【連載】“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：兩大核心管理模式

【連載】“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：兩大核心管理模式

新東方董事長(zhǎng)俞敏洪認(rèn)為：“一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，都是效率的優(yōu)勢(shì)，一切傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，最后都是組織的問題?！蓖ǔ碚f，組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織管理的目的是為了提高效率。因此，管理模式就是圍繞怎樣才能更有效地為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)而展開。企業(yè)管理模式的互聯(lián)網(wǎng)化包括三個(gè)方面：組織互聯(lián)網(wǎng)化、績(jī)效互聯(lián)網(wǎng)化和文化互聯(lián)網(wǎng)化。我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口上順勢(shì)而為，會(huì)使中國經(jīng)濟(jì)飛起來?！?月5日，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，并正式確立其為國家戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個(gè)行業(yè)的范疇，正成為國民經(jīng)濟(jì)的一大新引擎。響應(yīng)總理號(hào)召，中國電子商務(wù)研究中心在全國各大智庫中率先出版“互聯(lián)網(wǎng)”智庫系列圖書，本文摘選自全國首部詳解“互聯(lián)網(wǎng)+”理論框架的實(shí)踐著作——《互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合》(/detail--6249575.html)。據(jù)目前全國新華書店、機(jī)場(chǎng)中信書店，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍各大O2O渠道全線熱銷中，位居暢銷書排行榜前列。“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)組織：以用戶為中心的組織變革我們需要利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維重新梳理公司的戰(zhàn)略、文化、組織，重新審視我們僵化的企業(yè)文化和傳統(tǒng)的金字塔式或矩陣式組織結(jié)構(gòu)，重新定義我們的產(chǎn)品和服務(wù)，必須徹底全面轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的組織?！换谕ǘ麻L(zhǎng)兼CEO顏艷春管理大師德魯克在《管理》一書中指出：“信息革命改變著人類社會(huì)，同時(shí)也改變著企業(yè)的組織和機(jī)制?！被ヂ?lián)網(wǎng)帶來的變革，不僅僅體現(xiàn)在營(yíng)銷渠道和品牌創(chuàng)建方面，甚至影響到了組織內(nèi)部人與人，部門與部門之間的分工和協(xié)作。美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織。組織服從于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服從于時(shí)代，所以時(shí)代變了，戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，組織也將隨之而變。戰(zhàn)略好比人的大腦，身子就是組織，如果你要往東走，你的頭轉(zhuǎn)向東邊，但是你的身子沒有轉(zhuǎn)過去，你能走嗎？沒法走。所以傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，必然要同步完成組織的互聯(lián)網(wǎng)化。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分企業(yè)采用的都是自上而下的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，是一種建立在分工與目標(biāo)基礎(chǔ)上的組織形態(tài)，它最為重要的特征就是強(qiáng)調(diào)自上而下的集中式管理。說得直白一點(diǎn)就是控制，利用人性的弱點(diǎn)，或者人生存時(shí)必要的條件，通過計(jì)劃、命令對(duì)組織內(nèi)的人進(jìn)行控制，以維持整個(gè)組織的日常運(yùn)作。所以不管組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，無論是直線職能制、事業(yè)部制，還是矩陣式，如果集權(quán)化、中心化的基因不改變，其實(shí)都是少數(shù)權(quán)力擁有者如何控制多數(shù)普通員工。因此，傳統(tǒng)企業(yè)組織更多的是高層產(chǎn)生決策，中層負(fù)責(zé)控制，底層負(fù)責(zé)執(zhí)行，是一種中央控制模型。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端日益暴露，內(nèi)部各自為政，決策效率低下，用戶反饋機(jī)制不夠靈活，這種低下不是因?yàn)樾畔鞑ニ俣嚷斐傻?，而是因?yàn)樗枰傻讓臃答仯袑觽鲗?dǎo)，高層進(jìn)行決策，然后再原路返回，由底層執(zhí)行。