分析：互聯(lián)網(wǎng)巨頭的做事邏輯

分析：互聯(lián)網(wǎng)巨頭的做事邏輯

以下為文章全文：“谷歌想要干什么？”科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論“谷歌為什么這樣做”。這個(gè)問題沒有答案，因?yàn)楣雀鑿牟话凑丈探缫?guī)則和邏輯行事。它放過了許多顯而易見的機(jī)遇，卻大舉投資“黑洞”項(xiàng)目，并洋洋得意地宣布關(guān)停產(chǎn)品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。谷歌的所作所為讓客戶和合作伙伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因?yàn)樗麄冃枰嬖V投資者是否應(yīng)該買進(jìn)谷歌股票。每當(dāng)谷歌的季度業(yè)績略顯平庸時(shí)，這一話題就會(huì)甚囂塵上。不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據(jù)，本身就是錯(cuò)誤的。有時(shí)候，經(jīng)理人的某些行為可能出于恐懼，可能出于傲慢，甚至純粹只是“腦殘”了。為他們的決策強(qiáng)加邏輯內(nèi)涵，就像古代的巫師在面對(duì)火山爆發(fā)時(shí)，非要通過龜殼上的裂紋進(jìn)行闡釋一樣毫無意義。但對(duì)谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動(dòng)這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數(shù)公司迥然不同的行動(dòng)綱領(lǐng)。蘋果的口號(hào)是“不同凡想”，但在許多方面，谷歌才是這句口號(hào)的真正踐行者。它不僅僅是標(biāo)新立異，而是公司理念的另辟蹊徑。谷歌的理念獨(dú)一無二，包含三大要素：企業(yè)文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。谷歌文化：實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)+快速迭代大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維圍繞業(yè)務(wù)模式展開。例如：傳統(tǒng)制造商以大項(xiàng)目為核心，會(huì)進(jìn)行大量前期準(zhǔn)備，并花費(fèi)很長時(shí)間去落實(shí)。如果你要生產(chǎn)一輛轎車、一架飛機(jī)或一部智能手機(jī)，那么你需要提前規(guī)劃功能，推動(dòng)硬件和軟件設(shè)計(jì)同時(shí)完工，并安排生產(chǎn)和分銷流程，一切就緒后才能投入生產(chǎn)。制造復(fù)雜實(shí)體商品的公司通常把產(chǎn)品生命周期定在12至24個(gè)月，甚至更長。在整個(gè)20世紀(jì)，這種漫長的規(guī)劃周期是大公司的必修課。它經(jīng)過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數(shù)人的思維的一部分。但是，對(duì)谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，發(fā)展模式完全不同?；ヂ?lián)網(wǎng)和軟件每時(shí)每刻都在變化。你無法精確規(guī)劃產(chǎn)品，只能每天接收用戶反饋并持續(xù)改進(jìn)。進(jìn)化速度越快，靈活度越高，你的產(chǎn)品就會(huì)越成功。這種快速演進(jìn)模式，以及與之配合的“敏捷設(shè)計(jì)”，已經(jīng)融入互聯(lián)網(wǎng)公司的血脈與靈魂。他們不會(huì)制定詳盡的長遠(yuǎn)規(guī)劃，而是快速響應(yīng)、快速行動(dòng)。這是商業(yè)的巨大變革。過去，行動(dòng)敏捷的公司往往規(guī)模很小。企業(yè)越龐大，就會(huì)愈發(fā)看重規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。而谷歌是第一家重視快速反應(yīng)甚于詳細(xì)規(guī)劃的科技巨頭。與之相對(duì)應(yīng)的，是谷歌管理層的文化背景。大多數(shù)公司聘請(qǐng)的經(jīng)理人擁有商科或財(cái)務(wù)背景，曾在傳統(tǒng)大企業(yè)歷練，學(xué)會(huì)了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價(jià)值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術(shù)而非商業(yè)話題，反感空洞套話，也討厭現(xiàn)代財(cái)務(wù)與營銷體系的干擾雜音。大多數(shù)記者和分析師不理解工程思維與傳統(tǒng)商業(yè)思維的根本區(qū)別。工程思維的一大關(guān)鍵要素是“科學(xué)方法”的運(yùn)用：鼓勵(lì)各種想法的優(yōu)勝劣汰，通過可控實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)想法，并依照實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)做出決策。從言談舉止和字里行間，谷歌不經(jīng)意表達(dá)了對(duì)于“科學(xué)方法”的看重：谷歌管理層多次公開表示，“如果無法測算，就無法改進(jìn)”。這句話最早可追溯至19世紀(jì)的愛爾蘭物理學(xué)家開爾文男爵，也是對(duì)網(wǎng)頁設(shè)計(jì)領(lǐng)域經(jīng)典表述“如果能夠測算，就可以改進(jìn)”的微妙升華。