非人力資源經(jīng)理績效考核培訓(xùn)

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)

－－績效考核與績效管理

2011年8月4日

人力資源管理概念框架介紹企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是建立在人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，將績效管理體系單獨(dú)拿出來視為一個獨(dú)立系統(tǒng)，設(shè)計績效管理體系時才能夠更加結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，也才能真正為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。一、人力資源管理概述

1、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別人事行政副總裁人事經(jīng)理招聘主管薪酬主管培訓(xùn)主管考核主管人力資源經(jīng)理專家中心報酬招聘甄選培訓(xùn)開發(fā)溝通傳統(tǒng)性活動/變革性活動現(xiàn)場崗位者通用人力資源管理者變革性活動/傳統(tǒng)性活動服務(wù)中心信息技術(shù)服務(wù)技術(shù)的處理事務(wù)性活動新?舊CEO首席執(zhí)行官2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別

平等的、和諧的、共贏的從屬的、對立的勞資關(guān)系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現(xiàn)有人員管理深度強(qiáng)調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績效考核管理焦點主動開發(fā)型被動反應(yīng)型管理活動性質(zhì)范圍廣泛范圍狹窄HRM實踐戰(zhàn)略性、決策層事務(wù)性、實際操作性、執(zhí)行層機(jī)構(gòu)設(shè)置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過程注重成果管理導(dǎo)向現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對比項目

3、關(guān)于HRM的幾個基本概念

——人事管理——人力資源管理——人力資本人力資源管理（HumanResourceManagement）：所謂人力資源管理是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調(diào)整的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策等。4、人力資源管理的內(nèi)容

員工關(guān)系合同管理員工績效考核招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計工作分析3P（價值）的核心地位

價值創(chuàng)造價值評估價值分配工作分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？激勵性再循環(huán)做得如何價值鏈二、績效管理概念、作用、意義與目前常用績效管理類型1、績效考核（performanceappraisal）與績效管理（performancemanagement）是不同的，績效考核是績效管理這個大家庭中的一員；績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內(nèi)涵豐富；績效管理的結(jié)果是來自于與被管理的主體相關(guān)的四面八方，這時管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價了其工作上司教導(dǎo)下屬的能力；二、績效管理概念、作用、意義與目前常用績效管理類型2、績效管理的目的、意義與作用:都在于提高企業(yè)/部門/小組和個人的績效，完成企業(yè)最終設(shè)定目標(biāo)，3、績效考核的目的在于是區(qū)分（Discrimination）/獎勵（Reward）/發(fā)展（Development）/反饋（Feedback）。有效幫助企業(yè)改善業(yè)績，提高核心競爭力績效管理的實質(zhì)則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時促使員工發(fā)展。4、當(dāng)前績效管理工具類型：績效工具類別：

1、目標(biāo)管理績效體系（MBO）；

2、平衡記分卡（BSC）；

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI；

4、360度評價體系。4、當(dāng)前績效管理工具類型：①目標(biāo)管理績效體系（MBO）：

二十世紀(jì)五十年代出現(xiàn)在美國，以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度，適用于管理人員的純凈管理。具體做法：將企業(yè)的愿景化為目標(biāo)，企業(yè)各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。如沒有方向一致與目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員工作，則企業(yè)規(guī)模越來越大，人員越來越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性越來越大。目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織成員參與工作目標(biāo)制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對于員工的工作成果進(jìn)行評價就能達(dá)到效果；4、當(dāng)前績效管理工具類型：①目標(biāo)管理績效體系（MBO）：

以科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的（科學(xué)管理理論制定工作定額；選擇第一流的工人；實施標(biāo)準(zhǔn)化管理；實施刺激性的付酬制度；強(qiáng)調(diào)顧主與工人合作；計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；強(qiáng)調(diào)例外管理）（行為科學(xué)理論20世紀(jì)20年代到20世紀(jì)50、60年代，它可分為人際管理理論、激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)效能理論，其理論的主要內(nèi)容：人際管理理論工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”；工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵；企業(yè)中存在著“非正式組織”。激勵理論