因此，傳統(tǒng)企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下為了生存，焦慮地尋求著組織變革的路線圖，它們期望將那些冗余、難以發(fā)揮作用的組織部門裁掉，保留那些健康的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部分。但是受制于企業(yè)的固有思維和既定利益，企業(yè)的組織變革大多以失敗告終。我們過去的組織也好，價(jià)值鏈也好，基本上是串聯(lián)關(guān)系，到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則進(jìn)入了一個(gè)串聯(lián)、并聯(lián)并行的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)越來越扁平，而逐漸形成以客戶、產(chǎn)品為中心的組織，圍繞客戶和產(chǎn)品形成組織生態(tài)圈。有機(jī)生態(tài)圈各有機(jī)體之間，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，既獨(dú)立生存又開放包融，開放、合作、共享是有機(jī)生態(tài)圈良性循環(huán)的基本生存法則。組織內(nèi)各價(jià)值創(chuàng)造體之間形成彼此獨(dú)立、相互依存、相互影響和互動(dòng)交流的有機(jī)生命體。組織的核心不再是領(lǐng)導(dǎo)，決策層不再是高管領(lǐng)導(dǎo)，員工再也不是操作層，而形成倒三角方式，從用戶、員工等產(chǎn)生決策源，再根據(jù)決策源即時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略、策略等各個(gè)方面，從關(guān)注上級(jí)決策鏈到關(guān)注客戶。工業(yè)時(shí)代的中央集權(quán)體系、線性控制、科層制都不再必要，他們將讓位于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的去中心化、社會(huì)協(xié)同分工、分布式?jīng)Q策。任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因?yàn)橐粋€(gè)組織是很難自我改變的。在原有的體系內(nèi)，用同樣的人以同樣的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。在央視二套財(cái)經(jīng)頻道熱播的《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代》第四集《重構(gòu)》中對(duì)比工業(yè)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不同的組織特征，互聯(lián)網(wǎng)由于充分、即時(shí)的彼此連接、相互影響，讓矗立千年的傳統(tǒng)社會(huì)組織呈現(xiàn)出自組織、扁平化、去中心化的趨勢(shì)。華為創(chuàng)始人任正非提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，就是要將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需求呈長(zhǎng)尾分布，企業(yè)需要更多地接觸用戶、粉絲與市場(chǎng)。因此，必須有更靈活的組織模式與之匹配。要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場(chǎng)，組織就必須得去中心化、扁平化、簡(jiǎn)約、靈活，使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者。因?yàn)楸馄叫徒M織具有管理成本低、效率高、信息反饋迅速等顯而易見的優(yōu)點(diǎn)。不管是海爾的自主經(jīng)營(yíng)體，還是華為的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，提高各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的自主經(jīng)營(yíng)能力。在2014年亞布力中國企業(yè)家論壇上輪值主席李東生在發(fā)言時(shí)表示，互聯(lián)網(wǎng)大潮正猛烈沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程，打造去中心化和扁平化，開放式的組織是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的重大課題。而前不久用友發(fā)布的《互聯(lián)網(wǎng)白皮書》數(shù)據(jù)顯示，43.6%的受訪企業(yè)表示，扁平化管理是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)必備的特征，也是互聯(lián)網(wǎng)化過程中的最大挑戰(zhàn)。據(jù)悉麥當(dāng)勞與Twitter都已經(jīng)取消了COO崗位，未來將會(huì)消失的崗位還會(huì)有人事、財(cái)務(wù)、總裁辦……微軟放棄員工分級(jí)制，任何層級(jí)的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心。同樣小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權(quán)力中心意識(shí)，使組織整體面對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的反應(yīng)最快、距離最短，強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)?