六個盒子模型組織診斷分享

六個盒子模型

組織診斷分享20世紀70年代中期，賓夕法尼亞大學組織動力學教授、組織發(fā)展專家韋斯伯德發(fā)明了六個盒子模型，這是一個用以提升組織效率的診斷工具。在這個模型中，他確定了讓組織取得成功的六個關鍵領域，通過這六個盒子診斷的成果，將會是一系列可以推動組織變革的組織干預措施。六個盒子組織診斷步驟01六個盒子的優(yōu)點和缺點02六個盒子的應用及案例03CONTENTS如果用六個盒子進行組織診斷，將會需要經過兩大階段10個步驟的流程，分別是第一階段：

從整體上對組織進行快速掃視，其中包括4個步驟：1.劃出組織與環(huán)境之間的界限：即對組織的內部因素和外部環(huán)境有明確的判斷和劃分描繪出組織的輸入/輸出系統(tǒng)，包括：輸入：外部環(huán)境對組織的影響輸出：組織對外的產出轉型過程；反饋機制。3.

使用生產者/客戶滿意度一致性象限表，確定現(xiàn)階段主要問題是什么。真正好的企業(yè)，必定是生產者（組織內人員）和客戶（組織外人員）都共同滿意的，以下的滿意度一致性量表是判斷一個企業(yè)狀態(tài)是否良好的重要指針。1234512345生產者客戶非常不滿意非常滿意012345012345producer

satisfactionocnsumer

satisfaction量表樣本：從以下量表可以看出，生產者和客戶對組織的滿意度并不一致，生產者對組織滿意度較低，即本組織的首要問題是調和內部沖突和矛盾說明棕色:

狀態(tài)不好的組織綠色:

需要引起警惕的組織灰色:

狀態(tài)良好的組織客戶滿意生 產 者 滿 意4.根據(jù)組織成員及客戶的滿意度，來確定現(xiàn)階段組織最需要解決的問題。第二階段：關注已確定的關鍵問題，然后通過每一個盒子逐步進行分析，分為6個步驟：5.目的：我們在做的業(yè)務是什么？-目標匹配：考慮到組織的環(huán)境，組織的目標有多合適？-目標明確：目的是否足夠明確，能夠為組織成員提供指導？-目標協(xié)議：組織成員在多大程度上共享組織的目標？-繪制組織結構圖；-確定主要的組織設計原型（包括功能/產品/項目/程序，或混合設計）；-評估環(huán)境、技術和部門的變化速度；-列出正式和非正式系統(tǒng)的問題；-發(fā)現(xiàn)過去組織結構調整的根本原因，以判斷反復出現(xiàn)的問題。6.

結構：組織的組織方式以及人與單位相互作用的方式。評估以下兩者之間的關系質量：組織成員（同事和經理/員工）執(zhí)行不同任務的單位人才及其技術系統(tǒng)、設備和方法其中，需要考量兩個因素:相互依賴的程度關系中內在沖突的程度當相互依存度高、關系質量差、沖突管理模式不足時，要求成員嘗試新的溝通方式7.

關系：人們之間，以及與與技術互動的方式。8.激勵：人們與其工作相關的內在和外在獎勵。組織需要激勵什么-

無論是從實際角度還是從心理角度來看，組織需要付出什么?-什么樣的環(huán)境讓組織成員感到被獎賞或懲罰。韋斯伯德運用馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論來診斷報酬制度與感知報酬制度的匹配性。9.領導力：指的是典型的領導任務，包括與其他盒子之間的平衡。為了讓管理者有效地行動，管理者的領導風格需要與非正式組織的行為相適應。領導層的主要任務是掃視環(huán)境，設定目標，調整內部組織以實現(xiàn)既定目標。10.有用的機制：用于實現(xiàn)組織目標的計劃，控制和信息系統(tǒng)。有用的機制可以：-協(xié)助協(xié)調或整合工作；-協(xié)助監(jiān)督組織的工作；-幫助處理組織診斷的問題。另外，機制本身不是孤立的、僵化的，而是貫穿其他五個盒子其中，包括正式和非正式，有益的和無用的機制的類別包括：-政策、程序、議程、會議；-非正式設備，為正式結構增加的特別解決方案；-計劃、預算、控制和測量。六個盒子作為組織診斷的工具之一，并不是萬能的。由于六個盒子在許多知名企業(yè)的應用，例如阿里、波音，加上目前組織發(fā)展的盛行，使六個盒子模型進入了大眾的視野。在這里，我們將會列明六個盒子的優(yōu)點和缺點，讓我們可以清楚地知道，應該在怎樣的場合，對其進行使用。04.六個盒子模型相對簡單，便于用戶理解和可視化。它反映了組織中的基本活動和關鍵變量，并在不少企業(yè)成功實施幫助客戶實施其變更計劃。02..由于韋斯伯德對變革的過程很感興趣，他將公司政治作為交付階段設計過程的一個組成部分。為了使組織能夠接受變革，個人和部門必須有權實現(xiàn)變革。韋斯伯德認為沖突是任何組織不可缺少的一部分，這個假設比麥肯錫的7S模型更現(xiàn)實。03.盡管六個盒子模型并沒有廣泛地被應用，但一些知名的組織發(fā)展專家，例如