1、需求層次理論：動機(jī)產(chǎn)生行為，需要產(chǎn)生動機(jī)。生理-安全-社會-尊重-自我實現(xiàn)需要

2、人性假設(shè)理論任何組織的管理者多其下屬所持有尤的基本看法為“管理的假定”。有麥克雷格假定（X理論\Y理論）、超Y理論、Z理論和不成熟-成熟理論;3、群體行為理論團(tuán)體力學(xué)理論，主要論述了非正式團(tuán)體的要素、目標(biāo)、凝聚力、規(guī)范、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、規(guī)模、行為分類、參與者、組織者對變動的反應(yīng)等。4、敏感性訓(xùn)練理論5、強(qiáng)化理論6、期望理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)者境遇理論、行為連續(xù)帶理論、領(lǐng)導(dǎo)方式系統(tǒng)理論、領(lǐng)導(dǎo)四象限模式、管理方格論領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變理論））4、當(dāng)前績效管理工具類型：

②平衡記分卡（BSC），是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總載大衛(wèi).Ｐ.諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的戰(zhàn)略的績效管理工具。

BSC――平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理績效及評價工具，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)四個角度來衡量企業(yè)績效。財務(wù)指標(biāo)顯示企業(yè)最終追求目標(biāo)，也是企業(yè)生存的根本物質(zhì)保證。――而提高企業(yè)的利潤水平，須似客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；――而要滿足客戶需要，須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率；――而提高企業(yè)內(nèi)部效率前提是企業(yè)及員工的成長。也就從四個方面形成循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)發(fā)展中所需滿足的四個因素。通過適當(dāng)管理和評估促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而當(dāng)某個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又面臨新的戰(zhàn)備目標(biāo)，開始新的成長循環(huán)。內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃發(fā)展戰(zhàn)略平衡記分法4、當(dāng)前績效管理工具類型：③關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI:對企業(yè)關(guān)鍵成功要素提練歸納。④360度評價體系：又稱多渠道評價是指收集與受評者（主要是管理者）有密切關(guān)系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現(xiàn)過程。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中不僅上級、還有同事、下級、客戶受評者自己。投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務(wù)經(jīng)營成果學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤市場分額人力資本勞動生產(chǎn)率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)拓展市場計劃企業(yè)文化建設(shè)財務(wù)安全資金效益成本控制渠道管理供應(yīng)商供應(yīng)鏈銷售采購?fù)顿Y收益融資能力KPI考核三、常用績效管理工具的適用分析比較1、四項績效工具的特點：

目標(biāo)管理績效體系（MBO）：關(guān)注目標(biāo)制定

平衡記分卡（BSC）：關(guān)注目標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI：績效360度評價體系：對評價主體多元選擇；三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標(biāo)管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI：

360度評價體系：關(guān)注焦點目標(biāo)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)經(jīng)營績效信息完全側(cè)重方向目標(biāo)導(dǎo)向全面發(fā)展利潤驅(qū)動效度導(dǎo)向三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標(biāo)管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI：

360度評價體系：實施程序建目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略目標(biāo)工作職責(zé)確定評估內(nèi)容制定目標(biāo)（共同參與）財務(wù)、客戶、管理流程、學(xué)習(xí)四維度衡量列出關(guān)鍵成功因素選評估主體組織實施

提練關(guān)鍵績效指標(biāo)

檢查

三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標(biāo)管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI：

360度評價體系：優(yōu)勢與劣勢比較目標(biāo)明確確保企業(yè)目標(biāo)不偏離抓關(guān)鍵抓重點評價信息多、層面多、角度多、成本較高。目標(biāo)短期性因全面性遏止了部門與個人層次應(yīng)用非重點匆視，指標(biāo)提練維度高成本較高三、常用績效管理工具的適用分析比較績效工具類別目標(biāo)管理績效體系（MBO）：平衡記分卡（BSC）：關(guān)鍵績效指標(biāo)----KPI：