，F(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克在談到21世紀(jì)的管理時(shí)預(yù)言：管理將會(huì)從傳統(tǒng)的多層次走向更加扁平、更加網(wǎng)絡(luò)、更加生態(tài)的方式。目前，很多互聯(lián)網(wǎng)化的公司打破了等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)體系，取消了總經(jīng)理、副總經(jīng)理之類的職位，開始流行創(chuàng)始人制、合伙人制就是對(duì)這種結(jié)構(gòu)的積極響應(yīng)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織的真正核心是用戶，誰最貼近用戶，最了解用戶，誰擁有更多的話語權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有決策權(quán)，誰就可能成為組織的核心。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)馬化騰比較傾向于生物型組織，他認(rèn)為那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)越來越像大自然，追求的不是簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)，而是躍遷和進(jìn)化。所以為了使騰訊保持創(chuàng)新的活力和靈動(dòng)性，他對(duì)騰訊進(jìn)行了由“大”變“小”的組織調(diào)整。在2012年5月，騰訊調(diào)整組織架構(gòu)，重點(diǎn)發(fā)展社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)，重塑小公司的“小、快、靈”的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)；把大團(tuán)隊(duì)拆分為幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，并且對(duì)每個(gè)小團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，給他們充足的發(fā)揮空間?！断M(fèi)者王朝》的作者普拉哈拉德說：“公司中心”型創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，用戶正憑借獨(dú)一無二的個(gè)人經(jīng)歷在創(chuàng)造價(jià)值的過程中發(fā)揮著越來越大的作用。因此，為了降低組織內(nèi)部的溝通成本，實(shí)現(xiàn)快速的市場(chǎng)反饋，充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，企業(yè)需要嘗試建立一種以平等、開放、去層級(jí)為特點(diǎn)的組織。同樣都是由碳原子組成，只是由于原子不同的排列組合，卻造成了石墨和金剛石的硬度有著天壤之別。那么同樣的員工在不同的組織結(jié)構(gòu)下做事，是否也存在不同的差異。答案是肯定的?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”企業(yè)績(jī)效：以用戶為驅(qū)動(dòng)的管理體系據(jù)最新第二財(cái)季的財(cái)報(bào)顯示，連續(xù)虧損七年之久的索尼又虧了12億美元，甚至傳言將退出中國市場(chǎng)。這讓人不由得想起了八年前索尼前常務(wù)理事土井利忠(筆名天外伺郎)在日本《文藝春秋》2007年1月刊上發(fā)表的《績(jī)效主義毀了索尼》。在文中天外伺朗對(duì)績(jī)效主義的描述是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?！碧焱馑爬收J(rèn)為推行績(jī)效主義后索尼的“挑戰(zhàn)精神”消失了，技術(shù)人員沒有了井深大時(shí)代那種為追求工作樂趣而埋頭苦干的激情文化，那種“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”的自發(fā)行動(dòng)也逐漸淡去。與此鮮明的是“外部的動(dòng)機(jī)”開始在索尼蔓延，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報(bào)的心理狀態(tài)。天外伺朗認(rèn)為如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動(dòng)機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。索尼推行績(jī)效主義后，公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。如果只有“你努力工作我才給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在激勵(lì)就會(huì)受到抑制。而井深大的口頭禪恰恰是“工作的報(bào)酬是工作?！比绻愀闪思艿胶迷u(píng)的工作，下次你還可以再干更好的工作。但是，因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，導(dǎo)致索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。曾經(jīng)充滿活力的索尼公司，被各種嚴(yán)苛的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)緊緊地鎖住，當(dāng)經(jīng)理人只在乎下一個(gè)季度完成更高的績(jī)效目標(biāo)，而對(duì)組織中的協(xié)同、人員的成長(zhǎng)、創(chuàng)新活力，還有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，這些更加重要的因素就視而不見了。