星巴克跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

星巴克跨國(guó)經(jīng)營(yíng)分析一、星巴克簡(jiǎn)介二、星巴克的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境三、星巴克的財(cái)務(wù)管理四、星巴克進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇五、星巴克在中國(guó)的發(fā)展目錄1971年時(shí)間咖啡連鎖店類型總部美國(guó)華盛頓州西雅圖市商品咖啡、茶、蛋糕、面包目標(biāo)市場(chǎng)的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。創(chuàng)始人：霍華德·舒爾茨星巴克簡(jiǎn)介

內(nèi)部因素

外部因素

優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)(W1、經(jīng)營(yíng)模式的靈活選擇2、產(chǎn)品品質(zhì)和口味的保證3、新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新4、細(xì)致周到的顧客服務(wù)1、組織結(jié)構(gòu)的效率不夠2、供應(yīng)鏈的管理壓力3、資金鏈管理的壓力4、體驗(yàn)淡化、服務(wù)水平下降機(jī)會(huì)(O)S0WO1、市場(chǎng)進(jìn)入的空缺2、時(shí)代大背景的契機(jī)3、中國(guó)咖啡市場(chǎng)潛力巨大1、擴(kuò)大市場(chǎng)份額2、品牌延伸1、剝離一些與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的多元業(yè)務(wù)，圍繞核心主業(yè)實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略2、直營(yíng)策略威脅(T)STWT1、現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多2、替代品的豐富和提升3、原料成本的上升4、地區(qū)發(fā)展的不平衡性1、實(shí)行差異化戰(zhàn)略2、加強(qiáng)公共關(guān)系的維護(hù)1、收縮產(chǎn)品線2、關(guān)掉不盈利或虧損的店面3、尋找更低價(jià)格的供應(yīng)商星巴克的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境成本核算總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副經(jīng)理費(fèi)用核算資產(chǎn)核算出納總賬明細(xì)賬會(huì)計(jì)崗位總體設(shè)計(jì)星巴克的財(cái)務(wù)管理星巴克的財(cái)務(wù)處理星巴克的財(cái)務(wù)管理1、星巴克的財(cái)務(wù)處理適合本單位的特點(diǎn)，能夠正確較為完整提供本單位各方面的會(huì)計(jì)信息。2、財(cái)務(wù)處理上分工明確、流程詳細(xì)，起到了簡(jiǎn)化工作量以及總分類賬戶的登記，達(dá)到部分財(cái)務(wù)控制的目的。3、該財(cái)務(wù)處理程序能正確、及時(shí)、完整的提供會(huì)計(jì)信息使用者需要的會(huì)計(jì)核算資料。4、有利于會(huì)計(jì)工作程序的規(guī)范化。但是，如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)繁忙，則必然會(huì)造成日記賬欄目過多，賬頁(yè)龐大，不便于登記。財(cái)務(wù)處理分析及其優(yōu)缺點(diǎn)星巴克的財(cái)務(wù)管理星巴克進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇獨(dú)資經(jīng)營(yíng)許可協(xié)議合資經(jīng)營(yíng)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式星巴克進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：1.星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地2.星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地4.星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地星巴克在中國(guó)的發(fā)展星巴克中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方式：以許可經(jīng)營(yíng)和合資經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的模式進(jìn)入中國(guó)。星巴克在中國(guó)的發(fā)展市場(chǎng)合作方時(shí)間地區(qū)合作方式北京北京美大星巴克咖啡公司1999京津地區(qū)起初授權(quán)，06年直營(yíng)上海上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司2000長(zhǎng)三角等地特許經(jīng)營(yíng)，03年控股到50%華南地區(qū)美心星巴克咖啡餐飲有限公司2002、2005珠三角地區(qū)成都特許經(jīng)營(yíng)，03年增股到51%二線城市青島美國(guó)星巴克咖啡有限公司2005、2006青島西安、重慶、大連、沈陽(yáng)獨(dú)資直營(yíng)星巴克在中國(guó)的發(fā)展2003年7月星巴克集團(tuán)提高其在上海合資公司中的股份，使其從原來的5%增至50%。2006年9月星巴克與美心公司合作建立成都星巴克之后，在廣州美心星巴克公司中的股權(quán)增至51%。2006年10月星巴克向私募基金漢鼎亞太和其他股東收購(gòu)北京美大咖啡有限公司的控股股東HighGrown投資集團(tuán)(香港)有限公司的所有權(quán)。通過股權(quán)收購(gòu)，星巴克取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。星巴克中國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變至此，星巴克在中國(guó)徹底放棄授權(quán)經(jīng)營(yíng)，全面開始直營(yíng)擴(kuò)張。星巴克在中國(guó)的發(fā)展利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變中國(guó)有關(guān)特許經(jīng)營(yíng)的法規(guī)不健全品牌保護(hù)的需要星巴克中國(guó)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的原因THANKYOU!組員：周婷婷、鐘亞男、朱秋宇、鐘浩賢、張兼星巴克進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇合資經(jīng)營(yíng)：是指通過股權(quán)參與或股權(quán)置換與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共同組成公司。優(yōu)點(diǎn)：1、合資經(jīng)營(yíng)能減少投資資本，并降低政治風(fēng)險(xiǎn)，還可以使雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。缺點(diǎn)：國(guó)外投資者對(duì)合資企業(yè)的控制程度顯然比獨(dú)資方式低得多；投資雙方的利益往往不一致。

返回星巴克進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇獨(dú)資經(jīng)營(yíng)：指由外商自己?jiǎn)为?dú)投資建立企業(yè)，并自行管理經(jīng)營(yíng)。這種外商投資形式在我國(guó)近幾年發(fā)展很快，已成為最多的項(xiàng)目形式。優(yōu)點(diǎn)：保證國(guó)內(nèi)母公司具有絕對(duì)控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可以確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施；還可避免合資企業(yè)中諸如雙方經(jīng)營(yíng)管理方法、市場(chǎng)目標(biāo)等方面的不協(xié)調(diào)以及塑造未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不利因素。缺點(diǎn)：一、易受東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等不確定國(guó)素的影響導(dǎo)致較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二、投資額高且周期長(zhǎng)，成本效益差且即期利潤(rùn)少；三、難以掌握當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)俗和設(shè)立一套符合當(dāng)?shù)厍闆r的營(yíng)運(yùn)組織和管理制度。返回星巴克進(jìn)入方式的戰(zhàn)略選擇許可協(xié)議：是指跨國(guó)公司在獲得一定收益的情況下，授權(quán)東道國(guó)企業(yè)使用某種工業(yè)產(chǎn)權(quán)或技術(shù)。通常包括專利、商標(biāo)、專有技術(shù)等內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn)：許可方式