Nadler,

Tushman,

Burke,

和

Litwin還是基于該模型開發(fā)了他們的方法。01.六個盒子模型相對簡單，便于用戶理解和可視化。它反映了組織中的基本活動和關鍵變量，并在不少企業(yè)成功實施幫助客戶實施其變更計劃。0102030401該模型僅提供了表面的戰(zhàn)略和財務分析。在初步檢查了組織是否適合其環(huán)境后，戰(zhàn)略被假定為不變的。而基于此所采取的干預措施并沒有在財務上得到驗證。02沒有實證數(shù)據(jù)驗證韋斯伯德將一個組織分為六個部分的合理性，這個模型是基于邏輯推理的。03韋斯伯德采用了組織結構“功能決定形式”的基本原理，而沒有充分考慮到當前的組織結構，限制了組織可以追求的目標范圍。04該模型以目標設定理論為基礎，該理論支持這樣一種觀點：即雇主和雇員之間目標達成一致，可提高組織效率和績效。其他組織有效性理論包括系統(tǒng)理論、共享價值理論和利益相關者理論。05韋斯伯德明確區(qū)分了正式組織和非正式組織。正式的組織是組織應該工作的方式。非正式組織是組織真正有用的方式。這種分析差異在現(xiàn)實中通常過于刻意。六個盒子不是萬能的，但是經過中國本土企業(yè)的改良應用，也不失為一種進行組織診斷的好方法，以下我們將舉一個阿里云運用六個盒子進行診斷的實際案例，來幫助大家理解。其中，對每個盒子的理解和運用，實踐運用會和韋斯伯德的模型會有少許不同。1.戰(zhàn)略大圖是否有清晰的客戶價值是否清晰是否讓人興奮大家是否有

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in2.戰(zhàn)略大圖落地戰(zhàn)略路徑是否清晰核心抓手是什么——能夠最體現(xiàn)戰(zhàn)略的落地點核心點或是核心事件或活動，例如

阿里云

200

個

HC，搜索：移動搜索、云搜索1.是否被合理分解為各個部門的目標：化學分解而非物理分解使命——

愿景戰(zhàn)略——三到五年的藍圖、里程碑目標----

一年左右切實可行的衡量指標第一盒子：使命、戰(zhàn)略、目標第一盒子：使命、戰(zhàn)略、目標3、如何衡量（KPI

是什么）

4、拼大圖這個環(huán)節(jié)主要是了解業(yè)務目標，業(yè)務邏輯，暫時不需要考慮人的因素。抓手——從量變到質變關于客戶價值——客戶是誰，細分客戶市場客戶需要解決的問題是什么什么情況出現(xiàn)才表示的問題解決了（解決問題的展現(xiàn)結果）例如：運維的客戶需求：系統(tǒng)的穩(wěn)定/系統(tǒng)的靈活/成本怎么判斷客戶價值已經清楚了？——看業(yè)務部門是否已近達成一致，客戶的聲音是被清晰的在內部傳遞的。阿里云是技術驅動業(yè)務。排兵布陣分工&職責是否都清晰模糊邊界越來越多，挑戰(zhàn)在于：各司其職、混戰(zhàn)如何看待跨界如何搭配有什么好處和風險能力有啥缺失？有沒有發(fā)展計劃？核心關鍵部門Leader是否勝任？清晰的分析組織，從業(yè)務和人來看，哪些人是外招、哪些是內招、培養(yǎng)的周期。阿里云之前的業(yè)務需要，主要招聘技術人員，但目前技術穩(wěn)固的情況下，人員可能要更多的進行內部流轉。通過人才盤點的形式，了解組織的需求。呼之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即散——未來的方向。戰(zhàn)略扁平化是趨勢、彈性、自我驅動第二個盒子：結構&組織所需要的核心能力是否具備？第三個盒子：關系&流程01部門和主體其他部門的關系與集團相關業(yè)務塊的關系產品、工程、技術的關系和客戶部門、橫向部門的關系創(chuàng)新小組和本職業(yè)務的關系02關注官方的流程，更要關注民間的流程03邊界模糊是常態(tài)04組織文化讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴于流程制度，人際依賴越來越強。第四個盒子：酬勞&激勵什么是個體動力是否了解和釋放了個體的能量和潛力對什么行為和結果予以獎勵誰被獎勵誰獎勵個體獎勵是公平和有序的嗎？獎勵個體還是團隊1.獎勵：由外而內激勵：由內而外物質、獎項、無意識的潛意識影響、辦公環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新多長時間做一次激勵，激勵的范圍（集體還是個人）2.如何獎勵和激勵第五個盒子：支持&工具硬的：技術資源軟的：關系、連接1.是否有足夠的資源去做？計劃、預算、控制、信息、評估的流程2.公開透明的協(xié)調程序技術、服務、合作、制度、