最后通過對(duì)索尼的反省，天外伺郎總結(jié)的教訓(xùn)是：“不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性。”92歲的德魯克在《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇題為“他們不是雇員，他們是人”的文章中指出：對(duì)于任何組織而言，“偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時(shí)間開發(fā)潛能。如果失去了對(duì)人的尊重，這里的開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績(jī)效而把人視為使用的工具。只有恢復(fù)對(duì)人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。小米成立四年來，在內(nèi)部完整地建立了一套依靠用戶的反饋來改進(jìn)產(chǎn)品的系統(tǒng)。小米公司通過小米論壇和MIUI(米柚)論壇實(shí)現(xiàn)了線上同用戶實(shí)時(shí)的零距離接觸，用戶的反饋意見能夠得到及時(shí)響應(yīng)，員工的表現(xiàn)可以通過用戶的反饋得到反映。小米沒有強(qiáng)調(diào)KPI和考勤制度，工作的驅(qū)動(dòng)并不來自于業(yè)績(jī)考核，也不是基于老板“拍腦袋”，驅(qū)動(dòng)力都是真真切切的來自用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會(huì)的線下活動(dòng)。這樣的活動(dòng)讓工程師知道他做的東西在服務(wù)誰，他感受到了用戶不僅僅是一個(gè)數(shù)字，是一張張臉，是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時(shí)候，這種價(jià)值實(shí)現(xiàn)是很重要。如果這件事只是KPI的需要，就很難讓員工投入激情，同時(shí)，如果你抱著管理和控制的思想，也就控制了員工的創(chuàng)造力。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)對(duì)用戶需求的敏感度和滿足度。每個(gè)公司要想成功，必須更加廣泛地與用戶建立溝通，給用戶賦權(quán)，讓用戶成為發(fā)號(hào)施令者，讓一線員工成為決策者，讓用戶廣泛參與到產(chǎn)品和公司的改進(jìn)之中，讓用戶以吐槽或贊揚(yáng)來驅(qū)動(dòng)員工進(jìn)步。管理大師德魯克認(rèn)為，在21世紀(jì)，激勵(lì)知識(shí)型員工需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)措施，要以激勵(lì)他們的創(chuàng)造力為核心。而對(duì)于創(chuàng)造力來說，用戶的需求才是終極動(dòng)力源泉。做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵(lì)和衡量一切的風(fēng)向標(biāo)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”企業(yè)文化：以互聯(lián)網(wǎng)精神為土壤的文化重塑蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于蘇寧團(tuán)隊(duì)能否轉(zhuǎn)型，從總部管理崗位到終端一線員工，能否轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)，這是我們面臨的挑戰(zhàn)?！K寧云商集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東2013年，張瑞敏在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時(shí)坦言，提出“人單合一”轉(zhuǎn)型八年了，有的時(shí)候走了彎路，有時(shí)候走了錯(cuò)路，有的時(shí)候走兩步退一步。為什么呢？第一，人的觀念不是一下就能改過來的，改了可能有回潮，再一個(gè)就是牽扯了很多人的利益，國家層面的利益分配不好解決，企業(yè)也是一樣，只不過范圍小而已。可見轉(zhuǎn)變?nèi)说乃枷胧且患芾щy的事，問題是人的思想不轉(zhuǎn)變，行為怎么會(huì)有改變，行為不變，結(jié)果能有不同嗎？企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中非常重要的一點(diǎn)是文化的轉(zhuǎn)型，是人的思維的轉(zhuǎn)型，如果這些轉(zhuǎn)型沒有完成，企業(yè)轉(zhuǎn)型將困難重重，甚至是失敗。張瑞敏認(rèn)為到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是一樣，本質(zhì)上先要解決企業(yè)內(nèi)部員工的觀念問題，觀念問題改變了才可以改變戰(zhàn)略。對(duì)此，張瑞敏提出了“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)人都是自己的CEO，每一個(gè)人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家”的轉(zhuǎn)型思想。隨著90后正式進(jìn)入職場(chǎng)，85后成為主力，管理者遇到前所未有的挑戰(zhàn)。