原文的意思是，網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師應(yīng)該測算一切能夠測算的元素；而谷歌想要表達(dá)的是，除非經(jīng)過測算，否則你的產(chǎn)品毫無意義。對(duì)于蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫?喬布斯(SteveJobs)而言，谷歌“萬事皆需測算”的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是一件藝術(shù)品，最重要的改變?cè)醋灾庇X，而非事先的精密計(jì)算。但是，工程師們天生不按照直覺行事。當(dāng)然，你可以擁有直覺，但你需要把它當(dāng)作一種可能方案，并進(jìn)行測試。最終決策將以測試結(jié)果為基礎(chǔ)。工程師主導(dǎo)的大型科技公司并非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個(gè)很好的例子?？上У氖牵萜盏裙颈婚L遠(yuǎn)規(guī)劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在于，它把工程師對(duì)于科學(xué)方法的熱愛，與互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代開發(fā)融為一體。這兩種氣質(zhì)合二為一，讓谷歌常常像一個(gè)短期科技實(shí)驗(yàn)的聚合體。再談?wù)劰雀韫_關(guān)閉產(chǎn)品這件事。對(duì)大多數(shù)公司而言，關(guān)閉產(chǎn)品是一件羞于外人知的事情，因?yàn)檫@會(huì)讓用戶感到失望，也會(huì)損害自身形象。因此，許多企業(yè)遮遮掩掩，要么稱之為“資源重新分配”，要么稱之為“聚焦新產(chǎn)品”，或是拋出其他自欺欺人的言論。谷歌的做法完全相反。每年，它都會(huì)找?guī)讉€(gè)時(shí)間點(diǎn)，向全世界宣布將關(guān)閉某幾款尚有數(shù)百萬用戶的產(chǎn)品和服務(wù)。它不僅不以為恥，反而會(huì)顯得喜形于色，仿佛關(guān)閉RSS閱讀器GoogleReader是一項(xiàng)值得驕傲的“偉大成就”。對(duì)谷歌而言，這或許確實(shí)是“偉大成就”。從科學(xué)方法的角度看來，谷歌的每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)實(shí)驗(yàn)，需要經(jīng)受階段性檢驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，要么繼續(xù)跟進(jìn)，要么宣布終止并把重點(diǎn)放在其他項(xiàng)目上?？茖W(xué)家不會(huì)感情用事；這就是系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的方式，每個(gè)人都知道這是為了利益的最大化。谷歌宣布實(shí)驗(yàn)終止，并不是承認(rèn)失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學(xué)原則。谷歌管理層則會(huì)將關(guān)閉產(chǎn)品視作公司精力集中、有序行事的證據(jù)。谷歌管理：佩奇+布林谷歌第二個(gè)不同尋常的方面在于所有權(quán)結(jié)構(gòu)。請(qǐng)不要忘記，谷歌并不是一家“真正的”上市公司。當(dāng)然，谷歌發(fā)行股票，也具備上市公司的其他一切特征，但56.7%的投票權(quán)被聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋?布林(SergeyBrin)和拉里?佩奇(LarryPage)控制。只要他們?nèi)允呛门笥眩涂梢噪S心所欲地對(duì)谷歌做任何事，而他們也不可能被解雇。因此，許多大型上市公司疲于應(yīng)付季度財(cái)報(bào)，而谷歌則沒有成為業(yè)績的奴隸。正如佩奇2004年所說，“通過投資谷歌，你將對(duì)谷歌的團(tuán)隊(duì)下長期賭注，尤其是對(duì)布林和我”?！伴L期”是多長？目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預(yù)期，那就是到2050年。沒有任何理由認(rèn)為，他們會(huì)前往其他公司工作。因此，谷歌的計(jì)劃至少已排到了2050年。一些科學(xué)家預(yù)計(jì)，我們將在2050年之前實(shí)現(xiàn)超人的人工智能。我并不贊同這一預(yù)期，它可能過于樂觀。但是，谷歌可能已計(jì)劃了幾乎一切。結(jié)合前兩個(gè)獨(dú)特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實(shí)現(xiàn)季度業(yè)績，許多公司都制定了詳細(xì)的計(jì)劃周期。這意味著這些公司的季度業(yè)績是可預(yù)測的，但也意味著他們無法完成其他任務(wù)。谷歌采取了相反做法：制定較短的、不可預(yù)測的計(jì)劃周期，以追求更長期的目標(biāo)。谷歌在不屈不撓地追求長期目標(biāo)，但該公司的短期行為看起來非常隨意。在這一過程中，谷歌不斷優(yōu)勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會(huì)告訴你具體方法是什么。谷歌政策：代理人施密特谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業(yè)經(jīng)理人來管理公司。他們不情愿地同意了，并認(rèn)為史蒂夫?