360度評價體系：適用探討比較適用項目考核適用大型企業(yè)的中、高級管理崗位、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)比較適用中小企業(yè)、制造企業(yè)較適用服務(wù)型企業(yè)四、目前公司適選的績效管理工具探討如選擇KPI：關(guān)鍵是提練關(guān)鍵績效指標(biāo)，如何確定企業(yè)的關(guān)鍵績效，在不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展期應(yīng)有關(guān)鍵點側(cè)重不同，我司現(xiàn)階段是否生產(chǎn)任務(wù)擴(kuò)大、物耗下降、提升合格率、交單及時率、市場開拓與產(chǎn)品擴(kuò)展等…….五、部門主管如何開展部門績效建立與運(yùn)作如何構(gòu)建各級KPI指標(biāo)：公司級KPI指標(biāo)的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，并且應(yīng)當(dāng)盡量是滯后/結(jié)果性的指標(biāo)。在構(gòu)建部門KPI指標(biāo)前首先要審視現(xiàn)有的組織構(gòu)架是否存在問題，并對部門的職能進(jìn)行描述，然后對公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。與部門指標(biāo)的構(gòu)建一樣，在構(gòu)建個人指標(biāo)前，首先要對職位進(jìn)行梳理，明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系，然后對部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責(zé)對個人KPI指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務(wù)經(jīng)營成果學(xué)習(xí)與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤市場分額人力資本勞動生產(chǎn)率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)拓展市場計劃企業(yè)文化建設(shè)財務(wù)安全資金效益成本控制渠道管理供應(yīng)商供應(yīng)鏈銷售采購?fù)顿Y收益融資能力KPI考核五、部門主管如何開展部門績效建立與運(yùn)作1、如何建立部門績效：各部門的任務(wù)即關(guān)鍵績效指標(biāo)都應(yīng)圍繞著以上公司關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計與展開部門的關(guān)鍵指標(biāo)。例技術(shù)部，市場開拓與產(chǎn)品開拓，月新產(chǎn)品開發(fā)種類、月銷售業(yè)績、交樣及時率、一新產(chǎn)品的N次開發(fā)成功率(N越小越好)、還可以補(bǔ)充一些項目，新材料（價低性能符合要求）引進(jìn)成功次數(shù)，等……五、部門主管如何開展部門績效建立與運(yùn)作2、建立崗位績效指標(biāo)：有兩種方法，一是如上技術(shù)部門，可以將部門的考核指標(biāo)與每位技術(shù)人員掛勾。但更多的部門應(yīng)將部門職責(zé)分解到各崗位，然后按各崗位職責(zé)考核設(shè)置KPI。例：人力資源部，應(yīng)將部門職責(zé)分解到每個崗位，招聘、崗前培訓(xùn)、員工關(guān)系管理（合同與入離職手續(xù)、社保等）、后勤管理、生產(chǎn)安全管理。部門工作需合理分析設(shè)計與分工。五、部門主管如何開展部門績效建立與運(yùn)作3、考核指標(biāo)應(yīng)符合SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

——R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限舉例：

例招聘員每月完成招聘任務(wù)稱完成率95%，需求計劃招聘人數(shù)/實際招到符合要求的人數(shù)。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素績效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。績效管理的實質(zhì)則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時促使員工發(fā)展。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：１.制定績效計劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。許多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實則不然——制訂績效計劃才是最重要的。績效計劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評價和總結(jié)，具回顧性。（部門績效要求適當(dāng)?shù)胤纸獾矫總€崗位成員）六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進(jìn)展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素3．績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復(fù)核和總結(jié)。此時，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤薄？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實來證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點。如果績效計劃和績效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級評定考核法，則應(yīng)對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時間。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計較，因為真正有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平?。≒DCA）六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素4.績效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。績效不佳的因素可以分成兩類：一類是個體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等?？冃г\斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因為吐露實情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。六、部門主管在整個績效管理系統(tǒng)中的作用/實施績效管理系統(tǒng)的要素

5.又回到起點——再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了。舉例：技術(shù)部或品質(zhì)部七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對于一項工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。

當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施。當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。（開始啟用前定要慎重研討）直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習(xí)慣了原有的管理方法?？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進(jìn)行。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費(fèi)大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實地提供績效數(shù)據(jù)。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。在實施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示八：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設(shè)定一個切合實際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實際和具有激勵作用。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示

提示九：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示十：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。七、績效管理系統(tǒng)的幾個重要提示提示十一：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。如果在某個企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊的績效指標(biāo)，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊當(dāng)做客戶來對待。例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊績效的指標(biāo)，并