他們把我在你這里工作，是否開心放在首位，我憑什么要聽你的，在這里能否體現(xiàn)我的價(jià)值。所以在新生代員工面前，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理經(jīng)驗(yàn)逐漸失效，傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)對(duì)他們已經(jīng)不起作用或者微乎其微。很多時(shí)候，他們甚至連工資都不要就一走了之，這就要求公司不得不開始著手建立并重視企業(yè)文化氛圍的打造。同樣華為內(nèi)部有一種聲音認(rèn)為，如果不能從深受以效率、紀(jì)律、規(guī)則、績(jī)效導(dǎo)向的軍隊(duì)文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。正如《管理的未來》中所描述的一樣：當(dāng)顛覆性的技術(shù)、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、分散的市場(chǎng)、全能的顧客、挑剔的股東對(duì)管理提出新的挑戰(zhàn)之時(shí)，你的企業(yè)是否還在實(shí)踐所謂的“現(xiàn)代管理”？用工業(yè)時(shí)代的管理理論來指導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新生代員工，無異于刻舟求劍。丹尼爾?平克在其暢銷書《自由工作者的國度》里如此描繪：“為自己工作的時(shí)代已經(jīng)到來。現(xiàn)在的趨勢(shì)是，組織更加需要有才華的人，而有才華的人不那么需要組織?！被ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權(quán)時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚的時(shí)代。對(duì)一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì)出現(xiàn)大量的自由工作者，這些自由工作者不再依附于任何一個(gè)組織，他可以同時(shí)為四五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所奉行的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他忠誠于用戶，而把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)客戶，用他的專業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù)。不少人認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，最重要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新，于是在各種媒體、論壇上看到最多的字樣就是“顛覆”、“跨界”、“重構(gòu)”、“平臺(tái)”、“生態(tài)”等。也有人認(rèn)為，組織變革不容忽視，于是，我們對(duì)“去中心”、“去中層”、“組織無邊界”、“開放價(jià)值鏈”等耳熟能詳。這些主張重要不重要，當(dāng)然重要，但是，它們還是處于術(shù)層面。比其更重要的，是企業(yè)能不能具有互聯(lián)網(wǎng)思維，是否遵循“平等、開放、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神，是否具有互聯(lián)網(wǎng)基因，即企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的內(nèi)核：組織的假設(shè)系統(tǒng)和價(jià)值觀體系。它們是組織對(duì)待外部環(huán)境、對(duì)待顧客、對(duì)待內(nèi)部員工以及相關(guān)其他利益主體的基本態(tài)度和原則，是企業(yè)成長(zhǎng)的命脈和動(dòng)力，也是企業(yè)成長(zhǎng)的指南和約束。就像一條河，河水形態(tài)豐富，時(shí)而澎湃，時(shí)而平靜，同時(shí)因地而異，但河基、河床才是水流走向的決定性力量。因此，所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承。只有企業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因，人人奉行互聯(lián)網(wǎng)精神，才是真正意義上的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人肖知興認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)給中國商業(yè)界帶來的最大改變也許是新一代人的價(jià)值觀的變化，中國傳統(tǒng)的集體主義、威權(quán)主義價(jià)值觀讓位于以“平等、參與、分享”為核心的個(gè)體主義、自由主義價(jià)值觀，這才是所謂的互聯(lián)網(wǎng)精神或者互聯(lián)網(wǎng)思維的真義。能夠扎扎實(shí)實(shí)在企業(yè)內(nèi)部管理中貫徹以“平等、參與、分享”為本質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)精神，把每個(gè)個(gè)體的創(chuàng)造性、積極性、主觀能動(dòng)性發(fā)揮出來的公司，才稱得上真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其實(shí)愛因斯坦很早就說過，我們對(duì)于因?yàn)榕f思維而造成的問題，不可能用造成這些問題的思維方式去解決，要解決這些問題我們必須改變?cè)械乃季S方式。Linke