喬布斯(SteveJobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃里克?施密特(EricSchmidt)。2000年的一段視頻反映了佩奇當(dāng)時(shí)的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會(huì)有何挑戰(zhàn)，他的回答是：“毫無疑問，我缺少經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)問題。但我也有一些優(yōu)勢作為彌補(bǔ)，例如了解科技發(fā)展方向，對(duì)未來有著清楚的認(rèn)識(shí)，真正理解當(dāng)前所處的行業(yè)，以及谷歌在做什么?！迸迤娉姓J(rèn)，他需要接受管理培訓(xùn)，但他也有自己的做事方式，自稱“夢(mèng)想家”?？梢钥隙?，在27歲就將自己稱作“夢(mèng)想家”的人不缺乏自信。很快，施密特來到了谷歌。在隨后10年中，佩奇向他學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。不過，即使在施密特時(shí)代，佩奇和布林仍控制著公司。只要愿意，他們隨時(shí)都可以趕走施密特。在施密特執(zhí)掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學(xué)演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當(dāng)時(shí)的互動(dòng)并不順暢。兩人之中，施密特更善于表達(dá)。演講時(shí)，施密特總是先說一段，佩奇隨后進(jìn)行評(píng)論。對(duì)于佩奇所說的內(nèi)容，施密特也會(huì)提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對(duì)已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。無論佩奇多么欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什么成果，對(duì)佩奇而言，在長達(dá)10年內(nèi)與施密特保持這樣的關(guān)系并不容易。2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉(zhuǎn)任執(zhí)行董事長。佩奇隨后快速行動(dòng)，對(duì)公司進(jìn)行重組，加速關(guān)閉一些項(xiàng)目。他引入了“科學(xué)方法”，也加強(qiáng)了自己的權(quán)威。隨后，佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動(dòng)。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，并給谷歌打上不同標(biāo)簽。佩奇的個(gè)性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這并不是谷歌的唯一動(dòng)機(jī)。谷歌為何收購摩托羅拉移動(dòng)2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經(jīng)濟(jì)資源，但已不再是行業(yè)中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當(dāng)時(shí)Facebook正在飛速發(fā)展，但它并不是谷歌的朋友。對(duì)于未能及早發(fā)現(xiàn)威脅，應(yīng)對(duì)Facebook沖擊的問題，谷歌進(jìn)行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯(cuò)誤。與社交網(wǎng)絡(luò)類似，移動(dòng)業(yè)務(wù)也是谷歌一個(gè)重要增長領(lǐng)域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。后者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優(yōu)秀產(chǎn)品。許多人認(rèn)為，在移動(dòng)領(lǐng)域，蘋果公司將永遠(yuǎn)力壓谷歌。然而，收購摩托羅拉移動(dòng)給谷歌帶來了機(jī)遇。谷歌的想法可能是：-如果人們對(duì)蘋果公司系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力的看法是正確的，那么我們需要更積極地發(fā)展移動(dòng)設(shè)備。收購摩托羅拉移動(dòng)將是一個(gè)良好的開始。-即使我們最終不需要摩托羅拉移動(dòng)的硬件業(yè)務(wù)，也可以從管理這家公司的過程中學(xué)到很多。這些技能和經(jīng)驗(yàn)將幫助我們管理其他硬件業(yè)務(wù)。-我們未來會(huì)在專利上花很多錢，為何不一次性買斷？我們可能需要進(jìn)行資產(chǎn)減記，但沒有人會(huì)關(guān)心每年業(yè)績。Facebook此前在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域領(lǐng)先于我們。相對(duì)于重蹈覆轍，一年的業(yè)績不佳不算什么。谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動(dòng)設(shè)備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標(biāo)長遠(yuǎn)、不斷試錯(cuò)的公司，收購摩托羅拉移動(dòng)只不過是一次規(guī)模稍大的試驗(yàn)。這筆交易是否物有所值？