現(xiàn)另一次巨大的飛躍。但是，由于要考慮一些優(yōu)先事項及為了防范失控，CFO們尚未完全使用外包業(yè)務(wù)。有1/3接受調(diào)查的CFO表示會把某些具體的過程或活動外包，然而，只有11%的CFO把絕大多數(shù)財務(wù)活動實行外包。外包的業(yè)務(wù)集中于主要的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和主要的財務(wù)應(yīng)用軟件的維護。然而，接近半數(shù)受訪的CFO將外包視為把精力集中于核心業(yè)務(wù)和信息管理而不是運營管理的一種方法。眾多時候，外包被看作是一種成本管理游戲。建議CFO首先要采取的三項行動：通過像6個西格瑪這樣的技術(shù)進行連續(xù)改進，使流程改進達到下一個層次利用全球采購降低成本，使成本易于調(diào)控開發(fā)外包策略降低成本，使成本易于調(diào)控CFO在未來的作用IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部將財務(wù)總監(jiān)在未來的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點，是將動態(tài)性更強的“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機地結(jié)合在一起的保證。以下幾點方向性的內(nèi)容需要CFO強調(diào)：首先，財務(wù)總監(jiān)將推動高響應(yīng)能力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展。在隨需應(yīng)變的世界里，開發(fā)全面的集成框架是成功的保證。第二，財務(wù)總監(jiān)將實施富有彈性的管理結(jié)構(gòu)。動態(tài)控制和風險管理的過渡將在市場上收到回報。第三，財務(wù)總監(jiān)承認成本的調(diào)整能力將是保持持續(xù)效率的基本保證。外包和共享服務(wù)是實現(xiàn)降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關(guān)鍵。最后，財務(wù)總監(jiān)將不斷地跨整個企業(yè)推動流程的細化，更好地利用技術(shù)投資以及提高人員技術(shù)，因為他們認識到這些是實現(xiàn)轉(zhuǎn)變所需要的基本條件。進入隨需應(yīng)變的金融服務(wù)世界的路徑1. 以ChiefFocusOfficer”的姿態(tài)出現(xiàn)。因為只有當整體商業(yè)模式的設(shè)計能夠積極地驅(qū)動決策，才會使企業(yè)達到卓越的成功。2.設(shè)計迅速響應(yīng)的商業(yè)運行和管理架構(gòu)。在隨需應(yīng)變的世界里，發(fā)展完整、整合的基礎(chǔ)架構(gòu)是必須的。許多機構(gòu)缺乏預(yù)測性和快速響應(yīng)能力來滿足其股東信息要求（何時、何地以及如何進行）的信息架構(gòu)，因此，以完整的構(gòu)。向機動控制和風險管理過程的轉(zhuǎn)變，會獲得市場的肯定;方法向商業(yè)績效管理邁進是必要的。 3建立有彈性的管理架應(yīng)該管理企業(yè)價值整合、確保高品質(zhì)的價值創(chuàng)新和控制內(nèi)在風險。4.清楚地了解成本變化將是金融成本中達到階段性功能改變的基本要求。為了達到下一步的功能改變，企業(yè)必須采用最佳運行流程，使用最新科技。例如SixSigma，全球性地搜尋相應(yīng)功能并實施業(yè)務(wù)流程外包。5.成為商業(yè)流程、科技和人的主要整合者，尤其在他們開始了解到融合是轉(zhuǎn)型的基本要求的時候。在隨需應(yīng)變的狀態(tài)下，這樣的融合將超越企業(yè)的界線延伸到整體價值網(wǎng)絡(luò)。要創(chuàng)造這樣的新環(huán)境，CFO必須與CIO共同合作，從科技以及“新DNA”當中獲得最大的效益。例如，技術(shù)系列、能力及焦點，以建立有效的能力。對CFO的建議給CFO的三個建議：發(fā)展一個容易理解的流程機制，實現(xiàn)基礎(chǔ)程序、資料及系統(tǒng)標準化。和首席信息官CIO）共同強化ERP的功能。發(fā)展并執(zhí)行清楚且有組織的策略方法，并與人力資源專家共同合作IBM對企業(yè)經(jīng)營與CFO提出四點方向CFO將推動