目前尚難以下定論。但是，佩奇可能并不關(guān)心這個(gè)問題。只要谷歌能從中學(xué)到東西，交易就達(dá)到了目的。接下來會(huì)發(fā)生什么？投資者應(yīng)該預(yù)料到，谷歌會(huì)展開更多瘋狂收購，并關(guān)閉更多產(chǎn)品。這已經(jīng)融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構(gòu)給它帶來了一些意料之中的弱點(diǎn)。這可能給競爭對(duì)手創(chuàng)造機(jī)會(huì)，谷歌當(dāng)然要努力防御，而投資者自然不能忽視這些問題。弱點(diǎn)一：飄忽不定的愿景當(dāng)谷歌有明確規(guī)劃時(shí)，它的迭代開發(fā)模式對(duì)于追求長期目標(biāo)非常有效。該公司的無人駕駛汽車項(xiàng)目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調(diào)整，他們已經(jīng)取得了超乎想象的進(jìn)步。但是，當(dāng)最初的目標(biāo)隨著市場變化而調(diào)整時(shí)，谷歌的效率就會(huì)低很多。由于天生反應(yīng)迅速，谷歌的很多項(xiàng)目發(fā)布之初都極其重要，但隨著時(shí)間的推移，重要性會(huì)逐漸降低。市場變遷、重點(diǎn)轉(zhuǎn)變、競爭對(duì)手的重要性降低，都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響。一旦發(fā)生這種情況，項(xiàng)目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常變換目標(biāo)，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續(xù)生存下去。但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標(biāo)，當(dāng)無法被市場接受時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將很難診斷出真正的病因。是選錯(cuò)了目標(biāo)還是執(zhí)行不到位？多數(shù)情況下都無法判斷。這就像一個(gè)實(shí)驗(yàn)同時(shí)存在多個(gè)獨(dú)立變量，能否闡釋最終結(jié)果就只能靠運(yùn)氣了。谷歌云辦公服務(wù)GoogleDocs就是絕佳例子。該服務(wù)最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產(chǎn)品已經(jīng)失去了繼續(xù)存在的理由。它被并入了谷歌云計(jì)算服務(wù)GoogleDrive，目標(biāo)也變成了與剛剛興起的云存儲(chǔ)服務(wù)Dropbox競爭。而現(xiàn)在，GoogleDrive和Docs面臨兩個(gè)最新挑戰(zhàn)：蘋果公司已經(jīng)將iWork打造成了跨平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，而Flickr也加入了免費(fèi)云存儲(chǔ)大戰(zhàn)，提供高達(dá)1TB的容量。Drive團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該應(yīng)對(duì)哪個(gè)威脅？我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對(duì)抗任何一個(gè)對(duì)手。弱點(diǎn)二：糟糕的對(duì)外溝通科學(xué)家通常都不擅長公關(guān)。公關(guān)是一門講故事的藝術(shù)；對(duì)科學(xué)家來說，這無異于撒謊和篡改事實(shí)?？茖W(xué)家希望以合理邏輯取信他人，不應(yīng)考慮情感因素。谷歌很不擅長預(yù)測人們對(duì)它的項(xiàng)目作何反應(yīng)。谷歌在采取各種行動(dòng)時(shí)，總是努力解釋背后的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會(huì)感到意外，甚至受到傷害。谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認(rèn)為，在感到迷惑時(shí)，人們會(huì)遵循“無罪推定”原則，理解行為背后的良好動(dòng)機(jī)。但谷歌管理層并不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創(chuàng)始人擁有私人飛機(jī)，那么這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對(duì)象?；蛘?，他們很清楚這一點(diǎn)，但卻不愿采取措施解決問題。谷歌的數(shù)字圖書館項(xiàng)目凸顯了它在公關(guān)領(lǐng)域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個(gè)高尚的目標(biāo)。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結(jié)成了聯(lián)盟，整個(gè)項(xiàng)目一片混亂。第二個(gè)例子則是收購摩托羅拉移動(dòng)遭遇的挫折。對(duì)于Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會(huì)帶來很大沖擊。交易完成前，手機(jī)廠商和運(yùn)營商都將谷歌視作一個(gè)和藹的巨人、可信的伙伴。但交易完成后，谷歌的惡名已經(jīng)與微軟無異。頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動(dòng)或許已經(jīng)不再重要。谷歌面臨的新挑戰(zhàn)在于，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發(fā)，越來越多的企業(yè)開始從谷歌手中搶奪Android的控制權(quán)。收購摩托羅拉移動(dòng)，反而加大了三星等企業(yè)采用其他系統(tǒng)的可能。即使是不經(jīng)意的公開評(píng)論也會(huì)給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發(fā)者大會(huì)上，谷歌CEO佩奇回答有關(guān)甲骨文的問題時(shí)說：“我們跟甲骨文關(guān)系緊張……對(duì)他們來說，錢比任何合作都更加重要?！边@番表態(tài)有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評(píng)他們的貪婪是無濟(jì)于事的。其次，上市公司本來就應(yīng)該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統(tǒng)公司治理模式脫節(jié)的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象?？萍疾┛虶igaOM的奧姆?馬利克(OmMalik)說：“我覺得拉里(及其他科技行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者)應(yīng)該言行一致?！倍绹娮与s志Slate撰文稱：“佩奇批評(píng)微軟把谷歌當(dāng)敵人，批評(píng)甲骨文唯利是圖，然后又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經(jīng)解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者?！奔s翰?克魯伯(JohnCruber)說：“谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進(jìn)軍已經(jīng)存在的市場，然后打壓對(duì)手。這沒什么錯(cuò)，資本主義就是這么運(yùn)作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對(duì)其他公司開炮確實(shí)很傻。他們什么都想要，野心大得沒邊?！笨唆敳脑u(píng)論表明，當(dāng)糟糕的公關(guān)與飄忽不定的產(chǎn)品目標(biāo)結(jié)合到一起時(shí)，谷歌便會(huì)陷入麻煩。谷歌并不認(rèn)為它在獵食科技創(chuàng)業(yè)公司，在它看來，當(dāng)內(nèi)部項(xiàng)目開始迭代時(shí)，不可避免地要瞄準(zhǔn)成功的創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)檫@符合邏輯，該公司的經(jīng)營方式自然會(huì)催生這種行為。佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)卻在獵食最新最熱門的創(chuàng)業(yè)公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會(huì)被人貼上偽善的標(biāo)簽。由于谷歌的對(duì)外溝通出現(xiàn)了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當(dāng)該公司應(yīng)對(duì)重要的政治或公關(guān)問題時(shí)，總是會(huì)碰到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。谷歌的競爭對(duì)手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經(jīng)常左右政治決策。谷歌與歐盟的斗爭就是一個(gè)很好的例證。弱點(diǎn)三：產(chǎn)品管理的科學(xué)與藝術(shù)谷歌的優(yōu)勢在于“科學(xué)方法”，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經(jīng)過充分論證的創(chuàng)意。因此，谷歌在用戶體驗(yàn)、創(chuàng)造新產(chǎn)品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現(xiàn)不佳。這些事依賴直覺，在落實(shí)前很難證明是對(duì)是錯(cuò)。即使谷歌內(nèi)部有人擁有非凡的品味和遠(yuǎn)見，也很難付諸實(shí)施，因?yàn)樗麄兊睦砟罱?jīng)不起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證。結(jié)果是，在與富有遠(yuǎn)見的公司競爭時(shí)，谷歌便會(huì)處于劣勢。谷歌與蘋果公司是兩個(gè)截然相反的例子。如果蘋果公司的戰(zhàn)略部署得當(dāng)，便可以比谷歌更快推出新產(chǎn)品，并賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進(jìn)取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時(shí)代的常態(tài)；在后喬布斯時(shí)代，蘋果公司創(chuàng)新力萎縮，開始漸漸無法引領(lǐng)潮流，但這就是另一個(gè)故事了。不過，谷歌也有閃光時(shí)刻，那就是聯(lián)合創(chuàng)始人布林負(fù)責(zé)的眾多GoogleX項(xiàng)目。但現(xiàn)在還無法判斷，谷歌能否利用這些